Liczysz się dla nas. Rozbudowa sieci akceptacji kart płatniczych. Dodatkowe źródło przychodów dla Banków Spółdzielczych SGB s. 22

Rozbudowa sieci akceptacji kart płatniczych. Dodatkowe źródło przychodów dla Banków Spółdzielczych SGB s. 22 Postrzegać świat oczami Klienta CRM s. 30 Z wizytą w Banku Spółdzielczym w Nasielsku s. 38 NR 2/4/2014 Liczysz się dla nas www.sgb.pl

Sięgnij po mistrzowską kartę Debetowa karta MasterCard PayPass Opcjonalna funkcja stadionowa Zamów kartę Lecha Poznań do swojego konta w SGB. Korzystaj z funkcji stadionowej karty i wspieraj swój Klub. Płacąc kartą kibica, wspierasz młode talenty Lecha Poznań. Bezpłatna infolinia: 800 888 888 www.sgb.pl

3 4 6 Spis treści 11 12 13 14 16 20 21 22 25 26 Ciekawe czasy System CasePro Nowy rok szkolny. Nowa edycja SKO w SGB Badanie zadowolenia Banków Spółdzielczych ze współpracy z SGB-Bankiem S.A. Usługa dynamicznego przewalutowania transakcji (DCC) już dostępna w sieci bankomatów SGB! Mechanizmy kontrolne banku podlegające ocenie w toku audytu wewnętrznego Płatności dla rolników w nowej perspektywie finansowej Unii Europejskiej. Z zagranicznymi środkami pomocowymi za pan brat Rozbudowa sieci akceptacji kart płatniczych. Dodatkowe źródło przychodów dla Banków Spółdzielczych SGB Nowa karta kredytowa dla klientów indywidualnych Zarządzanie projektami Finał dwóch promocji kartowych Teraz możesz nosić barwy Lecha nie tylko w sercu, ale i w portfelu. Nowa karta kibica MasterCard PayPass KKS Lech 27 28 30 32 34 36 38 44 46 48 50 62 Zrzeszenie SGB przystąpiło do Krajowego Systemu Zastrzegania Kart HelpDesk dla Banków Spółdzielczych. Wsparcie bezposrednie pracowników Postrzegać świat oczami Klienta CRM Z tradycją w przyszłość Monitoring ekspozycji kredytowych Rozwój biznesu kartowego w SGB. pierwsza edycja warsztatów technologiczno- -produktowych dla Banków Spółdzielczych Z wizytą Z wizytą w Banku Spółdzielczym w Nasielsku SPOŁECZNIK 2.0 Maszeruj z Bankiem Spółdzielczym w Sztumie Bank jeszcze bliższy Z życia SGB Introwersja i ekstrawersja. Spotkanie wody z ogniem Kiedy sama komunikacja to za mało 10 lat GBS Banku w Strzelinie Inteligentny przekaz reklamowy Kolejne nagrody w promocji lokaty rozdane Kapitał Społeczny Nr 2/4/2014 Stacja: motywacja 64 68 43 67 72 Nowe media Nie samą pracą żyje człowiek Redaktor naczelna: Hanna Kniołek Dział kulturalny: Jędrzej Szymanowski Redakcja: Biuro Marketingu i Komunikacji SGB-Bank S.A. Projekt graficzny i skład: Katarzyna Bartkowiak Wydawca: SGB-Bank S.A. ul. Szarych Szeregów 23A 60-462 Poznań informator@sgb.pl Redakcja zastrzega sobie prawo skracania i redakcyjnego opracowywania nadesłanych tekstów oraz nie ponosi odpowiedzialności za treść reklam i ogłoszeń. Szanowni Państwo, wakacje już za nami, sezon urlopowy się kończy. Przed nami ostatnie miesiące roku okres bardzo pracowity z wielu powodów. Przede wszystkim przed nami ostatni etap legislacyjny zmian do ustawy o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających decydujący o przyszłości bankowości spółdzielczej na najbliższe lata, a możliwe, że o naszej przyszłości w ogóle. Zostało nam już niewiele czasu, żeby zdążyć z ustawą przed wejściem w życie unijnych regulacji, dlatego tak ważne jest utrzymanie wypracowanego dotychczas stanowiska Banków Spółdzielczych w zakresie zmian ustawowych. W związku z tym przypomniała mi się ostatnio stara indiańska legenda. W pewnej wiosce Rada Starszych nie mogła się porozumieć w kwestii bezpieczeństwa plemienia w dobie rosnącego zagrożenia ze strony obcych cywilizacji przybijających na kontynent. Każdy z nich, co naturalne, miał swoje zdanie na temat tego, jak powinna wyglądać przyszłość wioski. Wtedy najstarszy z nich wyjął dwa pełne kołczany strzał. Najpierw rozdał każdemu po jednej strzale z pierwszego kołczanu i powiedział: Każdy z nas jest taką pojedynczą strzałą, która zdecydowanie dąży do celu. Ale spróbujcie złamać strzały, które trzymacie w ręku. Oczywiście wszyscy złamali strzały bez problemu. Wtedy Starzec wyjął pęk strzał z drugiego kołczanu i podając pierwszemu z lewej powiedział: A teraz, wyposażeni w całą swoją mądrość, siłę i doświadczenie spróbujcie złamać takie same strzały złożone w pęk. Tym razem, mimo siły i mądrości jaką dysponowali, żadnemu z nich nie udało się złamać strzał. Widzicie rzekł Starzec to jest nasza największa siła. Jest czas na pojedyncze głosy i długie narady, ale na końcu zawsze musimy być jak pęk strzał, wtedy nikt nas nie złamie. Ten prosty obrazek wyraźnie ilustruje naszą obecną sytuację. Tylko mówiąc jednym głosem jesteśmy w stanie utrzymać nasza pozycję negocjacyjną względem instytucji uczestniczących w procesie wdrażania zmian.

4 5 Ciekawe czasy Obyś żył w ciekawych czasach! głosi słynna starożytna klątwa. Ostatnimi czasy można odnieść wrażenie, że ktoś rzucił ją na całą rzeszę ekonomistów zajmujących się prognozowaniem zmian kursów walutowych. Walutami, a w tym i polskim złotym, w coraz większym stopniu zaczyna bowiem rządzić geopolityka. Któż jeszcze parę tygodni temu mógł przewidzieć, że nad wschodnią częścią Ukrainy zestrzelony zostanie cywilny samolot? Ale wydarzenia obserwowane za naszymi granicami to tylko jeden z elementów walutowej układanki. Najsilniejsze oddziaływanie na kurs złotego od jakiegoś czasu wywierają zmiany zachodzące w polityce pieniężnej najważniejszych banków na świecie. Otóż, na notowania polskiej waluty wpływa stopniowe łagodzenie polityki pieniężnej, zarówno przez Europejski Bank Centralny, jak również przez System Rezerwy Federalnej w USA (w ramach programu ilościowego QE3). Sęk w tym, że oba te czynniki wywierają na złotego przeciwstawny wpływ. Ograniczanie globalnej płynności przez Fed wspiera odpływ kapitału z krajów rynków wschodzących, a tym samym umocnienie dolara, i generuje silne impulsy deprecjacyjne, zarówno dla polskiej waluty, jak i dla walut pozostałych krajów Europy Środkowej i Wschodniej. Natomiast łagodzenie polityki pieniężnej przez EBC prowadzi do osłabienia euro, a w konsekwencji przekłada się na aprecjację złotego w stosunku do wspólnej europejskiej waluty. Ograniczanie globalnej płynności przez Fed wspiera odpływ kapitału z krajów rynków wschodzących, a tym samym umocnienie dolara, i generuje silne impulsy deprecjacyjne, zarówno dla polskiej waluty, jak i dla walut pozostałych krajów Europy Środkowej i Wschodniej. Kurs złotego pozostaje też w ścisłym związku z sytuacją na rynku polskiego długu. Zależność ta wzmocniła się jeszcze w ostatnich tygodniach wskutek usunięcia Otwartych Funduszy Emerytalnych z grona instytucji inwestujących w polskie obligacje skarbowe. Dzięki temu polski rynek długu został zdominowany przez inwestorów zagranicznych, ponieważ ich udział w rynku polskich skarbowych papierów wartościowych zbliżył się do granicy 50%. Dziś więc to decyzje podejmowane przez międzynarodowe banki inwestycyjne kształtują sytuację na rynku polskiego długu, przekładając się zarazem na notowania złotego. Michał Jurek Na razie, mimo geopolitycznych zawirowań, sytuacja na rynku polskich obligacji skarbowych pozostaje nadspodziewanie korzystna. Notowaniom obligacji nie zaszkodziła tzw. afera taśmowa, a uzyskanie przez rząd wotum zaufania sprawiło, że ceny skarbowych papierów wartościowych zawędrowały do poziomów 12-miesięcznych maksimów, najwyższych od maja 2013 r. Dlaczego tak się dzieje? Otóż inwestorzy zagraniczni, szukając instrumentów finansowych o relatywnie wysokim kuponie odsetkowym, coraz przychylniejszym okiem spoglądają na polskie papiery skarbowe. Zwiększone zainteresowanie obligacjami na rynku wtórnym jest możliwe także dzięki dobrej sytuacji finansów publicznych deficyt budżetowy po czerwcu wyniósł ok. 25,3 mld zł (53,4% planu) zamiast założonych 33,7 mld zł a jednym ze skutków spadku potrzeb pożyczkowych budżetu jest ograniczenie emisji skarbowych papierów wartościowych przez Ministerstwo Finansów na rynku pierwotnym. Jakby tego było mało, część inwestorów zaczyna coraz śmielej kupować polskie papiery dłużne, antycypując redukcję podstawowych stóp procentowych Narodowego Banku Polskiego przez Radę Polityki Pieniężnej. Głównym podłożem tych oczekiwań jest rekordowo niska inflacja (0,2% r/r w maju, 0,3% r/r w czerwcu), która w następnych miesiącach przerodzi się zapewne w deflację, wskutek bardzo niskich ceny żywności. Splot zjawisk (wysokie plony i rosyjskie embargo na eksport polskiej wieprzowiny) prowadzi bowiem do zwiększonej podaży produktów rolnych i spadku ich cen na krajowym rynku. Inne uzasadnienie stanowi wysyp niezbyt korzystnych da- Splot zjawisk (wysokie plony i rosyjskie embargo na eksport polskiej wieprzowiny) prowadzi bowiem do zwiększonej podaży produktów rolnych i spadku ich cen na krajowym rynku. Inne uzasadnienie stanowi wysyp niezbyt korzystnych danych z krajowej gospodarki, sugerujących nadciągające spowolnienie tempa wzrostu gospodarczego. nych z krajowej gospodarki, sugerujących nadciągające spowolnienie tempa wzrostu gospodarczego. Otóż od kilku miesięcy systematycznie słabnie dynamika produkcji przemysłowej i sprzedaży detalicznej. Ostatnie odczyty zaskoczyły jednak nawet największych pesymistów. Okazało się bowiem, że zgodnie z danymi GUS w czerwcu, po wyeliminowaniu wpływu czynników sezonowych, produkcja przemysłowa wzrosła tylko o 2,1% r/r. Jeszcze gorzej wypadła sprzedaż detaliczna, wzrastając zaledwie o 1,2% r/r. Dane te świadczą o wyraźnym spowolnieniu ożywienia gospodarczego, obserwowanego w I kwartale bieżącego roku. Czyżby więc wysokie tempo wzrostu PKB, odnotowane w tymże kwartale, miało się okazać jedynie jednorazowym wystrzałem, a utrzymanie polskiej gospodarki na wzrostowej trajektorii będzie wymagać dodatkowego stymulatora w postaci niższych stóp procentowych? Na razie brak jeszcze podstaw, by formułować takie tezy. Niemniej jednak część inwestorów rozpoczęła już grę zakładającą obniżki podstawowych stóp procentowych NBP, i zaczęła otwierać długie pozycje w polskich papierach skarbowych. Jeśli doszłoby do realizacji tego scenariusza, wówczas nastąpiłby spadek rentowności polskich obligacji skarbowych, umożliwiając zarazem ich sprzedaż po wyższej cenie. Wspomniana gra jest jednak bardzo ryzykowna, zwłaszcza że RPP nie pali się szczególnie do wejścia na terra incognita obniżenia i tak już rekordowo niskich stóp procentowych. Szczególnie niechętnie do tej ewentualności odnosi się Prezes NBP, M. Belka, który w licznych wypowiedziach i wywiadach utrzymuje, że obniżka podstawowych stóp procentowych NBP jest mało prawdopodobna, zwłaszcza że ewentualna deflacja będzie krótkotrwała i nie wpłynie na funkcjonowanie podmiotów gospodarczych. Takie stanowisko nie dziwi, zważywszy że oddziaływanie podstawowych stóp procentowych na koniunkturę podlega opóźnieniom, a ewentualna obniżka mogłaby wpłynąć na tempo wzrostu PKB dopiero za kilka kwartałów. Polska gospodarka wciąż znajduje się na fali wznoszącej, zatem takie działanie mogłoby nadmiernie przyspieszyć wzrost cen w przyszłości. Z drugiej jednak strony, cel inflacyjny, za którego realizację odpowiada RPP, wynosi 2,5% (w paśmie odchyleń o rozpiętości ±1%), a Rada już od dobrych trzech lat ma problem z utrzymaniem stopy inflacji w ryzach. Kto wie, może więc kolejne niekorzystne dane z polskiej gospodarki sprawią, że wniosek o obniżenie podstawowych stóp procentowych NBP jeszcze w tym roku zyska większość na jednym z kolejnych posiedzeń RPP? Całkowicie wykluczyć się tego nie da. Oczekiwania ewentualnego złagodzenia polityki pieniężnej przez RPP i utrzymujący się dysparytet pomiędzy stopami procentowymi w Polsce i za granicą przyciąga kapitał spekulacyjny na polski rynek. Nie od dziś jednak wiadomo, że przepływy tego kapitału podlegają dużym wahaniom. Wystarczy kilka niekorzystnych informacji, pobudzających globalną awersję do ryzyka, by zagraniczni inwestorzy spekulacyjni zamknęli swoje pozycje i zniknęli z polskiego rynku papierów dłużnych i rynku walutowego tak szybko, jak się na nim pojawili. Próbkę takiego zachowania przyniosły ostatnie dni, kiedy to doszło do masowego wycofywania kapitału z krajów rynków wschodzących i lokowania go w tzw. bezpiecznych przystaniach, czyli aktywach denominowanych np. we franku szwajcarskim. Problemy finansowe grupy Espirito Santo International współwłaściciela jednego z największych banków w Portugalii, kolejne rundy sankcji wymierzonych w Rosję, zestrzelenie malezyjskiego cywilnego samolotu nad Ukrainą, inwazja Izraela na Strefę Gazy Trudno się dziwić, że niektórym inwestorom puściły nerwy. Opanowanie opuszcza też analityków walutowych. Prognozowanie zmian kursu walutowego zaczyna bowiem coraz bardziej przypominać wróżenie z fusów. Niezbędne staje się przyjmowanie piętrowych założeń dotyczących przyszłych wydarzeń na rynku finansowym. Co przeważy? Stabilne fundamenty makroekonomiczne polskiej gospodarki czy przejściowe spowolnienie tempa wzrostu PKB, do jakiego najpewniej doszło w II kwartale 2014r.? Łagodzenie polityki pieniężnej przez EBC czy jej zacieśnianie przez Fed? Niskie ryzyko polityczne w Polsce czy wzrost niestabilności geopolitycznej na świecie? Zaiste, na rynku walutowym nastały ciekawe czasy. Jedynym pewnikiem jest brak pewności. I raczej nie zanosi się na to, żeby ten stan rzeczy miał ulec zmianie. A przynajmniej nie w dającej się przewidzieć przyszłości. Michał Jurek, prof. nadzw. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu

