Raport na temat wyników testowania Modelu Współpracy powiatowego urzędu pracy, ośrodka

Transkrypt

1 Raport na temat wyników testowania Modelu Współpracy powiatowego urzędu pracy, ośrodka Raport na temat wyników testowania Modelu Współpracy powiatowego urzędu pracy, ośrodka pomocy społecznej i organizacji pozarządowej w społeczności lokalnej w celu realizacji usługi integracji społeczno zawodowej Październik 2013 Projekt Modelowy system na rzecz integracji społecznej współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 1

2 1. Wstęp Raport został przygotowany w ramach projektu innowacyjnego pt. Modelowy system na rzecz integracji społecznej, realizowanego przez Wspólnotę Roboczą Związków Organizacji Socjalnych (WRZOS) wraz z partnerami: Instytutem Rozwoju Służb Społecznych i Stowarzyszeniem Niemiecko Polskiej Współpracy Socjalnej. Projekt działa w okresie: marzec 2011 luty Celem projektu jest wzmocnienie instytucji pomocy społecznej i rynku pracy poprzez budowę systemu na rzecz integracji społecznej i zawodowej wspieranego przez trzeciego partnera - organizacje pozarządowe. Kluczowym zadaniem projektu (celem szczegółowym) jest wypracowanie i zweryfikowanie w praktyce wystandaryzowanego modelu usług finansowanych równocześnie ze środków pomocy społecznej oraz rynku pracy i wykonywanej wspólnie (w sposób skoordynowany) przez ośrodki pomocy społecznej, powiatowe urzędy pracy oraz organizacje pozarządowe. W nieco innym sformułowaniu, zadanie projektu można określić jako praktyczną weryfikację modelu systematycznej współpracy trzech instytucji i organizacji w celu realizacji usług integracji społecznej i zawodowej (dalej w raporcie model ten nazywany jest Modelem Współpracy). W niniejszym raporcie przedstawiamy wyniki testowania Modelu Współpracy. Testowanie zostało przeprowadzone przez 16 Partnerstw działających w 14 województwach. 1 W raporcie nie ograniczamy się do statycznego opisania Modelu Współpracy - jego konstrukcji, cech i zasad funkcjonowania, ale staramy się przedstawić Model pracujący w rzeczywistych warunkach, poddawany doświadczeniu praktyki. Taki obraz jest ciekawszy i bardziej wiarygodny. Dlatego charakteryzując różne aspekty Modelu stale odwołujemy się do doświadczeń i wniosków wynikających z testowania Modelu przez Partnerstwa biorące udział w projekcie. Sięganie do praktycznych doświadczeń 16 Partnerstw pozwala też pokazać elastyczność Modelu, możliwość dopasowywania go do realnych lokalnych warunków. Przydatność, użyteczność i korzyści ze stosowania Modelu są pierwszoplanowymi kryteriami jego oceny, a użytkownicy Modelu są najważniejszymi sędziami w tej ocenie. Z tego względu w raporcie staramy się obszernie pokazać, jak Model i doświadczenie pracy z nim postrzegane są przez głównych aktorów Partnerstwa biorące udział w testowaniu. Służą temu m.in. rozmieszczone w tekście raportu okienka z cytatami z oryginalnych dokumentów przegotowanych przez Partnerstwa w toku projektu. 2. Definicja Modelu Współpracy Opracowany i przetestowany Model Współpracy powiatowego urzędu pracy, ośrodka pomocy społecznej i organizacji pozarządowej w społeczności lokalnej w celu realizacji usług integracji społecznej i zawodowej jest to przedstawienie uogólnionych kluczowych zasad działania oraz formy i sposobu funkcjonowania lokalnego partnerstwa wymienionych trzech (lub więcej) podmiotów świadczących wspólnie (w sposób skoordynowany) usługi integracji społecznej i zawodowej dla osób bezrobotnych będących klientami pomocy społecznej. Na podstawową charakterystykę Modelu składają się następujące kwestie: 1 Podstawowe informacje o Partnerstwach i ich działaniach znajdują się w Załączniku do niniejszego raportu. 2

3 Założenia Modelu Warunki wdrażania Modelu Warunki dobrego funkcjonowania Partnerstwa Podział ról miedzy Partnerami Dobór grupy docelowej usług Partnerstwa Formy współpracy partnerskiej w świadczeniu usług Użyteczność Modelu Elastyczność i adaptacyjność Modelu Perspektywa trwałości Partnerstw 3. Założenia Modelu a) Zakres terytorialny modelu współpracy obejmuje poziom lokalny (gmina, powiat). Na tym poziomie wdrażany jest system współpracy oparty na świadczeniu usług w sferze integracji społeczno-zawodowej. Rola podmiotów regionalnych: Wojewódzkich Urzędów Pracy, Regionalnych Ośrodków Polityki Społecznej oraz socjalnych organizacji pozarządowych działających na poziomie województwa polega przede wszystkim na promowaniu i upowszechnianiu modelu oraz włączaniu go w regionalne strategie i programy działań. Rola partnerów projektu na poziomie krajowym to przede wszystkim monitorowanie i ocena wdrażania modelu, upowszechnianie jego doświadczeń na poziomie krajowym oraz formułowanie rekomendacji dotyczących zmian systemowych ułatwiających rozwój systemu współpracy objętego modelem. b) Model obejmuje współpracę trzech podstawowych podmiotów: Powiatowych Urzędów Pracy, Ośrodków Pomocy Społecznej i organizacji pozarządowych. Każdy z tych trzech partnerów ma różny potencjał, wiedzę, doświadczenia i możliwości działania, które będą wzajemnie uzupełniać się i wzmacniać w ramach współpracy. Pozwoli to stworzyć wartość dodaną wynikają ze współdziałania, która przełoży się na zwiększenie jakości, skuteczności i trwałości usług świadczonych przez partnerstwo. c) Model ma charakter partycypacyjny, oznacza to stworzenie możliwości włączenia w jego działania jego odbiorców czyli osób bezrobotnych zagrożonych społecznym wykluczeniem. Umożliwia to nie tylko lepsze dostosowanie świadczonych usług do potrzeb i możliwości ich odbiorców, ale przede wszystkim ich upodmiotowienie i stworzenie poczucia współodpowiedzialności za swój los zgodnie z zasadą empowerment. d) Model dotyczy tworzenia formy partnerstwa, które będzie zdolne do świadczenia zestandaryzowanych usług w sferze integracji społeczno-zawodowej. Standardy pełnią rolę nie tylko gwaranta skuteczności i jakości świadczonych usług, ale także wspólny mianownik dla działań różnych podmiotów zaangażowanych w partnerstwo. e) Istotnym interesariuszem modelu jest samorząd gminny i powiatowy. Samorząd bowiem odpowiada za zaspokajanie potrzeb mieszkańców (również tych zagrożonych społecznym wykluczeniem), ma instrumenty prawno-instytucjonalne i finansowe, aby te potrzeby zaspokajać, sprawuje również nadzór nad instytucjami rynku pracy i pomocy społecznej działającymi lokalnie. 3

