ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE. Dr Mariusz Maciejczak

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE Dr Mariusz Maciejczak

2 Kultura i tożsamośća zarządzanie międzykulturowe

3 What is your own interpretation of this picture?

4 Whatmakesthedifference? The people who interpreted the pictures came from Bolivia, China, Ethiopia, France, Indonesia, Italy, the Netherlands, Peru, Tunisia and Uganda, their main answers were: v Some meeting between a father and her daughter. She could have some problem. v A daughter helping her old father. v A husband helping his wife. v A father ushering his daughter on gently. v A man angry with a woman and teaching her a lesson. v Two friends but who are not on good terms for the time being. v A man trying to talk to a woman who turns her back to him. v Tenderness v A pickpocket.

5 Culturalprogramming This caseshows how interpretations can differ because people concentrate on different aspects: Some look for unique attributes of the people in the picture. Others look for family relationships, or for hierarchical relationships. Yet others look for gender differences, for cooperation, for antagonism. Or for details that highlight professional or religious roles.

6 HUMANISTYCZNY WYMIAR ORGANIZACJI Organizacja składa sięz ludzi, z których każdy ma swoją osobowość. Działanie kolektywne zaśw danym przedsiębiorstwie nacechowane jest swoistąlogiką, która odróżnia je od działania wszystkich innych organizacji. Logika ta powstaje i ujawnia sięz czasem. Nadaje ona przedsiębiorstwu pewnąciągłość, umożliwia jego identyfikację, w pewnych przypadkach, identyfikowanie sięz nim. To właśnie nazywamy TOŻSAMOŚCIĄ

7 TOŻSAMOŚĆPRZEDSIĘBIORSTWA Tożsamośćprzedsiębiorstwa nie oznacza jednomyślnego wyznania wiary. Przedsiębiorstwo nie jest wspólnotąani organiczną, ani psychologiczną. Jest ono, i pozostanie, miejscem napięći konfliktów, ponieważnie ma przedsiębiorstwa bez władzy.

8 IMPERATYW TOŻSAMOŚCI W obliczu siłwewnętrznych i dynamicznych zmian otoczenia imperatyw przetrwania przedsiębiorstwa narzuca sięwszystkim. Stąd, gdy przetrwanie grupy staje siędla uczestników grupy celem przeciwstawionym ich celom indywidualnym, do których w ich mniemaniu zmuszenia sądążyć, można powiedzieć, że grupa jest w stanie stworzyć wspólnotę, lub byćna drodze do niej.

9 TOŻSAMOŚĆ a KULTURA Zarządzanie tożsamościąto posuwanie się po wyboistej drodze ku wspólnocie. Oznacza to istnienie napięćmiędzy rzeczywistościąa ideałem, jednocześnie chęćwykorzystania istniejącego potencjału, ale wyraźnie zwróconąku przyszłości. Pojęcie kultury ma charakter bardziej bierny, oraz bardziej neutralny.

10 Kultura w biznesie Kultura to wspólny system znaczeń, relatywne postrzeganie świata, mindset. Koncept wielowarstwowy, cebula z wieloma warstwami : ZWYCZAJE: kultura narodowa kultura zawodowa kultura korporacyjna NORMY I RYTUAŁY: formy działania wiążące ludzi w grupę WARTOŚCI: podstawowe założenia wartości etyka zawodowa zwyczaje korporacyjne

11 ARTEFAKTY UZEWNĘTRZNIONY ELEMENT KULTURY Wysokośći architektura budynku Wygląd biur Ograniczonośćlub swoboda dostępu Żargon Ubiór Prasa firmowa Identyfikatory Stanowiska Procedury Zwyczaje Bohaterowie

12 ORGANIZACJE MIĘDZYKULTUROWE Organizacje międzykulturowe to takie, w których współistniejądwie (lub więcej) kultury narodowe i organizacyjne, odzwierciedlane przez: funkcjonowanie w kraju goszczącym firmy międzynarodowej (np. typu franchising, korporacja transnarodowa, filia, oddział) ścieranie sięi kształtowanie siędwóch (lub więcej) kultur organizacyjnych przyniesionych, przeniesionych, praktykowanych, preferowanych, narzucanych itp. w obrębie takiej firmy, stykanie siędwóch (lub więcej) kultur narodowych reprezentowanych przez pracowników o różnych narodowościach i tożsamościach kulturowych (np. prezes jest Amerykaninem, CEO Anglikiem, a pracownicy Polakami).