6 7 System CasePro Jak przyspieszyć obsługę klienta indywidualnego zastosowanie zaawansowanych narzędzi w zakresie oceny zdolności kredytowej gwarancja wykorzystania zawsze aktualnych druków i formularzy SYSTEM CasePro wdrożenie szybkiego, w pełni kontrolowanego obiegu informacji i zadań pomiędzy pracownikami W dobie powszechnej informatyzacji i automatyzacji procesów sprzedażowych klienci oczekują już nie tylko dostarczenia im usług najwyższej jakości, lecz również szybkiej i sprawnej obsługi. Elementem konkurencji na rynku konsumenckim jest więc już nie jedynie sam produkt, ale także czas w jakim jesteśmy go w stanie dostarczyć klientom. Sektor bankowy jest dodatkowo obciążony licznymi wymaganiami regulatorów rynku, które z jednej strony zabezpieczają interesy klienta, z drugiej jednak wydłużają procesy sprzedażowe. Nieuniknione jest więc dokonanie automatyzacji wybranych czynności wykonywanych dotychczas przez pracownika i wprowadzenie do procesów obsługi klienta narzędzi zwiększających efektywność wykonywanych zadań gwarantujących tym samym szybką realizację potrzeb klienta przy jednoczesnym zachowaniu bezpieczeństwa przeprowadzanych transakcji. Stworzony przez SGB-Bank S.A. System CasePro wychodzi naprzeciw wymaganiom rynku oraz Zrzeszonych Banków Spółdzielczych w zakresie usprawniania procesów kredytowych. Jego podstawowym celem jest bowiem automatyzacja i skrócenie czasu obsługi klienta przy zapewnieniu bezpieczeństwa biznesu kredytowego. CasePro Przebieg procesu kredytowego w Systemie CasePro Pierwszym elementem procesu kredytowego jest udzielenie klientowi wstępnej informacji o możliwości udostępnienia kredytu. Etap ten polega na oszacowaniu zdolności kredytowej klienta pod względem spełnienia minimalnych wymagań banku. System CasePro, na podstawie danych wprowadzonych przez pracownika (dotyczących między innymi dochodów i zobowiązań oraz parametrów wnioskowanego kredytu), automatycznie ustala czy wnioskodawca spełnia warunki oceny ilościowej. CasePro dokonuje walidacji wysokości zadeklarowanych przez klienta kosztów z wartościami minimalnymi przyjętymi przez bank. Dodatkowo weryfikuje czy zarejestrowane dane wniosku kredytowego realizują założenia polityki kredytowej banku, np. poprzez kontrolę dopuszczalnego okresu kredytowania, czy też kwoty kredytu. Ocena ta następuje na wielu płaszczyznach, na przykład w przypadku weryfikacji maksymalnej kwoty kredytu System sprawdza zarówno wartość wynikającą z parametru określającego maksymalny zakres tej kwoty, jak również krotności dochodów klienta w relacji z dopuszczalną wysokością kredytu. zapewnienie zgodności procesu decyzyjnego z polityką kredytową banku System CasePro na etapie wstępnej informacji, poza oszacowaniem zdolności kredytowej, automatycznie generuje zestaw dokumentów niezbędnych do złożenia kompletnego wniosku kredytowego przez klienta: wniosek kredytowy, formularz danych klienta i oświadczenie o wysokości dochodów. Ponadto System przygotowuje formularze, których udostępnienie klientowi jest wymagane przez regulatorów, tj. formularz informacyjny, symulacje harmonogramu spłaty kredytu, regulamin wraz z wyciągiem z taryfy opłat oraz wzór umowy kredytowej. Takie podejście gwarantuje, że klient zawsze otrzyma aktualne, obowiązujące w banku formularze. Pracownik banku nie musi weryfikować aktualności wydawanych każdemu klientowi druków. Kolejny etap procesu kredytowego stanowi zarejestrowanie wniosku klienta. Przy obsłudze klienta w Systemie CasePro może to nastąpić zarówno poprzez kontynuowanie sprawy założonej w ramach wstępnej informacji, jak i poprzez rozpoczęcie nowego wniosku. Etap ten polega na wprowadzeniu danych klienta (niezbędnych do dokonania analizy kredytowej) oraz przygotowania druku umowy i formularzy. System CasePro, wspierając realizację tej grupy zadań, dokonuje walidacji wprowadzanych danych, co ogranicza możliwość popełnienia błędu przez rejestratora wniosku. Wprowadzane dane wnioskowanego kredytu weryfikowane są natomiast z parametrami wynikającymi z polityki kredytowej banku, co gwarantuje każdorazowe spełnienie jej standardowych wymagań (w przypadku przekroczenia założeń polityki kredytowej wniosek procesowany jest w trybie niestandardowym). W tej części procesu następuje automatyczne wypełnienie i wygenerowanie dokumentów niezbędnych do udzielenia kredytu, tj. wniosku kredytowego zgodnego z danymi oświadczonymi przez klienta, formularza danych klienta uzupełnionego jego danymi osobowymi oraz oświadczenia o wysokości uzyskiwanych dochodów. W Systemie definiowani są wszyscy uczestnicy wniosku, tj. kredytobiorcy, współkredytobiorcy i poręczyciele, w związku z tym możliwa jest jego kompleksowa analiza kredytowa oraz przygotowanie druków formularzy dedykowanych dla każdego z uczestników sprawy.

8 9 System gwarantuje, że druki uzupełnione są zgodnie z wydaną decyzją kredytową oraz informacjami wprowadzonymi przez użytkowników Systemu. CasePro zapewnia także poprawność wypełnienia poszczególnych dokumentów, eliminuje ewentualne błędy, które mogą pojawić się przy ręcznym uzupełnianiu druków, a dodatkowo istotnie przyspiesza proces ich przygotowywania. AUTOMATYZACJA automatyczne generowanie wniosku kredytowego oraz umowy kredytowej automatyczne zapytania i weryfikacja raportu BIK, Systemu BR i Systemu DZ automatyczne wyznaczanie osób uprawnionych do analizy wniosku i wydania decyzji automatyczne wyznaczanie wskaźników oceny zdolności kredytowej automatyczna ocena punktowa cech klienta scoring automatyczna Systemowa rekomendacja decyzji kredytowej STANDARYZACJA zdefiniowany proces obiegu zadań i wskaźniki oceny zdolności kredytowej zdefiniowane parametry produktu kredytowego zdefiniowane role i kompetencje oraz przebieg procesu akceptacyjnego generowanie jednolitych formularzy kredytowych walidacje kompletności i poprawności wprowadzanych danych Na podstawie zarejestrowanych danych System dokonuje automatycznej oceny zdolności kredytowej klienta w obszarze analizy ilościowej i jakościowej. Zastosowana w Systemie CasePro ocena jakościowa polega na weryfikacji cech klienta, które mają istotny wpływ na jego skłonność do terminowej spłaty zaciągniętego zobowiązania kredytowego. Obejmuje ona: analizę danych klienta oraz jego historii kredytowej w zewnętrznych bazach danych; System dokonuje automatycznej weryfikacji klienta w Biurze Informacji Kredytowej S.A., Biurze Informacji Gospodarczej Info- Monitor S.A., Systemie Dokumenty Zastrzeżone i Systemie Bankowy Rejestr, weryfikację zarejestrowanej grupy ryzyka klienta, analizę scoringową; System na podstawie zdefiniowanej karty scoringowej przypisuje punkty poszczególnym cechom klienta; wynik oceny scoringowej informuje o wiarygodności klienta oraz jego potencjale w zakresie terminowej obsługi zobowiązań. Stosując System CasePro do oceny zdolności kredytowej w zakresie analizy jakościowej gwarantujemy: granicznymi ustalonymi indywidualnie przez bank. każdorazowo obiektywną ocenę jakościową klienta, zgodną z zasadami oceny zdolności kredytowej, spójne podejście do oceny jakościowej wszystkich klientów, wykorzystanie wielu źródeł w celu dokonania jakościowej oceny klienta, automatyczną weryfikację i ocenę raportu BIK, automatyczną ocenę scoringową uczestnika wniosku, stanowiącą dodatkową weryfikację wiarygodności klienta (metoda trudno stosowalna bez wykorzystania zaawansowanych narzędzi analitycznych). System CasePro umożliwia ponadto dokonanie automatycznej oceny ilościowej klienta i zastąpienie tym samym funkcji kalkulatora kredytowego. Ten element analizy zdolności kredytowej dokonywany jest w oparciu o zarejestrowany dochód oraz wydatki klienta i polega na weryfikacji wskaźnikowej wniosku. W wyniku przeprowadzonej analizy System ustala wysokość wskaźnika DtI oraz poziom minimalnego dochodu dyspozycyjnego (MDD) i porównuje uzyskane wyniki z wartościami Systemowa ocena wskaźnikowa wniosku klienta gwarantuje: każdorazowo obiektywną ocenę ilościową klienta, zgodną z zasadami oceny zdolności kredytowej określonymi przez bank, wykorzystanie w ocenie ilościowej zawsze aktualnie obowiązujących w banku wartości granicznych. Automatyzacja oceny zdolności kredytowej klienta w znacznej mierze przyspiesza obsługę wniosku kredytowego. Pracownik nie jest zobligowany do ręcznego składania zapytań do zewnętrznych baz danych oraz oceny uzyskanych wyników. Przykładowo Systemowe pobranie raportu kredytowego o kliencie z bazy BIK oraz zgodna ze zdefiniowanymi przez Bank regułami ocena raportu trwa zaledwie kilka minut. Poza poprawą wydajności procesu, wartością dodaną jest także zwiększenie bezpieczeństwa biznesu kredytowego i zapewnienie zgodności dokonanej weryfikacji z parametrami przyjętymi przez bank, np. w zakresie zmiennych determinujących ocenę wskaźnikową klienta. Na podstawie dokonanej oceny wniosku CasePro wydaje Systemową rekomendację decyzji kredytowej klasyfikując go jako: wniosek standardowy, wniosek niestandardowy, który wymaga dodatkowego przeglądu i podjęcia decyzji na wyższym poziomie decyzyjnym, wniosek odrzucony ocena negatywna. W sytuacji, gdy negatywna decyzja Systemowa została podjęta z uwagi na wynik weryfikacji klienta w bazach danych, w celu wypełnienia wymogów ustawowych System automatycznie generuje formularz informujący klienta o wynikach przeprowadzonej weryfikacji, ze wskazaniem bazy, na podstawie analizy której bank odmawia klientowi udzielenia kredytu. W kolejnym etapie procedowania wniosku kredytowego wymagane jest dokonanie jego analizy oraz wydanie decyzji kredytowej. System, na podstawie zdefiniowanego przez bank procesu akceptacyjnego, kieruje sprawę na kolejne poziomy decyzyjne dokonując weryfikacji przypisanych poszczególnym użytkownikom ról i kompetencji. W sytuacji, gdy negatywna decyzja Systemowa została podjęta z uwagi na wynik weryfikacji klienta w bazach danych, w celu wypełnienia wymogów ustawowych System automatycznie generuje formularz informujący klienta o wynikach przeprowadzonej weryfikacji, ze wskazaniem bazy, na podstawie analizy której bank odmawia klientowi udzielenia kredytu. Na każdym etapie procesu decyzyjnego użytkownicy Systemu (analitycy i decydenci) mogą odesłać sprawę do rejestratora w celu korekty wprowadzonych danych. Wskazane do poprawy zalecenia są widoczne dla wszystkich użytkowników oraz znajdują swoje odzwierciedlenie w dokumencie decyzji kredytowej. CasePro umożliwia także odmiejscowienie obsługi wniosku kredytowego. Takie rozwiązanie znacznie usprawnia obieg sprawy między poszczególnymi użytkownikami i umożliwia zdalne wydanie decyzji w każdym miejscu przebywania decydenta. Dodatkowa funkcjonalność Systemu w zakresie dołączania do sprawy kopii dokumentów pozwala na stworzenie elektronicznej teczki kredytu i przekazywanie wraz z wnioskiem kompletu zeskanowanych dokumentów niezbędnych w analizie kredytowej oraz podejmowaniu decyzji o udzieleniu kredytu (dostęp do dokumentów zapewniony jest w każdym czasie wszystkim użytkownikom). Po wydaniu pozytywnej decyzji przez decydenta, na podstawie wprowadzonych przez rejestratora danych i rekomendacji analityka System generuje druk umowy kredytowej wraz z kompletem załączników, na które składają się: regulamin oraz taryfa prowizji i opłat, wzór oświadczenia o odstąpieniu od umowy, oświadczenie o poddaniu się egzekucji oraz dokumenty dotyczące wybranej formy zabezpieczenia spłaty kredytu. System gwarantuje, że druki uzupełnione są zgodnie z wydaną decyzją kredytową oraz informacjami wprowadzonymi przez użytkowników Systemu. CasePro zapewnia także poprawność wypełnienia poszczególnych dokumentów, eliminuje ewentualne błędy, które mogą pojawić się przy ręcznym