4 f) Model ma charakter otwarty, jego fundamentem jest współpraca wspomnianych wyżej pięciu grup interesariuszy, co nie wyklucza współpracy z innymi podmiotami świadczącymi usługi w sferze integracji społeczno-zawodowej, np. agencjami zatrudnienia, poradniami specjalistycznymi czy też podmiotami ekonomii społecznej. g) Model współpracy opiera się na istniejącym porządku prawnym i instytucjonalnym w zakresie wsparcia osób wykluczonych społecznie i zagrożonych wykluczeniem, przy czym zakłada się, że proces wdrażania i testowania modelu pozwoli sformułować precyzyjne rekomendacje dotyczące ewentualnych zmian w tym zakresie, ułatwiających w przyszłości partnerską współpracę na rzecz osób zagrożonych wykluczeniem społecznym. h) Model jest zestandaryzowany w tym sensie, że zawiera główne parametry, które są powtarzalne przy stosowaniu Modelu w różnych społecznościach lokalnych. Można je określić mianem warunków brzegowych zawiązania trójelementowego systematycznego partnerstwa lokalnego ukierunkowanego na świadczenie usług integracyjnych. Równocześnie Model jest elastyczny, może i powinien być adaptowany do specyficznych lokalnych warunków możliwe są różne warianty Modelu. i) Model skupiony jest na animowaniu i katalizowaniu współpracy trzech (lub więcej) partnerów lokalnych, która może rozwinąć się w różne formy organizacyjne partnerstwa. Natomiast model nie determinuje w drodze szczegółowych parametrów docelowego kształtu współpracy partnerów. 4. Warunki wdrażania Modelu 4.1. Warunki powstania w społeczności lokalnej partnerstwa PUP OPS organizacja pozarządowa. Dla powstania partnerstwa na rzecz integracji społecznej i zawodowej, warunkiem niezbędnym i najważniejszym jest istnienie zainteresowania współpracą wśród potencjalnych partnerów, to znaczy w powiatowym urzędzie pracy, w ośrodku pomocy społecznej oraz w organizacji pozarządowej. W procesie rekrutacji partnerstw do testowania Modelu na terenie całego kraju okazało się, że w wielu społecznościach lokalnych nie występuje zainteresowanie taką współpracą, lub nie przekłada się ono na gotowość do rzeczywistego działania. Podobne wnioski przynoszą również wyniki badania ewaluacyjnego MPiPS oraz analizy przeprowadzonej w ramach niniejszego projektu WRZOS. 2 Zatem pierwotne przesłanki do powstania partnerstwa leżą w mentalności i postawach ludzi potencjalnych partnerów. Oczywiście kluczową rolę odgrywa zainteresowanie i wola kierowników instytucji i organizacji mających tworzyć partnerstwo, bo w praktyce od decyzji kierowników OPS, dyrektorów PUP i prezesów stowarzyszeń czy fundacji zależy powstanie partnerstwa. Te osoby powinny mieć także ważne cechy, która umożliwią współpracę partnerską, czyli otwartość na innych, gotowość wysłuchiwania i zrozumienia partnerów, otwartość na nowe pomysły i rozwiązania, gotowość do zmiany dotychczasowego sposobu działania. Takie cechy potrzebne są również 2 Raport końcowy z badania ewaluacyjnego. Analiza aktualnej struktury instytucji rynku pracy i instytucji pomocy społecznej w kontekście zakresu ich wzajemnej współpracy, a także głównych obszarów styku, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2009; Bezrobocie i bezrobotni pomoc społeczna urzędy pracy, WRZOS, Warszawa, lipiec

5 pracownikom instytucji i organizacji partnerskich, którzy będą ze sobą współpracowali w realizacji usług dla wspólnych klientów. Powstaniu partnerstwa sprzyja doświadczenie wcześniejszej współpracy instytucji i organizacji w realizowaniu wspólnych działań, na przykład projektów skierowanych do bezrobotnych. Nie jest to jednak warunek konieczny dla zawiązania partnerstwa. Większość partnerstw biorących udział w testowaniu Modelu miała za sobą doświadczenie takiej współpracy, ale, po pierwsze, była to współpraca bilateralna, a nie trójstronna (najczęściej współpraca PUP z OPS oraz OPS z organizacją pozarządową), a po drugie, była to często współpraca powierzchowna, odnosząca się do niewielkiego aspektu jakiś działań (np. w ramach projektu EFS). Dopiero zawiązanie trójstronnego partnerstwa w projekcie testującym Model zmusiło instytucje i organizacje, żeby pogłębić wiedzę o sobie i rozpoznać swoje potencjały (na seminarium dla partnerstw padło określenie : dostawaliśmy olśnienia ) Optymalny zasięg / skala funkcjonowania partnerstwa. Wyniki testowania Modelu wskazują, że z uwagi na obszar działania ośrodka pomocy społecznej oraz typowy zasięg działalności lokalnych organizacji pozarządowych, optymalnym obszarem działania partnerstwa jest gmina, co nie wyklucza możliwości angażowania się powiatowego urzędu pracy w kilka partnerstw realizowanych w gminach należących do powiatu objętego jego działaniem. W praktyce będzie to bardzo trudne ze względu na ograniczone zasoby kadrowe PUP-ów. 5. Forma organizacyjna partnerstwa 5.1. Warunki dobrego funkcjonowania utworzonego partnerstwa Dla działania partnerstwa kluczowe znaczenie ma zdefiniowanie przed jego zawiązaniem ról poszczególnych partnerów, zaplanowanie i podział zadań pomiędzy nich. Testowanie Modelu wykazało, że niedookreślenie roli partnerów na początku funkcjonowania partnerstwa oraz brak jasnego określenia zasad dotyczących podejmowania decyzji i komunikowania się skutkuje nieporozumieniami w trakcie jego trwania. Większość partnerstw uniknęła tego ryzyka poświęcając pierwsze spotkania wyjaśnieniu i zrozumieniu, jak działa partnerska instytucja, jaki ma charakter, jakie ma możliwości, co może wnieść do projektu, analizie potrzeb i możliwości, rozpoznaniu jakie przepisy ją umożliwiają, a które ograniczają. Konieczne jest także spisane wspólnych ustaleń w formie planu działania. Minimalizuje to ryzyko tego, że każdy z partnerów zrozumiał wspólne ustalenia inaczej. Wyniki testowania Modelu wskazują także, że dla właściwego funkcjonowania partnerstwa niezbędne są dobre relacje interpersonalne pomiędzy osobami z instytucji i organizacji partnerskich. Przy czym nie dotyczy to tylko kierownictwa, ale także osób współpracujących ze sobą w realizacji usług na rzecz klientów. Uczestnicy partnerstw stwierdzali często, że jest to najważniejszy warunek dobrego funkcjonowania partnerstwa. Realność funkcjonowania partnerstwa wynika z postawy zaangażowania osób wchodzących w jego skład. Czynnik ludzki jest tutaj decydujący. Partnerstwo powinno mieć wspólny cel, a 5

6 umiejętność komunikacji i współpracy w zespole jest cechą bardzo pożądaną. (Partnerstwo Legionowo) Warunkiem właściwej współpracy partnerskiej jest także dobra znajomość społeczności lokalnej, jej problemów społecznych i ich uwarunkowań. Ten warunek dotyczy przede wszystkim organizacji pozarządowej, ponieważ instytucje lokalne (PUP, a szczególnie OPS) z natury swej roli mają najczęściej szeroki wgląd w problemowe obszary funkcjonowania społeczności lokalnej. Ponieważ w Modelu dopuszcza się udział w partnerstwie organizacji spoza terenu gminy czy powiatu objętego działaniem partnerstwa (więcej na ten temat jest w roz. 6.3), zatem pojawia się warunek, aby organizacja w każdym przypadku znała realia społeczności, dla której działa partnerstwo. Warunkiem dobrego funkcjonowania partnerstwa jest posiadanie przez partnerów zasobów niezbędnych do realizacji ustalonych działań. W tym przypadku dużo zależy od postawy kierowników instytucji tworzących partnerstwo, którzy decydują o priorytetach i alokacji posiadanych przez te instytucje zasobów. W toku testowania Modelu zdarzało się, że pracowników odrywano na pewien czas od zadań realizowanych przez partnerstwo, wybierając inne priorytety. Ponadto działanie partnerstw w projekcie wykazało, że o ile do pracy z klientami w formule partnerskiej w zasadzie wystarczają standardowe zasoby posiadane przez PUP, OPS i organizację pozarządową, to samo funkcjonowanie partnerstwa (koordynacja prac, sprawozdawczość, komunikacja wewnątrz partnerstwa, itd.) wymaga pewnych dodatkowych środków, które powinny być zagwarantowane przez partnerów (z zasobów własnych czy pozyskanych, np. w projektach). Konieczne są dodatkowe środki w budżecie co najmniej jednego z Partnerów, które mogłyby być przeznaczone na bieżącą obsługę administracyjną oraz wynagrodzenie kadry za dodatkowe, ponadnormatywne zaangażowanie. (Partnerstwo Bartoszyce) Czynnikiem sprzyjającym współpracy, choć nie niezbędnym, aby ją realizować, jest przychylność i wsparcie ze strony samorządów lokalnych. Tę rolę samorządów można nazwać otwarciem parasola ochronnego nad funkcjonowaniem partnerstwa. Gdy go nie ma (tzn. gdy brak jest aktywnego poparcia, bo oczywiście wcześniej konieczna jest przynajmniej bierna akceptacja przez władze samorządowe utworzenia partnerstwa) trudniej jest realizować niektóre działania partnerstwa. Na przykład, w toku testowania Modelu, w niektórych powiatach wprowadzono szybką ścieżkę akceptacji przez starostę skierowań klientów partnerstwa na staże, podczas gdy w innym powiecie przewlekłość podpisywania skierowań na staże przez starostę stworzyła zagrożenie dla realizacji planu wsparcia przygotowanego przez partnerstwo. Partnerstwa uczestniczące w testowaniu Modelu opierają bieżące funkcjonowanie przede wszystkim na kontaktach/relacjach osób uczestniczących w partnerstwie, a nie na formalnych procedurach dotyczących współpracy instytucji. Według opinii przedstawicieli partnerstw taka sytuacja jest korzystna osoby w partnerstwie (ale też kierownicy instytucji) muszą się lubić, żeby partnerstwo funkcjonowało w sposób prawidłowy. Partnerstwa nie są postrzegane przez uczestników jaki instytucje (sformalizowane struktury), lecz pewien sposób działania. Wyniki testowania Modelu wskazują, że obecnie formą partnerstwa najlepiej odpowiadającą potrzebom partnerów i istniejącym warunkom jest partnerstwo funkcjonalne, tzn. oparte na podziale zadań i współpracy przy ich realizacji, zaś mniej zorientowane / zainteresowane rozbudowaniem i formalizacją struktur organizacyjnych. 6

