Partycypacyjne zarządzanie w lokalnych instytucjach kultury - badania eksploracyjne

Transkrypt

1 Partycypacyjne zarządzanie w lokalnych instytucjach kultury - badania eksploracyjne Na podstawie raportu z badań Małopolskiego Instytutu Kultury pt. Kultura lokalnie. Między uczestnictwem w kulturze a partycypacją w zarządzaniu (realizacja 2011 r., wsparcie NCK w ramach programu Obserwatorium Kultury ) Zofia Noworól, Warszawa Seminarium organizowane w ramach projektu Kurs - Partycypacja!, współfinansowanego przez Szwajcarię w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej oraz ze środków Fundacji im. Stefana Batorego. 1

2 Plan prezentacji 1. Pomysł 2. Kontekst 3. Obszary partycypacji 4. Model analizy partycypacji 5. Wnioski: stan IK 6. Wnioski: zarządzanie wewnątrz IK 7. Wnioski: relacje IK z organizatorem 8. Wnioski: IK w swoim otoczeniu 9. Wnioski: relacje z otoczeniem zadaniowym 10. Wnioski: relacje ze społecznością 11. Wnioski: zaangażowanie mieszkanek i mieszkańców 12. Rekomendacje 2

3 Pomysł Zarządzanie Partycypacyjne w IK Uczestnictwo w kulturze TWORZENIE OFERTY KULTURALNEJ 3

4 Kontekst inspiracją badania MIK 2010: 8 miejscowości, 16 FGI w środowiskach kultury ; interdyscyplinarne badania jakościowe, studium przypadku 4 instytucji; kryteria wyboru instytucji: położenie geograficzne oraz doświadczenia historyczne gminy, dominujący sektor zatrudnienia, pochodzenie etniczne i wyznaniowe mieszkańców, struktura społeczna w gminie, wpływ na środowisko lokalne i działalność kulturalną w gminie, status gmin: 2 gminy wiejskie, gmina miejsko-wiejska, gmina miejska; wykorzystanie różnych metod analizy wykorzystanie technik badawczych: 1. obserwacje uczestniczące, 2. wywiady eksperckie i pogłębione, 3. warsztaty analiza interesariuszy w IK, 4. analiza dokumentów oraz używanych narzędzi komunikacji, 5. kwestionariusz badania uczestnictwa w kulturze; 4

5 Obszary partycypacji Relacje wewnątrz IK Relacje z otoczeniem IK mieszkankami/ńcami lokalnymi aktywistami/tkami ze środowisk kulturalnych 5

6 Model analizy partycypacji Badanie partycypacyjności zarządzania w instytucji poprzez analizę przejawów partycypacji (tj. włączania narzędzi zarządzania partycypacyjnego) w ramach 4 funkcji zarządzania: Planowanie Przywództwo Organizowanie Kontrolowanie Analiza interesariuszy analiza relacji wewnątrz organizacji oraz relacji instytucji z jej otoczeniem zadaniowym Analiza subiektywnego poczucia wpływu mieszkańców 6

7 Wnioski: stan IK obraz instytucji kultury jako organizacji pozostającej w nierównowadze w zakresie: organizacji pracy (od biurokracji do struktury projektowej) skali planowania (strategiczne/w cyklu rocznym) poziomu zależności (samodzielność/zależność od organizatora) wątpliwości dot. zasadności wdrażania ZP brak modelu włączającego dialog oraz uczestnictwo w procesie decyzyjnym: interesariuszy wewnętrznych aktorów społecznych, w tym mieszkańców 7

8 Wnioski: zarządzanie wewnątrz IK zarządzanie w rękach dyrektora/rki brak sformalizowanych instrumentów partycypacji pracowników w zarządzaniu instytucją kultury jedynie nieformalne dostęp pracownic do procesów decyzyjnych w sferze planowania i realizacji projektów, ale w sposób niesformalizowany (el. niepisanej kultury organizacyjnej) pogłębianie nierównowagi między praktyką a formalnymi zasadami funkcjonowania pracownice pozbawione autorytetu (autorytet głównie wynikający z relacji swoi-obcy) 8