10 11 uzupełnianiu druków, a dodatkowo istotnie przyspiesza proces ich przygotowywania. Zawarcie umowy kredytowej z klientem i wprowadzenie stosownej informacji w CasePro kończy proces kredytowy, a sprawa zostaje automatycznie przeniesiona do Systemowego archiwum wniosków. W archiwum nadal zapewniony jest dostęp do sprawy danych klienta, wniosku i umowy oraz raportu BIK. Nadal istnieje także możliwość załączania skanów kolejnych dokumentów. Dzięki takiemu rozwiązaniu dodatkowym ułatwieniem jest więc możliwość odmiejscowienia procesów kontrolnych (np. audyt) odbywających się po zakończeniu obsługi wniosku kredytowego. Należy podkreślić, że z uwagi na zrzeszeniowy charakter Systemu CasePro możliwa jest indywidualna parametryzacja narzędzia w zakresie zmiennych mających wpływ na wynik wskaźników DtI oraz MDD, zgodnie z polityką kredytową banku. Zawarcie umowy kredytowej z klientem i wprowadzenie stosownej informacji w CasePro kończy proces kredytowy, a sprawa zostaje automatycznie przeniesiona do Systemowego archiwum wniosków. W archiwum nadal zapewniony jest dostęp do sprawy danych klienta, wniosku i umowy oraz raportu BIK. Wykorzystanie w banku Systemu CasePro z punktu widzenia klienta w istotnej mierze skraca czas jego obsługi od momentu złożenia wniosku do chwili uruchomienia kredytu. Najbardziej czasochłonne czynności procesu, takie jak ocena zdolności kredytowej, obieg dokumentów podczas analizy oraz podejmowania decyzji, czy też przygotowanie projektu umowy i załączników, zostały bowiem w pełni zautomatyzowane. Z punktu widzenia banku następuje natomiast poprawa efektywności procesu, zwiększenie wydajności posiadanych zasobów i możliwość zmiany ich alokacji w celu poprawy stopnia realizacji potrzeb biznesowych, np. poświęcenie większej ilości czasu na budowanie relacji z klientem. Uszczelniony zostaje także sam proces kredytowy, zmniejsza się więc ryzyko operacyjne i kredytowe. Z uwagi na zaimplantowane w Systemie walidacje, narzędzie daje gwarancję zgodności przebiegu zarejestrowanych spraw z przyjętą polityką kredytową, zaleceniami regulatorów oraz dobrą praktyką bankową. Osoby zainteresowane szczegółami dotyczącymi wdrożenia Systemu CasePro zapraszamy do kontaktu z Zespołem Projektowym. Zespół Projektowy CasePro Nowy rok szkolny nowa edycja SKO w SGB Wrzesień to dla dzieci i młodzieży nie tylko początek szkoły, ale także początek nowej przygody z oszczędzaniem. Kolejna odsłona konkursu Dziś oszczędzam w SKO, jutro w Banku Spółdzielczym będzie dla uczniów ponowną okazją do nauki o pieniądzu i działalności banków spółdzielczych oraz do zdobycia atrakcyjnych nagród. Dane kontaktowe do Zespołu Projektowego CasePro Kredyty dla klientów indywidualnych Magdalena Borowczyk Departament Ryzyka Kredytowego i Windykacji tel. (61) 631-21-57 e-mail magdalena.borowczyk@sgb.pl Monika Pląskowska-Kaczmarek Departament Produktów Bankowych tel. (61) 856-26-20 e-mail: monika.plaskowska-kaczmarek@sgb.pl Hubert Kaczmarek Departament Produktów Bankowych tel. (61) 631-21-50 e-mail: hubert.kaczmarek@sgb.pl Kierownik projektu Ziemowit Stempin tel. (61) 631-23-95 e-mail: ziemowit.stempin@sgb.pl Administrator Paweł Stańczyk Departament Relacji tel. (61) 631-21-51 e-mail: pawel.stanczyk@sgb.pl Jan Zimny Departament Produktów Bankowych tel. (61) 856-27-07 e-mail: jan.zimny@sgb.pl CasePro Kredyty dla klientów instytucjonalnych Jolanta Gniatkowska Departament Produktów Bankowych tel. (61) 856-24-65 e-mail: jolanta.gniatkowska@sgb.pl Alicja Konarska Departament Produktów Bankowych tel. (61) 631-21-63 e-mail: alicja.konarska@sgb.pl SKOjarzyć z SGB Idea projektu polega na przybliżeniu Banków Spółdzielczych SGB młodym (potencjalnym klientom. Środkiem do celu są Szkolne Kasy Oszczędności. Gwoździem programu natomiast jest całoroczna rywalizacja w oszczędzaniu. Wartościowe upominki dla najsystematyczniej oszczędzających uczniów i najbardziej zaangażowanych w propagowanie oszczędzania w SKO szkół skutecznie motywują do aktywności, a z całym przedsięwzięciem kojarzona jest marka SGB. Frajdę dzieciom sprawiają także dodatkowe konkursy i interaktywne funkcjonalności na dedykowanej programowi stronie internetowej www.skowsgb.pl. I w tym roku szkolnym na pewno nie zabraknie na niej atrakcji związanych z SKO. Co? Gdzie? Kiedy? Warto przypomnieć, na czym polegają zmagania w ramach konkursu Dziś oszczędzam w SKO, jutro w Banku Spółdzielczym, który trwa przez cały rok szkolny. Najważniejsze są terminy, i tak: do 15 października 2014r. szkoła składa zgłoszenie przystąpienia do konkursu we właściwym dla siebie Banku Spółdzielczym współpracującym z SKO; do 31 października 2014r. Bank Spółdzielczy przesyła zgłoszenie przystąpienia SKO do konkursu na adres SGB-Banku S.A.; Przez prawie cały rok szkolny w szkołach organizowane są różne akcje związane z SKO, które liczą się do punktacji konkursowej. Mogą to być wystawy na temat oszczędzania, kronika wydarzeń związanych z SKO, wewnątrzszkolne konkursy o oszczędzaniu, historii pieniądza, czy też dotyczące wiedzy o spółdzielczości bankowej. Szkolny Opiekun SKO przygotowuje sprawozdanie ze zrealizowanych przez szkołę przedsięwzięć, odnotowuje w nim także liczbę uczniów systematycznie oszczędzających w SKO. Ważne jest również, żeby Opiekun SKO zawarł w sprawozdaniu informację o udziale szkoły w dodatkowych konkursach ogłaszanych na stronie internetowej www.skowsgb.pl. Następnie, do 8 maja 2015r.,szkoła przesyła do Banku Spółdzielczego sprawozdanie z udziału w konkursie sporządzone przez szkolnego Opiekuna SKO; a dalej do 22 maja 2015r. Bank Spółdzielczy po weryfikacji sprawozdań, przesyła je na adres SGB-Banku S.A. Wówczas komisja konkursowa rozstrzyga wyniki do 12 czerwca 2015r., nagradza 20 szkół z największą liczbą punktów oraz 1600 najsystematyczniej oszczędzających uczniów. W tym roku na szkoły czekają bony upominkowe do sieci Empik oraz plecaki dla uczniów, a ponadto wiele innych niespodzianek! Biuro Marketingu i Komunikacji SGB-Bank S.A.

12 13 Badanie zadowolenia Banków Spółdzielczych ze współpracy z SGB-Bankiem S.A. Usługa dynamicznego przewalutowania transakcji (DCC) już dostępna w sieci bankomatów SGB! Pracownikom SGB-Banku S.A. zależy na tym, aby Banki Spółdzielcze z nimi współpracujące były jak najbardziej zadowolone z jakości ich obsługi oraz komunikacji. Jednym z kroków przybliżających nas do tego celu jest badanie zadowolenia Banków Spółdzielczych ze współpracy z SGB-Bankiem S.A. Na przeprowadzeniu badania zadowolenia skorzystają zarówno Banki Spółdzielcze tworzące grupę SGB, jak i SGB-Bank. W jaki sposób? Po pierwsze Prezesi i przedstawiciele Zarządów Banków Spółdzielczych, lub osoby przez nie wskazane, zyskają szansę wyrażenia opinii na temat współpracy z SGB-Bankiem S.A. Zazwyczaj opinie tego typu nie mają charakteru formalnego, są przekazywane przy okazji załatwiania poszczególnych spraw bądź kontaktów związanych z korzystaniem z usług SGB-Banku. Jednak, choć niezwykle cenne, nie daje to całościowego obrazu oceny wzajemnej współpracy czy poszczególnych jej aspektów. Przeprowadzenie badania pozwoli przedstawicielom Banków Spółdzielczych zabrać głos w sprawie jakości obsługi i komunikacji oraz wyrazić swoją opinię w sposób uporządkowany, oparty na rzeczywistym doświadczeniu współpracy, uwzględniający zarządczy punkt widzenia. Dzięki temu dowiemy się, jakie obszary naszej wzajemnej współpracy są ważne dla Banków Spółdzielczych, które z nich wymagają poprawy w pierwszej kolejności (ponieważ są ważne dla Banków, a niezbyt dobrze oceniane), a które w drugiej (są negatywnie oceniane, ale nie są najistotniejsze dla Banków Spółdzielczych). Biorąc aktywny udział w badaniu, Banki Spółdzielcze i SGB-Bank uzyskają narzędzie monitorowania poziomu zadowolenia ze wzajemnej współpracy. Dodatkowo zderzenie wyników badania z wewnętrznym doświadczeniem SGB-Banku S.A. pozwoli na wypracowanie rekomendacji biznesowych i planów działań o charakterze naprawczym dla SGB-Banku, chyba że wyniki badania dowiodą, że niewiele pozostało do doskonalenia. Nie zapominajmy przy tym, iż utrzymanie poziomu wzajemnej współpracy na dobrze ocenianym poziomie oznacza ciągłą pracę w imię zasady, że ten, kto się nie doskonali i trwa w miejscu, cofa się. Ewentualne działania naprawcze mogą mieć różny charakter: od wdrożenia konkretnych rozwiązań regulacyjnych, proceduralnych, strukturalnych, poprzez szkolenia merytoryczne i dotyczące komunikacji czy innych umiejętności interpersonalnych, bądź usprawnień np. o charakterze informatycznym. Poza wdrożeniem rozwiązań wynikających z analizy wyników badania, należy też zadbać o odpowiednie ich zakomunikowanie, a także poinformować o podjętych działaniach. Po trzecie dowiemy się, czy realizacja badania zadowolenia Banków Spółdzielczych ze współpracy w ogóle ma sens, czy przedstawiciele Banków Spółdzielczych mają chęć brać w nim udział, czy efektywność badania jest odpowiednia. Będziemy mieli okazję zweryfikować przydatność biznesową takiego projektu oraz zastosowanej metody badania internetowego. Mamy nadzieję, że uda nam się wypracować narzędzie monitorowania poziomu zadowolenia Banków Spółdzielczych, z którego będzie można korzystać co roku. Podsumowując: planowane badanie będzie miało charakter ogólny i na pewno nie da nam odpowiedzi na wszystkie nurtujące nas pytania, ale pozwoli uzyskać informacje na temat: skali zadowolenia lub niezadowolenia z procesu wzajemnej współpracy, obszarów wymagających poprawy, obszarów wymagających odpowiedniej komunikacji, deficytów wiedzy (czyli informacji o tym, jakiej wiedzy na temat wzajemnej współpracy jeszcze nam brakuje). To olbrzymie korzyści dla całej grupy SGB. Pamiętajmy zatem, że sukces tego projektu zależy od nas wszystkich: od pracowników SGB-Banku S.A. oraz od zaangażowania przedstawicieli Banków Spółdzielczych w badaniu. Jeszcze raz gorąco zachęcamy Państwa do udziału w badaniu zadowolenia ze wzajemnej współpracy, a w razie wszelkich pytań lub wątpliwości prosimy o kontakt z Panią Katarzyną Paprzycką z Departamentu Wsparcia Sprzedaży (e-mail:katarzyna.paprzycka@sgb.pl; nr tel.: 061-631-22-41). Na czym polega usługa DCC? Dla kart walutowych w bankomatach sieci SGB dotychczas dostępny był jedynie standardowy model przewalutowania transakcji (z zastosowaniem kursu organizacji płatniczych VISA/MasterCard lub banku-wydawcy karty). W tym modelu klient dokonujący transakcje nie zna kwoty finalnego obciążenia konta (znana jest ona dopiero po kilku dniach od dokonania transakcji i zależy m.in. od kursu walut zastosowanego przez organizacje płatnicze lub bank-wydawcę). Wdrożenie nowej usługi DCC pozwala na to, aby klienci zagranicznych banków w momencie dokonywania transakcji (na etapie jej akceptacji) znali finalną kwotę obciążenia rachunku karty. Dla usługi DCC Dla usługi DCC stosowany jest zrzeszeniowy kurs wymiany DCC, według którego transakcje zostają przewalutowane. Kurs DCC jest prezentowanym na ekranie bankomatu przed realizacją transakcji. stosowany jest zrzeszeniowy kurs wymiany DCC, według którego transakcje SGB-Bank S.A. przy współpracy z First Data Polska S.A. sfinalizował prace związane z wdrożeniem usługi DCC (Dynamic Currency Conversion Dynamiczna Konwersja Walut) w bankomatach sieci SGB zarządzanych przez systemy First Data Polska S.A. zostają przewalutowane. Kurs DCC jest prezentowanym na ekranie bankomatu przed realizacją transakcji. Klient przed dokonaniem wypłaty ma możliwość wyboru: akceptacji finalnej wartość transakcji w walucie karty (z uwzględnieniem kursu wymiany DCC), dzięki czemu eliminowane jest dodatkowe ryzyko różnic kursowych, lub rezygnacji z proponowanego kursu wymiany DCC i realizacji transakcji w modelu standardowym (z zastosowaniem kursu wymiany organizacji płatniczych VISA/MasterCard lub banku-wydawcy karty). Usługa DCC, poza wartościami dodanymi dla klientów posiadających karty walutowe, stanowi również nowe źródło przychodów dla Banków Spółdzielczych SGB. Wdrożenie usługi DCC jest spójne z realizowaną przez Zrzeszenie strategią, polegającą na dostarczaniu klientom sprawdzonych i nowoczesnych rozwiązań. Dzięki temu nasze portfolio nie ustępuje ofercie banków komercyjnych. Myślę, że posiadacze kart walutowych docenią nową usługę, a wolumen transakcji wypłat gotówki w bankomatach z zastosowaniem modelu DCC będzie wzrastał. W konsekwencji należy oczekiwać, że nowe źródło przychodów dla Zrzeszenia SGB przyczyni się do poprawy rentowności bankomatów sieci SGB powiedział Mariusz Mielnik, Z-ca Dyrektora Centrum Operacyjnego i IT. Usługa dostępna jest od 1 lipca 2014 roku w bankomatach sieci Spółdzielczej Grupy Bankowej zarządzanych przez First Data Polska S.A. Centrum Operacyjne i IT