7 Partnerstwa biorące udział w testowaniu Modelu wypracowały różne formy komunikacji wewnętrznej, konieczne do funkcjonowania partnerstwa i wspólnego świadczenia usług. Wśród form powszechnych (stosowanych przez wszystkie partnerstwa) są: regularne (1 2 razy w miesiącu) spotkania przeglądowe przedstawicieli partnerów, spotkania robocze wynikające z planu pracy lub organizowane ad hoc, stały kontakt mailowy i telefoniczny na zasadzie akcja-reakcja. Niektóre partnerstwa rozwinęły też swoje specyficzne sposoby wewnętrznej komunikacji. Na przykład, w jednym z partnerstw organizowano cotygodniowe dyżury dla klientów i ich rodzin, w których brali zawsze udział przedstawiciele trzech partnerów były to dyżury dla klientów, ale również czas, żeby porozmawiać o sprawach partnerstwa. (Partnerstwo Kościan). W innym partnerstwie utworzono wspólną skrzynkę mailową, gdzie wrzucano wszystkie dokumenty, korespondencję, informacje. 6. Podział ról między partnerami 6.1. Ogólne zasady podziału ról Z założenia koniecznymi i kluczowymi partnerami w Modelu Współpracy są: powiatowe urzędy pracy, ośrodki pomocy społecznej i organizacje pozarządowe. Ich role w partnerstwie uzupełniają się i wzmacniają. W przypadku Powiatowego Urzędu Pracy (PUP) oraz Ośrodka Pomocy Społecznej (OPS) role są zdeterminowane przez ustawowo określone kompetencje i sposoby działania tych instytucji. PUP i OPS kwalifikują klientów do korzystania z usług oferowanych przez partnerstwo oraz oferują usługi wspierające integrację i aktywizację społeczno-zawodową, mieszczące się w sferze kompetencji każdej z tych instytucji. W przypadku organizacji pozarządowej, rola w partnerstwie jest mniej zdeterminowana przez zewnętrzne przepisy, a w większym stopniu zależy od potencjału, doświadczenia i aktywności liderów i pracowników organizacji. Wyniki testowania Modelu wskazują, że z reguły organizacja pozarządowa dostarcza usługi uzupełniające podstawową ofertę PUP i OPS, wynikające z profilu działania i możliwości posiadanych przez organizację. W Modelu przewidziana jest również istotna rola dla klientów partnerstwa marginalizowanych osób bezrobotnych. W Modelu są oni nie tylko odbiorcą wsparcia, ale również uczestniczą w partnerstwie poprzez: artykułowanie potrzeb własnych i lokalnej zbiorowości bezrobotnych, ocenę oferowanego przez partnerstwo wsparcia, formułowanie wniosków i propozycji na podstawie własnego doświadczenia z korzystania ze wsparcia. Osoby bezrobotne marginalizowane stanowią potencjalną grupę klientów usług zarówno PUP, jak OPS, a także organizacji pozarządowych. Interesariuszami Modelu są również samorządy gminne i powiatowe. W trakcie testowania Modelu rzadko były one formalnymi uczestnikami partnerstw (tzn. jedną ze stron zawartej umowy o współpracy partnerskiej), ale niezależnie od ich formalnego akcesu do partnerstwa są one rzeczywistymi partnerami w szerszym kontekście działania partnerstwa na rzecz integracji społeczno zawodowej. Ich rolą jest udział w identyfikowaniu potrzeb społecznych (związanych z bezrobociem i wykluczeniem społecznym) w gminie i powiecie, wspieranie podległych im instytucji rynku pracy i pomocy społecznej w rozwijaniu współpracy, informowanie i promowanie, koordynowanie współpracy instytucji samorządowych (edukacyjnych, ochrony zdrowia, kulturalnych, itd.) w zakresie potrzebnym dla skutecznego wsparcia odbiorców usług partnerskich oraz koordynacja wsparcia samorządów dla organizacji pozarządowych z działaniami partnerstwa. 7

8 6.2. Szczególna rola organizacji pozarządowej nowego elementu współpracy partnerskiej W każdym z szesnastu Partnerstw zgodnie z założeniami Modelu znaleźli się partnerzy społeczni. Łącznie było ich osiemnastu, gdyż dwa Partnerstwa miały po dwóch partnerów społecznych (Klucze i Rybnik). W praktyce formuła partnera społecznego objęła nie tylko organizacje pozarządowe, ale także spółdzielnie socjalne, które jednak w Partnerstwach uczestniczyły jako podmioty prowadzące działalność pożytku publicznego, a więc na podobnych zasad, jak organizacje pozarządowe. Wśród osiemnastu partnerów społecznych znalazły się dwie spółdzielnie socjalne, dwie fundacje i czternaście stowarzyszeń. Trzy organizacje miały siedziby poza terenem gminy objętej działaniem Partnerstwa. Siedem organizacji miało praktyczny zasięg działania wykraczający poza gminę objętą działaniami Partnerstwa. Dwanaście organizacji miało typowo socjalny charakter, pozostałe zajmowały się szeroko rozumianym rozwojem lokalnym. Siedem organizacji można określić mianem dużych pod względem skali prowadzonych działań. Wyniki testowania Modelu wskazują, że organizacje pozarządowe mogą i powinny być równoprawnymi członkami partnerstw, uczestnicząc w podejmowaniu wspólnych decyzji, planowaniu i zarządzaniu partnerstwami oraz w realizowaniu wspólnych działań. We wszystkich partnerstwach uczestniczących w projekcie potwierdzono równorzędność pozycji i roli organizacji pozarządowej. Trzeba jednak zauważyć, że uzyskanie takiej modelowej równowagi partnerów będzie wymagało w wielu społecznościach lokalnych odejścia od stereotypowego wizerunku relacji instytucja organizacja pozarządowa, w którym organizacja jest postrzegana głównie jako wykonawca zadań publicznych zlecanych przez instytucje (najczęściej OPS). Uzyskaniu równorzędnej pozycji w partnerstwach przez organizacje pozarządowe będą przeszkadzały też systemowe ograniczenia dotyczące Trzeciego Sektora, na które zwracali uwagę uczestnicy projektu. Wśród tych ograniczeń są, m.in.: powszechne trudności w pozyskiwaniu środków finansowych, brak ciągłości finansowania działalności organizacji pozarządowych; związana z tym mała liczba stałych pracowników oraz niestabilność zatrudnienia współpracowników; konkurencja organizacji miedzy sobą; słabsze umocowanie prawne działalności organizacji w porównaniu z instytucjami rynku pracy i pomocy społecznej, co wzmacnia obszary niepewności we współpracy organizacji z instytucjami; duży udział finansowania ze środków samorządów w działalności organizacji, co rodzi ryzyko trwałego uzależnienia i podporządkowania samorządom. Organizacjom pozarządowym, które nie mają stabilnych źródeł finansowania trudno będzie uzyskać status równorzędnego partnera w partnerstwie na rzecz integracji społecznej. Szukając środków od projektu o projektu, dostosowując swoje działania do kierunku narzucanego przez zewnętrzne źródła finansowania nie będą miały dostatecznych zasobów oraz niezbędnej elastyczności, aby wnieść do partnerstwa wartościowe aktywa. Wydaje się, że dodatkowe atuty z punktu widzenia realizacji Modelu może mieć spółdzielnia socjalna. Przede wszystkim dlatego, że faktycznie może występować w podwójnej roli. Po pierwsze, jako podmiot prowadzący działalność pożytku publicznego, podobnie jak organizacja pozarządowa, może być członkiem Partnerstwa i realizować zadania z zakresu integracji społecznej. Ale jednocześnie może także dawać miejsca pracy beneficjentom usługi świadczonej przez Partnerstwo w ramach prowadzonej działalności gospodarczej, która także stanowi źródło finansowania działalności pożytku publicznego. 8

