Reorganizacja stacji krwiodawstwa

Transkrypt

1 Reorganizacja stacji krwiodawstwa Wiedza REFA zastosowana w praktyce Thorsten Szymkowiak Z krwiodawstwem wiąże się szereg usług i wymagań, które wymagają efektywnej organizacji. Oprócz samego pobierania krwi niezbędne są badania laboratoryjne, a także przygotowanie i przetwarzanie poszczególnych preparatów. Należy przestrzegać coraz większej ilości wymogów prawnych co do jakości produktu. Oprócz tego zwiększa się nacisk na redukcję kosztów przy coraz niższych marżach. Długie godziny otwarcia stacji krwiodawstwa muszą być dostosowane do ograniczonego czasu pracy zatrudnionych pracowników. Cechą charakterystyczną jest wysoka fluktuacja. To wszystko skłania coraz więcej stacji krwiodawstwa w Niemczech do tego, aby bliżej przyjrzeć się przebiegowi pracy, zapotrzebowaniu na pracowników, obciążeniu pracowników, czasom pracy i godzinom otwarcia stacji, a także kosztom produkcji i kosztom procesów. Pobieranie krwi przez stacje krwiodawstwa jest realizowane często poza samą stacją, np. w mobilnych punktach poboru krwi. Pobrana w ten sposób krew jest dostarczana do odpowiedniego laboratorium w celu dalszego przetworzenia (separacji) oraz wykonania niezbędnych badań. W wyniku separacji i dalszej obróbki powstają poszczególne preparaty krwiopochodne, takie jak osocze, koncentrat krwinek czerwonych, koncentrat krwinek płytkowych oraz inne produkty. Oprócz obróbki równolegle odbywają się badania laboratoryjne. Po dopuszczeniu gotowe produkty są magazynowane zgodnie z ich przeznaczeniem. Po kolejnym oddaniu krwi przez dawcę jest ona porównywana z pierwszym pobraniem. Jeżeli wyniki badań znowu okażą się pozytywne, preparaty zostają dopuszczone do sprzedaży. Rynek się zmienił podstawy podejmowania decyzji też W czasie ostatniej dekady liczba producentów preparatów krwi znacznie wzrosła. Rozwój techniczny sprzętu do pobierania krwi sprawił, że na rynku powstało wiele prywatnych stacji krwiodawstwa, wytworzyła się więc częściowo sytuacja, w której podaż, np. osocza, przewyższa popyt. Stacjom krwiodawstwa coraz trudniej jest sprzedawać swoje produkty na coraz większych obszarach, oraz poprzez powiększające się kanały i struktury dystrybucji. Oprócz danych jakościowych potrzebne są więc także dane kosztowe. Jednak właśnie dane kosztowe, zwłaszcza dolna granica cenowa, dostępne są tylko niewielu stacjom krwiodawstwa.

2 Wiele stacji uważa też, że nie jest w stanie samodzielnie pozyskać te dane. Dotyczy to zwłaszcza ustalania kosztów produkcji i czasu trwania poszczególnych etapów procesów. Zadania i dane do ustalenia Aby obliczyć koszty produkcji i koszty procesów, potrzebne są z jednej strony koszty materiałów, czyli informacje z oddziałów, jakie materiały są potrzebne do każdego pobrania krwi, a z drugiej strony ceny zakupu uzyskane przez dział zakupów. Określanie grupy krwi w laboratorium Oprócz kosztów materiałów potrzebne są ponadto dane na temat przebiegów pracy, zwłaszcza czasu trwania, aby można było obliczyć koszty robocizny bezpośredniej. Ponadto należy obliczyć ogólne koszty produkcji, przy czym trzeba przede wszystkim ustalić, jaką część stanowią koszty maszyn. Posiadając dane na temat czasów i kosztów, a także dane ilościowe przerobu w danym okresie, można wysnuć wnioski na temat wykorzystania mocy przerobowych pracowników oraz możliwości zmian czasu pracy i godzin otwarcia stacji krwiodawstwa. Umożliwia to też lepsze przygotowanie do podjęcia decyzji odnośnie alternatywnych możliwości sprzedaży, ponieważ znając dolną granicę cenową, stacja wie, w jakim stopniu może wpływać na ceny swoich produktów na wąskich rynkach. Badania czasu pracy Podstawą wielu decyzji z zakresu zarządzania jest zarządzanie czasem. W stacjach krwiodawstwa przeprowadzono w odpowiednich oddziałach badania czasu pracy za pomocą wspomaganych komputerowo technik rejestrowania czasu pracy. Badania te wymagały od osób je przeprowadzających nieco innego podejścia, ponieważ w stacji krwiodawstwa przebieg pracy zaczyna się wraz z pobraniem krwi. Jest to środowisko, na którego kształt wpływa właściwie dawca krwi jak i personel pobierający krew. Osoba przeprowadzająca badania musi się wykazać pewną wrażliwością. Wyniki badania czasu pracy należy następnie przeanalizować, tak aby można było obliczyć czas na każdą jednostkę, a potem za pomocą rachunku regresji dojść do normatywów czasu. Na rysunku 1 znajduje się fragment wyników badania czasu pracy. Lp. t Odcinek przebiegu - opis g czas te czas zadany Wielkość Dodatki główny w w minutach na odniesienia w % min pobranie (1) (2) (3) (4) (5) (6) = (3) / (4) 1. Odebrać od dawcy ankietę i dokument wypłaty, 0,72 na pobranie 1,13 0,81 poprosić dawcę o zajęcie miejsca, wyszukać kartotekę dawcy.. 2. Wziąć ankietę, dokument wypłaty i kartę dawcy z 0,50 na pobranie 1,13 0,67 pojemnika na pocztę, wczytać kod kreskowy z kartoteki dawcy, sprawdzić wprowadzone dane 3. Skierować dawcę na stanowisko analizy krwi, zapytać 3,37 na pobranie 1,13 3,81 o nazwisko i datę urodzenia, wypełnić ankietę razem z dawcą 4. Rys. 1: Wyniki badania czasu pracy Wykorzystanie mocy przerobowych personelu Aby uzyskać informacje na temat wykorzystania mocy przerobowych personelu, należy uwzględnić obliczone normatywy czasu na artykuł (składniki krwi) oraz liczbę dawców w danym okresie. Ponieważ oddanie krwi wiąże się z wizytą dawcy krwi, konieczne jest zarejestrowanie ilości przypadających na poszczególne godziny wizyty, ponieważ wykorzystanie mocy przerobowych nie jest takie samo w ciągu całej wizyty. Ujęcie godzinowe umożliwia rozpoznanie okresów maksymalnego wykorzystania i okresów o słabym wykorzystaniu mocy przerobowych. Na rysunku 2 znajduje się fragment wyników badania wykorzystania mocy przerobowych.