14 15 Mechanizmy kontrolne banku podlegające ocenie w toku audytu wewnętrznego W jednym z wcześniejszych artykułów zamieszczonych w Informatorze SGB przedstawiona została funkcja kontroli wewnętrznej w banku oraz różnice pomiędzy kontrolą wewnętrzną a audytem wewnętrznym. W niniejszym opracowaniu przedstawione zostaną przykłady innych mechanizmów kontrolnych. i poprawność realizowanych zadań, wykonywane przez każdego pracownika oraz przez bezpośredniego zwierzchnika (kontrola wewnętrzna). Przykładami mechanizmów kontrolnych w obszarach ryzyka kredytowego i operacyjnego banku są np.: w obszarze ryzyka kredytowego: kontrola dostępu do zasobów sieciowych oraz kontrola dostępu fizycznego do lokali i pomieszczeń banku: identyfikacja i uwierzytelnienie, bezpieczeństwo ID i haseł, administrowanie kontami, zróżnicowanie poziomów dostępu (np. dostęp osób niebędących pracownikami, dostęp zdalny), komputery pozostawione bez opieki, komputery prywatne, połączenia poza siecią. winien zostać określony tryb przekazania wewnątrz banku wyników dokonanego przeglądu. Informacja dotyczącą istotnych stwierdzonych nieprawidłowości w zakresie mechanizmów kontroli, powinna być przekazywana niezwłocznie po ich ujawnieniu Zarządowi i Radzie Nadzorczej. Ponadto organy banku powinny otrzymywać informacje dotyczące efektów działań podjętych w celu usunięcia uchybień. Jednym z elementów systemu kontroli wewnętrznej banku podlegającym ocenie w procesie audytu wewnętrznego są mechanizmy kontrolne służące zapewnieniu prawidłowego wykonywania czynności i realizacji zadań w banku. Opracowane i wdrożone w każdym banku powinny być dostosowane do jego specyfiki. Zgodnie z wymogami nadzoru finansowego winny obejmować: zasady, limity i procedury, dotyczące prowadzonej przez bank działalności, mające charakter kontrolny i funkcjonujące w ramach systemu operacyjnego banku, czynności mające na celu kontrolę jakości i poprawności realizowanych w banku zadań, wykonywane przez każdego pracownika oraz dodatkowo przez bezpośredniego przełożonego. Można więc powiedzieć o dwuetapowym działaniu mechanizmów kontrolnych: ustanowieniu wewnętrznych zasad, limitów i procedur, sprawdzaniu ich przestrzegania. W jednym z wcześniejszych artykułów zamieszczonych w Informatorze SGB przedstawiona została funkcja kontroli wewnętrznej w banku oraz różnice pomiędzy kontrolą wewnętrzną a audytem wewnętrznym. W niniejszym opracowaniu przedstawione zostaną przykłady innych mechanizmów kontrolnych. Jak już wyżej wskazano, mechanizmy kontrolne powinny być ustanowione w każdym obszarze działalności banku, a każdy z nich powinien stanowić odpowiedź na konkretne ryzyko, które bank zamierza ograniczyć. Można zatem stwierdzić, że aby tego dokonać, np. zredukować szanse wykonywania tej samej pracy przez różnych pracowników, wprowadzany jest szczegółowy podział zadań. Jednakże nie tylko to ryzyko staramy się ograniczyć wprowadzając odpowiednią strukturę organizacyjną. Dzięki temu mechanizmowi zmniejszamy również np. ryzyko łączenia pewnych funkcji, których połączenie rodziłoby konflikt interesów, wprowadzamy wyraźnie zdefiniowaną podległość służbową pracowników. Wreszcie, dzięki transparentnemu podziałowi zadań, możemy ograniczyć sposobność rozmycia odpowiedzialności w sytuacji podejmowania błędnych decyzji. Przykładami mechanizmów kontrolnych w banku są również: przeglądy oraz akceptacja raportów i sprawozdań, dokonywane przez organy banku i kadrę kierowniczą (ocena stopnia realizacji założonych celów), mechanizmy kontroli fizycznej ograniczające dostęp do majątku rzeczowego (gotówki) oraz obszaru przetwarzania danych, ustanowienie i przestrzeganie limitów ostrożnościowych, zatwierdzanie i autoryzacja w ramach przyznanych uprawnień decyzyjnych, weryfikacja i uzgodnienia porównanie założeń, wyników, sprawozdań z danymi źródłowymi, zasada komisyjności czworga oczu, na dwie ręce, nadzorowanie pracowników przez przełożonych, samokontrola pracowników, czynności kontrolujące jakość system kompetencji kredytowych uprawnienia do podejmowania decyzji kredytowych przez odpowiedni szczebel decyzyjny, wewnętrzny system przeglądu należności, system kontroli zabezpieczeń ekspozycji kredytowych, system limitów wewnętrznych ograniczający zarówno ryzyko pojedynczej transakcji, jak i ryzyko portfelowe; w obszarze ryzyka operacyjnego: plany zarządzania kryzysem: plany awaryjno-odtworzeniowe, odtworzenie infrastruktury krytycznej, obszarów uznanych za krytyczne, plany działania procesów, podtrzymywanie działania procesów, świadczenie usług na akceptowalnym poziomie podczas kryzysu, plany ciągłości działania, testowanie opracowanych planów, ćwiczenie zdolności banku do praktycznego wypełniania zaplanowanych działań oraz sprawdzanie aktualności planów w zmieniającym się otoczeniu i nowych rodzajach ryzyka, lokalizacje zapasowe, kopie zapasowe, zapasowe generatory prądotwórcze, W obszarze ryzyka operacyjnego znajdą się również mechanizmy, które powinny ograniczyć do minimum możliwości popełnienia błędu przez człowieka. Oczywiście są to jedynie przykłady mechanizmów kontrolnych. Z istnienia niektórych pracownicy banku niekiedy nawet nie zdają sobie sprawy, ponieważ są wbudowane w system informatyczny i są realizowane automatycznie w ramach bieżącej działalności operacyjnej. Mechanizmy kontrolne nie są niezmienne. Zarówno zmieniający się profil ryzyka banku, wprowadzane nowe produkty i usługi, nowe rozwiązania informatyczne, nowy podział zadań czy odpowiedzialności, jak i zmieniające się otoczenie prawne, determinują potrzebę weryfikacji już wprowadzonych mechanizmów, a także wymuszają potrzebę zaprojektowania i wdrożenia nowych. Zmiana może również wynikać z braku skuteczności dotychczasowych rozwiązań, które trzeba uzupełnić, bądź zastąpić innymi. Zgodnie z wymaganiami nadzoru finansowego w banku powinny zostać wyznaczone osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie, co najmniej raz w roku, weryfikacji funkcjonujących mechanizmów i procedur kontroli wewnętrznej. Dokonany przegląd powinien być we właściwej formie udokumentowany. Powinien też zawierać ocenę ich efektywności oraz wnioski. W celu podjęcia działań służących usunięciu stwierdzonych nieprawidłowości oraz sposobu nadzoru wykazanych nieprawidłowości, Poza obowiązkowym przeglądem mechanizmów kontrolnych przeprowadzanym przez wyznaczone w banku osoby, w ramach audytu wewnętrznego dodatkowej ocenie podlegają zarówno procedury, jak i metody kontroli wewnętrznej. Zwykle ocena dokonywana jest przez audytorów wewnętrznych w ramach realizacji zadań audytowych dotyczących poszczególnych obszarów działalności banku. W przypadku stwierdzenia nieprawidłowości w tym zakresie wydawane są zalecenia poaudytowe. W przypadku mechanizmów kontrolnych należy jednak zawsze pamiętać o zachowaniu odpowiedniej równowagi pomiędzy kosztami i korzyściami. W banku powinny być wdrożone takie mechanizmy kontrolne, które będą skuteczne, spełniające odpowiednie wymagania i standardy, odpowiednie dla konkretnego banku, a jednocześnie koszty wdrożenia oraz ich stosowania nie będą wyższe niż uzyskane dzięki nim korzyści. Departament Audytu

16 17 Płatności dla rolników w nowej perspektywie finansowej Unii Europejskiej Z zagranicznymi środkami pomocowymi za pan brat Z unijnego tortu na Wspólna Politykę Rolną (WPR) w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Polska otrzyma nieco ponad 32 mld euro (w cenach bieżących), w tym na płatności bezpośrednie 21 mld euro. Nominalnie więc nasz kraj uzyska na rolnictwo i rozwój obszarów wiejskich o około 12% więcej unijnych środków niż otrzymał w latach 2007-2013 (w okresie 2007-2013 budżet UE dla Polski na WPR wyniósł 28,6 mld euro w cenach bieżących). Rok 2014 rokiem przejściowym Komisja Europejska w wydanych w grudniu 2013 r. rozporządzeniach1 określiła nowe zasady przyznawania płatności w ramach WPR na lata 2014-2015. W praktyce jednak przepisy te zaczną obowiązywać dopiero od 2015 r., gdyż rok bieżący jest rokiem przejściowym. Tym samym za rok 2014 przyznawane będą te same rodzaje płatności, które stosowane były w odniesieniu do roku 2013, z wyjątkiem uzupełniającej płatności podstawowej (tzw. sektor I, który obejmuje m.in. zboża, rośliny oleiste, wysokobiałkowe i motylkowate) oraz płatności uzupełniającej do powierzchni upraw roślin przeznaczonych na paszę, uprawianych na trwałych użytkach zielonych (płatności zwierzęcej). W porównaniu natomiast do roku 2013 wprowadzono dwie zmiany na poziomie regulacji unijnych, które pozytywnie przekładają się na powierzchnię kwalifikującą się do wsparcia oraz na kwoty przyznawanej pomocy: do płatności kwalifikują się rownież grunty, które nie były utrzymywane w dobrej kulturze rolnej w dniu 30 czerwca 2003 r. grunty te zostały osobno oznakowane i dotychczas nie kwalifikowały się do wsparcia; od 2014 r. będą one mogły zostać objęte płatnościami w ramach systemow wsparcia bezpośredniego; brak mechanizmu redukcji płatności unijnych i krajowych płatności unijne nie będą pomniejszane z tytułu tzw. modulacji2, w związku z czym nie będzie stosowana także redukcja płatności krajowych. Od 2015 r. dopłaty tylko dla aktywnych rolników Aby zapewnić lepsze ukierunkowanie wsparcia, państwa członkowskie nie powinny przyznawać płatności bezpośrednich niektórym osobom fizycznym i prawnym, chyba że mogą one udowodnić, iż ich działalność rolnicza nie ma charakteru marginalnego3 Od 2015 r. w systemie przyznawania płatności dla rolnikow przewidywane jest jednakże dość dużo zmian.3 Przede wszystkim płatności bezpośrednie będą wypłacane tylko tzw. aktywnym rolnikom. Do rolników aktywnych nie zalicza się podmiotów, które administrują: (1) portami lotniczymi, (2) wodociągami, (3) trwałymi terenami sportowymi i rekreacyjnymi, jak również świadczą (4) usługi przewozu kolejowego lub (5) usługi w zakresie obrotu nieruchomościami i dla których przysługująca w poprzednim roku kwota płatności przekroczyła 5 tys. euro. Podmioty te mogą jednak otrzymać płatności w przypadku, gdy ich działalność rolnicza nie ma charakteru marginalnego (płatności stanowią co najmniej 5% przychodów) albo stanowi główny cel ich działalności (⅓ przychodów pochodzi z działalności rolniczej). Nowe komponenty nowe przywileje, nowe obowiązki Do 2020 r. kontynuowany będzie uproszczony system płatności bezpośrednich (SAPS), ale jednocześnie wprowadzone zostały nowe komponenty systemu płatności, takie jak: płatności za praktyki rolnicze korzystne dla klimatu i środowiska (zazielenienie); płatności dla małych gospodarstw; płatności dla młodych rolnikow; płatności związane z produkcją oraz płatności z tytułu obszarów o ograniczeniach naturalnych. Co będą oznaczać w praktyce te nowości? 1) Zazielenienie Jednym z celów nowej WPR jest poprawa wyników w zakresie oddziaływania na środowisko poprzez obowiązkowy element zazielenienia zawarty w płatnościach bezpośrednich, który będzie wspierał w całej Unii praktyki rolnicze korzystne dla klimatu i środowiska.5 W ramach nowego systemu płatności bezpośrednich wprowadzono obowiązek realizacji praktyk rolniczych korzystnych dla klimatu i środowiska. Tak zwane zazielenienie ma być realizowane poprzez trzy obowiązkowe praktyki: dywersyfikację upraw, utrzymanie trwałych użytkow zielonych (TUZ), utrzymanie obszarow proekologicznych (z ang. EFA ecological focus area) lub praktyki równoważne (przynoszące ten sam bądź wyższy poziom korzyści dla środowiska i klimatu jak praktyki obowiązkowe). W praktyce wymogi zazielenienia obejmą gospodarstwa powyżej 10 ha. Brak spełnienia wymogów w tym zakresie będzie skutkował utratą 30% płatności. a) Obszary proekologiczne (EFA) Gospodarstwa posiadające ponad 15 ha gruntów ornych będą musiały posiadać co najmniej 5%6 obszarow proekologicznych, ktorych celem jest ochrona i poprawa rożnorodności biologicznej. Lista kategorii gruntow traktowanych jako proekologiczne obejmuje m.in. uprawy wiążące azot (motylkowate) i międzyplony, jak rownież grunty ugorowane, tarasy, elementy krajobrazu, włączając elementy położone na obszarze przylegającym do gruntu ornego, strefy buforowe, włączając strefy buforowe pod TUZ oddzielone od przylegającego gruntu rolnego, systemy rolno-leśne, pokrywę zieloną, obszary pod zagajnikami o krótkiej rotacji, na ktorych nie stosuje się nawozów mineralnych i/lub śródkow ochrony roślin, czy pasy działki przylegającej do krawędzi lasu. b) Dywersyfikacja upraw Gospodarstwa do 10 ha powierzchni gruntow ornych będą wyłączone z wymogu dywersyfikacji upraw. Dla gospodarstw między 10 a 30 ha wymagane będą 2 rożne uprawy; uprawa główna nie powinna zajmować więcej niż 75% gruntów ornych. Natomiast gospodarstwa powyżej 30 ha gruntów ornych będą musiały posiadać minimum 3 uprawy na gruntach ornych, przy czym uprawa główna nie może zajmować więcej niż 75% gruntów ornych, a dwie uprawy główne nie powinny zajmować więcej niż 95% gruntów ornych. c) Trwałe użytki zielone (TUZ) MRiRW proponuje, aby obowiązek utrzymania powierzchni TUZ realizowany był na poziomie kraju. Jednocześnie, ze względu na brak kompleksowej i aktualnej inwentaryzacji występowania cennych przyrodniczo obszarów w Polsce, proponuje się, aby zakaz przekształcania i zaorywania TUZ cennych przyrodniczo był realizowany wyłącznie na wyznaczonych obszarach położonych w ramach Natura 2000. 2) Płatność dla małych gospodarstw Celem pomocy w postaci płatności dla małych gospodarstw jest uproszczenie procedur dla małych rolnikow, polegające na zwolnieniu rolnikow w nim uczestniczących z kontroli norm i wymogow wzajemnej zgodności, a także z obowiązku stosowania praktyk w zakresie zazielenienia. Do systemu dla małych gospodarstw rolnicy będą mogli przystąpić tylko w pierwszym roku jego stosowania, tj. w roku 2015. Rolnik może wystąpić z tego systemu w dowolnym momencie, przy czym będzie to wiązało się z brakiem możliwości ponownego w nim udziału w kolejnych latach. Przepisy wspólnotowe nie definiują małego gospodarstwa, a jedynie określają maksymalną kwotę wsparcia (1250 EUR/ gosp.) przyznawanego w ramach płatności dla małych gospodarstw teoretycznie może to być gospodarstwo o dowolnej powierzchni użytków rolnych. MRiRW planuje, aby wysokość płatności dla małych gospodarstw była określana jako suma wszystkich płatności, do których otrzymania rolnik byłby uprawniony, gdyby pozostał w systemie standardowym. Oznacza to de facto, że wysokość płatności określana będzie w każdym kolejnym roku na podstawie faktycznych danych wynikających ze złożonego przez rolnika wniosku. 3) Płatność dla młodych rolników Zakładanie i rozwój nowej działalności gospodarczej w sektorze rolnym przez młodych rolników wymaga środków finansowych i stanowi element, który należy rozważyć przy przydziale i ukierunkowywaniu płatności bezpośrednich. Rozwój ten ma zasadnicze znaczenie dla konkurencyjności unijnego sektora rolnego i z tego powodu należy ustanowić wsparcie dochodu dla młodych rolników rozpoczynających działalność rolniczą, aby ułatwić im zakładanie działalności i dostosowanie strukturalne ich gospodarstw rolnych po rozpoczęciu działalności.7 Płatność dla młodych rolnikow jest dodatkowym wsparciem przyznawanym corocznie rolnikom aktywnym, spełniającym status młodego rolnika, przez okres nie dłuższy niż 5 lat liczony od dnia założenia gospodarstwa rolnego. Za młodych rolników uznaje się osoby fizyczne: a) które po raz pierwszy zakładają gospodarstwo rolne jako kierujący gospodarstwem rolnym lub które założyły już takie gospodarstwo rolne w ciągu pięciu lat przed pierwszym złożeniem wniosku w ramach systemu jednolitej płatności obszarowej, oraz b) których wiek w roku składania wniosku nie przekracza 40 lat. Za młodych rolnikow mogą zostać uznane rownież osoby prawne, pod warunkiem, że choć jedna osoba fizyczna, spełniająca kryteria młodego rolnika, sprawuje efektywną i długoterminową kontrolę nad osobą prawną (samodzielnie lub z innymi osobami, niekoniecznie młodymi ). MRiRW planuje, aby płatność dla młodych rolników była realizowana jako płatność powierzchniowa w wysokości 25% średniej krajowej płatności na hektar w wysokości ok. 62 euro. Jednocześnie limit powierzchni w gospodarstwie, do którego płatności będą przyznawane proponuje się ustalić na 50 ha. 1 Pakiet rozporządzeń dostępny na stronie internetowej Agencji Rynku Rolnego WPR/Pakiet WPR na lata 2014-2020. 2 Kwota redukcji z tytułu modulacji wynosiła 10% nadwyżki łącznej kwoty wszystkich płatności bezpośrednich (unijnych i krajowych) ponad 5.000 euro, a w przypadku, gdy łączna kwota płatności (unijnych i krajowych) przewyższała 300.000 euro, redukcja była powiększona o kwotę odpowiadającą 4% nadwyżki płatności uzupełniających ponad 300.000 euro. Kwota redukcji nie mogła jednak przekraczać całkowitej kwoty płatności uzupełniających, ktore mają zostać przyznane rolnikowi za dany rok. Kwoty uzyskane w związku ze stosowaniem modulacji powiększały środki przeznaczone na rozwoj obszarow wiejskich. 3 Cytat z ROZPORZĄDZENIA PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY (UE) NR 1307/2013 z dnia 17 grudnia 2013 r. ustanawiającego przepisy dotyczące płatności bezpośrednich dla rolników na podstawie systemów wsparcia w ramach wspólnej polityki rolnej oraz uchylającego rozporządzenie Rady (WE) nr 637/2008 i rozporządzenie Rady (WE) nr 73/2009. Dwa następne cytaty w ramkach pochodzą również z tego rozporządzenia. 4 Opracowanie na podstawie dokumentu System płatności bezpośrednich w Polsce w latach 2015-2020 projekt do konsultacji z 17 czerwca 2014 r. 5 Cytat z ROZPORZĄDZENIA PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY (UE) NR 1307/2013 z dnia 17 grudnia 2013 r. ustanawiającego przepisy dotyczące płatności bezpośrednich dla rolników na podstawie systemów wsparcia w ramach wspólnej polityki rolnej oraz uchylającego rozporządzenie Rady (WE) nr 637/2008 i rozporządzenie Rady (WE) nr 73/2009. Dwa następne cytaty w ramkach pochodzą również z tego rozporządzenia. 6 Odsetek ten, po przedstawieniu przez Komisję Europejską raportu oceniającego wdrażanie tej praktyki po 2017 r., może zostać podwyższony do 7%. 7 Ibidem.