9 6.3. Realny potencjał uczestniczących organizacji pozarządowych Wiele organizacji jest jednak w stanie, co wykazało testowanie Modelu, stać się rzeczywistym partnerem instytucji rynku pracy i pomocy społecznej, uczestnicząc w podejmowaniu wspólnych decyzji, planowaniu i zarządzaniu partnerstwami oraz w realizowaniu wspólnych działań. Organizacje te w pełni wykorzystują posiadane zasoby w toku partnerskiej realizacji usług integracji społeczno - zawodowej. Najczęściej wykorzystywanym zasobem jest zasób ludzki (pracownicy, wolontariusze), ale organizacje włączając działania prowadzone w ramach partnerstwa do swoich statutowych działań, wykorzystują także środki finansowe, które udaje im się pozyskiwać na działalność statutową. Należy także zwrócić uwagę, że uczestnicy partnerstw biorących udział w testowaniu Modelu podkreślali, że organizacja będąca członkiem partnerstwa nie musi mieć zasobów lokalowych, sprzętu, wyposażenia (to najczęściej jest dostępne lokalnie w różnych instytucjach gminnych czy powiatowych), ale musi mieć doświadczenie w pracy z osobami wykluczonymi. Jest to kluczowy zasób organizacji, który winduje jej pozycję w partnerstwie. W Bartoszyckim Partnerstwie organizacja pozarządowa pełni równorzędną rolę, jest rzeczywistym Partnerem, biorącym czynny udział na każdym etapie pracy z Klientem, zapewniającym zasoby na porównywalnym poziomie co PUP i MOPS. Potencjał rzeczowy, kadrowy i finansowy Stowarzyszenia Integracji Osób Niepełnosprawnych SION w Bartoszycach, wzmocnił i rozszerzył ofertę wsparcia na rzecz niepełnosprawnych osób bezrobotnych. (Partnerstwo Bartoszyce) Testowanie Modelu wykazało, że szczególnie cenionym wkładem organizacji pozarządowych do partnerstwa jest: uzupełnianie działań OPS i PUP, możliwość podejmowania działań niestandardowych, takich których OPS i PUP nie mogą podejmować z powodów formalnych, (na przykład, tworzenie świetlic dla dzieci kobiet aktywizowanych, spotkania i imprezy integracyjne dla osób korzystających ze wsparcia partnerstwa), wsparcie dla działań instytucji publicznych poprzez dysponowanie wyspecjalizowaną kadrą, której nie może zatrudnić instytucja, (na przykład, terapeuci, rehabilitanci, prawnicy) zbliżenie zespołu oferującego wsparcie do klienta; z perspektywy klientów organizacja jest postrzegana jako nierepresyjna, działająca bez przymusu, wzbudzająca większe zaufanie, korzystanie z sieci kontaktów organizacji, (na przykład, organizowanie wolontariatu dla klientów partnerstwa w innych organizacjach pozarządowych) wielokierunkowe doświadczenie merytoryczne, (na przykład, związane z utworzeniem i funkcjonowaniem spółdzielni socjalnej; prowadzenie terapii dla osób uzależnionych), Spółdzielnia Socjalna jako praktyk przekazywała wiedzę klientom na temat ekonomii społecznej, samozatrudnienia dla osób, które często nie mogą odnaleźć się na rynku pracy, oraz funkcjonować w społeczeństwie. / / Spółdzielnia Socjalna jest żywym, wzorcowym przykładem wyjścia z bierności społecznej i zawodowej, to najlepszy przykład dla osób obawiających się zmian (uczestników projektu). Bezpośrednie doświadczenie członków dotyczące zakładania i powadzenia Spółdzielni Socjalnej stanowi unikalny zasób tej organizacji. (Partnerstwo Leżajsk) 9

10 możliwość pozyskiwania przez organizację funduszy zewnętrznych i tym samym finansowego wspierania partnerstwa; środki wnoszone przez organizację są bardziej elastyczne w porównaniu ze sztywnymi budżetami instytucji. Organizacja zapewniła sale szkoleniowe, wykwalifikowanych instruktorów, sfinansowała (dzięki środkom pozyskanym w ramach projektów unijnych) szkolenia zawodowe w instytucjach szkoleniowych, stypendia szkoleniowe oraz staże zawodowe u lokalnych pracodawców. (Partnerstwo Bartoszyce) Konkretna rola organizacji w świadczeniu usług w formule partnerskiej może być różnorodna i zależy przede wszystkim od możliwości, zasobów, doświadczeń i profilu działania organizacji oraz motywacji i aktywności liderów organizacji. Najczęściej organizacje podejmują tak zwane działania miękkie, których często nie mogą lub nie chcą podejmować instytucje publiczne wchodzące w skład partnerstwa. Są to, na przykład, grupy wsparcia, działania integracyjne, pomoc psychologiczna, pomoc w załatwianiu bieżących spraw życiowych. Z reguły także organizacje pozarządowe uruchamiają wolontariuszy, którzy oferują dodatkowe wsparcie dla klientów - i to uczestnicy partnerstw biorących udział w testowaniu Modelu uznali za unikalny wkład organizacji w realizację usługi. Organizacje pełniły także w większym lub mniejszym stopniu rolę swoistego ocieplacza wizerunku instytucji publicznych. Dodatkowym atutem z punktu widzenia realizacji wspólnych działań jest wpisanie organizacji na listę instytucji szkoleniowych mogący realizować szkolenia w obszarze rynku pracy. Ułatwia to współpracę i zlecanie zadań organizacji, w szczególności przez PUP. W toku testowania Modelu Współpracy weryfikowano również możliwość, że organizacja będzie pewnego rodzaju koordynatorem działań partnerstwa będzie organizowała zintegrowaną (wykorzystującą zasoby i instrumenty instytucji rynku pracy, instytucji pomocy społecznej oraz samej organizacji pozarządowej) usługę dla kwalifikowanych klientów. W tej opcji organizacja miałaby pełnić rolę swoistego łącznika dla działań PUP i OPS. Wyniki testowania Modelu wskazują, że taką rolę są w stanie pełnić organizacje pozarządowe w nielicznych partnerstwach, tam gdzie istnieje organizacja z dużym doświadczeniem, potencjałem i wysokim autorytetem u pozostałych partnerów. Jednak najczęściej organizacje były dostarczycielem specyficznych, unikalnych zasobów do procesu świadczenia usług dla klientów, natomiast nie podejmowały roli organizatora i koordynatora tego procesu. Główną przeszkodą w podejmowaniu roli lidera partnerstwa przez organizacje pozarządowe jest niestabilność finansowania działań organizacji, skutkująca niepewnością, co do trwałości ich zaangażowania w partnerstwie. Wydaje nam się, że właśnie dzięki dużej elastyczności, częstym działaniom wykraczającym poza szablon oraz dodatkowo pozyskiwanym środkom organizacja może w przyszłości przejąć rolę lidera partnerstwa. Jednakże dopóki sytuacja finansowa organizacji nie będzie stabilna, jest to raczej niemożliwe / / Niestety ale istnieje też inna możliwość z powodu braku środków finansowych organizacja może zwęzić zakres swojej działalności, co odbije się na zaangażowaniu w prace partnerstwa. W dużej mierze zaangażowanie NGO-sów w partnerstwo zależne jest od aktualnie posiadanych przez nie funduszy. (Partnerstwo Barlinek) Jednym z istotnych problemów pojawiających się przy budowie Modelu Współpracy jest pytanie o możliwość pozyskania do partnerstwa odpowiedniej (tzn. mającej potrzebny potencjał i 10

