Dobór partnera outsourcingowego z perspektywy kluczowych kompetencji w przedsi biorstwie
|
|
- Ludwika Przybysz
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Zeszyty Naukowe nr 648 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2004 Katedra Metod Organizacji i Zarzàdzania Dobór partnera outsourcingowego z perspektywy kluczowych kompetencji w przedsi biorstwie 1. Uwagi wst pne Tworzenie przewagi konkurencyjnej we współczesnych przedsiębiorstwach ma swoje źródło w możliwie jak najszybszym rozpoznaniu zmian otoczenia i wykorzystaniu ich oraz w umiejętnym rozpoznaniu zasobów organizacji. Nowe warunki rynkowe sprawiły, że większość firm na świecie próbuje radykalnie zmienić sposób funkcjonowania, strukturę organizacyjną oraz metody zarządzania. Dlatego coraz częściej obserwuje się zjawisko odchodzenia od stosowania strategii dywersyfikacji na rzecz skoncentrowania się przedsiębiorstw na kluczowych obszarach działalności, w których posiadają przewagę konkurencyjną czyli na kompetencjach kluczowych. Tendencja do wyszczuplania przedsiębiorstw, czyli zmniejszania ilości funkcji realizowanych we własnym zakresie umożliwia skupienie większej uwagi i dostępnych środków na działalności podstawowej, a także zwiększenie elastyczności w dostosowywaniu się do zmian rynkowych [Małkus 2001, s. 96]. Takie podejście wiąże się nieodzownie z jedną z nowoczesnych metod zarządzania, jaką jest outsourcing. Pojęcie outsourcingu ma rodowód amerykański, pojawiło się w praktyce zarządzania w latach 80. XX w., a w teorii zarządzania ugruntowało się w latach 90. Za pioniera nowoczesnego outsourcingu uznawana jest firma EDS Rossa Perota, która w 1963 r. jako pierwsza zaoferowała koncernowi Frito Lay usługi polegające na odpłatnej realizacji jego funkcji informatycznych. Natomiast w praktyce zaczął je stosować w latach 80. koncern General Motors przy wprowadzaniu systemu zewnętrznego zaopatrzenia w części [Trocki 2001, s. 42].
2 92 Instytut Outsourcingu określił następujące przyczyny stosowania outsourcingu w przedsiębiorstwie zapewniające osiągnięcie następujących celów [cyt. za Gay, Essinger 2002, s. 16]: redukcja i kontrola kosztów operacyjnych, zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej działalności, uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości, zwolnienie własnych zasobów do innych celów, uzyskanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje, przyspieszenie pojawienia się korzyści wynikających z restrukturyzacji, uporanie się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania, pozyskanie kapitału, podział ryzyka, dopływ gotówki. Wymienione przesłanki ukazują przydatność koncepcji odchudzania przedsiębiorstwa i, jak mówi Ch. Handy, w przyszłości liczne przedsiębiorstwa skurczą się do najniezbędniejszych czynności [Wzmożony outsourcing 1994, s. 24]. 2. Outsourcing a kluczowe kompetencje w przedsi biorstwie Analiza kluczowych kompetencji w przedsiębiorstwie wiąże się nieodzownie z problematyką outsourcingu. Pionierzy koncepcji C.K. Prahald i G. Hamel kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa traktują jako złożone związki umiejętności zbiorowego uczenia się, które są wykorzystywane w procesach organizacyjnych. Według wspomnianych autorów kluczowe kompetencje są wiązkami zasobów, procesów i zdolności leżących u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dających dostęp do ważnych rynków albo segmentów rynkowych, czyniących znaczący wkład w dostrzegane przez klientów korzyści, umożliwiających obniżkę kosztów, utrudniających naśladowanie przez konkurencję, czy też pozwalających stworzyć architekturę strategiczną (sieć więzi zewnętrznych i wewnętrznych stanowiących podłoże tworzenia wartości dodanej) i zarządzać nią [Hamel, Prahald 1990, s ]. We współczesnej gospodarce decydują o tym nie tylko cechy produktów czy rynków, ale zdolności do inteligentnych odpowiedzi strategicznych i efektywnego działania. Liczą się przede wszystkim takie podstawy trwałej przewagi konkurencyjnej, jak [Kanter 2000, s. 14]: kluczowe kompetencje określające wyróżniające zdolności, procesy i zasoby oraz wspomagające ich rozwój, a równocześnie osłabiające rangę działań nie tworzących wartości dodanej,
3 Dobór partnera outsourcingowego 93 kompresja czasu, przyspieszenie cyklu rozwoju produktów czy też odpowiedzi na tendencje rynkowe, skrócenie czasu wykonywania operacji, nieustanne doskonalenie oparte na procesie uczenia się, więzi, współpraca z innymi przedsiębiorstwami, a w szczególności partnerstwo z dostawcami i odbiorcami oraz dopełnienie własnych kompetencji kompetencjami partnera. Wzrost: satysfakcji i lojalnoêci klientów, udzia u w rynku, zysku netto i wartoêci dla akcjonariuszy Nowe wyroby i us ugi Nowi klienci Nowe rynki Nowe dziedziny dzia alnoêci Zadowoleni klienci Przewagi konkurencyjne Wyroby Us ugi Kluczowe wyroby Kluczowe us ugi Procesy Mo liwoêci Kluczowe kompetencje Wiedza Specjalne umiej tnoêci Unikatowe metody operacyjne Posiadane technologie Posiadane informacje Rys. 1. Przekształcenie kluczowych kompetencji w wartości Źródło: [Greaver, cyt. za Trocki 2001, s. 77]. Kluczowe kompetencje realizowane są w przedsiębiorstwie w formie procesów, natomiast na rynku przejawiają się w formie kluczowych produktów. Dlatego analiza kluczowych kompetencji powinna dotyczyć ich materialnych przejawów, czyli produktów i procesów [Trocki 2001, s. 76]. M.F. Greaver przedstawia