18 19 4) Płatności związane z produkcją Celem planowanych płatności związanych z produkcją jest wsparcie sektorów, które mają szczegolne znaczenie gospodarcze, środowiskowe lub społeczne, i ktore znajdują się w trudnej sytuacji. Wsparcie związane z produkcją można przyznawać tylko w celu stworzenia zachęty do utrzymania obecnych poziomów produkcji. Planowane jest wprowadzenie wsparcia związanego z produkcją w następujących sektorach: bydło, krowy, owce, Tabela 1. Projektowane wysokości stawek poszczególnych elementów systemu płatności bezpośrednich Wsparcie związane z produkcją buraki cukrowe, ziemniaki skrobiowe, owoce miękkie, chmiel, rośliny wysokobiałkowe, pomidory, kozy oraz len i konopie włókniste. Ostateczne wysokości stawek określane będą co roku na podstawie wielkości dostępnej koperty finansowej oraz liczby hektarow lub liczby zwierząt zakwalifikowanych do wsparcia. Planowane obecnie stawki zostały przedstawione w Tabeli 1. Szacunkowe stawki płatności Rodzaj płatności Jedn. Wysokość stawki Komentarz [EUR] Jednolita płatność EUR/ha 110 obszarowa Płatność za EUR/ha 74 zazielenienie Bydło EUR/szt. 139 wsparcie do bydła w wieku 6-8. miesięcy oraz 12-24. miesięcy (płatność maksymalnie dwa razy do tej samej sztuki bydła w przedziale od 3. do 50. sztuki w gospodarstwie Krowy EUR/szt. 110 do krów w wieku od 36. miesiąca życia, do zwierząt w przedziale od 3-ciej 50-tej krowy w gospodarstwie Owce EUR/szt. 30 do maciorek w wieku od 12. miesięcy, od 10. sztuki w gospodarstwie Kozy EUR/szt. 15 do samic kóz w wieku od 12. miesięcy Rośliny wysokobiałkowe EUR/ha 326 płatność powierzchniowa realizowana na terenie całego kraju do wszystkich gatunków wspieranych obecnie w ramach wsparcia specjalnego Chmiel EUR/ha 480 płatność powierzchniowa w rejonie lubelskim, wielkopolskim oraz dolnośląskim Skrobia EUR/ha 373 w formie płatności obszarowej do powierzchni uprawy Buraki cukrowe EUR/ha 366 Pomidory EUR/ha 300 Płatności dodatkowe, do decyzji kraju Państwa członkowskie mają także możliwość zastosowania tzw. płatności redystrybucyjnej (dodatkowej), polegającej na przeznaczeniu do 30% koperty krajowej na dodatkową płatność do jednakowej liczby pierwszych hektarów (w każdym gospodarstwie), nie większej jednak niż 30 ha lub niż średnia powierzchnia gospodarstwa w kraju. Płatność dodatkowa pozwala na ukierunkowanie części krajowego pułapu środków na małe i średnie gospodarstwa. Stawka płatności dodatkowych nie może być wyższa niż 65% średniej krajowej płatności na hektar. MRiRW proponuje wdrożenie płatności dodatkowych na bazie środków przesuniętych z 2-go filaru WPR (25%)8 Stawka płatności dodatkowych nie może być wyższa niż 65% średniej krajowej płatności na hektar. MRiRW proponuje wdrożenie płatności dodatkowych na bazie środków przesuniętych z 2-go filaru WPR (25%) Tabela 2. Warianty zastosowania dodatkowych stawek płatności oraz wariant bez dodatkowych stawek Wariant A Wariant B Wariant C JPO: 110 EUR/ha + płatność za zazie lenienie: 74 EUR/ha = 184 EUR/ha Płatność dodatkowa: w przedziale od 5,01 ha do 10 ha: 20 EUR/ha, w przedziale od 10,01 ha do 30 ha: 80 EUR/ha. A co z ONW? Rolnicy, którzy prowadzą działalność rolniczą na obszarach górskich i innych obszarach z ograniczeniami naturalnymi lub innymi szczególnymi ograniczeniami (obszary ONW) będą mogli ubiegać się o dodatkowe dopłaty. Wsparcie w ramach tego działania udzielane jest w celu zrekompensowania rolnikom wszystkich lub częściowych kosztów dodatkowych oraz utraconych dochodów związanych z ograniczeniami dla produkcji rolnej na danym obszarze ONW. W 2014 r. nabór nowych wniosków w ramach płatności ONW przeprowadzony zostanie według zasad obowiązujących w PROW 2007-2013, z tą różnicą, że rolnicy składający wnioski o płatności ONW w 2014 r. nie będą zobowiązani do prowadzenia przez 5 lat działalności rolniczej na obszarach ONW. Do 2018 roku państwa członkowskie są zobowiązane do wyznaczenia obszarów o ograniczeniach naturalnych (obecne ONW nizinne) w oparciu o 8 nowych kryteriów JPO: 110 EUR/ha + płatność za zazie lenienie: 74 EUR/ha = 184 EUR/ha Płatność dodatkowa: w przedziale od 3,01 ha do 10 ha: 26 EUR/ha, w przedziale od 10,01 ha do 30 ha: 62 EUR/ha. biofizycznych, jakie zaproponowała Komisja, które będą podstawą wypłaty wsparcia z tytułu gospodarowania na terenie ONW. Do tego czasu obowiązują przepisy przejściowe Hanna Gilicińska-Cieślak Departament Produktów Bankowych SGB-Bank S.A. Źródła: 1. System płatności bezpośrednich w Polsce w latach 2015-2020 projekt do konsultacji z 17 czerwca 2014 r. 2. ROZPORZĄDZENIA PARLAMENTU EUROPEJ- SKIEGO I RADY (UE) NR 1307/2013 z dnia 17 grudnia 2013 r. ustanawiające przepisy dotyczące płatności bezpośrednich dla rolników na podstawie systemów wsparcia w ramach wspólnej polityki rolnej oraz uchylające rozporządzenie Rady (WE) nr 637/2008 i rozporządzenie Rady (WE) nr 73/2009 3. Projekt Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2014 2020 (PROW 2014 2020) 7 kwietnia 2014 r. PO: 131 EUR/ha + płatność za zazielenienie: 74 EUR/ha9 = 205 EUR/ha. Owoce miękkie EUR/ha 230 Len i konopie EUR/ha 189 Źródło: na podstawie SYSTEM PŁATNOŚCI BEZPOŚREDNICH W POLSCE W LATACH 2015-2020 projekt do konsultacji, Warszawa 17 czerwca 2014 r. Płatność dla młodych rolników EUR/ha 62 W przypadku niewprowadzenia płatności dodatkowych konieczne będzie zastosowanie redukcji płatności (degresywność) o co najmniej 5% dla kwot przekraczających 150 tys. EUR jednolitej płatności obszarowej. Płatność dodatkowa EUR/ha 20 i 80 lub 26 i 62 Płatność dla małych gospodarstw EUR/gosp do 1250 8 Pierwszy filar stanowią środki na płatności bezpośrednie a drugi to środki na rozwój obszarów wiejskich. 9 Zwiększenie JPO w tym wariancie wynika z nieukierunkowania dodatkowego wsparcia na średnie gospodarstwa. Źródło: na podstawie SYSTEM PŁATNOŚCI BEZPOŚREDNICH W POLSCE W LATACH 2015-2020 projekt do konsultacji, Warszawa 17 czerwca 2014 r.

20 21 Rozbudowa sieci akceptacji kart płatniczych dodatkowe źródło przychodów dla Banków Spółdzielczych SGB W świetle wprowadzonych w życie od 1 lipca br. znaczących obniżek opłat interchange budowa sieci akceptacji kart płatniczych w obszarze działania Państwa Banku jest niezwykle istotna dla potencjalnego wzrostu transakcyjności kart. W ofercie FDP dostępne są najnowsze urządzenia firmy Verifone: stacjonarny vx520 oraz przenośny vx680. Ponadto terminale wyposażone są w dodatkowe usługi: płatności zbliżeniowe, DCC (Dynamic Currency Conversion), Cash Back, doładowanie telefonów komórkowych. First Data Polska S.A. (FDP) przygotowała dla Klientów Banków Spółdzielczych SGB nową ofertę terminali POS, skierowaną do grupy małych i średnich przedsiębiorstw. Głównym, celem powyższej inicjatywy jest rozwoj biznesu kartowego w SGB i wzrost liczby transakcji bezgotówkowych. Powyższa współpraca z FDP daje bankom spółdzielczym SGB możliwość uzyskania dodatkowych przychodów z tytułu uruchomienia nowych terminali POS, jak również opłat interchange pochodzących z transakcji kartowych. W świetle wprowadzonych w życie od 1 lipca br. znaczących obniżek opłat interchange budowa sieci akceptacji kart płatniczych w obszarze działania Państwa Banku jest niezwykle istotna dla potencjalnego wzrostu transakcyjności kart. Dodatkowo pozwala to na ograniczenie negatywnego wpływu obniżki stawek interchange na przychody Banków. Nie trzeba nikogo przekonywać, że rozbudowa sieci akceptacji kart płatniczych w bezpośrednim otoczeniu klienta ma znaczący wpływ na jego skłonność do korzystania z tego instrumentu płatniczego. Z kolei zwiększenie liczby punktów handlowych akceptujących karty płatnicze w bezpośrednim otoczeniu biznesowym Banku pozwoli zdynamizować sprzedaż kart płatniczych dla klientów, co w połączeniu ze zwiększeniem transakcyjności bezgotówkowej wpłynie pozytywnie na wzrost przychodów. Zachęcamy do aktywnego uczestnictwa w programie! Centrum Operacyjne i IT Nowa karta kredytowa dla klientów indywidualnych Produkt przeznaczony będzie dla klientów poszukujących dedykowanej oferty o prestiżowym charakterze, posiadających zdolność kredytową. Klienci ubiegający się o kartę nie muszą posiadać rachunku ROR w placówkach Zrzeszenia SGB. Nowy produkt będzie wydawany na okres 4 lat z możliwością wznowienia na kolejny okres. Do karty głównej klient może ubiegać się o wydanie maksymalnie trzech kart dodatkowych. Karta kredytowa MasterCard Paypass Gold to międzynarodowa karta płatnicza umożliwiająca dokonywanie płatności gotówkowych oraz bezgotówkowych, w tym możliwość dokonania płatności w Internecie, zabezpieczonych metodą 3D Secure. Dodatkowo będzie to pierwszy w Zrzeszeniu SGB produkt kredytowy wyposażony w technologię zbliżeniową MasterCard Paypass, która pozwala na szybkie i bezpieczne dokonywanie płatności poprzez zbliżenie karty do terminala (transakcje do 50 zł nie wymagają potwierdzania numerem PIN, natomiast transakcje powyżej 50 zł klient potwierdza numerem PIN). Rewolwingowa karta kredytowa funkcjonuje w oparciu o przyznaną linię odnawialnego kredytu oznacza to, że każda spłata zadłużenia podnosi stan dostępnych środków, co w konsekwencji jest równoważne z możliwo- Na przełomie III i IV kwartału 2014 roku SGB-Bank S.A. udostępni Bankom Spółdzielczym kolejny produkt kartowy prestiżową kartę kredytową MasterCard Paypass Gold dla klientów indywidualnych ścią ponownego zadłużenia się klienta bez dodatkowych formalności. Klient, który posiada kartę kredytową, ma możliwość wykorzystania kredytu w dowolnym momencie, poprzez dokonanie transakcji bezgotówkowych lub gotówkowych. Raz w miesiącu klient zobowiązany jest do terminowego uregulowania minimalnej kwoty do zapłaty. Bank będzie naliczał odsetki od wykorzystanego limitu kredytu, od wszystkich transakcji gotówkowych oraz w przypadku dokonania spłaty w kwocie niższej niż całkowita kwota spłaty, również od transakcji bezgotówkowych. Klient może korzystać z okresu bezodsetkowego na zasadach określonych w umowie. Jeżeli dokonuje płatności bezgotówkowych i spłaca całe zadłużenie w terminie określonym na zestawieniu transakcji, odsetki nie są naliczane.1 Nowa karta będzie posiadała szereg dodatkowych korzyści w porównaniu ze standardowymi kartami kredytowymi dostępnymi w ofercie Zrzeszenia SGB: dłuższy okres bezodsetkowy, preferencyjne oprocentowanie limitu kredytowego, pakiet ubezpieczeń podróżnych, możliwość korzystania z dostępnego dedykowanego wyłącznie dla klientów posiadających złote karty, czynnego 24 godziny na dobę, przez 7 dni w tygodniu - telefonicznego Biura Obsługi Klienta SGB, w przypadku uszkodzenia, zgubienia lub kradzieży karty za granicą możliwość awaryjnej wypłaty gotówki lub otrzymania karty zastępczej, Ponadto klienci będą posiadali dostęp do różnych form benefitów dostępnych przy dokonywaniu transakcji kartą: Buy&Smile program rabatowy pod patronatem MasterCard, w którym bierze udział około 200 znanych marek, posiadających prawie 3 tys. punktów handlowych, a rabaty oferowane przez sieci handlowe sięgają aż 50%, MasterCard Premium Clubs program umożliwiający dostęp do preferencyjnych ofert rezerwacji hotelowych i wynajmu samochodów na całym świecie. Posiadanie nowej karty zapewni klientom szybki dostęp do dodatkowych środków finansowych na dowolny cel: wyjeżdżasz na urlop i chcesz wynająć samochód, zarezerwować hotel lub kupić bilet na samolot? dużo podróżujesz i często korzystasz z usług restauracji, stacji benzynowych i hoteli? planujesz większe wydatki, które mogą przekraczać Twój dochód? często wyjeżdżasz za granicę i nie chcesz brać dużej ilości gotówki? poszukujesz dedykowanej, szytej na miarę Twoich potrzeb oferty? Odpowiedź na te pytania jest prosta karta MasterCard PayPass Gold! Zamów ją i przekonaj się o niezliczonej ilości korzyści! Departament Produktów Bankowych służy wsparciem w zakresie wdrażania nowego produktu w Bankach Spółdzielczych Zrzeszenia SGB. Magdalena Stodolna Departament Produktów Bankowych 1 Reprezentatywny przykład: całkowita kwota kredytu 8 000,00 zł, okres kredytowania 48 miesięcy, roczne oprocentowanie nominalne 14,00%, kwota odsetek 4 541,22 zł*, opłata za wydanie karty 0,00 zł, opłata roczna za użytkowanie karty, naliczana od drugiego roku ważności, w sumie 0 zł (pod warunkiem wykonania w każdym roku transakcji bezgotówkowych na łączną kwotę 24 tys. zł, w przeciwnym razie opłata 450 zł), koszt zabezpieczenia kredytu 0,00 zł. Przy przyjęciu wyżej wymienionych parametrów RRSO wynosi 14,93%*, całkowita kwota do zapłaty, stanowiąca sumę całkowitej kwoty kredytu oraz całkowitego kosztu kredytu wynosi 12 541,22 zł* * przy założeniu, że wykorzystanie kredytu nastąpi od razu i w całości na cały okres trwania umowy. Ostateczne warunki kredytowania uzależnione są od wyniku oceny zdolności kredytowej Klienta, daty udostępnienia kredytu oraz terminu regulowania zobowiązania kredytowego. Powyższa kalkulacja została sporządzona na dzień 12.08.2014 r.