13 PROCES WYMIANY I SCALANIA Proces wymiany i scalania może zachodzić jednocześnie na kilku poziomach: (wewnętrznym) międzynarodowym -tzn. ludzie o różnych narodowościach i tożsamościachkulturowych spotykająsięw środowisku profesjonalnym, (zewnętrznym) międzynarodowym -tzn. kultura kraju, w którym znajduje sięsiedziba firmy otwiera sięna wpływy wielkiej zachodniej organizacji (i odwrotnie), wewnątrz organizacyjnym -tzn. dwie (lub więcej) kultury organizacyjne łącząsięw jedną.

14 ZARZĄDZANIE MIĘDZYKULTUROWE Zarządzanie międzykulturowe (cross-culturalmanagement) występuje tam, gdzie wewnątrz i/lub na zewnątrz organizacji występująróżnice kulturowe. Diversitymanagementto zarządzanie pracownikami, którzy wywodząsięz różnych grup etnicznych i mogąmiećróżne korzenie, ale kulturowo czująsięobywatelami jednego społeczeństwa. Diversitymanagementwystępuje w Stanach Zjednoczonych i innych krajach imigranckich. W Europie, której obywatele są bardziej homogeniczni etnicznie, ale bardziej zróżnicowani kulturowo, występuje zjawisko zarządzania międzykulturowego.

15 Modele kultury On both a conceptual and empirical level, serious research on cultural differences in organization and management has been simultaneously facilitated and inhibited by the existence of multiple and often conflicting models of national culture. These models offer useful templates for comparing management processes, HRM policies, and business strategies across national borders. Some models have gone a step further and offered measures or numerical indicators for various countries that have been used widely in cross-cultural research. At present, there are at least six models of national cultures that continue to be widely cited and utilized in the organizational research literature. These include models proposed by Kluckhohn and Strodtbeck, Hofstede, Hall, Trompenaars, Schwartz, and House and his GLOBE associates.

16 Model conceptualny Each model highlights different aspects of societal beliefs, norms, and/or values and, as such, convergence across the models has been seen as being very limited. However as argues Nordonand Steers [2005] five relatively distinct common themes emergefrom their comparison: 1. Distribution of power and authority in society. How are power and authority distributed in a society? Is this distribution based on concepts of hierarchy or egalitarianism? What are societal beliefs concerning equality or privilege? 2. Centrality of individuals or groups as the basis of social relationships. What is the fundamental building block of a society: individuals or groups? How does a society organize for collective action? 3. People s relationship with their environment. On a societal level, how do people view the world around them and their relationship with the natural and social environment? Is their goal to control the environment and events around them or to live in harmony with these external realities? 4. Use of time. How do people in a society organize and manage their time to carry out their work and non-work activities? Do people approach work in a linear or a nonlinear fashion? 5. Mechanisms of personal and social control. How do societies try to insure predictability in the behavior of their members? Do they work to control people through uniformly applied rules, policies, laws, and social norms or rely more on personalties or unique circumstances?

17 Geert Hofstede Cultural Dimensions "Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster Famousresearch: IBM employees 53 countries

18 Hofstede s Cultural Dimensions Power Distance Index (PDI) Individualism (IDV) Masculinity (MAS) Uncertainty Avoidance Index (UAI) Long-Term Orientation (LTO)

19 TYPOLOGIA KULTUR WG G. HOFSTEDE Unikanie niepewności Niemcy Zachodnie, Austria, Szwajcaria Przestrzeganie prawa, porządek jasność Dystans władzy Indonezja, Filipiny, Nigeria, Hiszpania, Francja, Wlochy Status, posłuszeństwo, kontrola Indywidualizm-Kolektywizm Wielka Brytania, USA, Holandia Konkurencja, niezależność Kobiecość-Męskość Singapur, Tajwan, Kenia; Dzielnie się, zaangażowanie Percepcja czasu Chiny, Japonia, Włochy USA, Hiszpania, Szwecja Krótko vs. Dlugo-terminowa perspektywa