4 94 transformację kluczowych kompetencji w wartości istotne dla klientów w formie schematu przedstawionego na rys. 1. M.F. Greaver przyjmuje, że kluczowe kompetencje to innowacyjne kombinacje wiedzy, specjalnych umiejętności i unikatowych metod operacyjnych, przyczyniające się do powstania produktów lub usług mających wartość skłaniającą klientów do ich zakupów [Trocki 2001, s. 76]. Tak więc kluczowe kompetencje to niematerialne składniki zasobów przedsiębiorstwa decydujące o jego przewadze konkurencyjnej. Strategiczny punkt widzenia zakłada, że kluczowe kompetencje są podstawą długotrwałej przewagi konkurencyjnej i dlatego powinny być chronione i ściśle kontrolowane. Wśród specjalistów zarządzania rozpowszechnione jest przekonanie, że działalność związana z kluczowymi kompetencjami nie powinna być przedmiotem outsourcingu [Obłój 1998]. Jednakże pogląd ten nie jest ogólną zasadą, a świadczą o tym opisane w literaturze przykłady skutecznej i efektywnej realizacji poza strukturą działalności przedsiębiorstwa, w których zazwyczaj są ulokowane kluczowe kompetencje [Trocki 2001, s ]. Należy dodać, że znajomość kluczowych kompetencji jest istotna dla realizacji procesów outsourcingu z punktu widzenia podatności na wydzielenie poszczególnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, podatność ta zależy także od formy outsourcingu [Trocki 2001, s ]. 3. Istota, rodzaje i warunki stosowania outsourcingu Zmieniające się wymagania i warunki współczesnego rynku wymuszają zmiany organizacyjne jednostek gospodarczych mające na celu poprawę efektywności, jakości oferowanych produktów i usług, zmniejszenie kosztów oraz elastyczność szybkiego dostosowywania się do zmian w otoczeniu. Dlatego coraz częściej zarządzający zadają sobie pytanie, czy konieczne jest wykonywanie wszystkich funkcji we własnym zakresie, czy bardziej efektywne może okazać się skorzystanie z usług wyspecjalizowanych firm. Koncepcja łańcucha wartości M. Portera zakłada, że jednostka gospodarcza realizuje wiele funkcji, takich jak: projektowanie, wytwarzanie, marketing, sprzedaż, serwis, a każda z nich uczestniczy w tworzeniu wartości produktu. Jednakże niektóre elementy łańcucha wartości, zamiast przyczyniać się do wzrostu wartości produktu, mogą być słabym punktem. Zlecone na zewnątrz przedsiębiorstwa mogą stać się czynnikiem wpływającym na większą efektywność działania [Aleksander, Young 1996, s ]. Zgodnie z definicją outsourcing to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [Aleksander, Young 1996, s. 13]. Podstawowym problemem outsourcingu jest
5 Dobór partnera outsourcingowego 95 wybór obszarów, które powinny zostać wydzielone na zewnątrz. Wśród najczęstszych M. Aleksander i D. Young wymieniają następujące [tamże, s ]: procesy tradycyjnie realizowane w organizacji, obszary posiadające kluczowy charakter ze względu na funkcjonowanie w branży, obszary tworzące teraźniejszą i przyszłą przewagę konkurencyjną, obszary intensywnie się rozwijające, pozwalające organizacji zdobywać nową wiedzę, obszary tradycyjne, takie jak: reklama, transport, dystrybucja, magazynowanie, utrzymanie porządku. Na podstawie badań dotyczących outsourcingu w Stanach Zjednoczonych Amerykański Instytut Outsourcingu wskazał następujące obszary zastosowań [Gay, Essinger 2002, s ]: technologie informacyjne (konserwacja i naprawa sprzętu, szkolenia, rozwój oprogramowania, consulting i reengineering, prowadzenie ośrodków przetwarzania danych), operacje pomocnicze (druk i reprografia, obsługa poczty, consulting i szkolenia), obsługa klientów (obsługa klientów w terenie, zarządzanie obsługą w terenie, telefoniczna obsługa klientów), finanse (przetwarzanie listy płac, zakupy, przetwarzanie transakcji, ogólna rachunkowość), zasoby ludzkie (transfery pracowników, wynagrodzenia, rekrutacja i zatrudnianie), nieruchomości i wyposażenie (obsługa barów i stołówek, konserwacja urządzeń, ochrona), sprzedaż i marketing (korespondencja bezpośrednia, reklama, telemarketing), logistyka, dystrybucja (kontrola spedycji, konsulting i szkolenia, pośrednictwo w zakresie frachtu, leasing), transport (zarządzanie bazą pojazdów, funkcjonowanie bazy pojazdów, konserwacja pojazdów). Przedsiębiorstwa, decydując się na zastosowanie outsourcingu, przebudowują system zasadniczej działalności i nawiązują długotrwałą i stałą współpracę partnerską z innymi firmami. Wydzielanie funkcji jest zawsze złożonym problemem organizacyjnym, dlatego najistotniejsze jest określenie i zrozumienie rodzaju przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego, jaki przedsiębiorstwo chce zastosować, analiza kosztów, jego powszechna akceptacja oraz wstępne określenie korzyści i mogących się pojawić niepowodzeń.
