Nowy obraz handlu detalicznego - Peter Ratatics, wiceprezes, Grupa MOL [PEŁNY WYWIAD]

Transkrypt

1 Nowy obraz handlu detalicznego - Peter Ratatics, wiceprezes, Grupa MOL [PEŁNY WYWIAD] data aktualizacji: Pełny wywiad z Peterem Ratatics em, wiceprezesem wykonawczy ds. usług konsumenckich, w węgierskim koncernie paliwowym MOL. Jak będą wyglądały wg koncernu MOL stacje paliw i pełnione przez nie funkcje za lat? Kluczową kwestią dla nadchodzących zmian wydaje się fakt, że paliwa kopalne stracą swoją dominującą pozycję w ciągu następnej dekady. Z tego powodu już w 2016 roku przyjęliśmy dalekosiężną strategię MOL Group 2030 która ma przygotować naszą organizację na funkcjonowanie w nowej rzeczywistości. Dostrzegamy zmieniające się przyzwyczajenia konsumentów, związane m.in. z rozwojem ekonomii współdzielenia czy coraz wyższą świadomością ekologiczną, dodatkowo napędzane dynamicznym rozwojem technologicznym. By pozostać konkurencyjnymi, musimy na nowo zdefiniować koncept czegoś, co dawniej nazywaliśmy stacją benzynową. Ta zmiana już się u nas dokonuje, ponieważ jako MOL, chcemy być liderem rynkowych przemian, nie zaś wyłącznie podążać za nowymi trendami.

2 Na przykład, jeśli spojrzymy długoterminowo, w pewnym momencie w przyszłości autonomiczne pojazdy zyskają ważną pozycję w systemach transportowych miast. Uważamy, że zrewolucjonizują one ideę mobilności, ale również własności. Pomyślmy tylko jaką wygodę mogłyby zaoferować konsumentom w przyszłości samochody autonomiczne, które odebrały by ich z dowolnego punktu, jednocześnie dostarczając zamówione wcześniej zakupy, przesyłki, a nawet świeżo parzoną kawę! Stacje będą w stanie nadążyć za zachodzącymi zmianami? Myślę, że adaptacja tych trendów stanowi przyszłość, dlatego MOL w przyszłości zamierza świadczyć tego typu usługi, które kiedyś staną się normą. Sprzedawcy detaliczni będą musieli poszukiwać nowatorskich rozwiązań w oderwaniu od dzisiejszych standardów czy nawet fizycznej lokalizacji. Pojawi się potrzeba stworzenia zintegrowanych usług (zakupy online, automatyczne kasy, punkty odbioru przesyłek itp.) i przekształcenia modelu punktów sprzedaży w zależności od lokalizacji i mikro-rynku, na którym działają. Dlatego właśnie, obok tradycyjnej działalności handlowej, rozwijamy naszą działalność w sektorze mobilności, w tym zarządzania flotą, car sharingu czy elektro mobilności. Zmiany będą napędzane także przez rozwój zielonych technologii. W jaki sposób MOL chce wykorzystać ten obszar w rozwoju biznesu? Oczywiście, naszym celem jest pozycja lidera również w sektorze paliw alternatywnych, dlatego stopniowo zwiększamy nasze możliwości w zakresie ładowarek dla samochodów elektrycznych. Mamy już pewną ich ilość na Węgrzech i w Rumunii, a w przyszłych latach sieć powiększy się znacząco, m.in. w ramach działalności konsorcjum Next-E, którego jesteśmy częścią. W ubiegłym roku połączyliśmy bowiem siły z naszymi konkurentami oraz producentami samochodów, by wspólnie, z pomocą grantu z UE uruchomić sieć 252 ładowarek wzdłuż najważniejszych szlaków komunikacyjnych w Czechach, Słowacji, Węgrzech, Słowenii, Chorwacji i Rumunii. Dzięki temu projektowi, nareszcie możliwe będą dalekie podróże niemal w całym regionie. Na marginesie, sieć naszych ładowarek już dzisiaj zasila elektryczną część naszej floty samochodów car sharingowych MOL Limo którą niedawno uruchomiliśmy w Budapeszcie. Jesteśmy więc, jak widać, mocno zaawansowani w tej materii. W jakim kierunku będzie ewoluować oferta pozapaliwowa na stacjach Grupy MOL? Sektor