11 doświadczenie) organizacji pozarządowej. Problem ten wynika z faktu, że w wielu gminach i powiatach w Polsce nie ma lub są mało aktywne organizacje pozarządowe, działające w obszarze integracji społecznej i rynku pracy, lub nawet działające w innych obszarach, lecz mogące wnieść swój wkład do wspólnych prac na rzecz aktywizacji i integracji osób bezrobotnych i wykluczonych. Czy zatem do partnerstw można włączać organizacje spoza gminy bądź powiatu? Wyniki testowania Modelu (m.in. opinie uczestników zebrane w toku projektu) wskazują, że w lokalnych partnerstwach na rzecz integracji społecznej mogą znaleźć się organizacje pozarządowe nie mające siedziby w danej gminie czy powiecie, w których działa partnerstwo, ale organizacje te muszą mieć doświadczenie w pracy na tym terenie oraz dobre rozpoznanie potrzeb i możliwości lokalnych. Powinny one też być rozpoznawalne i wiarygodne w oczach społeczności lokalnej. Równocześnie praktyka funkcjonowania partnerstw wykazała, że preferowane we współpracy partnerskiej powinny być organizacje zakorzenione lokalnie (mające siedzibę w społeczności lokalnej, w której realizowany jest projekt). To zdecydowanie ułatwia współpracę, komunikację, a także bieżącą realizację działań. 7. Dobór grup docelowych klientów 7.1. Możliwa skala świadczenia usług w formule partnerskiej Ze względu na kompleksowość i intensywność wsparcia udzielanego w formule partnerskiej, angażuje ono w odniesieniu do jednego klienta większe nakłady pracy PUP i OPS, niż w przypadku standardowych działań tych instytucji. Przy ograniczonych zasobach kadrowych instytucji rynku pracy i pomocy społecznej z reguły nie mają one możliwości pracy w tej formule z dużą grupą klientów, szczególnie, że są to klienci z zasady bardzo trudni. Ponadto proponowane w Modelu podejście może być zastosowane jedynie wobec osób bezrobotnych, które są gotowe do wzięcia udziału w proponowanych formach wsparcia, a także są w stanie z nich skorzystać, ze względu na stan zdrowia, sytuację rodzinną i inne okoliczności zewnętrzne. Zatem Model partnerskiego świadczenia usług integracji społecznej w istniejących warunkach prawnych, instytucjonalnych i finansowych - może być zastosowany jedynie w odniesieniu do ograniczonej zbiorowości klientów obydwu instytucji. Zakres zastosowania tej formy wsparcia zależy od liczby klientów i potencjału instytucji. Partnerstwa testujące Model podają szacunki od osób, do kilkudziesięciu osób spośród kwalifikujących się. Znaczenie ma też kategoria klientów więcej intensywnych działań trzeba zastosować dla osób długotrwale bezrobotnych, niż dla osób młodych do 25 roku życia, więc w pierwszym przypadku grupa klientów będzie mniej liczna. Model Współpracy może więc pełnić rolę dodatkowego instrumentu obok standardowych w pracy OPS i PUP. Szczególnie ważną kwestią staje się więc pytanie, w odniesieniu do jakiej grupy klientów ten instrument powinien być stosowany Dla kogo formuła wsparcia partnerskiego jest najbardziej potrzebna / trafna?; Wyniki testowania Modelu wskazują, że wsparcie w formule partnerskiej powinno być skierowane do osób marginalizowanych, których sytuacja na rynku pracy jest najtrudniejsza (długotrwale bezrobotni, z niskimi kwalifikacjami, szczególnie zagrożeni wykluczeniem społecznym), bo w ich przypadku standardowe działania urzędów pracy czy ośrodków pomocy społecznej często zawodzą, więc ich szanse na integrację społeczną i znalezienie zatrudnienia rosną przy zastosowaniu kompleksowej i wielosektorowej pomocy, jaka jest oferowana w formule partnerskiej. W perspektywie przygotowywanych zmian w ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku 11

12 pracy, gdzie wprowadzane jest profilowanie usług dla bezrobotnych, kompleksowe wsparcie partnerskie najbardziej przydatne będzie dla kategorii osób oddalonych od rynku pracy. Bazując na naszych doświadczeniach i obserwacjach można wskazać grupy ryzyka, gdzie z dużym prawdopodobieństwem spotykamy się z osobami skrajnie wycofanymi z życia społecznego, niezaradnymi życiowo, nie podejmującymi żadnych działań w celu zmiany swojej sytuacji życiowej. Może dotyczyć to osób z następujących grup: długotrwale bezrobotni, rodziców samotnie wychowujących dzieci, osób posiadających ograniczenia zdrowotne, osób powyżej 50 roku życia, osób z niskim poziomem wykształcenia, nie posiadających kwalifikacji zawodowych, ze zdezaktualizowanymi kwalifikacjami zawodowymi, osób, które dotychczas nie podejmowały aktywności zawodowej. (Partnerstwo Stalowa Wola) Obok długotrwale bezrobotnych, specyficzną grupą docelową klientów wybieraną przez część partnerstw, m.in. w Kielcach, były osoby młode do 25 roku życia. Można sformułować wniosek, że formuła wsparcia partnerskiego jest trafna w ogóle w odniesieniu do grup, które wymagają niestandardowego podejścia i znalezienia specyficznych narzędzi, dostarczanych przez NGO. W przypadku partnerstwa w Kielcach tym specyficznym instrumentem stał się wolontariat, przygotowywany dla młodych bezrobotnych w sieci organizacji pozarządowych. Forma świadczonych usług partnerskich przez Partnerstwo Kielce jest trafna dla osób z minimum ponadgimnazjalnym wykształceniem, dla osób już z doświadczeniem na rynku pracy oraz z pojawiającą się zgodnością zainteresowania przyszłej grupy docelowej z profilem działalności organizacji pozarządowej, która będzie przyjmowała wolontariuszy. Jest to mały procent w stosunku do ogółu klientów pomocy społecznej oraz urzędu pracy, jednak jest to grupa osób młodych, które czasami pragną wyjść z wyuczonej bezradności, w której się wychowali. Usługi skierowane do młodych klientów maja charakter profilaktyczny i przyszłościowy, minimalizując z biegiem czasu ilość klientów OPS oraz UP. Bardzo ważnym elementem usługi jest stawianie konkretnych celów dla konkretnej grupy, oferowanie charakteru oferty i organizacji pozarządowej odpowiedniej do zainteresowania osób bezrobotnych. (Partnerstwo Kielce) 7.3. Kryteria doboru grupy docelowej usługi partnerskiej Wnioski z testowania Modelu wskazują, że podstawowym wzorem pracy Partnerstw z klientami powinna być praca z wybraną jednorodną kategorią osób bezrobotnych na przykład, bezrobotni długotrwale, bezrobotni powyżej 50 roku życia, bezrobotni bez kwalifikacji zawodowych, bez doświadczenia zawodowego lub bez wykształcenia średniego, bezrobotni samotnie wychowujący dziecko do lat 18, kobiety powracające na rynek pracy - na której skupiają się usługi świadczone wspólnie przez partnerów. W takiej sytuacji najpełniej można doprecyzować rolę poszczególnych partnerów w usłudze, stworzyć wspólny standard usługi, przygotować i zmotywować klientów do 12

13 współpracy z partnerstwem, itd. Praca z jednorodną kategorią klientów oczywiście nie powinna kolidować z zasadą indywidualizacji wsparcia dla poszczególnych osób bezrobotnych. W ramach wspólnej kategorii konieczne jest dopasowywanie pomocy do indywidualnych potrzeb. Dążenie do indywidualizacji wsparcia może skłaniać niektóre Partnerstwa do odchodzenia od zasady pracy z jednorodną grupą, na rzecz pracy z różnorodnymi osobami uznanymi za szczególnie wymagające wsparcia w formule partnerskiej. Jest to oczywiście dopuszczalne i możliwe w Modelu, jednakże trzeba zdawać sobie sprawę, że praca ze zróżnicowaną grupą klientów jest trudniejsza dla partnerstwa, wymaga z reguły zaangażowania większych zasobów (aby zaspokoić bardziej zróżnicowane potrzeby klientów), większej elastyczności i silniejszej koordynacji pracy zespołu partnerskiego (aby zorganizować bardziej złożone i wieloelementowe wsparcie). Największą barierą w takim podejściu może stać się profil i potencjał organizacji pozarządowej, która może nie dysponować zasobami i narzędziami do pracy z pewnymi rodzajami klientów, którymi chciałyby się zająć w partnerstwie PUP i OPS. W naszej ocenie nie należy ustalać kategorii osób, co do którym będzie stosować się usługi partnerskie. Bardziej trafne wydaje się bieżące monitorowanie klientów przez pracowników MOPS, PUP i systematyczne wskazywanie osób, co do których zasadne byłoby zastosowanie wypracowanych metod oddziaływania. O objęciu usługami partnerskimi powinno decydować się po przeprowadzeniu indywidualnej, szczegółowej diagnozy klienta uwzględniając jego trudności, barier, deficyty oraz jego gotowość współpracy i okoliczności zewnętrzne, które w realny sposób mogą uniemożliwić udział w proponowanych formach pomocy. (Partnerstwo Stalowa Wola) Trzeba także wziąć pod uwagę, że objęcie przez partnerstwo wsparciem zróżnicowanego zbioru trudnych przypadków zwiększa ryzyko społecznej stygmatyzacji beneficjentów w małej społeczności, z negatywnymi konsekwencjami tej sytuacji. Należy przy tym podkreślić, że konieczne jest, aby Partnerstwa zachowały otwarte i dynamiczne podejście do kwestii wyboru grupy docelowej klientów, także gdy decydują się na pracę z jednorodną kategorią klientów. W kolejnych cyklach pracy z klientami Partnerstwa powinny wybierać te kategorie bezrobotnych, które aktualnie odpowiadają przyjętym kryteriom - a więc naturalną sytuacją będzie obejmowanie usługą partnerską nowych kategorii bezrobotnych, w miarę jak zmienia się sytuacja na lokalnym rynku pracy, gdy zmienia się potencjał partnerów (w szczególności organizacji pozarządowej), gdy zmieniają się priorytety lokalnej polityki społecznej, itd. W Modelu stosowane są następujące kryteria wyboru docelowej grupy klientów usługi partnerskiej: Pierwotne kryterium formalne / kwalifikujące: wspólny klient PUP i OPS (zarejestrowany bezrobotny będący klientem pomocy społecznej). Pozostałe kryteria mogą być stosowane elastycznie przez Partnerstwa i mieć różną rangę w procesie selekcji grupy docelowej: kryterium strategiczne: szczególnie trudna sytuacja danej grupy klientów na rynku pracy oraz natężenie problemów społecznych generowanych przez tę sytuację; diagnoza tej sytuacji powinna być oparta na lokalnych dokumentach i statystykach oraz na wiedzy i doświadczeniu zgromadzonym w instytucjach wchodzących w skład Partnerstwa; 13