6 96 Niezb dna kontrola realizacji funkcji s aba intensywna Partnering Outsourcing kontraktowy Insourcing Outsourcing kapita owy niska SkutecznoÊç i efektywnoêç realizacji funkcji wysoka Rys. 2. Warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych związanych z optymalizacją zakresu funkcji przedsiębiorstwa Źródło: [Trocki 1999, s. 181]. M. Trocki, uwzględniając optymalizację zakresu funkcji przedsiębiorstwa, wyróżnia następujące warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych [Trocki 1999, s. 180]: partnering polegający na utrzymaniu funkcji w strukturze przedsiębiorstwa, wymagający stworzenia odpowiednich warunków ich realizacji, insourcing, czyli włączenie funkcji realizowanej poza przedsiębiorstwem do jego struktury dający możliwość doskonalenia wykonywania określonych funkcji, będących najczęściej kluczowymi kompetencjami, outsourcing kontraktowy (zewnętrzny) polegający na rezygnacji z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i i przekazaniu jej wykonania niezależnemu podmiotowi na podstawie kontraktu, outsourcing kapitałowy (wewnętrzny), w ramach którego wydzielamy realizację określonej funkcji z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki-córki (np. realizowanie funkcji transportowej, socjalnej, serwisowej). W firmach światowych, a zwłaszcza amerykańskich, stosowane są coraz nowsze modele outsourcingu, takie jak [Gay, Essinger 2002, s ]: zlecanie funkcji firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego łańcucha popytu, poprzez zlecanie usługi mające charakter rozwiązań taktycznych, krótkoterminowych; outsourcing usług zaangażowanie wyspecjalizowanych dostawców zewnętrznych pozwalające firmie skupić się na działalności kluczowej, jednocześnie
7 Dobór partnera outsourcingowego 97 odnosząc korzyści na poziomie strategicznym poprzez korzystanie z kompetencji i doświadczenia wykonawcy usługi; insourcing polegający na wyodrębnieniu w przedsiębiorstwie własnej, samodzielnej jednostki biznesowej specjalizującej się w danej dziedzinie, która jest zbyt ważna lub trudna, aby zlecić jej wykonanie w ramach outsourcingu, jednocześnie można uzyskać wzrost wydajności poprzez wykonywanie jej na rzecz innych podmiotów; co-sourcing oznacza, że firma podstawowa deleguje swój personel lub menedżerów do obsługi zlecenia, ale nie może sobie pozwolić na utratę tych pracowników ze względu na ich specjalistyczną wiedzę. Zarówno dostawca, jak i odbiorca usługi są odpowiedzialni za dostarczenie środków do realizacji usługi, a ich wzajemne oddziaływanie jest ściślejsze niż w zwykłym outsourcingu; udział w korzyściach to długoterminowy związek dwóch stron dokonujących inwestycji i uczestniczących w korzyściach w miarę ich narastania, według uzgodnionej wcześniej formuły. Z założenia obie strony dostawca i odbiorca ponoszą ryzyko i powinny dzielić się korzyściami, jednakże ze względu na fakt, iż forma ta jest stosunkowo nowa, wciąż zmieniają się zasady jej funkcjonowania. 4. Wybór dostawcy usługi Nie ulega wątpliwości, że zasadnicze znaczenie we wszystkich opisanych powyżej modelach i rodzajach outsourcingu (z wyjątkiem outsourcingu kapitałowego) ma wybór dostawcy usługi. Wybór usługodawcy rozpoczyna się po wstępnym określeniu celów zlecanej działalności i przystąpieniu do planowania, a kończy wraz z podpisaniem kontraktu. C.L. Gay i J. Essinger proponują schematy wyboru usługodawcy przedstawione na rys. 3 i 4. W praktyce najczęściej stosuje się liniową formę doboru partnera outsourcingowego, jednakże, jak zauważają wspomniani autorzy, przebieg kontaktów z klientem jest bardzo często weryfikowany. Podstawą wyboru partnerów negocjacyjnych jest przede wszystkim jakość ich oferty i jej zgodność z wymaganiami przedsiębiorstwa macierzystego. Poza tym należy uwzględnić następujące kryteria doboru partnerów [Trocki 1999, s. 124]: pozycja firmy na rynku usług outsourcingowych, wielkość firmy i jej pozycja finansowa, doświadczenia w zakresie wydzielanej działalności, potencjał organizacyjny, kadrowy i techniczny, potencjał rozwojowy firmy, rekomendacje dotyczące partnerów, dostosowanie kulturowe, elastyczność działalności.
8 98 OkreÊlenie wymogów Cele OkreÊlenie relacji kontrakt zarzàdzanie Wyszukanie i ocena najlepszego dostawcy Rys. 3. Realistyczna koordynacja działań outsourcingowych Źródło: [Gay, Essinger 2002, s. 89]. Wizja OkreÊlenie wymogów Wyszukiwanie i ocena dostawcy Opracowanie kontraktu i systemu zarzàdzania Rys. 4. Liniowy przebieg działań outsourcingowych Źródło: [Gay, Essinger 2002, s. 89]. H. Morse proponuje następującą metodykę doboru partnera outsourcingowego [Morse 2001, s. 1 8]: 1. Określenie cech odpowiedniego kandydata zasadnicze znaczenie w ramach tego etapu ma określenie, czy kandydat będzie partnerem strategicznym, czy tylko krótkoterminowym dostawcą. W przypadku partnera strategicznego należy określić rodzaj wykonywanej działalności, określić wspólne cele oraz sprawny sposób komunikowania. Autor uważa, że współpraca między dostawcą i odbiorcą powinna trwać przynajmniej rok. 2. Przygotowanie zapytań ofertowych polega na rozesłaniu zapytań ofertowych do wstępnie wybranych kandydatów (np. w ramach tej samej gałęzi przemysłu) i czterotygodniowym oczekiwaniu na odpowiedź. Po otrzymaniu odpowiedzi pozytywnej odbiorca usługi umawia kandydatów na spotkania, w trakcie których przeprowadzane są wywiady pozwalające określić wiedzę, doświadczenie i kompetencje kandydata do wykonywania określonej funkcji w ramach umowy outsourcingowej. Zleceniodawca ma obowiązek w ciągu tygodnia poinformować kandydatów o pozytywnej bądź negatywnej decyzji co do ewentualnej współpracy. 3. Sporządzenie formularzy charakteryzujących dostawcę i usługę polega na wypełnieniu odpowiednich kwestionariuszy przez potencjalnych dostawców zawierających niezbędne informacje, będące podstawą wyboru dostawcy usługi. Przykładowy formularz zawiera następujące informacje: nazwę dostawcy usługi,