3 Rys. 2: Badanie wykorzystania mocy przerobowych w poniedziałek: tu system pracy zarządzanie dawcami i pobieranie krwi

4 Składowanie surowicy krwi pacjentów Dopasowanie czasów oddawania krwi i czasów pracy Z obliczeń wykorzystania mocy przerobowych, które stanowiły od 60 do 70 każdej godziny, wyniknęły pomysły racjonalizatorskie dotyczące ustalenia lepszych godzin pracy i godzin otwarcia. Pierwszym ulepszeniem było wprowadzenie ustalania terminu między dawcą krwi a stacją, aby móc dzięki temu lepiej zaplanować wykorzystanie personelu. W ten sposób możliwe jest zaplanowanie wizyt około 80 procent dawców. Na podstawie personelu, który jest do dyspozycji, mocy przerobowych wynikających z czasów pracy oraz otrzymanych z przebiegów pracy informacji na temat czasu trwania pobrania krwi (normatyw czasu) można zapraszać dawców adekwatnie do dostępnych mocy przerobowych. Stacje krwiodawstwa mają też oczywiście zapasy mocy przerobowych dla dawców, którzy nie umówili się na wizytę lub są w stacji po raz pierwszy. Mimo to za pomocą tylko tej jednej zmiany udało się wyraźnie zwiększyć wykorzystanie mocy przerobowych w każdym okresie o dwucyfrową wartość procentową. Poprzez godzinową i dzienną obserwację liczby dawców można było stwierdzić, kiedy nie opłaca się właściwie otwierać stacji. Zamiast tego, poprzez skrócenie godzin otwarcia można było obsługiwać większą liczbę dawców w pozostałych godzinach. Informacja o tych rozwiązaniach została rozesłana do wszystkich znanych dawców krwi. Rys. 3: Godziny otwarcia stacji krwiodawstwa i godziny pracy jej pracowników Kolejne rozwiązanie służące dopasowaniu czasów pracy i godzin otwarcia stacji krwiodawstwa (rys. 3) polega na tym, że w przyszłości więcej pracowników ma być zatrudnionych na częściowy wymiar etatu, a pracownicy zatrudnieni na pełny etat powinni mieć raczej 4-dniowy tydzień pracy. Oprócz tego dla każdego pracownika należy stworzyć konto czasu pracy, tak aby można było zapewnić lepsze wyrównanie nadgodzin godzinami wolnymi.

5 Koszty produkcji Na koniec obliczono koszty produkcji dla wszystkich procesów oddawania krwi, produkcji i analizy, aby ustalić dolne granice cenowe. Dane te są dla stacji krwiodawstwa szczególnie ważne, ponieważ główni odbiorcy preparatów z krwi, czyli szpitale, kliniki uniwersyteckie itd. prowadzą politykę zakupów coraz bardziej uzależnioną od cen. AUTOR Dyplomowany ekonomista Thorsten Szymkowiak Dyrektor zarządzający firmy konsultingowej Szymkowiak GmbH, Bocholt Prezes REFA-BV Niederrhein-Ems Kontakt: info@refa-niederrhein-ems.de