14 kryterium priorytetów lokalnych: nastawienie władz samorządowych w kwestii określenia priorytetów rozwiązywania lokalnych problemów społecznych; priorytety lokalnej polityki społecznej określane są w dokumentach samorządów gminnych i powiatowych (np. strategie rozwiązywania problemów społecznych, programy promocji zatrudnienia); kryterium kompetencji i potencjału partnerstwa: zakres i forma pomocy, jaką partnerstwo może zaoferować, w tym oferta dla otoczenia klientów, w szczególności dzieci, lub innych osób zależnych, ponieważ częstą barierą dotyczącą udziału klientów w zajęciach i spotkaniach aktywizujących jest brak możliwości zapewnienia opieki dzieciom i osobom zależnym; kryterium specyfiki i profilu działania organizacji pozarządowej: w sytuacji gdy kompetencje PUP i OPS są ustawowo określone i jednorodne w różnych społecznościach, kluczowego znaczenia dla wyboru grupy docelowej klientów nabiera zakres działania, doświadczenie i potencjał organizacji pozarządowej wchodzącej w skład Partnerstwa; Wydaje się wiec, że podstawowym kryterium wyboru grupy docelowej jest znalezienie sprawnej organizacji, której działania statutowe skierowane są do konkretnej grupy osób. Dopiero po takiej analizie można wybrać Klientów, ponieważ w sytuacji wcześniejszego wyboru Klientów przed znalezieniem NGO mogłoby się okazać, że akurat tą grupą nie zajmuję się żadne NGO, albo że organizacja taka funkcjonuje tylko na papierze i nie będzie można zawiązać Partnerstwa. (Partnerstwo Barlinek) inne kryteria specyficzne: na przykład, preferencje lidera, który zainicjował tworzenie Partnerstwa. Możliwa jest również praca Partnerstwa z bardziej heterogeniczną zbiorowością klientów, która nie stanowi wyodrębnionej jednolitej kategorii bezrobotnych (pod warunkiem, że spełnione jest kryterium wspólnego klienta PUP i OPS). Taka sytuacja będzie częsta np. w małych gminach wiejskich, gdzie stosunkowo mała liczebność populacji bezrobotnych nie uzasadnia wyodrębniania specyficznych kategorii osób, na których miałaby się skupić praca Partnerstwa. Również Partnerstwa działające w gminach z większą liczbą bezrobotnych mogą pracować z klientami należącymi do różnych kategorii bezrobotnych, jeżeli potencjał Partnerstwa (a w szczególności kompetencje i doświadczenie organizacji pozarządowej) pozwala na równoczesne stosowanie różnych ścieżek usług Motywowanie bezrobotnych do aktywnej współpracy z Partnerstwem. Warunkiem właściwego adresowania wsparcia w formule partnerskiej jest, aby trafiało ono do osób bezrobotnych dobrze zmotywowanych, gotowych do przyjęcia kompleksowej pomocy, zdecydowanych na współpracę z zespołem oferującym wsparcie. W przeciwnym wypadku, jeżeli proponowane formy pomocy będą odrzucane lub nie wykorzystywane właściwie, straty nakładów będą wyższe, niż w przypadku standardowych działań PUP czy OPS, ze względu na koncentrację i intensywność wsparcia w formule partnerskiej. Jest to warunek tym ważniejszy, że docelowe grupy działań partnerskich należą do najtrudniejszych klientów instytucji rynku pracy i pomocy społecznej, ze względu na głębokie wykluczenie społeczne, utratę umiejętności i niechęć do pracy oraz często trudną sytuację rodzinną i zdrowotną. Dlatego selekcja do grupy klientów partnerstwa powinna być staranna i powinna zakładać warunek zainteresowania podjęciem stałej pracy i poszerzeniem 14

15 umiejętności zawodowych wśród potencjalnych klientów. Wsparciu oferowanemu przez Partnerstwo powinny również towarzyszyć działania mające na celu rozwinięcie i podtrzymanie motywacji klientów do współpracy z zespołem usług partnerskich. Wyniki testowania Modelu wskazują, że do skutecznych metod motywacyjnych, które mogą być stosowane przez Partnerstwa należą: dostarczanie klientom szerokiego wsparcia, nie tylko w zakresie aktywizacji zawodowej, ale także w rozwiązywaniu innych problemów życiowych (na przykład, w trakcie testowania Modelu to, że Partnerstwu udało się załatwić opiekę dla dziecka, czy leczenie odwykowe dla męża, co wcześniej było wyzwaniem nie do osiągnięcia, dodatkowo motywowało klientów do aktywności w ramach projektu); przedstawianie perspektywy wzrostu szansy na uzyskanie zatrudnienia w wyniku przejścia przez kompleksowy proces wsparcia; ta informacja musi oczywiście być realistyczna i rzetelna, ponieważ możliwości partnerów w tym zakresie są z reguły mocno ograniczone; niektóre Partnerstwa mogą jednak być bardziej sprawcze w dziedzinie miejsc pracy, angażując się, na przykład, w tworzenie spółdzielni socjalnych; rozbudzanie ambicji klientów poprzez podkreślanie, że korzystają z elitarnej (przeznaczonej dla wybranej, niewielkiej grupy) formy wsparcia; aranżowanie transakcji: najpierw wymagania (klienci muszą dać coś od siebie), a dopiero potem nagrody m.in. w postaci staży, pomoc w edukacji; podnoszenie poczucia wartości własnej i odpowiedzialności klientów poprzez pełnienie roli osoby wspierającej: zachęcanie do wolontariatu, np. pomocy przy rozdawaniu żywności, opieki nad dziećmi beneficjentów innych programów Realne cele pracy z klientami w formule partnerskiej oraz wskaźniki skuteczności wsparcia. W proponowanym Modelu współpracy partnerskiej zakłada się elastyczność w określaniu celów, efektów i wskaźników pracy z klientami. Ze względu na potencjalnie duże zróżnicowanie grup klientów, ich właściwości oraz specyfikę lokalnych społeczności i rynku pracy, każde Partnerstwo samo powinno określać swoje cele i wskaźniki. Odbywać się to musi oczywiście w zasadniczych ramach wyznaczanych przez ustawowe zadania instytucji rynku pracy i pomocy społecznej. W przypadku objęcia usługami partnerskimi osób, których sytuacja na rynku pracy jest najtrudniejsza (długotrwale bezrobotni, z niskimi kwalifikacjami, osoby marginalizowane), cele wsparcia muszą być etapowe i rozłożone w czasie. Pierwszym celem jest zmiana postawy życiowej klientów: przeciwdziałanie postawie dziedziczonej bezradności, postawom zależnym i roszczeniowym, podniesienie kompetencji społecznych, podniesienie motywacji do aktywnego zmieniania swojej sytuacji, pobudzanie i rozwijanie gotowości do pracy lub edukacji, podniesienie wiary we własne możliwości, zwiększenie umiejętności radzenia sobie w życiu, obudzenie do życia. Drugim celem jest pomoc klientom w rozwiązaniu problemów życiowych klientów (np. związanych z wychowaniem dzieci, chorobą czy przemocą domową), które często blokują ich aktywność na rynku pracy. Dopiero przygotowanie klientów do samodzielnego i trwałego funkcjonowania na rynku pracy umożliwia sformułowanie trzeciego celu wsparcia partnerskiego: pomoc w uzyskaniu zatrudnienia (lub podjęciu nauki). W przypadku osób głęboko wykluczonych osiągnięcie tego celu wymaga dłuższego czasu. 15