22 23 Zarządzanie projektami Elementy projektu Produkt Harmonogram Projekt Budżet Jakość Coraz szybciej zmieniające się otoczenie biznesowo-prawne naszej działalności wymusza zastosowanie rozwiązań łączących kompetencje różnych obszarów merytorycznych. Tym artykułem rozpoczynamy cykl poświęcony podejściu projektowemu do realizowania przedsięwzięć w organizacji. Mamy nadzieję, że osobom nowym w świecie zarządzania projektami pozwoli on zacząć przygodę z tym obszarem, a osobom posiadającym już bogate doświadczenie odświeży podstawy. Ten artykuł traktujemy jako rozgrzewkę. Pojawienie się coraz większej liczby coraz bardziej skomplikowanych wyzwań powoduje rosnący nacisk wprowadzenia zmian, czy też zupełnie innowacyjnych metod rozwiązania danego problemu. Uświadomienie sobie takiej potrzeby sprawia, że zaczynamy szukać nowych rozwiązań czy pomysłów. Ten stan rzeczy powoduje chęć planowania sukcesu, uczynienia wszystkiego co możliwe, aby działanie przyniosło zamierzony efekt. Aby zaplanować sukces przedsięwzięcia nie wystarczy określenie potrzebnych zasobów, trzeba jeszcze połączyć wszystkie elementy wpływające na niego, przewidzieć różne scenariusze, a wszystko to, by osiągnąć zmianę, która da się zmierzyć i ocenić podobnie przez wszystkich, na podstawie jednolitych kryteriów. W ten sposób powstało projektowe podejście do rozwiązywania problemów. Czym jest projekt? Projekt to przedsięwzięcie, które ma charakter jednorazowy i tymczasowy, Aby zaplanować sukces przedsięwzięcia nie wystarczy określenie potrzebnych zasobów, trzeba jeszcze połączyć wszystkie elementy wpływające na niego, przewidzieć różne scenariusze, a wszystko to by osiągnąć zmianę, która da się zmierzyć i ocenić podobnie przez wszystkich, na podstawie jednolitych kryteriów. nie będące powieleniem wcześniejszej aktywności, mające na celu wytworzenie istotnie nowego produktu, usługi, struktury organizacyjnej itp., wymagające w szczególności zaangażowania zasobów osobowych różnych jednostek/komórek organizacyjnych banku lub firm zewnętrznych, wynikające z konieczności dokonania zmiany aktualnego stanu, spójne ze strategią. Projekt może dotyczyć procesów biznesowych, rozumianych jako procesy ukierunkowane na klienta zewnętrznego (np. konsumentów korzystających z produktów bankowych), procesów wewnętrznych, rozumianych jako procesy dla klienta wewnętrznego lub procesy wspierające, które są składnikami lub elementami pomocniczymi procesów biznesowych. Jest to więc przedsięwzięcie zorganizowane tymczasowo w celu dostarczenia z góry określonego produktu, do wytworzenia którego zaangażowani są przedstawiciele różnych obszarów merytorycznych. Każdy projekt ma jasno określony cel produkt do wytworzenia, o oczekiwanej jakości, w określonym czasie, przy określonym budżecie. Działanie w poprzek tradycyjnej struktury organizacyjnej Tradycyjna struktura organizacyjna ma postać hierarchii, w której kolejne szczeble pracowników podporządkowane są pracownikowi szczebla wyższego, tworząc powszechnie znaną piramidę struktury organizacyjnej. Na czele piramidy jest zarząd, pod nim dyrektorzy, poniżej kierownicy, u podstawy stanowiska wykonawcze. W organizacji projektowej, poza realizowaniem funkcji wynikających z umiejscowienia w tradycyjnej strukturze organizacyjnej, możliwe jest równoczesne pełnienie różnych ról w projekcie. Można też być przydzielonym w jednym czasie do różnych przedsięwzięć i pełnić w nich różne role (np. Kierownika Projektu w jednym, zaś programisty w drugim). Wówczas mamy do czynienia z pewną formą organizacji macierzowej, w której dwie struktury: organizacyjna i projektowa funkcjonują równocześnie i są sobie równorzędne. Co ważne, w organizacji projektowej należy pamiętać, że Kierownikiem Projektu może być każdy pracownik, a w skład zespołu projektowego może wchodzić zarówno kadra zarządzająca, jak i pracownicy każdego innego szczebla, z różnych zespołów a nawet departamentów, bez względu na podległość organizacyjną. Dzięki temu możemy wypracować jeszcze większą wartość dodaną w każdym projekcie, korzystając z efektu synergii. Role w czasie trwania projektu Powszechnym błędem jest tworzenie struktury organizacyjnej projektu przez rysowanie tradycyjnej piramidy podległości. Tymczasem określenie struktury organizacyjnej projektu polega przede wszystkim na wyróżnieniu i sprecyzowaniu ról, a więc: zadań, uprawnień i odpowiedzialności oraz kompetencji decyzyjnych, jakie niezbędne są do realizacji założeń projektu. Chodzi więc nie o określenie w pierwszej kolejności, kto komu podlega, lecz co z kim i jak robi. Do realizacji projektu powołuje się Zespół Projektowy, czyli grupę ludzi pełniących w projekcie określone role. Rola nie jest tożsama ze stanowiskiem, które zajmujemy w tradycyjnej strukturze lecz z funkcją, zakresem zadań, uprawnień i kompetencji jakie pełnimy w czasie trwania projektu. Do podstawowych ról w projekcie zaliczyć możemy: Sponsora/Właściciela biznesowego, czyli osobę odpowiedzialną za zapewnienia, aby projekt osiągnął swoje cele i dostarczył założone korzyści; powinien on być właścicielem uzasadnienia biznesowego dla projektu i gwarantować wykorzystanie i maksymalizację korzyści po zakończeniu projektu. Komitet Sterujący, czyli organ nadzorujący postępy projektu i zarządzającym nim na poziomie strategicznym; zwykle powinien składać się z kadry zarządzającej, w tym Sponsora projektu, przedstawiciela głównego użytkownika oraz przedstawiciela głównego dostawcy. Kierownika Projektu, który jest głównym koordynatorem prac w ramach realizacji projektu, osobą odpowiedzialną za realizację projektu. Zespół projektowy tymczasowo powołana grupa osób zaangażowana w realizację prac w ramach projektu, której prace koordynuje Kierownik Projektu, bez względu na podległość organizacyjną. Korzyści z wykorzystania zarządzania projektami Oczywiście jest wiele rodzajów projektów, zarówno pod względem charakteru, czasu trwania, specjalizacji, budżetu, czy wielkości zespołu projektowego. Jednak systemowe podejście do zarządzania wszystkimi projektami realizowanymi w danej organizacji pozwala osiągnąć szereg korzyści. Na najwyższym poziomie ogólności, wśród korzyści z wprowadzenia projektowego podejścia do zarządzania można wskazać: efekt synergii zaangażowanie w realizację projektu przedstawicieli wielu obszarów merytorycznych, którzy na co dzień nie współpracują operacyjnie, daje możliwość wytworzenia dodatkowych korzyści, nieosiągalnych w tradycyjnej strukturze organizacyjnej, większą wydajność w dostarczaniu usług podejście do zarządzania projektami, poprzez wypracowane standardy i zbiory

24 25 Struktura projektowa Komitet Portfela Projektów PMO Komitet Sterujący Kierownik Projektu Finał dwóch promocji kartowych Kierownik Podprojektu wykonawcy wykonawcy ekspert dziedzinowy wykonawcy dostawcy zewnętrzni Wraz z końcem lipca zakończyły się kolejne promocje sprzedaży premiowej organizowane w Grupie SGB. Promocje Odkryj nowe możliwości i Bezgotówkowa beztroska miały na celu wsparcie procesu wydawania kart płatniczych do kont osobistych i firmowych w Spółdzielczej Grupie Bankowej. najlepszych praktyk, daje swojego rodzaju mapę, która wskazuje jak działać by zwiększyć szansę realizacji przedsięwzięcia z sukcesem, jakich błędów unikać; wdrożenie tych wskazówek po dostosowaniu do skali działalności, pozwala skorzystać z doświadczeń innych w tym obszarze, lepszą elastyczność w zarządzaniu zasobami rozproszone podejście pozwala na elastyczne kierowanie zasobów, zwłaszcza tych rzadkich, do realizacji zadań o najwyższym priorytecie, lepsze planowanie zarządzanie projektem zgodnie z przyjętym w organizacji standardem pozwala na opracowanie strategii, która daje możliwość przewidywania przybliżonego przebiegu każdego z etapów, zwiększoną kontrolę ryzyka żaden plan projektu nie może obyć się bez uwzględnienia identyfikacji i oszacowania ryzyka; już przy przystępowaniu do realizacji przedsięwzięcia ryzyko wstępne jest zidentyfikowane i zmierzone, w momencie zmaterializowania się zagrożenia organizacja ma przygotowany plan działania w kierunku eliminacji ryzyka, lepszą komunikację między poszczególnymi członkami zespołu projektowego wypracowane relacje utrzymują się również po zakończeniu projektu, przyczyniając się do lepszej komunikacji w całej organizacji, zdobycie nowych doświadczeń, podwyższenie kwalifikacji, zdobycie nowej cennej wiedzy dla zespołu projektowego oraz całej organizacji, zwiększenie poziomu satysfakcji z wykonywanej pracy wśród osób zaangażowanych w realizację projektów, zwiększanie poczucia identyfikacji z celami organizacji wśród pracowników każdego szczebla, budowanie relacji wzajemnego zaufania i poczucia wartości pracownicy mają większe poczucie, że ich praca przyczynia się do konkretnych i wymiernych korzyści, zarówno dla organizacji, jak i dla nich samych. Dodatkowo zarządzanie projektami daje możliwość kontroli nad: zakresem, przebiegiem prac, wykorzystaniem zasobów, komunikacją (przepływ informacji i raportowanie), zarówno na poziomie pojedynczego projektu, jak i wszystkich przedsięwzięć realizowanych w danej chwili. Podsumowanie W szybko zmieniającej się rzeczywistości biznesowej i prawnej, tradycyjne podejście do realizacji przedsięwzięć może okazać się nieefektywne. Podejście projektowe do zarządzania zmianami w organizacji daje szansę na: dostosowanie się i utrzymanie konkurencyjności, osiągnięcie efektów biznesowych niedostępnych przy tradycyjnym podejściu. Dla każdego projektu należy podjąć próbę połączenia jego wizji z możliwościami wykonania określonego zakresu, dostępnymi zasobami, środkami finansowymi oraz w określonym czasie. Trzeba koniecznie zwrócić uwagę na ryzyko i ewentualne zagrożenia jakie mogą się pojawić w trakcie realizacji projektu. Dodatkowo, kompleksowe podejście do zagadnienia zarządzania projektami w całej organizacji, przy znanych ograniczeniach i wyzwaniach, daje szansę na wypracowanie nowej optyki na przedsięwzięcia realizowane w danej chwili i bardziej efektywne, zintegrowane zarządzanie nimi. Kolejne artykuły poruszające tematykę zarządzania projektami, zarówno na poziomie pojedynczego projektu, jak i całego ich portfela w organizacji będą ukazywały się w kolejnych wydaniach Informatora. Biuro Strategii i Projektów, Departament Relacji Pierwsza z nich rozpoczęła się 9 czerwca br. i dotyczyła klientów instytucjonalnych. W jej ramach pierwsze 3000 osób, które zdecydowały się na podpisanie umowy i zamówienie karty VISA Business W jej ramach pierwsze 3000 osób, które zdecydowały się na podpisanie umowy i zamówienie karty VISA Business Electron lub VISA Business Electron paywave, otrzymywały gwarantowany upominek elegancki kubek termiczny. Electron lub VISA Business Electron paywave, otrzymywały gwarantowany upominek elegancki kubek termiczny. Prezenty cieszyły się ogromną popularnością. Wzrost sprzedaży oferowanych produktów w czasie trwania promocji sięgnął nawet 40% w stosunku do okresu sprzed rozpoczęcia akcji. Promocja kart MasterCard dla klientów indywidualnych wystartowała 16 czerwca i odbywała się na analogicznych zasadach. W tym przypadku klient, który znalazł się w gronie pierwszych 3200 osób podpisujących umowę o zbliżeniową kartę MasterCard Debit PayPass, po czym dokonał za jej pomocą transakcji bezgotówkowej na kwotę minimum 30 zł, mógł liczyć na prezent pod postacią ręcznika plażowego, doskonałego na wakacyjny wypoczynek. W efekcie wydawnictwo ww. kart w stosunku do czasu sprzed promocji wzrosło w lipcu nawet o 85%. Przy okazji o ponad 30% zwiększyła się liczba i wartość wykonywanych transakcji. Kolejne promocje wspierające wydawanie kart MasterCard i VISA zarówno dla klientów biznesowych, jak i indywidualnych zaplanowane są na wrzesień i październik 2014 r. Zachęcamy Państwa do aktywnej sprzedaży. Biuro Marketingu i Komunikacji SGB-Bank S.A.

26 27 Teraz możesz nosić barwy Lecha nie tylko w sercu, ale i w portfelu. Nowa karta kibica MasterCard PayPass KKS Lech Zrzeszenie SGB przystąpiło do Krajowego Systemu Zastrzegania Kart Czas start Piłka w grze! Oferta kart w Zrzeszeniu SGB została rozszerzona o nowy produkt: kartę MasterCard PayPass KKS Lech. Nowa debetowa karta kibica jest produktem co- -brandowym wydawanym do rachunków ROR na podstawie umowy podpisanej z klubem KKS Lech Poznań. To produkt szyty na miarę, przeznaczony dla osób, które w szczególny sposób chcą identyfikować się z Klubem. Reguły gry, czyli jak aktywować funkcję stadionową Karta łączy w sobie dwie funkcje: funkcję płatniczą oraz funkcję stadionową, która może być uruchomiona na stadionie KKS Lech Poznań. Klient, chcąc aktywować funkcję karty kibica, powinien udać się do kasy na stadionie (aby uniknąć kolejek, najlepiej w dzień, w którym nie odbywa się mecz) wraz z kartą oraz dokumentem potwierdzającym tożsamość. Przedstawiciel Klubu umieści na rewersie karty zdjęcie oraz numer PESEL użytkownika, tak aby karta kibica pełniła funkcje identyfikacyjne, zgodnie z wymogami obowiązującej ustawy o bezpieczeństwie imprez masowych, w tym bezpieczeństwie meczy piłki nożnej. Po wgraniu funkcji stadionowej i zakupie karnetu lub biletu na mecz, karta jest kompatybilna z systemem wejścia na stadion. Produkt jest przeznaczony również dla sympatyków KKS Lech Poznań, którzy chcą nosić barwy swojego klubu w portfelu, natomiast nie potrzebują funkcji stadionowej. Prawdziwi kibice mają więcej Klienci posiadający kartę MasterCard PayPass KKS Lech mają dostęp do różnych form benefitów, np. 15% rabatu przy zakupie gadżetów związanych z KKS Lech w oficjalnym sklepie Klubu, 10% zniżki przy zakupie pierwszego biletu lub karnetu na mecze, a także udział w imprezach organizowanych przez Klub. Korzyści wynikające z wprowadzenia produktu do oferty Wprowadzenie do oferty karty kibica jest korzystane nie tylko dla klientów, ale również dla Banków Spółdzielczych, które budują w świadomości klienta wizerunek instytucji świadczących kompleksową obsługę oraz umożliwiających korzystanie z nowoczesnych produktów. Posiadanie takowych w ofercie daje nowe możliwości dotarcia do klientów, zaś pozyskanie nowych klientów niesie za sobą większą rozpoznawalność i promocję Banku. Pokażmy wszystkim kartę materiały marketingowe W ramach wsparcia sprzedaży przygotowany został pakiet materiałów marketingowych (plakat, ulotka oraz stand) prezentujących produkt i jego zalety. Karty są przekazywane klientom na specjalnych card carrierach zawierających informacje dotyczące sposobów aktywacji oraz funkcjonowania karty, zarówno w zakresie funkcji płatniczej, jak i funkcji stadionowej, i mogą być albo odebrane w placówce albo wysłane na wskazany przez klienta adres. Karta MasterCard PayPass KKS Lech to nie tylko bilet na mecz. Kartą można Wprowadzenie do oferty karty kibica jest korzystane nie tylko dla klientów, ale również dla Banków Spółdzielczych, które budują w świadomości klienta wizerunek instytucji świadczących kompleksową obsługę oraz umożliwiających korzystanie z nowoczesnych produktów. dokonać płatności w każdym miejscu na świecie, w którym akceptowane są karty systemu MasterCard. Przekonaj się o korzyściach płynących z posiadania karty i zaproponuj ją klientowi. Niech wszyscy razem dopingują swój klub! Joanna Matuszak Departament Produktów Bankowych Jeden krajowy numer do zastrzegania kart również dla klientów zrzeszenia SGB! Zgubiłeś lub ukradli Ci kartę? Możesz ją zastrzec dzwoniąc pod numer (+48) 828 828 828. Infolinia działa całą dobę w Polsce i za granicą. Nie musisz już pamiętać numeru telefonu swojego banku aby zastrzec utraconą kartę. W celu zwiększenia bezpieczeństwa kart płatniczych wydawanych w ramach SGB oraz rozszerzenia możliwości oferty kartowej SGB-Banku klienci posiadający kartę płatniczą SGB mogą korzystać z Krajowego Systemu Zastrzegania Kart obsługiwanego przez Związek Banków Polskich. To dodatkowy element funkcjonującego obecnie rozwiązania w SGB tj. infolinii w FDP oraz możliwości zastrzegania kart w placówkach banków. System Związku Banków Polskich oparty jest na technologii rozpoznawania mowy, a jego funkcją jest automatyczne przekierowywanie Klientów na podstawie wypowiedzianej nazwy banku (wydawcy karty) do całodobowej infolinii FDP, celem dokonania zastrzeżenia karty. System Zastrzegania kart umożliwia szybkie i efektywne zastrzeżenie skradzionych i zagubionych kart płatniczych. Centrum Operacyjne i IT