9 Dobór partnera outsourcingowego 99 nazwę usługi, adres dostawcy, numer telefonu kontaktowego, wzór podpisu, datę wejścia w życie kontraktu, czas trwania świadczenia usługi, datę wygaśnięcia kontraktu, ewentualne przyczyny zerwania kontraktu. Dodatkowy formularz przedstawiany potencjalnemu dostawcy ma na celu poinformowanie go o przyszłym zakresie obowiązków w aspekcie następujących czynników: szanse i zagrożenia wykonywania usługi, dostępna sieć informacyjna, warunki zmian kontraktu, sposoby gromadzenia danych i ich przechowywania, posiadana baza danych i sposoby zarządzania dostępnymi informacjami, sposoby ochrony danych, użytkowane aplikacje, przewidywane niepowodzenia i zagrożenia, innowacje i specjalne projekty. 4. Analiza i weryfikacja formularzy w ramach tego etapu dokonuje się odrzucenia formularzy niewypełnionych bądź niekompletnych, natomiast spośród formularzy kompletnych wybiera się najbardziej optymalne z punktu widzenia przedsiębiorstwa zlecającego usługę outsourcingową. 5. Nawiązanie kontaktu z dostawcą polega na przeprowadzeniu wstępnej rozmowy z wybranym dostawcą usługi osobiście bądź telefonicznie. Zleceniodawca powinien potwierdzić chęć nawiązania współpracy i umówić się na spotkanie mające na celu sporządzenie kontraktu. 6. Szczegółowa charakterystyka współpracy etap ten ma zasadnicze znaczenie dla obu stron kontraktu, gdyż wszelkie ustalenia staną się podstawą późniejszych roszczeń. Należy tutaj określić np. strukturę projektu, wymaganą jakość usługi, etapy wdrażania, sposoby komunikowania, dokonać szacunku kosztów i spodziewanych korzyści. Zleceniodawcę interesuje także, czy dostawca korzysta z usług subdostawców, jeżeli tak, to subdostawca powinien wypełnić kwestionariusze, o których mowa w pkt Sporządzenie tabeli oceny dostawcy w ramach etapu końcowego autor proponuje model oceny dostawcy, w którym poszczególne kryteria wycenia się w skali od 1 do 5 punktów. Zarząd przedsiębiorstwa dokonuje oceny dostawcy i decyduje o nawiązaniu współpracy. Kryteria oceny w opisywanym modelu są następujące: waga dostarczanej usługi, szanse i zagrożenia wykonywania usługi, możliwości niepowodzeń i zagrożenia wykonania kontraktu, dostępna sieć informacyjna, warunki zmian kontraktu, sposoby gromadzenia danych i warunki ich przechowywania,
10 100 dysponowana baza danych i sposoby zarządzania posiadanymi informacjami, metody ochrony danych, użytkowane aplikacje, innowacje i projekty specjalne, profesjonalizm i kompetencje dostawcy, elastyczność dostawcy, warunki zakończenia współpracy, całkowita satysfakcja zleceniodawcy. Zasadnicze znaczenie we współpracy w ramach outsourcingu ma właściwa ochrona danych i informacji często o znaczeniu strategicznym. Wszelkie zabezpieczenia odnośnie ich ochrony powinny zostać zawarte w umowie outsourcingowej. Właściwe posługiwanie się informacją to przede wszystkim integracja danych, czyli gromadzenie i przechowywanie, precyzyjność i aktualność informacji, szybka dostępność danych w odpowiednim miejscu i czasie oraz zagwarantowanie ich poufności poprzez stosowanie odpowiednich aplikacji i zabezpieczeń [Peterson 2002, s. 1]. 5. Uwagi koƒcowe Celem każdego przedsiębiorstwa jest dostarczanie klientom produktów i usług, a w konsekwencji zdobycie przewagi strategicznej i odniesienie sukcesu na rynku. Idea outsourcingu pozwala przedsiębiorstwu skupić się na funkcjach najbardziej istotnych, a obszary kosztochłonne przekazać zewnętrznym wyspecjalizowanym jednostkom, osiągając redukcję kosztów. Oczywiście, przedsiębiorstwo decydując się na współprace z firmą zewnętrzną oczekuje, że przyniesie ona wymierne rezultaty w postaci określonych korzyści. Według badań przeprowadzonych przez Andersen Consulting wśród menedżerów i specjalistów zarządzania z 34 krajów świata outsourcing przynosi następujące korzyści [Trocki 2001, s. 49]: niższe koszty zleconych prac, poprawa wyników firmy, wyraźniejsza specjalizacja firmy, dostęp do zewnętrznych ekspertyz i szczególnych umiejętności, lepsza jakość i wyższa wydajność zlecanych prac, większa konkurencyjność, nowe źródła przychodów. Zakres stosowania outsourcingu coraz częściej wiąże się również z możliwością wydzielania kluczowych kompetencji. Dla przykładu szef Ford Deutschland uważa, iż obecnie zjawisko outsourcingu nabiera nowego znaczenia. Dawniej outsourcing miał prowadzić tylko do obniżki kosztów, a dzisiaj jest instrumentem
11 Dobór partnera outsourcingowego 101 strategicznym. Podobnie założyciel firmy Nike uważa, że produkcja nie zapewnia zysku, który wynika tylko ze starannych prac badawczo rozwojowych, innowacji oraz marketingu. Jakkolwiek outsourcing wzbudza zainteresowanie i jest przedmiotem dyskusji, to np. firmy Adidas i Puma obecnie nie dysponują ani jedną fabryką szyjącą obuwie sportowe, a działalność tę zlecają partnerom z Dalekiego Wschodu i Europy Południowo-Wschodniej. Fala outsourcingu objęła także przemysł elektroniczny i telekomunikacyjny [Przekazywanie produkcji 2002, s. 26]. Istnieje także wielu sceptyków outsourcingu wśród przedsiębiorstw odnoszących ogromne sukcesy. Wśród przykładów można wymienić producenta sprzętu domowego Miele, który sam wytwarza wiele części, firmę Braun (wytwarza specjalne maszyny produkcyjne i najdrobniejsze śrubki w golarkach) [Sceptycyzm 1996, s. 38]. Outsourcing jest metodą znaną także w Polsce. Organizacje wydzielają z własnych struktur często kosztochłonne obszary działalności, tworząc z nich samodzielne jednostki działające na własny rachunek. Na przestrzeni ostatnich lat outsourcing był jednym z najczęściej stosowanych narzędzi restrukturyzacji, niekoniecznie opanowanych