16 Z kolei, w przypadku osób młodych pożądanym celem będzie jak najszybsze wprowadzenie ich na rynek pracy, a więc podjęcie zatrudnienia lub aktywizacja w formie, na przykład, staży u pracodawców. W przypadku pracy ze zróżnicowaną grupą osób bezrobotnych cele będą układały się w bardziej rozbudowaną strukturę. Jak zauważa jedno z Partnerstw, na różnych etapach pracy z klientem można wskazać cele cząstkowe indywidualnie ustalane dla każdego z klientów, zależnie od zidentyfikowanych barier, trudności, deficytów. (Partnerstwo Stalowa Wola) Partnerstwa biorące udział w testowaniu Modelu podkreślały, że nawet uwzględniając procesowy, etapowy charakter pracy z klientami bardzo ważne jest, szczególnie w przypadku osób długotrwale bezrobotnych i wykluczonych, aby wspierać klientów Partnerstwa możliwie tak długo, aż znajdą zatrudnienie. Zakończenie wsparcia tylko na etapie aktywizacji i integracji społecznej może wywołać regres w postawach i zachowaniach bezrobotnych. Realnym celem działań podjętych w Partnerstwie jest, według naszej oceny, znalezienie pracy, ponieważ sama aktywizacja może nie przynieść oczekiwanych rezultatów. Osoby długotrwale bezrobotne należy oczywiście uczyć poruszania się po rynku pracy i podnosić ich samoocenę, jednakże te działania powinny się kończyć zatrudnieniem. Jeżeli osoba bezrobotna ukończy cały system szkoleń miękkich i nie zakończy się to zatrudnieniem to może to spowodować dużo większe załamanie i zniechęcenie. Największy nacisk należy położyć na pomoc w znalezieniu miejsca zatrudnienia (Partnerstwo Żmigród) Dobór wskaźników skuteczności pracy z klientami również zależy od rodzaju grupy docelowej wsparcia w formule partnerskiej. Nieco inne będą wskaźniki w przypadku, na przykład, aktywizacji kobiet samotnie wychowujących dzieci, a inne w przypadku osób młodych do 25 roku życia. Lista podstawowych wskaźników, które mogą być stosowane do oceny efektów wsparcia w formule partnerskiej i były wykorzystywane przez Partnerstwa w trakcie testowania Modelu obejmuje, m.in.: podjęcie zatrudnienia, odbycie stażu zawodowego, podjęcie dalszej nauki, przystąpienie i ukończenie wolontariatu, zdobycie nowych bądź podwyższenie kwalifikacji, w tym kwalifikacji tzw. miękkich, potwierdzonych certyfikatem i/lub zaświadczeniem, samodzielne działania klienta na rzecz powrotu na rynek pracy np. samodzielne kontakty z pracodawcami, samodzielny kontakt z pośrednikiem pracy poza wyznaczonymi wizytami, wzrost wiedzy z zakresu możliwości zakładania własnej działalności gospodarczej, również w formie spółdzielni socjalnej, wzrost umiejętności organizacyjnych w zakresie pogodzenia życia rodzinnego i zawodowego poprzez wykorzystywanie usług instytucji wspierających funkcjonowanie rodziny, np. świetlic, zaangażowanie w działalność społeczną i edukacyjną organizowana przez NGO. Pomiar poziomu osiągnięcia wskaźników dokonywany będzie w oparciu o dane o sytuacji klientów gromadzone w wewnętrznym monitoringu prowadzonym przez Partnerstwo. W przypadku wskaźników aktywizacji społecznej oraz integracji społecznej konieczne jest prowadzenie badań jakościowych dotyczących poziomu osiągnięć. Tam w zasadzie powinny być przeprowadzone badania jakościowe jak np. wywiady indywidualne, fokusy itp. Ich celem powinna być analiza postaw i opinii uczestników projektu wobec siebie, swoich zachowań przed i po projekcie, jak również ocena środowiska i instytucji wspierających (przed i po projekcie). (Partnerstwo Rybnik) 16

17 8. Formy współpracy partnerskiej w świadczeniu usług Istotą współpracy partnerów było świadczenie skoordynowanych usług na rzecz wybranych beneficjentów / klientów. To warunkowało w dużej mierze formy współpracy partnerskiej, które nastawione były przede wszystkim na skuteczną i efektywną współpracę w realizacji zadań w ramach świadczonych usług. Każde z partnerstwo w praktyce wypracowało i stosowało własne, indywidualne rozwiązania w tym zakresie, ale można powiedzieć, że optymalny model współpracy przybierał następujące formy w trzech, głównych wymiarach: Wymiar 1 - planowanie: określenie zadań i ról poszczególnych partnerów w planach działań partnerstwa. Plany były podstawą współpracy partnerskiej i wyznaczały nie tylko zakres współpracy, ale także jej formy oraz odpowiedzialności poszczególnych partnerów, a także poszczególnych osób reprezentujących PUP, OPS i organizację pozarządową w partnerstwie (przykładowy schemat planu znajduje się w Instrukcji stosowania Modelu Współpracy). Był to rodzaj wypracowanej wspólnie na początku mapy drogowej, która niezwykle ułatwiała i porządkowała współpracę w ramach partnerstwa. Kształt tej mapy dostosowany był do specyfiki społeczności lokalnej, wybranej grupy docelowej oraz potencjału i możliwości działania partnerów. Była więc to mapa realna i bardzo konkretna, co także przyczyniło się do dobrego współdziałania partnerów. Wymiar 2 realizacja: bieżąca współpraca w realizacji usług, monitorowanie i ocena sytuacji beneficjentów. Współpraca przy realizacji zadań w ramach usług integracji społecznej i zawodowej odbywała się w trzech płaszczyznach. Pierwsza, przede wszystkim merytoryczna, dotyczyła specjalistów, osób bezpośrednio realizujących określone zadania, np. pracowników socjalnych, psychologów, doradców zawodowych, trenerów, itp. Mieli oni możliwość bieżących kontaktów, wymiany informacji, a także wspólnego konsultowania się w zakresie pracy z beneficjentem. Przy czym w zależności od podziału odpowiedzialności, jeżeli zadanie realizowane było wspólnie przez dwóch lub trzech partnerów, wymiana informacji odbywała się na bieżąco, w miarę potrzeb, natomiast jeżeli za kolejne zadania odpowiedzialni byli poszczególni partnerzy, to informacje przekazywane były przez specjalistów partnera kończącego zadanie specjalistom partnera zaczynającego zadanie kolejne. Podstawą dla realizacji zadań w wymiarze merytorycznym był indywidualny plan działania (indywidualny plan wsparcia) opracowany dla każdego beneficjenta. Kontakty specjalistów, z uwagi na szybkość i użyteczność, miały z reguły formę kontaktów telefonicznych, mailowych, rzadziej bezpośrednich spotkań. Druga płaszczyzna bieżącej współpracy w realizacji usług to kontakty osób odpowiedzialnych za realizację zadań przez określonego partnera z osobą, która u tego partnera odpowiadała za koordynację i monitorowanie realizacji usługi. Taka osoba wskazana była na początku, w planie działań partnerstwa. Kontakty specjalistów z koordynatorem polegały na przekazywaniu bieżących informacji o realizacji zadania, a przede wszystkim na sygnalizowaniu problemów z tym związanych i odstępstw od przyjętego planu działania partnerstwa i wypracowanego indywidualnego planu działania. Kontakty te miały także formę spotkań, kontaktów telefonicznych i e- mailowych. 17