28 29 HelpDesk dla Banków Spółdzielczych wsparcie bezpośrednie Praca w banku wymaga dziś znajomości szeregu systemów informatycznych oraz skomplikowanych niekiedy procedur, a także dużej liczby produktów bankowych. Nie wszystkie występują w pracy codziennej równie często. Niektóre dotyczą postępowania niestandardowego, inne indywidualnych przypadków zdarzających się incydentalnie. Środowisko bankowe (systemy informatyczne, procedury, regulacje) zmienia się. Pracownicy tymczasem zmieniają czasem w banku stanowiska, zakresy obowiązków. Nie sposób wiedzieć zawsze wszystko. Same zaś systemy informatyczne i procedury mogą zawierać błędy, zdarzają się awarie. Nawet najlepszym pracownikom jest czasem potrzebne wsparcie i pomoc. Okazuje się na przykład, że w trakcie użytkowania systemu informatycznego nie można wykonać jednej z kluczowych operacji. Co więcej, operator otrzymuje odpowiedź od swoich współpracowników, że oni również nie są w stanie mu pomóc. Czy to awaria, błąd? Co robić? W innej placówce pracownik banku ma niecodzienną sytuację: po raz pierwszy otwiera rachunek dla małoletniego. Zastanawia się na kogo będzie wydana karta do rachunku na pełnomocnika, czy może na małoletniego. I tym razem pracownicy banku nie są pewni swojej odpowiedzi. Gdzie szukać pomocy? Zarówno w jednej, jak i w drugiej sytuacji pracownicy banków mogą uzyskać bezpośrednie wsparcie dotyczące udzielenia odpowiedzi w przykładowych, wskazanych powyżej przypadkach. Takiego wsparcia na co dzień udziela HelpDesk w SGB- -Banku, którego pracownicy w prosty sposób mogą wyjaśnić problemy i wątpliwości dotyczące bieżącej pracy. Zarówno z zakresu zrzeszeniowych systemów informatycznych, jak i regulacji oraz produktów bankowych jednolitych w Zrzeszeniu. HelpDesk przyjmuje również zgłoszenia wszelkich nieprawidłowości, błędów i awarii w zrzeszeniowych systemach informatycznych, które następnie są usuwane przez odpowiednich specjalistów. Usługa ta jest bezpłatna dla wszystkich pracowników Banków Spółdzielczych naszego Zrzeszenia. Aby z niej skorzystać wymagana jest jedynie rejestracja i podanie adresu e-mail. Pojedynczy punkt kontaktowy Co zrobić, aby móc skorzystać ze wsparcia HelpDesk? By założyć konto użytkownika w systemie HelpDesk.SGB wystarczy zarejestrować osoby, które mają posiadać uprawnienia do zgłaszania spraw. Rejestracja jest pracowników prosta: wymaga jedynie podania podstawowych danych użytkownika (imię, nazwisko, adres e-mail i telefon). Dane te należy wysłać za pomocą formularza rejestracyjnego udostępnionego na stronie systemu https://helpdesk.ad.sgb.pl na adres e-mail Hubert.Bedyk@sgb.pl ze znanego, powszechnie używanego adresu e-mail Banku Spółdzielczego. Każdemu zgłoszonemu pracownikowi zostanie założone Zarówno w jednej, jak i w drugiej sytuacji pracownicy banków mogą uzyskać bezpośrednie wsparcie dotyczące udzielenia odpowiedzi w przykładowych, wskazanych powyżej przypadkach. Takiego wsparcia na co dzień udziela HelpDesk w SGB-Banku, którego pracownicy w prosty sposób mogą wyjaśnić problemy i wątpliwości dotyczące bieżącej pracy. konto w systemie, a następnie otrzyma on w wiadomości e-mail spersonalizowane dane dostępowe do systemu. W przypadku zmiany danych należy postąpić analogicznie, przekazując zaktualizowaną listę osób. Dzięki rejestracji wszystkich użytkowników, każdy pracownik ma możliwość skorzystania z usługi umożliwiającej indywidualne wsparcie. Jest ono świadczone bezpośrednio osobie, u której występuje problem lub która chce zgłosić zapytanie. W ten sposób pomoc jest szybsza i sprawniejsza. Do zgłaszania problemów, pytań oraz ich obsług służy prosty w obsłudze system HelpDesk.SGB. System dostępny jest we wszystkich bankach Zrzeszenia w Intranecie SGB. Rejestracja zgłoszeń obywać się może przez portal samoobsługowy: https://helpdesk.ad.sgb.pl/. Zainteresowani mogą również złożyć zapytanie wysyłając e-mail na adres helpdesk@sgb.pl. Dodatkowo możliwy jest kontakt telefoniczny wszystkie zgłoszenia pod jednym numerem telefonu: +48 61 63 12 233. Kontakt elektroniczny dostępny jest 24 godziny na dobę, kontakt telefoniczny możliwy jest w dni powszednie w godzinach od 8 do 16. Korzystając ze wsparcia bezpośredniego pracownicy nie muszą pamiętać danych teleadresowych do osób zajmujących się poszczególnymi systemami, usługami bądź regulacjami. Każde zgłoszenie pracownika jest rejestrowane w systemie. Na adres e-mail zgłaszającego system przesyła potwierdzenie zawierające datę i godzinę zgłoszenia, numer identyfikacyjny sprawy oraz aktualny status zgłoszenia. W historii zgłoszenia przechowywane są wszystkie zdarzenia związane z obsługą każdego zgłoszenia. Gdy w danej sprawie będą podejmowane dalsze kroki, np. zgłaszany problem zostanie rozwiązany, zgłaszający dostanie o tym informację drogą mailową. Bezpieczeństwo Ze względu na to, że w trakcie rejestracji i rozwiązywania zgłoszeń przekazywane mogą być informacje wrażliwe (np. dane do logowania, w tym hasła, wycinki danych osobowych i finansowych klientów), system Transmisja do i z systemu HelpDesk SGB jest szyfrowana. Jednocześnie tożsamość korzystających ze wsparcia pracowników Banków Spółdzielczych podlega weryfikacji. zapewnia podwyższone bezpieczeństwo informacji. Transmisja do i z systemu HelpDesk SGB jest szyfrowana. Jednocześnie tożsamość korzystających ze wsparcia pracowników Banków Spółdzielczych podlega weryfikacji. Dla zapewnienia bezpieczeństwa, pełna obsługa z przekazywaniem informacji, rozwiązań, danych może być dostępna tylko dla pracowników posiadających w systemie HelpDesk.SGB indywidualne konto użytkownika. Portal samoobsługowy Użytkownik w każdym momencie może zalogować się na stronie https://helpdesk.ad.sgb.pl i uzyskać dostęp do wszystkich swoich dotychczasowych zgłoszeń wraz z odpowiedziami, które otrzymał na zgłaszane problemy. Są tam też dostępne wszystkie załączniki do zgłoszeń (wnioski do nadania uprawnień systemowych, regulacje bankowe, procedury dotyczące rozwiązań problemów). Pełna historia zgłoszeń, rozwiązań i komunikacji z HelpDesk daje pełniejszą wiedzę oraz ułatwia komunikację. System HelpDesk.SGB nie wymaga instalowania dodatkowego oprogramowania wystarczą przeglądarka internetowa i własny adres e-mail. System jest prosty w obsłudze przy korzystaniu z niego wymagane jest wypełnienie jedynie kilku podstawowych pól. Wkrótce w systemie HelpDesk.SGB dostępna będzie Baza Wiedzy zamieszczane będą w niej informacje i rozwiązania dotyczące najczęściej występujących dotychczas pytań, problemów, jakie były zgłaszane przez wszystkich użytkowników. Informacje te można w łatwy sposób odnajdywać dzięki wbudowanej wyszukiwarce. Ułatwia to użytkownikom szybkie rozwiązywanie napotykanych problemów, które zgłosili wcześniej inni użytkownicy i zostały one rozwiązane. Dodatkowe informacje o HelpDesk.SGB Wsparcie bezpośrednie, czyli HelpDesk w SGB-Banku S.A., działa już od 2010 r. Początkowo nakierowane był przede wszystkim na wsparcie systemu def3000 w SGB-Banku S.A. i użytkujących go Bankach Spółdzielczych. Obecnie zakres wsparcia jest stale poszerzany tak, aby docelowo pomagać pracownikom całego Zrzeszenia w zakresie wszystkich informatycznych systemów, procedur i produktów zrzeszeniowych. Wsparcie oferowane jest wszystkim pracownikom SGB-Banku S.A. oraz pracownikom Banków Spółdzielczych Zrzeszenia. Obecnie w systemie zarejestrowanych jest ponad 2300 użytkowników, z czego ponad 1100 z Banków Spółdzielczych. W roku 2013 obsłużyliśmy ponad 12 100 zgłoszeń dotyczących zarówno zrzeszeniowych systemów informatycznych, jak i procedur i produktów bankowych. Blisko połowa zgłoszeń została zarejestrowana przez użytkowników w portalu samoobsługowym, reszta zaś w kontakcie telefonicznym i przez e-mail. Spośród zgłoszeń zarejestrowanych od początku bieżącego roku blisko 90% zostało już rozwiązane. HelpDesk obsługuje już dużą część zrzeszeniowych systemów informatycznych (Def3000 wszystkie moduły, Back Office kanałów elektronicznych, hurtownia danych zrzeszeniowa, CasePro, EWKa, Selpra, PontInfo, OBIEE, SFERA SGB, Mój Klient CRM, RiskOperon, Portal KNF, SI-OKP*PK, SI-OKP*KM I SI-OKP*KS, C-Spert, systemu CashProcessingu, poczta elektroniczna sgb.pl). Prowadzone są prace, aby wszystkie zrzeszeniowe systemy wspierane były przez HelpDesk (w najbliższym czasie EOF, SetBS, Karty SGB). HelpDesk wspiera pracowników Spółdzielczej Grupy Bankowej również w zakresie problemów związanych z produktami, procedurami i regulacjami bankowymi. Zapraszamy do korzystania W przypadku dalszych pytań lub wątpliwości zapraszamy do kontaktu https://helpdesk.ad.sgb.pl, HelpDesk@sgb.pl, tel. 61 63 12 233, dla nowych użytkowników: Hubert.Bedyk@sgb.pl.

30 31 Postrzegać świat oczami Klienta MÓJ KLIENT CRM W LICZBACH 315Użytkowników w SGB-Banku S.A. w swojej codziennej pracy korzysta z systemu wspierającego sprzedaż i budowanie trwałych relacji z Klientami-systemu Mój Klient CRM. Obecne czasy zmuszają przedsiębiorstwa do walki o klienta. Kto z nas tego nie zna? Ciągle zmieniające się wymagania, rozwój informacji, możliwość wyboru pomiędzy wieloma ofertami, a także rozwój internetu to wszystko zmusza Banki do stałych zmian i poszukiwania nowych dróg rozwoju. W celu utrzymania klienta i zaspokojenia jego potrzeb musimy się wiele o nim nauczyć. Banki oraz pozostałe instytucje branży finansowej zaczynają dostrzegać nowe możliwości rozwoju takie jak Customer Relationship Management (w skrócie CRM). 4 Kampanie CRM, czyli sprzedaż dodatkowo: - 411 kart debetowych w ciągu 2 miesięcy, - 180 ubezpieczeń w ciągu 1,5 miesiąca, 15944 zarejestrowanych szans sprzedaży, z czego 8394 zakończonych sukcesem, a 1800 znajduje się w toku procesowania. Jak rozumieć definicję zarządzania relacjami z klientami (z ang. CRM)? W literaturze można natknąć się na zabawne stwierdzenie wyjaśniające tę kwestię Jeżeli zapytacie trzech ekspertów, co oznacza pojęcie CRM, otrzymacie pięć różnych definicji. To prawda! Definicji filozofii biznesowej opartej o CRM jest tak wiele, że bardzo trudno odnaleźć tę jedną, właściwą. Niemniej jednak wszystkie mają wspólny mianownik: zarządzanie relacjami z klientami oznacza nic innego jak dbanie o klientów, dorównywanie ich potrzebom, a także nadążanie za rosnącym otoczeniem konkurencyjnym. Nie można zapominać jednak, że skrót CRM odnosi się również do rozwiązania informatycznego, wspomagającego powyższe działania relacyjne. Dopiero te dwa człony tworzą jedną spójną strategię, której celem jest zorientowanie na klienta. Relacje z klientem są najważniejsze, a ich budowa to nic innego jak tworzenie porozumienia, dialogu oraz wzajemnego zaufania. Do budowy silnego związku z klientem od Definicji filozofii biznesowej opartej o CRM jest tak wiele, że bardzo trudno odnaleźć tę jedną, właściwą strony praktycznej przystosowane są specjalne narzędzia informatyczne, które wdrożone w całym przedsiębiorstwie pomagają w osiągnięciu sukcesu. Systemy klasy CRM są aktualnie najlepszą drogą do nawiązywania pozytywnych relacji z klientem. Stabilizują bazy danych, zwiększają jakość pracy Doradców, usprawniają proces sprzedaży oraz co najważniejsze dostarczają wartościowego i pełnego obrazu klientów przedsiębiorstwa. Należy pamiętać jednak, że wdrożenie systemu klasy CRM to nie wszystko CRM bowiem, jak wspomniano wcześniej, to także strategia marketingowa, to również chęć wywołania zmiany w postrzeganiu klienta. Z Klienta mojego przedsiębiorstwa na Mojego Klienta. To także dbałość o wysokie standardy obsługi. CRM oznacza: zmianę relacji z krótkoterminowych na wieloletnie, docenienie wartości poszczególnego klienta, a nie tylko ich ogólnej liczby, badanie satysfakcji i nowych potrzeb klientów, indywidualne traktowanie partnerskie podejście do klienta, określenie rynku, na którym chcemy działać. Maciej Kasprzyk Departament Wsparcia Sprzedaży SGB-Bank S.A. - 60 kredytów o średniej wartości 1 300 tys. zł udzielonych klientom instytucjonalnym. BS TCZEW Bank Spółdzielczy w Tczewie to obok SGB-Banku S.A. pierwszy Bank z Grupy SGB, który w 2014 r. wdrożył system Mój Klient CRM. 178 21 maja 2014 r. padł rekord liczby zalogowanych do systemu użytkowników. W tym czasie na systemie Moj Klient CRM pracowało aż 178 Pracowników SGB-Banku S.A. Chcesz dowiedzieć się więcej? Zapraszamy do kontaktu! Departament Wsparcia Sprzedaży Damian Dudziński- Kierownik projektu damian.dudzinski@sgb.pl Dawid Majdecki dawid.majdecki@sgb.pl Jakub Domagalski jakub.domagalski@sgb.pl Maciej Kasprzyk maciej.kasprzyk@sgb.pl