20 WYMIARY KULTURY Trompenaarsi Hampden-Turnerw swojej książce Ridingthe waysofculture zbudowali model kultury oparty na 5 wymiarach: 1. Uniwersalizm versuspartykularyzm (zasady vsrelacje) 2. Indywidualizm versuskolektywizm (grupa vsjednostka) 3. Relacje neutralne versusemocjonalne (zasięg wyrażanych uczuć) 4. Relacje specyficzne versusrozległe (stopieńzaangażowania) 5. Osiągnięcie versusprzypisanie (jak zdobywa sięstatus)

21 Inne podejścia

22 Kultura wg Scheina Koncepcja Scheina identyfikuje i porządkuje warstwy kultury organizacyjnej, pozwalając zrozumieć źródła, mechanizmy formowania i formy wyrazu kultury organizacyjnej. Aby zrozumieć kulturę, należy wg omawianej koncepcji "zgłębiać ją", począwszy od poziomu najwyższego "systemy symboli". Poziom ten obejmuje widoczne przejawy kultury organizacyjnej. Dokonane obserwacje będą wymagały interpretacji; oczywiście kultury organizacyjnej nie obserwuje się bezpośrednio, gdyż jest to niemożliwe. Obserwując przejawy kultury w funkcjonującym przedsiębiorstwie można starać się interpretować coraz głębsze warstwy jej struktury. Struktura kultury organizacyjnej wg Scheina ukazuje też pewien mechanizm wzajemnych zależności między poszczególnymi warstwami kultury. Te niższe warunkują (determinują) postać tych wyższych. Przejawy kultury zależą od obowiązujących norm i wartości (dzięki temu obserwując przejawy kultury możemy wnioskować o normach i wartościach, które praktycznie są niedostępne w sposób bezpośredni). Treść norm i wartości zdeterminowana jest treścią założeń podstawowych zapadających i funkcjonujących poniżej poziomu refleksji członków organizacji.

23 MODEL SCHEIN A tożsamośćfirmy Firmy wielonarodowe mogązbudowaćwspólnątożsamośćpoprzez koncentrację na podobieństwach na trzech poziomach: Artefakty to wszystkie przedmioty materialne powstające w organizacji, zachowania, legendy i mity organizacyjne. W pełni obserwowalne i uświadamiane przez pracowników. Np. zasady wzajemnego odnoszenia siędo siebie, wystrój wnętrz, sprzęt ochronny. Wartości dzieląsięna deklarowane (ale niekoniecznie przestrzegane) i przestrzegane (a niekoniecznie deklarowane). Np. zdrowie pracowników vs szybki zysk. Częściowo sąnieuświadamianeprzez pracowników. Założenia kulturowe sątrudne do zaobserwowania oraz całkowicie nieuświadamiane. Odnosząsięm.in. do natury ludzi ( ludzie są pracowici ), relacji międzyludzkich ( stosunki z innymi oparte sąna rywalizacji ) czy natury rzeczywistości ( wypadki zawsze będąsię zdarzały ).

24 Model Scheina

25 Szczeble kulturowe i ich związki w modelu kultury Scheina

26

27 POZIOMY ROZUMIENIA KULTURY Uznanie różnic kulturowych świadomość i zrozumienie, że kultury różniąsię Szacunek oswojenie sięi uszanowanie różnic kulturowych Kompromis zrozumienie różnic kulturowych i pogodzenie ich w produktywny sposób

28 ZARZĄDZANIE MIĘDZYKULTUROWE BUDOWA WSPÓLNEJ KULTURY STRATEGIA 1 jesteśmy częścią całości STRATEGIA 2 -koncentracja na jednej wybranej normie/wartości/założeniu, np. wszyscy jesteśmy kompetentni (profesjonalizm to nasze drugie imię) STRATEGIA 3 -zachowanie odrębności kulturowej