poznawczo i praktycznie [Suszyński 1999, s. 99]. Przykładem przedsiębiorstwa, które wprowadziło szeroki program outsourcingu, jest Huta Szkła Jarosław SA (wydzielono następujące działalności: usługi porządkowe, ochrona, serwis i utrzymanie wózków widłowych, obsługa bocznicy kolejowej) [Kopczyński 2000, s. 27]. Inne przykłady to Fabryka Maszyn Glinik SA lub Telekomunikacja Polska SA (wydzielono np. administrowanie nieruchomościami, działalność badawczo rozwojową, socjalną, szkoleniową, obsługę klientów biznesowych, księgowość rachunkową, transport technologiczny i osobowy, wykonawstwo telekomunikacyjne). Oczywiście, outsourcing nie jest wolny od wad, ponieważ zawsze istnieje ryzyko [Gay, Essinger 2002, s. 19]: niedotrzymania warunków umowy przez dostawcę usługi, nieuzyskania spodziewanych obniżek kosztów, pogorszenia jakości realizacji funkcji dotychczas wykonywanej samodzielnie, sporu między dostawcą a zleceniodawcą, niedotrzymywania terminów realizacji i inne. Literatura Aleksander M., Young D. [1996], Strategic Outsourcing, Longe Range Planning, nr 1. Bratnicki M. [2000], Kompetencje przedsiębiorstwa, od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Placet, Warszawa. Gay C.L. Essinger J. [2002], Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
12 102 Hamel G., Prahald C. [1990], The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, nr 3. Kopczyński T. [2000], Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Poznań, nr 2. Małkus T. [2001], Kryteria oceny outsourcingu w logistyce. Zmiana warunków sukcesu, Transformacja przedsiębiorstw problemy, metody, efekty, pod red. J. Skalik, Materiały z konferencji naukowej, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Morse H. [2001], Reference Checking in Seven Easy Steps, Outsourcing Journal, September. Obłój K. [1998], Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa. Peterson B.L. [2002], Information Security in Outsourcing Agreements, Outsourcing Journal, March. Pierścionek Z. [1996], Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1996, Przekazywanie produkcji wykonawcom kontraktowym [2002] Zarządzanie na Świecie, nr 3. Sceptycyzm wobec outsourcingu [1996], Zarządzanie na Świecie, nr 7. Suszyński C. [1999], Restrukturyzacja przedsiębiorstw, PWE, Warszawa. Trocki M. [2001], Outsourcing, PWE, Warszawa. Trocki M. [1999], Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 9. Wzmożony outsourcing w koncernach USA [1994], Zarządzanie na Świecie, nr 7 8. Selection of an Outsourcing Partner from the Perspective of the Firm s Key Competencies The article presents H. Morseʼs methodology based on worldwide literature for selecting outsourcing partners with respect to key competencies in the enterprise. The author also characterises the literatureʼs concept of key competencies in relation to outsourcing, and describes the types and models of outsourcing and conditions for applying the method. Also mentioned is the issue of protection of data and information transmitted between partners. Lastly, the author presents short descriptions of the practical experience of firms with respect to applying outsourcing in international enterprises and under Polish conditions.
Zarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoKLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM
Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez
Bardziej szczegółowoOutsourcing, a praca tymczasowa-
, a praca tymczasowa- podstawowe zagadnienia Izabela Struczyńska Starszy Inspektor Pracy Podstawa: opracowanie Departamentu Legalności Zatrudnienia Gdańsk 24-25.11.2014 r. Definicja świadoma rezygnacja
Bardziej szczegółowoMetody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku
Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej Title of the presentation firmy na danym Date
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw W jaki sposób firmy tworzą strategie? prof.wojciech Dyduch Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 23 marca 2015 Strategia
Bardziej szczegółowoSystem B2B jako element przewagi konkurencyjnej
2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.
Bardziej szczegółowo2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze
2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże
Bardziej szczegółowoProces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne
Bardziej szczegółowoZarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne Zajęcia w ramach specjalności "zarządzanie strategiczne" prowadzić będą specjaliści z wieloletnim doświadczeniem w pracy zarówno dydaktycznej, jak i naukowej. Doświadczenia te
Bardziej szczegółowoLogistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski
Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski LOGISTKA (wg Council of Logistics Management) to proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawności i ekonomicznej
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoPoddziałanie 2.1.2, typ projektu 2. Wykaz usług
Poddziałanie 2.1.2, typ projektu 2 Wykaz usług 1. Usługi doradcze świadczone na rzecz MŚP Nazwa usługi 1.1. Doradztwo w zakresie strategii: 1.1.1. Opracowanie analizy sytuacji przedsiębiorstwa 1.1.2. Opracowanie
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoO nas. Małopolski. Rys. Cele fundacji EKLASTER
EKLASTER O nas Fundacja eklaster powstała z inicjatywy środowisk reprezentujących MŚP oraz samorządowców i naukowców województwa małopolskiego. Duży i wciąż w niewielkim stopniu wykorzystany potencjał
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM
ZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM - WYKŁAD 1 DR KATARZYNA BAŁANDYNOWICZ-PANFIL CEL PRZEDMIOTU Celem przedmiotu jest zapoznanie studentów z podstawami zarządzania przedsiębiorstwem na rynku międzynarodowym.