9 Wnioski: relacje IK z organizatorem Relacja IK z organizatorem wg 2 schematów: 1. silny dyrektor, zaufanie organizatora, samodzielność i kierowanie jednoosobowe, 2. słaby dyrektor, brak zaufania organizatora lub dyrektor związany z organizatorem relacją zależności (pozasłużbowej) ciągłe poszukiwanie u organizatora legitymizacji dla swoich planów i decyzji, rezygnacja z samodzielności Pracownicy zupełnie wyłączeni z komunikacji (formalnej) z organizatorem 9

10 Wnioski: IK w swoim otoczeniu IK funkcjonuje w sieci powiązań, ale bez wpływu na zarządzanie in. podmiotów niż organizator brak wyobrażenia kto może brać udział w procesie zarządzania na drabinie partycypacji: informowanie różnymi kanałami komunikowania konsultowanie tylko w szczątkowej, niesystemowej formie 10

11 Wnioski: relacje z otoczeniem zadaniowym odtwarzanie spetryfikowanych układów zależności i przyjętego, zwyczajowego podziału obowiązków w społeczności (sztywny podział między IK, OSP, parafia, KGW, szkoły, kluby sportowe itd.) struktura w ramach sektora hamuje zmiany w IK 11

12 Wnioski: relacje ze społecznością Niewłączanie do procesu decyzyjnego mieszkańców/odbiorców oferty kulturalnej, ani poprzez badania preferencji ani ewaluację działań Niedocenianie wiedzy pochodzącej z badań Brak umiejętności projektowania i prowadzenia badań Wiedza o potrzebach tylko poprzez kanały nieformalne (pojedyncze komunikaty do pracowników/dyrekcji lub pośrednio zasłyszane w społeczności) 12

13 Wnioski: zaangażowanie mieszkanek i mieszkańców aktywność osób (niewielkiego, hermetycznego grona) w IK głównie w kontekście tradycji, dziedzictwa historycznego, folkloru itp. podtrzymywanie konserwatywnego podejścia do roli IK i stylu zarządzania nią brak zaangażowania w działalność IK osób ze społeczności doraźna pomoc przy wydarzeniach, nieformalne opiniowanie, ale niechęć do brania odpowiedzialności (np. za programy) nieumiejętność formułowania oczekiwań oraz poczucie braku kompetencji do współrządzenia obserwowane wśród mieszkańców 13

14 Rekomendacje dla uspołecznienia procesu zarządzania IK (1) Sformułowanie misji i wizji funkcjonowania IK we współpracy z różnymi interesariuszami (organizacjami z otoczenia zadaniowego i mieszkańcami) Przekształcenie IK z usługowego zakładu kultury w centrum aktywności lokalnej, zmierzające do koordynowania działań kulturalnych w społeczności -wzrost zróżnicowania oferty oraz odpolitycznienie Jasne ustalenie roli IK w społeczności, poparte planowaniem długoterminowym wpływ na funkcję kontrolną i mniejsza podatność na wykorzystywanie IK do realizacji partykularnych interesów 14

15 Rekomendacje dla uspołecznienia procesu zarządzania IK (2) decentralizacja władzy w IK, zmiana roli pracowników, praca zespołowa jako praktyka organizacyjna pozwalająca na uelastycznienie struktury odniesieniem może być praca projektowa: być może wprowadzenie struktury organizacji projektowej umożliwi szersze wykorzystanie narzędzi partycypacyjnych 15

16 Rekomendacje dla uspołecznienia procesu zarządzania IK (3) włączanie do instrumentarium zarządzania instytucjami kultury narzędzi partycypacyjnych ukierunkowanych na aktywizowanie różnych grup interesariuszy (tj. identyfikacja grup i potrzeb oraz dywersyfikacja metod i form oddziaływania) sformułowanie, planowanie i ustalanie jasnych zasad prowadzenia dialogu z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi (w świetle badań IK nie wiedzą, kto i na jakich zasadach powinien brać w nim udział); konieczne zaangażowanie ludzi i środków oraz dużo cierpliwości. 16

17 Pełen raport do ściągnięcia: Dziękuję za uwagę. Seminarium organizowane w ramach projektu Kurs - Partycypacja!, współfinansowanego przez Szwajcarię w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej oraz ze środków Fundacji im. Stefana Batorego. 17