18 Specjaliści realizujący poszczególne zadania w oparciu o indywidualne plany działań prowadzili w bezpośrednich kontaktach monitoring sytuacji beneficjentów, przede wszystkim wykorzystania przez nich udzielonego wsparcia. O wynikach monitoringu informowali na bieżąco koordynatora. Beneficjenci wypełniali również ankiety satysfakcji ze świadczonych usług, w niektórych przypadkach miały one formę ankiet oceniających sytuację beneficjenta przed skorzystaniem z usługi i po skorzystaniu z niej. Każdy beneficjent traktowany był indywidualnie, dzięki czemu szybko i na bieżąco partnerzy byli w stanie wymieniać się informacjami na jego temat oraz na temat działań na jego rzecz realizowanych. Podstawą monitorowania każdego beneficjenta był indywidualny plan działania, zgodnie z którym świadczona była wspólna usługa. Każdy z partnerów monitorował pracę z beneficjentem w zakresie powierzonych sobie zadań. W przypadkach odstępstw od planu pozostali partnerzy byli powiadamiani o tym przez partnera realizującego bieżące zadanie, co pozwalało wspólnie oceniać sytuację i podejmować ewentualne kroki zaradcze. Trzecia płaszczyzna to bieżąca współpraca koordynatorów realizacji usług u poszczególnych partnerów, polegająca głównie na wymianie informacji dotyczących zgodności realizacji zadań z planem działań partnerstwa oraz wspólnym rozwiązywaniu bieżących związanych z tym problemów. Dla koordynatorów podstawą realizacji usług były plan działań partnerstwa. Kontakty dokonywano także w oparciu o telefon, oraz spotkania robocze. Koordynatorami z reguły były osoby, które na co dzień w danej instytucji lub organizacji zajmują się koordynacją realizacji prowadzonych przez nią działań. Wymiar 3 monitoring i ocena: monitorowanie, ocena i podejmowanie istotnych decyzji dotyczących świadczonych usług i współpracy partnerskiej. Te funkcje należały do tak zwanej grupy zarządzającej partnerstwem. Optymalny skład tej grupy to koordynatorzy i osoby decyzyjne, odpowiedzialne za funkcjonowanie poszczególnych instytucji i organizacji partnerskich. Z uwagi na konieczność podejmowania przez grupę zarządzającą kluczowych decyzji, obecność w niej osób decyzyjnych w sposób istotny ułatwiała i przyspieszała podejmowanie tychże decyzji. Przeciwnie, gdy osób decyzyjnych (z kierownictwa instytucji) nie było w grupie zarządzającej partnerstwem, rodziło to trudności i opóźnienia w pracy partnerstwa. W niektórych przypadkach decyzje podejmowane były przez wszystkie osoby kluczowe dla realizacji usług. Częstotliwość spotykania się grupy zarządzającej była zindywidualizowana, wydaje się jednak, że nie powinna ona spotykać się rzadziej niż raz w miesiącu, powinna także mieć możliwość spotkania się dodatkowego, w razie potrzeb, na przykład pojawiających się problemów wymagających podjęcia wspólnej decyzji. Grupa prowadziła monitoring w oparciu o sprawozdania przygotowywane przez koordynatora przed każdym spotkaniem grupy, a także wspólnie oceniała postęp w realizacji usługi i współpracę w ramach partnerstwa. W niektórych przypadkach pewne decyzje podejmowane były indywidualnie przez kierownictwo poszczególnych partnerów, a pozostali byli o tym informowani na grupie zarządzającej. Dotyczyło to takich przypadków, w których decyzja dotyczyła zadania będącego wyłączną kompetencją danego partnera, np. udzielenia zasiłku celowego z 18

19 pomocy społecznej czy przyznania dotacji z Funduszu Pracy na podjęcie działalności gospodarczej. Dodatkowo wyznaczana była osoba, która koordynowała działania całego Partnerstwa. Był to albo pracownik lidera partnerstwa, albo była to funkcja przechodnia, to znaczy każdy z koordynatorów instytucji i organizacji partnerskiej pełnił przez pewien czas funkcję koordynatora Partnerstwa. Niezależnie od wymiaru współpracy należy wskazać, że podstawowe formy komunikacji partnerów to telefon, oraz bezpośrednie kontakty osobiste. Warto przy tym zauważyć, że partnerstwa w znacznym stopniu korzystały z elektronicznych narzędzi wspierających komunikację, na przykład, elektronicznych wzorów dokumentów (plany działania, wzory umów, wzory sprawozdań, itp.), które mogły być wypełnianie i przesyłane elektronicznie. Niektóre stosowały także wspólne listy mailingowe oraz elektroniczne newslettery. Podstawową niedogodnością we wzajemnej współpracy wskazywaną przez większość partnerstw były formalne ograniczenia dotyczące przekazywania danych osobowych beneficjentów poszczególnych instytucji partnerskich. Wynikają one z przepisów ustawy o ochronie danych osobowych i ich praktycznej interpretacji. Stąd większość partnerstw stosowała rozwiązanie polegające na potrójnym udostępnianiu danych przez jedną osobę dla każdego z partnerów. Ta sama osoba była więc beneficjentem każdego z partnerów, co rozwiązywało problem związany z udostępnianiem danych osobowych 9. Korzyści wynikające ze stosowania Modelu 9.1. Wartość dodana / korzyści wynikające / z pracy w partnerstwie. Potwierdzona w toku testowania Modelu wartość dodana (korzyści wynikające ze świadczenia usług w formule partnerskiej) dla klientów, to przede wszystkim: lepsze rozpoznanie potrzeb klienta w wyniku wspólnie prowadzonej przez partnerów wszechstronnej diagnozy potrzeb (w szczególności doceniany jest przez pracowników PUP wkład wiedzy pracowników OPS na temat sytuacji społecznej, rodzinnej i zdrowotnej klientów); w konsekwencji lepsze dopasowanie oferty wsparcia do potrzeb klienta, odejście od działania szablonowego, częstego w pracy instytucji; Klienci mając świadomość, że są jednocześnie objęci wsparciem trzech Partnerów, odzyskali wiarę w możliwość zmiany swojej niekorzystnej sytuacji na rynku pracy i zwiększyli motywację do poszukiwania zatrudnienia. (Partnerstwo Bartoszyce) Kobiety bezrobotne zgłaszają problem z zapewnieniem opieki nad dziećmi, problem z dojazdem do miejsca pracy, ale w trakcie projektu podjęły staże i zorganizowały sobie opiekę nad dziećmi oraz dojazd. Mają szansę dostrzec, że zatrudnienie jest możliwe i można poradzić sobie z problemami, które wcześniej wydawały się nie do rozwiązania. Jest to bardzo budujące doświadczenie. (Partnerstwo Żmigród) 19

20 poszerzenie i zintegrowanie form wsparcia, a zatem większa szansa na usamodzielnienie się życiowe i zawodowe; wśród tych dodatkowych form wsparcia najczęściej są te oferowane przez organizacje pozarządowe (wolontariat, grupy wsparcia, działania integracyjne); Po zakończeniu Projektu wartością dodaną oczekiwanych rezultatów jest zmiana postawy u niektórych uczestników. Przykładem jest Pani G. która diametralnie zmieniła swoje życie. Pod wpływem pozytywnych oddziaływań otworzyła się na ludzi oraz pomoc instytucjonalną, sprecyzowała swoje plany osobiste i zawodowe, wyzbyła się nieśmiałości i zaangażowała we własny rozwój zawodowy podejmując wolontariat i pracę na rzecz innych. (Partnerstwo Radomsko) z punktu widzenia klientów, ale także partnerów istotną wartością dodaną jest także komplementarność wsparcia i koordynacja działań skierowanych do klientów; Partnerzy uzupełniają swoje działania i mają możliwość poświęcenia więcej czasu indywidualnym osobom. Poszczególne osoby mają poczucie zaopiekowania się nimi, mają możliwość współdecydowania o swoich planach zawodowych, poznają narzędzia rynku pracy i nabywają nowe umiejętności. (Partnerstwo Żmigród) Dzięki partnerstwu można było skonstruować koncepcję pomocową, w której spotkanie człowieka potrzebującego z jednym profesjonalistą (OPS, PUP, Namysłowskie Stowarzyszenie Trzeźwościowe) wywoła reakcję łańcuchową czyli zainicjuje zajęcie się tym klientem kolejno przez innych specjalistów, w sposób całościowy, kompleksowy, odpowiadający na złożoność jego problemów. (Partnerstwo Namysłów) oszczędność czasu i wysiłków ze strony klienta w wyniku wspólnego okienka do kontaktów z trzema podmiotami oferującymi wsparcie, a także uniknięcie ryzyka pominięcia lub zlekceważenia, co zdarza się w oddzielnych relacjach z każdą z instytucji. Beneficjenci projektu mieli możliwość lepszego poznania pracowników instytucji partnerskich, przez co ich problemy zostały potraktowane indywidualnie i kompleksowo. Dzięki temu zwiększyli swoje zaufanie do instytucji i zaczęli chętniej współpracować z pracownikami. Osoby zagrożone wykluczeniem społecznym i wyłączone z rynku pracy zaczęły stopniowo otwierać się na współpracę i chęć niesienia pomocy. Udział w projekcie pozwolił odnaleźć mocne strony uczestników. (Partnerstwo Brzeziny) Model zakładał również uwzględnienie zasady empowermentu, czyli włączania beneficjentów usługi świadczonej przez Partnerstwo do współdecydowania o jej kształcie. Większość beneficjentów usług świadczonych przez Partnerstwa stanowiły osoby wykluczone nie tylko zawodowo, ale i społecznie. Dla tych osób ogromnym wyzwaniem niekiedy, jak pokazała praktyka, nie do pokonania był udział w działaniach aktywizacyjnych oferowanych przez partnerów, nie mówiąc już o poszukiwaniu i podejmowaniu zatrudnienia. W przypadku tego typu osób szczególnie trudne jest skuteczne realizowanie zasady empowermentu, gdyż nie mają one wystarczających kompetencji społecznych i doświadczeń zawodowych, aby racjonalne oceniać ofertę przedstawianą 20