32 33 Z tradycją w przyszłość Warto zaznaczyć, że Mój Klient CRM to uniwersalny oraz skuteczny pakiet dedykowany Spółdzielczej Grupie Bankowej. Bank Spółdzielczy w Tczewie za dwa lata będzie obchodził 110-lecie istnienia. Czy tak długa historia zobowiązuje do zachowania tradycji, a może wręcz przeciwnie stawiają Państwo na nowoczesność? Fakt jesteśmy w gronie najstarszych banków spółdzielczych w Polsce. Swoją historią sięgamy do 1906 roku. Wieloletnia działalność stanowi potwierdzenie, że cieszymy się dużym zaufaniem swoich członków, a także klientów z terenu na którym Bank działa. Tradycja nam nie przeszkadza (śmiech). Wręcz przeciwnie budujemy na niej przyszłość. Nasze motto brzmi: Z tradycją w przyszłość. Wdrożenie systemu Mój Klient CRM to kolejny krok ku nowoczesności? Świadomy i wymagający klient, rosnąca konkurencja banków komercyjnych, dynamicznie rozwijający się rynek to wszystko skłania nas do poszukiwania nowoczesnych rozwiązań. Bank Spółdzielczy w Tczewie to pierwszy Bank Spółdzielczy, który w czerwcu 2014 roku, obok SGB-Banku S.A., wdrożył system wspierający sprzedaż i zarządzanie relacjami z klientami system Mój Klient CRM. Pierwsze kilka miesięcy działania systemu podsumowuje Pani Eugenia Pokorska-Sawczuk, Prezes Banku Spółdzielczego w Tczewie. Świadomy i wymagający klient, rosnąca konkurencja banków komercyjnych, dynamicznie rozwijający się rynek to wszystko skłania nas do poszukiwania nowoczesnych rozwiązań. Wdrożyliśmy już wiele tzw. zrzeszeniowych rozwiązań informatycznych, m.in. główny system bankowy def 3000 w prywatnej chmurze obliczeniowej, bankowość elektroniczną, zarządzanie siecią WAN, bezpieczny dostęp do internetu, wspólną pocztę email MS Exchange, antywirus na serwerach pocztowych jak i użytkowników, helpdesk systemowy i produktowy, infolinię dla klientów, call center, hurtownię danych, sprawozdawczość obowiązkową, Businnes inteligence. Stawiamy na skuteczne i innowacyjne rozwiązania. Zastosowaliśmy również pierwsze w bankach spółdzielczych kompleksowe rozwiązanie multimedialnej ściany full HD oraz interaktywny punkt informacyjny. Wszelkie nasze działania podporządkowane są profesjonalnej obsłudze, jakości oraz wzmacnianiu pozycji Banku jako instytucji przyjaznej klientowi. Tworzymy klimat zaufania wokół Banku Spółdzielczego w Tczewie. Zależy nam na zwiększeniu jakości pracy i sprzedaży, efektywniejszych działaniach informacyjnych i marketingowych. Możemy więc powiedzieć, że wdrożenie systemu Mój Klient CRM, a także całej idei zarządzania relacjami z klientami to konsekwencja i dopełnienie naszych wcześniejszych działań. Postawili Państwo na kompleksowość wprowadzenia idei zarządzania relacjami z klientami oraz zaangażowanie kadry. Co było największym wyzwaniem podczas wdrożenia, jakie były opinie pracowników? Efektywne wdrożenie CRM w Banku to wyzwanie. Warunkiem powodzenia jest solidne przygotowanie stąd, oprócz implementacji systemu, zrealizowaliśmy wspólnie z Departamentem Wsparcia Sprzedaży SGB-Banku S.A. między innymi: badanie online dla pracowników Banku, dzięki któremu udało nam się poznać potrzeby w zakresie marketingu, sprzedaży, a także wiedzy o kliencie, warsztaty z zakresu wdrożenia zmiany, cykl szkoleń stacjonarnych z obsługi systemu CRM, cykliczną komunikację email w trakcie wdrożenia. Warto zaznaczyć, że Mój Klient CRM to uniwersalny oraz skuteczny pakiet dedykowany Spółdzielczej Grupie Bankowej. Dzięki temu pełni zapału przystąpiliśmy do pracy w myśl filozofii CRM. Każdy z moich współpracowników wie, że budując bankowość spółdzielczą oraz zrzeszenie SGB powinniśmy wyróżniać się technologicznie na tle konkurencji. To warunek konieczny, by utrzymywać klientów i pozyskiwać nowych. Mój Klient CRM jest rozwiązaniem dostosowanym do naszych potrzeb. Jak ocenia Pani współpracę z Zespołem Projektowym Mój Klient CRM? Bardzo dobrze! Żadne nasze pytanie nie pozostaje bez odpowiedzi. Podczas wizyt w naszym Banku członkowie Zespołu nawiązali dobry kontakt z pracownikami, a profesjonalizm i przygotowanie merytoryczne znajdują swoje potwierdzenie w ankietach poszkoleniowych. Podoba mi się ich dynamika oraz elastyczność działania. Nie mogę także zapomnieć o Zespole HelpDesk, który wspiera nas od strony technicznej. Mogę powiedzieć, że tworzymy zgraną załogę i wspólnie obraliśmy nowy kurs na sukces! Minęło kilka tygodni od udostępnienia systemu w Banku. Czy Mój Klient CRM jest dla pracowników praktyczną pomocą w codziennym kontakcie z klientami? Jeszcze za wcześnie na pełną ocenę. Widzę duże zaangażowanie kadry, ich rozmowy na temat praktycznego wykorzystania CRM oraz niekończące się pomysły. Bardzo mnie to cieszy i napawa optymizmem! Na razie skupiliśmy się na stabilizacji baz danych, planowaniu pracy doradców, dalszym doskonaleniu przepływu informacji pomiędzy pracownikami i placówkami Banku. Jakie są najbliższe plany na wykorzystanie narzędzia CRM w Banku? W dalszym ciągu będziemy dążyć do budowania wiedzy o historii i zakresie kontaktów z klientami, edukacji klienta oraz aktywnej pracy na portfelu. Niedługo rusza pierwsza kampania sprzedażowa, którą przygotowaliśmy wspólnie z Zespołem Projektowym. O efektach chętnie opowiem w kolejnym wywiadzie (śmiech).

34 35 Monitoring ekspozycji kredytowych Czym jest monitoring? Krótki zarys celu prowadzenia monitoringu. ETAP I POZYSKANIE KLIENTA ETAP II UDZIELENIE PRODUKTU KREDYTOWEGO ETAP III MONITORING ETAP IV ZAKOŃCZENIE UMOWY Ciągły i konsekwentny proces monitoringu ekspozycji kredytowych znajdujących się w portfelu kredytowym umożliwia wdrożenie adekwatnych i właściwie zaadresowanych działań prowadzących do poprawy jakości portfela kredytowego, w tym zmniejszenia ilości i wartości kredytów zagrożonych. PROCES STAEJ KONTROLI REALIZOWANY POPRZEZ BIEŻĄCY KONTAKT Z KLIENTEM, OBSERWACJĘ I ANALIZĘ Monitoring ekspozycji kredytowych oraz ustanowionych zabezpieczeń prowadzony jest w celu: 1. 2. 3. wczesnej identyfikacji sygnałów ostrzegawczych o sytuacji klienta w całym okresie kredytowania; podejmowania odpowiednich działań zapobiegawczych; zaklasyfikowania kredytobiorców do odpowiedniej kategorii ryzyka wraz z utworzeniem rezerw celowych na ryzyko związane z działalnością Banku. Z tego względu monitoring jest procesem ciągłym, który ma umożliwiać minimalizację zagrożeń występujących w działalności kredytowej Banku i dostarczać transparentną informację o jakości portfela kredytowego w kontekście osiąganych wyników finansowych, zagrożeń branżowych rynku oraz ewentualnej skali poniesienia nieprzewidzianych strat. Ciągły i konsekwentny proces monitoringu ekspozycji kredytowych znajdujących się w portfelu kredytowym umożliwia wdrożenie adekwatnych i właściwie zaadresowanych działań prowadzących do poprawy jakości portfela kredytowego, w tym zmniejszenia ilości i wartości kredytów zagrożonych. Podstawowe czynności wykonywane w ramach monitoringu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Gromadzenie informacji o kliencie. Badanie prawidłowości wykorzystania produktu kredytowego oraz realizacji postanowień decyzji i umowy kredytowej. Analiza terminowości spłaty rat kredytu i odsetek. Analiza sytuacji ekonomiczno-finansowej klienta oraz stanu prawnych zabezpieczeń. Klasyfikacja kredytów i tworzenie rezerw celowych zgodnie z Rozporządzeniem MF w sprawie zasad tworzenia rezerw na ryzyko związane z działalnością banków oraz obowiązującymi w Banku aktami wewnętrznymi. Opracowywanie planów działania dla ekspozycji kredytowych w kategorii ryzyka kredytowego pod obserwacją lub wyższej. Analiza branżowa. Aby minimalizować ryzyko kredytowe, sygnały wczesnego ostrzegania w monitoringu możemy czerpać z następujących obszarów: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Współpraca z Bankiem. Zarządzanie i struktura firmy. Miejsce działalności. Zaopatrzenie i sprzedaż. Personel. Rachunkowość. Wyniki finansowe. Otoczenie i branża. Zespół Monitoringu i Kontroli Wewnętrznej (ZMK) w ramach realizowanego procesu monitoringu ekspozycji kredytowych Zespół Monitoringu i Kontroli Wewnętrznej (ZMK) w ramach realizowanego procesu monitoringu ekspozycji kredytowych dokonuje analiz, które mają przyczynić się do identyfikacji sygnałów wczesnego ostrzegania, a tym samym do ograniczenia ryzyka dla Banku. dokonuje analiz, które mają przyczynić się do identyfikacji sygnałów wczesnego ostrzegania, a tym samym do ograniczenia ryzyka dla Banku. W ramach procesu ZMK cyklicznie opracowuje m.in. Listę TOP 50 i Listę Watch. Lista TOP 50 to lista 50 kredytobiorców Banku (podmiotów i/lub powiązanych grup podmiotów) o najwyższym zaangażowaniu kredytowym, w zakresie których stosuje się specjalne zasady monitoringu i kontroli. Jej celem jest identyfikacja, we wczesnym etapie, jakichkolwiek oznak wzrostu poziomu ryzyka kredytowego oraz opracowanie i zarządzanie działaniami naprawczymi mającymi na celu ograniczanie ryzyka potencjalnej straty Banku. Sprawy ujęte na Liście TOP 50 podlegają okresowym przeglądom i są prezentowane Zarządowi oraz Radzie Nadzorczej wraz z analizą branżową. Na Listę Watch są kierowani kredytobiorcy o zaangażowaniu jednostkowym powyżej 1 mln PLN, zaklasyfikowani do kategorii pod obserwacją lub wyższej, monitorowani przez jednostkę nadzorującą monitoring. Podmioty ujęte na Liście Watch podlegają okresowym przeglądom dokonywanych przez jednostkę nadzorującą monitoring, departament zajmujący się wierzytelnościami trudnymi oraz departamenty zajmujące się ryzykiem kredytowym i bankowym według potrzeb, lecz nie rzadziej niż raz na trzy miesiące. Głównym celem okresowego przeglądu Listy Watch jest wypracowanie jednolitego stanowiska Banku i strategii działania wobec klientów objętych przeglądem. Zespół Monitoringu i Kontroli Wewnętrznej Magdalena Malanowicz Beata Skowron

36 37 Rozwój biznesu kartowego w SGB pierwsza edycja warsztatów technologiczno-produktowych dla Banków Spółdzielczych SGB-Bank S.A. we współpracy z partnerami biznesowymi: First Data Polska S.A. oraz Sygnity S.A. zorganizował warsztaty technologiczno-produktowe, które odbyły się w dniach 27 28 maja w Poznaniu, oraz 4 czerwca w Warszawie. Spotkania zgromadziły przedstawicieli ponad 70 banków spółdzielczych Spółdzielczej Grupy Bankowej. W trakcie Warsztatów przedstawiono analizę działalności kartowo-bankomatowej Zrzeszenia SGB na tle polskiego rynku płatniczego. Prezentowano wyniki badań wykonanych przez Narodowy Bank Polski, a także badań własnych. Na ich podstawie określono zarówno zagrożenia, jak i szanse dla biznesu kartowo-bankomatowego w SGB. W dalszej części spotkań omówiono szczegółowo zarówno zakres aktualnej oferty Zrzeszenia z obszaru kart płatniczych oraz urządzeń samoobsługowych, jak i przedstawiono aktualnie realizowane oraz planowane wdrożenia nowych rozwiązań technologicznych, w tym usług i produktów z tego obszaru biznesowego. Dzięki zorganizowanym warsztatom możliwa była również wymiana doświadczeń i określenie oczekiwań Banków względem kolejnych prowadzonych wspólnie projektów. Swoją ofertę przedstawiła również firma Sygnity S.A. dostawca nowoczesnych urządzeń, w tym bankomatów Nautilus Hyosung. SGB-Bank S.A. jako pierwszy bank w Polsce uzyskał niezbędne certyfikacje ze strony międzynarodowych organizacji płatniczych dla tych urządzeń. Podczas spotkań, wśród zgromadzonych Banków rozlosowane zostały atrakcyjne nagrody, takie jak przygotowanie indywidualnego wzoru karty płatniczej dla Banku Spółdzielczego, indywidualne, kompleksowe jednodniowe szkolenie z zakresu kart i bankomatów w siedzibie Banku Spółdzielczego, w Nasielsku oraz Bank Spółdzielczy w Rakoniewicach serdecznie gratulujemy! Ze względu na duże zainteresowanie Banków Spółdzielczych, SGB-Bank S.A. planuje kolejne edycje Warsztatów technologicznych dla SGB. W imieniu SGB-Banku serdecznie dziękujemy za aktywny udział w pierwszej edycji warsztatów. Wyrażamy nadzieję, że omawiane zagadnienia spotkały się z Państwa zainteresowaniem i przyczynią się do rozwoju biznesu kartowo-bankomatowego Banków Spółdzielczej Grupy Bankowej. Firma First Data Polska S.A. przedstawiła program leadowy przygotowany dla Spółdzielczej Grupy Bankowej, umożliwiający instalację terminali POS małym i średnim przedsiębiorstwom. Firma First Data Polska S.A. przedstawiła program leadowy przygotowany dla Spółdzielczej Grupy Bankowej, umożliwiający instalację terminali POS małym i średnim przedsiębiorstwom. nagrody rzeczowe dla przedstawicieli Banku Spółdzielczego. Nagrody główne zdobył: Bank Spółdzielczy w Ośnie Lubuskim, Bank Spółdzielczy Centrum Operacyjne i IT