pozapaliwowy to dla nas obszar dwucyfrowych wzrostów. Kilka lat temu przedstawiliśmy nowy koncept detaliczny, Fresh Corner, czyli nasz własny sklep typu convenience, obejmujący najwyższej jakości kawę, świeżą żywność i artykuły codziennej potrzeby, odpowiadając tym samym na najnowsze trendy rynkowe. Obecnie mamy ponad 450 sklepów pod markę Fresh Corner, działających niemal w całym regionie i planujemy kolejne otwarcia. Efekty widać bardzo wyraźnie w 2017 r. wzrost marży na ofercie pozapaliwowej przekroczył już tempo wzrostu marży na paliwach. Z zadowoleniem obserwuję jak rośnie również jej udział w całej całkowitej sprzedaży detalicznej, osiągając rekordowe 26 proc. w ostatnim kwartale roku Do roku 2021 oczekujemy, że udział marży z oferty pozapaliwowej będzie stanowił już 30 proc. Poza oczywistymi korzyściami finansowymi, cieszy mnie fakt, że MOL był pionierem tego typu rozwiązań na wielu rynkach, gdzie zaprezentowaliśmy koncept Fresh Corner, wprowadzając do sklepów takie produkty, jak nabiał, ciasta, świeże pieczywo, czy bogatą ofertę gastronomiczną, obejmującą świeże kanapki, hot dogi czy zupy. Stale monitorujemy preferencje klientów, dlatego zaoferowaliśmy również produkty sezonowe, specjały regionalne, jak również zdrowe posiłki.

3 Częścią naszej strategii jest również stałe rozszerzanie oferty o produkty oferowane przez niewielkich, lokalnych dostawców, którzy nie mają często szansy wejścia do dużych sieci handlowych. Wszystko to w celu przemiany tradycyjnej stacji benzynowej w stację usługową. Rzecz jasna, stale monitorujemy upodobania naszych klientów, na bieżąco dostosowując ofertę do ich potrzeb i wymagań. Transformacja cyfrowa w biznesie paliwowym to wyzwanie, ale także ogromna szansa dla koncernów paliwowych? W przypadku Grupy MOL widzimy ogromy potencjał transformacji cyfrowej w rozwoju naszych operacji. Co więcej, chcąc konkurować z firmami z sektora FMCG, cyfryzacja naszego biznesu jest wręcz warunkiem przetrwania. Technologie cyfrowe będą odgrywać kluczową rolę w lepszym zrozumieniu oczekiwań klientów. Know-how, jaki płynie z cyfrowych narzędzi może wpłynąć na zwiększenie przychodów choćby poprzez możliwość personalizacji oferty. Stąd nasze plany rozwoju zaawansowanych narzędzi analitycznych, które pozwolą na budowę potężnej, zarządzanej w czasie rzeczywistym, bazy wiedzy na temat klientów. Wykorzystując odpowiednie narzędzia cyfrowe, będziemy w stanie nie tylko konkurować z innymi sprzedawcami paliw, ale również z czołowymi sieciami sklepów. By dojść do tego poziomu, planujemy uczyć się od najlepszych handlowców na rynku i jako pierwsi w regionie Europy Środkowo-Wschodniej wdrożyć najbardziej efektywne rozwiązania. Co więcej, rozwiązania z zakresu big data stanowić będą podstawę naszej przyszłej zintegrowanej platformy mobilnej, na którą złożą się np. funkcjonalności zakupów online, zarządzania flotą, płatności online, chatbota, karty lojalnościowej czy dostępu do usług car sharingu i ładowarek dla pojazdów elektrycznych. Kiedy uda nam się wdrożyć tego typu rozwiązania do naszej aktualnej oferty, będziemy w stanie zaoferować naszym klientom jeszcze większą wygodę, docelowo znacznie poszerzając bazę klientów. Technologie dają możliwość budowania lepszego doświadczenia zakupowego? Jak wspomniałem, przed nami rzeczywistość zupełnie odmienna od tego, co obserwowaliśmy w ostatnich dekadach. W związku z popularyzacją ekonomii współdzielenia, rosnącą świadomością ekologiczną, ale przede wszystkim dzięki rewolucji cyfrowej, oczekiwania konsumentów