Bardziej szczegółowo5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH
5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH Praktyka działania udowadnia, że funkcjonowanie organizacji w sektorze publicznym, jak i poza nim, oparte jest o jej zasoby. Logistyka organizacji wykorzystuje
Bardziej szczegółowoRozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat
Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Autor: Marcin Kłak Wstęp Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych 1.1. Rola i znaczenie wiedzy 1.1.1. Pojęcia i definicje
Bardziej szczegółowoKoncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych
Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych SGH Agenda prezentacji 1 2 3 4 5 Cyfrowa transformacja jako szczególny rodzaj zmiany organizacyjnej
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA (CASE STUDY)
WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA (CASE STUDY) Ćwiczenia 8 Dr Dominika Cendrowicz Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytet Wrocławski Istota outsourcingu Jeśli jest coś, czego nie potrafimy
Bardziej szczegółowopilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach
pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach Projekt współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Priorytet
Bardziej szczegółowoZagadnienia kierunkowe na egzamin dyplomowy Studia pierwszego stopnia kierunek: Logistyka (dla roku akademickiego 2015/2016)
Zagadnienia kierunkowe na egzamin dyplomowy Studia pierwszego stopnia kierunek: Logistyka (dla roku akademickiego 2015/2016) 1. Jak można zdefiniować i określić istotę logistyki? 2. Geneza i historyczne
Bardziej szczegółowoMarcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach Kielce czerwiec 2010 1 Spis treści Wstęp 7 Rozdział
Bardziej szczegółowoWykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności
Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.
Bardziej szczegółowo2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński
2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,
Bardziej szczegółowoLogistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski
Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski Tradycyjna LOGSTYKA Nowoczesna. Specjalizacja - koncentracja na poszczególnych fazach i działaniach logistyki,
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoPrzyszłość to technologia
Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw W jaki sposób firmy tworzą strategie? Wojciech Dyduch Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 20 marca 2017 Strategia
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoTematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15
Tematyka seminariów Logistyka Studia stacjonarne, I stopnia Rok II ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 prof. nadzw. dr hab. Zbigniew Pastuszak tel. 537 53 61, e-mail: z.pastuszak@umcs.lublin.pl 1. Rola
Bardziej szczegółowoEkonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe
Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność
Bardziej szczegółowoDziałalność naukowo-badawcza na rzecz konkurencyjności eksportu rolno-spożywczego
VI Kongres Eksporterów Przemysłu Rolno-Spożywczego Działalność naukowo-badawcza na rzecz konkurencyjności eksportu rolno-spożywczego Prof. dr hab. inż. Aleksander Lisowski Pełnomocnik Rektora ds. Współpracy
Bardziej szczegółowoOferta handlowa Outsourcing usług
Oferta handlowa Outsourcing usług Informacja o firmie Towarzystwo Zarządzające SKOK oferuje nowoczesne produkty i usługi przede wszystkim Kasom Stefczyka oraz podmiotom systemu SKOK w Polsce. Specjalizujemy
Bardziej szczegółowoOutsourcing w placówkach medycznych - lek na całe zło? Jacek Świeca Radca prawny Partner Zarządzający Kancelaria Prawna Świeca i Wspólnicy Sp. k.
Outsourcing w placówkach medycznych - lek na całe zło? Jacek Świeca Radca prawny Partner Zarządzający Kancelaria Prawna Świeca i Wspólnicy Sp. k. Outsourcing czym jest? Powierzenie przez organizację realizacji
Bardziej szczegółowoStowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.
Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,
Bardziej szczegółowoOUTSOURCING SZKOLENIOWY
W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści - odnoszą wszyscy" SPIS TREŚCI 1. Wstęp...3 2. Cel naszej usługi...3 3. Pakiety...3 4. Etapy działania...7 5. Korzyści...7 6. Nasza kadra...8
Bardziej szczegółowoEwolucja koncepcji outsourcingu
Zeszyty Naukowe nr 775 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2008 Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Ewolucja koncepcji outsourcingu 1. Wstęp Koncepcja outsourcingu powszechnie uważana jest za wynalazek
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoPozyskanie technologii
Pozyskanie technologii Przeszukiwanie otoczenia w poszukiwaniu sygnałów o potencjalnych zagrożeniach i szansach Analiza strategiczna, wybór I planowanie Nabycie technologii Dokonanie przeglądu i uczenie
Bardziej szczegółowoSystematyka usług prorozwojowych o specjalistycznym charakterze
Systematyka usług prorozwojowych o specjalistycznym charakterze Katalog przedstawionych usług jest katalogiem otwartym. Grupy prorozwojowych usług doradczych o specjalistycznym charakterze: 1. Usługi w
Bardziej szczegółowoSAP Field Service Management Jakość obsługi serwisowej pod lupą
ŁĄCZY NAS TWÓJ SUKCES SAP Field Service Management Jakość obsługi serwisowej pod lupą Budowanie przewagi konkurencyjnej przybliża firmy do celu jakim jest większy zysk i udział w rynku czy niższe koszty
Bardziej szczegółowoWykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa
Bardziej szczegółowoJacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji
Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Outsourcing, czyli skrót angielskich wyrazów outsideresource-ing oznacza nie mniej, nie więcej, jak wykorzystywanie zasobów z zewnątrz. Coraz
Bardziej szczegółowoWartość dodana podejścia procesowego
Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu
Bardziej szczegółowoWielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.
Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.6 Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy Zintegrowanego Programu
Bardziej szczegółowoIDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań
Bezpłatne usługi doradcze finansowane ze środków EFRR w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w ramach pomocy de minimis. Informacje o projekcie IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o.
Bardziej szczegółowoKryteria wyboru dostawcy outsourcingowego
Marek Matejun Kryteria wyboru dostawcy outsourcingowego [ Po więcej publikacji zapraszam na www.matejun.pl ] 1. Outsourcing jako współczesna koncepcja zarządzania Outsourcing określany jest w teorii organizacji
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim
Bardziej szczegółowoOprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w dużych firmach w Polsce 2015. Na podstawie badania 420 firm
Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w dużych firmach w Polsce 2015 2 Język: polski, angielski Data publikacji: maj 2015 Format: pdf Cena od: 3000 Sprawdź w raporcie Jakie są najpopularniejsze modele
Bardziej szczegółowoINŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?
POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego
Bardziej szczegółowoLeszek Sikorski leszeksikorski@op.pl. Warszawa 16.07.2014
Outsorsing informatyczny w ochronie zdrowia- wybrane zagadnienia Leszek Sikorski leszeksikorski@op.pl Warszawa 16.07.2014 Wyzwania w zakresie informatyki w ochronie zdrowia. Co przed nami? Wykorzystanie
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoNOR-STA Wspomaganie osiągania i oceny zgodności z NORmami i STAndardami. Studium przypadku 1: outsourcing szablony zgodności
Wspomaganie osiągania i oceny zgodności z NORmami i STAndardami Studium przypadku 1: outsourcing szablony zgodności II spotkanie Komitetu Konsultacyjnego Projektu Gdańsk, 13-14 grudnia 2010 Projekt współfinansowany
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp... 7
Spis treści Wstęp... 7 1. Istota i rodzaje outsourcingu informatycznego... 11 1.1. Istota outsourcingu... 11 1.2. Etapy outsourcingu informatycznego... 14 1.3. Przesłanki stosowania outsourcingu... 15
Bardziej szczegółowoMATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:
Bardziej szczegółowoZestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA
Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do
Bardziej szczegółowoDOROBEK NAUKOWY. 4) E. Gołąb-Andrzejak, Lojalność eurokonsumentów pokolenia Y, Handel Wewnętrzny 2015, nr 1, s (lista B 12 punktów)
dr Edyta Gołąb-Andrzejak Katedra Marketingu Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechnika Gdańska Gdańsk, 21.02.2017r. PO DOKTORACIE (od 2010 roku) ARTYKUŁY RECENZOWANE DOROBEK NAUKOWY 1) E. Badzińska, E.
Bardziej szczegółowoControlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień
Bardziej szczegółowoSpis treści Supermarket Przepływ ciągły 163
WSTĘP 11 ROZDZIAŁ 1. Wprowadzenie do zarządzania procesami produkcyjnymi... 17 1.1. Procesowe ujecie przepływu produkcji 17 1.2. Procesy przygotowania produkcji 20 1.3. Podstawowe procesy produkcyjne 22
Bardziej szczegółowoSzybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym
2012 Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym Maciej Mikulski Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 wersja robocza Proces biznesowy
Bardziej szczegółowoAgencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu
Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców
Bardziej szczegółowoSpecjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne
Zagadnienia na egzamin dyplomowy na Wydziale Zarządzania Społecznej Akademii nauk Studia pierwszego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2012/2013 Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne
Bardziej szczegółowoJerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu
Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu AUTOEVENT 2014 2 PRZEMYSŁ MOTORYZACYJNY Jeden z największych producentów samochodów i komponentów motoryzacyjnych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.
Bardziej szczegółowoYOU. Łączymy Ciebie z Twoimi pacjentami w Europie Środkowo-Wschodniej CEE BRIDGE YOUR PATIENTS
YOU Łączymy Ciebie z Twoimi pacjentami w Europie Środkowo-Wschodniej CEE BRIDGE YOUR PATIENTS Odkryj WIĘCEJ możliwości pomiędzy Tobą a Twoimi pacjentami Jako dostawca zintegrowanych usług w sektorze ochrony
Bardziej szczegółowoRynek IT w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2020
2 Język: polski, angielski Data publikacji: sierpień 2015 Format: pdf Cena od: 2000 Sprawdź w raporcie Jaka jest wartość rynku IT w Polsce? Jakie są prognozy dla rynku IT w Polsce do roku 2020? Jaka jest
Bardziej szczegółowoFuzje i przejęcia Redakcja naukowa Waldemar Frąckowiak
Fuzje i przejęcia Redakcja naukowa Waldemar Frąckowiak Fuzje i przejęcia wiążą się ze złożonymi decyzjami inwestycyjnymi i finansowymi. Obejmują: kluczowe elementy biznesu, zarządzanie i analizy strategiczne,
Bardziej szczegółowoDr Kalina Grzesiuk. Produkt
Dr Kalina Grzesiuk Produkt Produkt - każdy obiekt rynkowej wymiany; wszystko to, co można zaoferować nabywcom do konsumpcji, użytkowania lub dalszego przerobu w celu zaspokojenia jakiejś potrzeby. Produktami
Bardziej szczegółowoSpis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08
Spis treści Wstęp.............................................................. 7 Część I Podstawy analizy i modelowania systemów 1. Charakterystyka systemów informacyjnych....................... 13 1.1.
Bardziej szczegółowoRozwiązania z zakresu administracji kadr i płac.
Rozwiązania z zakresu administracji Oferta na Usługi Naliczania Płac oraz Administracji Kadr wraz z obsługą Prawną i Szkoleniową. Outsourcing strategiczny wybór OPTYMALNE WYKORZYSTANIE ZASOBÓW LUDZKICH
Bardziej szczegółowoStrategiczna Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych
Bardziej szczegółowoKlastry- podstawy teoretyczne
Klastry- podstawy teoretyczne Dr inż. Anna Szerenos Politechnika Warszawska, Wydział Inżynierii Produkcji Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Program Innet Plan prezentacji Koncepcja klastra
Bardziej szczegółowoJeśli chcesz gdzieś dojść, najlepiej znajdź kogoś, kto już tam doszedł
Chcemy Państwu przekazać swoją wiedzę i doświadczenie z zakresu zarządzania zespołami sprzedażowymi, rekrutacji i selekcji, motywowania osób zaangażowanych w procesy sprzedażowe. Pomimo różnych sytuacji
Bardziej szczegółowoSpis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42
Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów
Bardziej szczegółowoCzłowiek najlepsza inwestycja. Outsourcing. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Człowiek najlepsza inwestycja Outsourcing Plan prezentacji 1. Definicja outsourcingu 2. Państwo a outsourcing 3. Outsourcing a edukacja 4. Strategie outsourcingowe 5. Cykl outsourcingowy 6. Outsourcing
Bardziej szczegółowoNie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
Bardziej szczegółowoSTUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)
STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny
Bardziej szczegółowoPROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH. 2015 Businessface Sp. z o.o. 01-199 Warszawa ul. Leszno 21 DALEJ
PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH 1 KIM JESTEŚMY? KIM JESTEŚMY 2 O NAS Profesjonalny Outsourcing Partnerski dla Instytucji Finansowych. NASZĄ MISJĄ jest uwalnianie biznesu
Bardziej szczegółowoKonferencja prasowa Projekt Opracowanie Polityk Sektorowych Województwa Łódzkiego
www.pwc.com Konferencja prasowa Projekt Opracowanie Polityk Sektorowych Województwa Łódzkiego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz z budżetu
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp 11
Spis treści Wstęp 11 Rozdział 1. Znaczenie i cele logistyki 15 1.1. Definicje i etapy rozwoju logistyki 16 1.2. Zarządzanie logistyczne 19 1.2.1. Zarządzanie przedsiębiorstwem 20 1.2.2. Czynniki stymulujące
Bardziej szczegółowoSkuteczność => Efekty => Sukces
O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.
Bardziej szczegółowoWspółpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski
Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014
Bardziej szczegółowoO nas. Specjalizujemy się w outsourcingu wyspecjalizowanych
PREZENTACJA FIRMY O nas Od 2003 roku świadczymy usługi w zakresie outsourcingu kompleksowych procesów biznesowych. Misją naszej firmy jest realizacja polityki obniżenia kosztów operacyjnych poprzez świadczenie
Bardziej szczegółowoWsparcie WCTT w dziedzinie energii odnawialnych
Wsparcie WCTT w dziedzinie energii odnawialnych dr Agnieszka Turyńska-Gmur Kierownik Działu Transferu Technologii Wrocławskie Centrum Transferu Technologii WCTT doświadczenie i działalność w Odnawialnych
Bardziej szczegółowoNazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości
Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości Rodzaj innowacji: programowa i metodyczna Etap kształcenia: IV etap edukacyjny Podstawa opracowania
Bardziej szczegółowoSTANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA
STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji
Bardziej szczegółowoLABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne
LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych
Bardziej szczegółowoÁ Á JAKIE SPECJALNOŚCI
KIERUNEK MARKETING I KOMUNIKACJA RYNKOWA Marketing i komunikacja rynkowa to kierunek przygotowany z myślą o kształceniu wysokiej klasy specjalistów z zakresu marketingu. Zajęcia pozwalają zdobyć wiedzę
Bardziej szczegółowoStrategia umiędzynarodowienia Uczelni na potrzeby wniosku programu Erasmus
Strategia umiędzynarodowienia Uczelni na potrzeby wniosku programu Erasmus WSZ E pretenduje do stania się nowoczesną placówką naukową, edukacyjną, badawczą i szkoleniową, wykorzystującą potencjał korporacji
Bardziej szczegółowoMARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH
MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11
Bardziej szczegółowoZałącznik 2. Macierz pokrycia kierunkowych efektów kształcenia przez efekty przedmiotowe Strona 1
Załącznik 2. Macierz pokrycia kierunkowych efektów kształcenia przez efekty przedmiotowe Strona 1 Uniwersytet Morski w Gdyni Wydział Przedsiębiorczości i Towaroznawstwa Kierunek: Specjalność: Studia I
Bardziej szczegółowoNapędza nas automatyzacja
Napędza nas automatyzacja 02 Springer Napędza nas automatyzacja Springer GmbH innowacyjna firma dbająca o Twój sukces w automatyce Springer Napędza nas automatyzacja Rozwój rynku automatyki w opinii Springer
Bardziej szczegółowoKompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).
Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). (Kompilacja dokonana przez Fundację Centrum Analiz Transportowych
Bardziej szczegółowoOCENA WYKORZYSTANIA OUTSOURCINGU W PRZEDSIĘBIORSTWACH REGIONU ŁÓDZKIEGO
643 Agnieszka Zakrzewska Bielawska Politechnika Łódzka OCENA WYKORZYSTANIA OUTSOURCINGU W PRZEDSIĘBIORSTWACH REGIONU ŁÓDZKIEGO Wstęp Zastosowanie outsourcingu pozwala przedsiębiorstwu skoncentrować się
Bardziej szczegółowoPodstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne
Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę
Bardziej szczegółowokierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020.
Z A T W I E R D Z A M P R E Z E S Polskiego Komitetu Normalizacyjnego /-/ dr inż. Tomasz SCHWEITZER Strategia informatyzacji Polskiego Komitetu Normalizacyjnego na lata 2009-2013 1. Wprowadzenie Informatyzacja
Bardziej szczegółowoBiuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl
PREZENTACJA Slajd podsumowania FIRMY Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl Nasza misja Naszą misją jest dostarczanie
Bardziej szczegółowoPROGRAM STUDIÓW ZINTEGROWANE SYSTEMY ZARZĄDZANIA SAP ERP PRZEDMIOT GODZ. ZAGADNIENIA
PROGRAM STUDIÓW ZINTEGROWANE SYSTEMY ZARZĄDZANIA SAP ERP PRZEDMIOT GODZ. ZAGADNIENIA Zarządzanie zintegrowane Zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP Zintegrowany system zarządzania wprowadzenia System,
Bardziej szczegółowoZALECANA LITERATURA:
ZALECANA LITERATURA: Marketing. Sposób myślenia i działania. Red. J. Perenc. Wydawnictwo Naukowe US, Szczecin 2002 A. Smalec, G. Rosa, L. Gracz: Marketing przewodnik do ćwiczeń. Wydawnictwo Naukowe US,
Bardziej szczegółowo