zmieniają się bardzo dynamicznie. Czy jest to wyzwanie dla branży? Oczywiście tak, jednak uważam, że to wyzwanie bardzo pozytywne, motywujące nas do zmiany naszego podejścia na prawdziwie pro-klienckie. To, co już się wyraźnie zmienia, to oczekiwanie spersonalizowanej oferty produktów i usług, ale też wygody, szybkości i doświadczeń zakupowych, które łączą wymiar cyfrowy z wymiarem rzeczywistym. W Polsce sieci stacji nie oferują jeszcze rozbudowanych projektów własnych e-sklepów. Wiemy, że PKN Orlen pracuje nad takim rozwiązaniem? Czy MOL zaproponuje swoim klientom zakupy on-line, czy raczej skupi się na tworzeniu punktów odbioru typu click and collect zamówionych przez internet towarów, u innych operatorów handlowych (np. za pośrednictwem paczkomatów)? Kanał e-commerce prawdopodobnie będzie nadal sukcesywnie zabierał udział tradycyjnego handlu. Fast foody i jedzenie na wynos będzie wypierać gotowanie w domu, a częstsze zakupy zastąpią cotygodniowe wyprawy po większe sprawunki. W połączeniu, te trendy bardzo mocno zaburzą dotychczasowy, tradycyjny model detalicznego handlu paliwami.

4 By stać się wszechstronnym dostawcą dóbr i usług konsumenckich, będziemy musieli wyjść poza dotychczasowe ograniczenia fizycznych lokalizacji, gładko przechodząc w kierunku zintegrowanych usług online, w tym zakupów w sieci, punktów odbioru na naszych stacjach uprzednio zamówionych produktów, a docelowo może nawet dostaw do domów naszych klientów, by odpowiedzieć na ich rosnącą potrzebę wygody. Wchodzimy w erę ekonomii współdzielenia w jaki sposób ten trend może zmienić stacje paliw i ich funkcje? W jaki sposób MOL chce wykorzystać nowe trendy w rozwoju własnego biznesu? Koncepcja ekonomii współdzielenia rzeczywiście potrząsnęła niemal każdą branżą. Rynek ten w 2014 r. wyceniany na 15 mld USD, do 2025 ma osiągnąć wartość 335 mld USD. Co szczególnie istotne z punktu widzenia naszej branży, rozwój car sharingu w ostatnich latach notuje dwucyfrowe wzrosty potencjał jest więc ogromny. Jesteśmy przekonani, że zmiany w zachowaniach konsumenckich np. coraz mniejsza potrzeba posiadania samochodu na własność, zwłaszcza wśród millenialsów czy rosnąca świadomość ekologiczna będą wpływać na rosnące zapotrzebowanie na nasze usługi car sharingu. Konsumenci zaczynają dostrzegać fakt, że posiadanie samochodu na własność kosztuje rocznie ok 6500 euro, podczas gdy przez 90 proc. czasu samochodu nawet nie używamy. To jeden z powodów, dla których w styczniu br. uruchomiliśmy w Budapeszcie usługę MOL Limo, obejmującą 300 aut, z czego 100 elektrycznych. To zupełnie nowatorskie podejście, w którym poprzez naszą spółkę zależną specjalizującą się w zarządzaniu flotą jesteśmy zarówno właścicielami samochodów, jak i ich operatorami. Nowa usługa szybko spotkała się z ogromnym zainteresowaniem mieszkańców. W ciągu pierwszych dwóch tygodni zarejestrowało się osób, co znacznie przekroczyło nasze oczekiwania. Co istotne, MOL Limo stanowi uzupełnienie transportu publicznego oraz innych dostępnych form komunikacji, jak sieć rowerów miejskich MOL Bubi, którą uruchomiliśmy trzy lata temu. Czy firmy paliwowe, zarządzające sieciami stacji paliw będą mocniej wychodzić z rozwojem konceptów handlowych poza stacje paliw? Tak, jak najbardziej. Już teraz obserwujemy duży sukces naszej sieci Fresh Corner, którą w przyszłości zamierzamy również wyprowadzić poza stacje paliw. Jednym z naszych strategicznych celów jest uczynienie z MOL detalisty z prawdziwego zdarzenia. Zamiast zlecać operacje detaliczne zewnętrznym partnerom (jak w przypadku Exxon Mobil i 7-Eleven) lub współpracować z siecią detaliczną (jak w przypadku BP i Marks&Spencer), widzimy naszą przewagę konkurencyjną w rozwijaniu własnych kompetencji, poczynając od sklepów spożywczych, przez bistro po kawiarnie. Koncerny paliwowe, tak jak sieci handlowe pracują nad marżami, dla operatorów handlowych obszarem do ich zwiększenia są produkty pod marką własną. Dla stacji paliw także? Oczywiście, produkty pod markami własnymi stanowią bardzo ważny wyróżnik w ofercie detalicznej. Mogą one stanowić przewagę konkurencyjną, z uwagi na fakt, iż klienci poszukują unikalnych marek. Od początku funkcjonowania konceptu Fresh Corner, zbiera on bardzo przychylne recenzje konsumentów, dlatego też planujemy dalszy rozwój tego projektu. Na rynku gastronomicznym, Fresh Corner stanowi właśnie taką markę własną, w ramach której stale poszerzamy naszą ofertę detaliczną. Zaczęliśmy od świeżej kawy i wypieków, podczas gdy obecnie w naszych punktach na Węgrzech oferujemy np. wybór hot-dogów i hamburgerów a w Rumunii

5 wprowadzamy codzienne oferty specjalne. Jakie znaczenie dla biznesu Grupy MOL ma biznes kawiarniano-gastronomiczny? Kawa to zdecydowanie jeden z najpopularniejszych produktów sprzedawanych na naszych stacjach. Otwierając pierwsze punkty Fresh Corner, chcieliśmy serwować naszym klientom najlepszej jakości, świeżą kawę. Obecnie proponujemy ponad 20 jej wariantów, do przygotowania samodzielnie w ekspresie samoobsługowym lub serwowanych z pomocą baristy. W 2017 r. co sekundę sprzedawaliśmy średnio 1,3 filiżanki kawy. Pomimo, że oferta Fresh Corner jest znacznie szersza, kawa pozostanie bardzo istotnym jej elementem. Z tego też powodu, cały czas badamy możliwości wyjścia poza czystą sprzedaż kawy. Dlaczego na przykład nie mielibyśmy jej również wypalać? MOL zarządza siecią ok stacji paliw, jak wyglądają dalsze plany rozwoju sieci stacji w regionie? Które kierunki ekspansji uważa Pan za najbardziej obiecujące? Zasięg naszych operacji detalicznych w regionie w ostatnich latach znacznie się rozszerzył, dzięki licznym przejęciom, m.in. sieci ENI w Czechach, na Słowacji, w Rumunii, na Węgrzech i w Słowenii, a także sieci detalicznej Lukoil w Czechach. Nasza strategia w tym zakresie pozostaje bez zmian, jednak na naszych głównych rynkach pozostaje coraz mniej podobnych okazji inwestycyjnych. Jeśli pojawią się takie okazje w pobliżu naszych rafinerii, na pewno się im przyjrzymy. Jak wyglądają plany rozwoju sieci partnerskiej Slovnaft w Polsce? Obecnie w Polsce działa sieć 80 stacji partnerskich Slovnaft. Pomimo dużej konkurencji w tym segmencie, nasz polski zespół stale rozwija sieć. W najbliższych 2-3 latach liczymy, że przekroczymy magiczną barierę 100 stacji. Czy MOL planuje inwestować także w Polsce, m.in. szukając okazji do przejęć działających sieci stacji paliw? Obecnie nie widzimy interesujących okazji inwestycyjnych, jednak jeśli pojawią się możliwości pasujące do naszego portfela, z pewnością będziemy się im przyglądać. W Polsce sieci zastanawiają się nad konceptem stacji drive-through, tego typu projekty można spotkać w krajach Europy Zachodniej i USA. MOL ma już takie rozwiązanie, po co drive-through na stacji? W tej chwili jesteśmy pionierem tego typu rozwiązań na rynku węgierskim. Pilotażową stację typu drive-through uruchomiliśmy w ubiegłym roku, więc jest jeszcze zbyt wcześnie by ocenić ten projekt. Niemniej jednak przeanalizujemy dalszy rozwój tego modelu, jeśli tylko będzie on pasował do naszej strategii na danym rynku. Źródło: