CONTROLLING JAKO SYSTEM USPRAWNIAJ CY ZARZ DZANIE PRZEDSI BIORSTWEM MAŁGORZATA TROCKA

Transkrypt

1 CONTROLLING JAKO SYSTEM USPRAWNIAJ CY ZARZ DZANIE PRZEDSI BIORSTWEM MAŁGORZATA TROCKA Streszczenie Współczesne przedsi biorstwa funkcjonuj w otoczeniu, które ulega ci głym, dynamicznym zmianom. Sprawia to, i zwi ksza si potrzeba usprawniania procesów decyzyjnych niezb dnych do efektywnego zarz dzania przedsi biorstwem. Jednym z mo liwych rozwi za ułatwiaj cych zarz dzanie przedsi biorstwem, a co za tym idzie popraw jego konkurencyjno ci (w tym równie na rynku mi dzynarodowym) oraz efektywno ci, jest zastosowanie koncepcji controllingu Idea controllingu to zbudowanie logicznego systemu, który poprzez uporz dkowane poł czenie ró nych elementów strukturalnych przedsi biorstwa, bior cych udział w działalno ci gospodarczej wyra anej w przekroju finansowym, ekonomicznym, organizacyjnym oraz technicznym pomo e kadrze kierowniczej w podejmowaniu bardziej trafnych oraz wiarygodnych decyzji o charakterze operacyjnym i strategicznym. Słowa kluczowe: controlling, rachunkowo zarz dcza, zarz dzanie przedsi biorstwem 1. Wprowadzenie Kto zetkn ł si z ide controllingu w teorii lub praktyce, ma własne wyobra enie o tym, co oznacza lub co powinien oznacza controlling, tylko ka dy s dzi co innego 1. Ró norodno pogl dów uniemo liwia jednoznaczne zdefiniowanie tego poj cia. Prób usystematyzowania mo na rozpocz od wyja nienia podstawowych terminów, takich jak: to control, controlling, controllership i controller. To control, oznacza w j zyku angielskim kierowanie, sterowanie, regulacj procesów. Nie mo e by, zatem uto samiane z kontrol. Stosowanie koncepcji controllingu w przedsi biorstwie wymaga jego zinstytucjonalizowania. Całokształt zada umo liwiaj cych wykonywanie funkcji controllingu okre la si jako controllership, a osob, która zajmuje si ich realizowaniem controllerem. Controlling znany jest zarówno w literaturze jak i praktyce gospodarczej jako ponadfunkcyjny instrument zarz dzania. Jest procesem sterowania zorientowanym na wyniki, realizowanym przez planowanie, kontrol i sprawozdawczo. Zajmuje si przygotowaniem dla kadry kierowniczej przedsi biorstwa metod i instrumentów planowania, koordynowania i kontroli procesów ekonomicznych zwi zanych z realizacj podstawowych funkcji jednostki gospodarczej. Zadaniem controllingu jest zapewnienie długotrwałej egzystencji przedsi biorstwa i stabilno ci zatrudnienia. Idea controllingu to zbudowanie logicznego systemu, który poprzez uporz dkowane poł czenie ró nych elementów strukturalnych przedsi biorstwa, bior cych udział w działalno ci gospodarczej wyra anej w przekroju finansowym, ekonomicznym, organizacyjnym oraz technicznym pomo e 1 Weber J.: Wprowadzenie do controllingu. Profit, Katowice 2001, s. 1, 370.

2 198 Controlling jako system usprawniaj cy zarz dzanie przedsi biorstwem kadrze kierowniczej w podejmowaniu bardziej trafnych oraz wiarygodnych decyzji o charakterze operacyjnym i strategicznym 2. Celem referatu jest przedstawienie idei controllingu jako systemu usprawniaj cego zarz dzanie przedsi biorstwem oraz ukazanie praktycznych korzy ci z jago wdro enia i ewentualnych problemów z tym zwi zanych. 2. Pogl dy na istot controllingu Znaczenie poj cia controlling mo na rozpatrywa poprzez trzy perspektywy, w uj ciu funkcjonalnym, instrumentalnym i instytucjonalnym. Definiuj c controlling przez pryzmat realizowanych przez niego zada mo na wyró ni nast puj ce koncepcje 3 : controlling zorientowany na rachunkowo, controlling zorientowany na generowanie i przetwarzanie informacji, controlling jako podsystem zarz dzania. Celem controllingu zorientowanego na rachunkowo jest skierowanie rachunkowo ci finansowej poł czonej z rachunkiem kosztów na planowanie, kontrol i sterowanie działalno ci przedsi biorstwa w celu zapewnienia płynno ci finansowej i zyskowno ci we wszystkich decyzjach i zachowaniach. Jednak ze wzgl du na dostosowanie rachunkowo ci finansowej do wymaga prawnych (ustawa o rachunkowo ci, ustawa o podatku dochodowym) takie rozwi zania nie przynosz oczekiwanych korzy ci. Tradycyjne systemy rachunku kosztów nie spełniaj zda stawianych przez controllerów. Konieczne jest stosowanie, zatem jego nowoczesnych odmian, w tym przede wszystkim rachunku kosztów zmiennych, który daje mo liwo tworzenia ró nych wariantów słu cych jako podstawa podejmowania decyzji. Rozpatruj c relacj controllingu i rachunkowo ci zarz dczej nale y zaznaczy, e korzystaj z tych samych narz dzi, jednak e controlling jest swego rodzaju filozofi wykorzystania informacji z rachunkowo ci zarz dczej dla aktywnego wsparcia procesów zarz dzania 4. Druga koncepcja controllingu podkre la jego rol w procesie pozyskiwania, przetwarzania i koordynowania informacji, wykorzystywanych przez mened erów do sterowaniu przedsi biorstwem na ró nych szczeblach zarz dzania. Dostarczanie informacji nie jest celem samym w sobie. Informacje powinny by odpowiednio wyselekcjonowane, aby stanowi podstaw podejmowania wła ciwych decyzji. W praktyce pojawia si z tym szereg problemów dotycz cych miedzy innymi 5 : okre lenia wła ciwej informacji, wyboru przydatnych z punktu widzenia problemu decyzyjnego, czasu uzyskania informacji, które w momencie podejmowania decyzji powinny by aktualne, jako ci informacji, która wi e si jest ona rzetelna i wiarygodna, gdy pochodzi z poprawnie funkcjonuj cego systemu informacyjnego działaj cego w przedsi biorstwie. 2 Nowosielski S.: Controlling w literaturze i praktyce. Przegl d Organizacji 1998, nr 12, s. 11, 34, Sierpi ska M., Niedbała B.: Controlling operacyjny w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 2003, s widerska G. K.: Rachunkowo zarz dcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsi biorstwa [w:] Controlling kosztów i rachunkowo zarz dcza. Praca zbiorowa pod red. G.K. widerskiej. Difin, Warszawa 2010, s Sierpi ska M., Niedbała B.: Controlling operacyjny w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 2003, s

3 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 41, Controlling jako podsystem zarz dzania okre lany jest jako cz składowa całego systemu zarz dzania przedsi biorstwem. Bezpo rednim celem jest tu zapewnienie zdolno ci organizacji do antycypacji, adaptacji, reakcji oraz koordynacji działa. Realizacja polega na wspomaganiu mened erów przez controllera poprzez dostarczanie odpowiednich informacji i doradzanie w wyborze optymalnych decyzji. Tak rozumiane pojecie controllingu mo na okre li jako obszar interakcji mi dzy mened erem a controllerem 6. Wskazuje ono na cisły zwi zek controllingu z zarz dzaniem. Istot zarz dzania jest zapewnienie stanu równowagi funkcjonalnej organizacji. Warunek ten b dzie spełniony, gdy przedsi biorstwo zachowuje zdolno do samosterowania sob, czyli formułowania celów i powodowania ich realizacji, a tak e utrzymywania swej struktury jako elementu wyodr bnionego z otoczenia. Zarz dzanie przedsi biorstwem wymaga od kadry kierowniczej podejmowania ró norodnych decyzji, w oparciu o posiadane informacje z otoczenia i wewn trz firmy. Controlling mo e mie zastosowanie jedynie w zdecentralizowanych formach zarz dzania. Decentralizacja oznacza rozszerzenie uprawnie i zwi kszenie samodzielno ci jednostek organizacyjnych ni szych szczebli. Polega na przekazaniu im prawa do stanowienia oraz przej ciu odpowiedzialno ci za podejmowane decyzje. Relacje miedzy zarz dzaniem a controllingiem mo na wyrazi poprzez porównanie ich funkcji. Controlling w najwi kszym stopniu oddziałuje na sposób wykonywania dwóch funkcji zarz dzania: planowania i kontroli. Planowanie jest sformalizowanym procesem podejmowania decyzji dotycz cych przyszło ci przedsi biorstwa, które opieraj si na wyborze mi dzy ró nymi mo liwo ciami zastosowania posiadanych przez przedsi biorstwo zasobów. W trakcie procesu planowania nast puje okre lenie niezb dnych rodków oraz sposobów realizacji i warunków osi gni cia zało onych celów 7. Planowanie jest zwi zane z wykorzystywaniem niepewnych informacji, zorientowane na przyszło i charakteryzuje si ograniczon racjonalno ci oraz mo liwo ci podziału na fazy. Na obecnym etapie rozwoju gospodarczego mo na wyodr bni planowanie długookresowe (strategiczne) i krótkookresowe (bud etowanie). W dziedzinie planowania controlling ma do spełnienia nast puj ce zadania 8 : dobór narz dzi planistycznych, opracowanie procedur planistycznych, pomoc w tworzeniu planów cz stkowych przez jednostki bud etowe, konsolidacja planów cz stkowych w plany główne, dobór i konfiguracja narz dzi informatycznych wykorzystywanych w procesie planowania. Kontrola uzupełnia planowanie. Dzi ki niej widoczny jest stopie osi gni cia celu, poprzez porównanie efektów osi gni tych z zamierzonymi, zawartymi w planach. Zadania controllingu w procesie kontroli polegaj na nieustannym nadzorze nad wszelkimi procesami zachodz cymi w przedsi biorstwie. Celem jest analiza poprawno ci realizacji ustalonych planów, wczesne wykrywanie ewentualnych nieprawidłowo ci i szybkie likwidowanie zaistniałych odchyle. Zadaniem kontroli jest w du ym stopniu zapobieganie. Odchylenia powinny by wykrywane 6 Goliszewski J.: Controlling system koordynacji przedsi biorstwa. Przegl d Organizacji 1990, s Nowak E.: Istota i zakres controllingu, [w:] Controlling w przedsi biorstwie. Koncepcje i zastosowania. Praca zb. pod red. E. Nowaka, ODDK, Gda sk 2003, s Chałastra M.: Zadania i organizacja controllingu w przedsi biorstwie. Controlling i Rachunkowo Zarz dcza 2000, nr 2, s. 25.

4 200 Controlling jako system usprawniaj cy zarz dzanie przedsi biorstwem wcze niej, w miar mo liwo ci jeszcze przed ich wyst pieniem, a sposób my lenia nastawiony na sprz enie zwrotne (feed-back) powinien rozwin si w sposób my lenia uwzgl dniaj cy sprz - enie wyprzedzaj ce (feed-forward). Controlling jest, bowiem nastawiony na przyszło, a przeszło jest istotna o tyle, o ile ma wpływ na przyszło 9. Działanie zorientowane na przyszło, obejmuj ce sprz enie wyprzedzaj ce to realizowanie funkcji sterowania przedsi biorstwem. W procesie tym przeprowadza si obserwacj zakłóce w działalno ci, jeszcze przed tym, zanim wpłyn one na proces realizacji oraz podejmuje si zadania koryguj ce w celu ich wyeliminowania. Przeprowadzenie planowania, skutecznej kontroli lub sterowania jest uwarunkowane posiadaniem informacji. Musz by one dostarczone we wła ciwym czasie i miejscu oraz odpowiednio przetworzone. Informacje powinny by zgodne z zapotrzebowaniami odbiorców i dostosowane do typów decyzji, jakie musza podejmowa. Wła ciwie zorganizowany system informacyjny stanowi podstaw funkcjonowania controllingu w przedsi biorstwie. W tym celu powinien by opracowany system informacyjny wykorzystywany przez kierownictwo przedsi biorstwa. W szczególno ci polega to na utworzeniu nast puj cych systemów 10 : obiegu dokumentów uczestnicz cych w procesie rejestracji wykonania bud etów, raportowania o poziomie wykonania bud etu, analizy odchyle wykonaniu bud etu, zasad funkcjonowania przepływu informacji wykorzystywanych w procesie raportowania. Za nadrz dn funkcj controllingu uwa a si koordynacj, która polega na zharmonizowaniu szczegółowych zada oraz działa podejmowanych w ramach ró nych podsystemów controllingu oraz ich ukierunkowaniu na realizacj zało onego celu 11. Jej zadaniem jest podniesienie sprawno- ci i skuteczno ci systemu zarz dzania. Jest prowadzona przez pojedynczych mened erów w formie osobistych wskazówek i mo e odnosi si zarówno do sposobu wykonywania zadania, jak i jego wyniku. Granice takiej koordynacji wyznacza zdolno mened erów do komunikowania si oraz poziom akceptacji i percepcji podwładnych 12. Dzi ki realizacji tej funkcji controlling koordynuje całokształt procesów planowania, dyspozycji i kontroli i zasilania w informacje. Jest ukierunkowany na sterowanie całym systemem pod k tem realizacji wyznaczonych celów. Uzupełnieniem funkcji koordynacyjnej jest rewizja wewn trzna, która ma na celu zapewnienie prawidłowej działalno ci koordynacyjnej firmy i jej sprawdzanie. Uwzgl dniaj c powi zania controllingu z systemem zarz dzania, mo na równie uwa a go za nowoczesn koncepcj kierowania przedsi biorstwem, urzeczywistniaj c wszystkie funkcje zarz dzania oraz wspierania mened erów przy podejmowaniu szybkich i racjonalnych decyzji przez kształtowanie wiarygodnego systemu informacji analitycznej Volmuth H. J.: Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie. Placet, Warszawa 1996, s. 23, 29 30, Chałastra M.: Zadania i organizacja controllingu w przedsi biorstwie. Controlling i Rachunkowo Zarz dcza 2000, nr 2, s Nowak E.: Istota i zakres controllingu, [w:] Controlling w przedsi biorstwie. Koncepcje i zastosowania. Praca zb. pod red. E. Nowaka, ODDK, Gda sk 2003, s Sierpi ska M., Niedbała B.: Controlling operacyjny w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 2003, s Poetschke H.: Wykorzystanie rachunkowo ci zarz dczej na potrzeby controllingu [w:] W. Gabrusewicz, A. Kamela- Sowi ska, H. Poetschke: Rachunkowo zarz dcza. PWE, Warszawa 2001, s. 371.

5 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 41, Jednak główny zakres wykorzystania controllingu jest wyznaczany przez procesy podejmowania decyzji, do realizacji których, powinien dostarcza informacji umo liwiaj cych trafno i efektywno ich podejmowania. Rozpatruj c controlling jako system wspomagaj cy procesy decyzyjne uwa a si, i planowanie, a tak e pozostałe funkcje zarz dzania, znajduj si poza controllingiem. S one podstawowym warunkiem stosowania controllingu, który wywołuje je, je eli nie s stosowane, a nast pnie aktywnie wspomaga ich realizacj. Zadania tak pojmowanego controllingu sprowadzaj si w szczególno ci do: dostarczenia kadrze kierowniczej przedsi biorstwa ró nych narz dzi oraz informacji, niezb dnych do prowadzenia prac planistycznych, kontrolnych i steruj cych, koordynowania przebiegu prac planistycznych w ramach poszczególnych funkcji organicznych przedsi biorstwa, w ró nych przekrojach czasowych oraz ich integrowania (scalania planów cz stkowych) wokół przyj tego systemu celów-wyników, symulowania skutków ró nych decyzji kierowniczych, wspomagania procesu analizy odchyle, a w szczególno ci przewidywania przyszłych, potencjalnych odchyle, analizowania mo liwych przyczyn ich wyst pienia i udzielenia pomocy w celu skutecznego ich przeciwdziałania 14. Podsumowuj c rozwa ania na temat istoty i zada controllingu, mo na podzieli jego definicj na cztery grupy, wyra aj ce pogl dy 15 : uproszczone, zakładaj ce, e istot controllingu jest porównywanie stanu po danego (wzorcowego) ze stanem rzeczywistym, kompleksowe, okre laj ce controlling jako system wzajemnie powi zanych przedsi wzi, zasad, metod słu cych wewn trznemu sterowaniu i kontroli zorientowanemu na osi gniecie zało onego celu, pogl dowe, obja niaj ce controlling jako proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomoc planu, wyznaczaj cego miejsce przeznaczenia, abstrakcyjne, traktuj ce controlling jako zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspieraj cy adaptacj i koordynacj całego systemu zarz dzania. Realizacj zada controllingu w przedsi biorstwie zajmuje si controller. 3. Miejsce i funkcje controllera w jednostce gospodarczej Istotne znaczenie dla funkcjonowania i efektywno ci controllingu ma wła ciwa organizacja i usytuowanie słu b controllingowych, które stanowi controllerzy, w zdecentralizowanej strukturze organizacyjnej firmy. Controller to mened er spełniaj cy w przedsi biorstwie funkcj sterowania i nadzorowania jego działalno ci, odpowiedzialny za analizy wyników i ich prezentacje. Jest on: stałym doradc ekonomicznym zarz du firmy w opracowywaniu planów operacyjnych i strategicznych, przeprowadzaniu kontroli wyników i sterowaniu procesami, 14 Nowosielski S.: Controlling w literaturze i praktyce. Przegl d Organizacji 1998, nr 12, s. 11, 34, Duraj J.: Poj cie controllingu i jego miejsce w zarz dzaniu przedsi biorstwem [w:] Controlling w zarz dzaniu przedsi biorstwem, praca zbiorowa pod red. J. Duraja, Wydawnictwo Naukowe Novum sp. z o.o., Płock Łód 2003, s. 25.

6 202 Controlling jako system usprawniaj cy zarz dzanie przedsi biorstwem specjalist okre laj cym drogi sukcesu firmy, inicjuj cym i przeprowadzaj cym specjalne badania i współuczestnicz cym w rozwi zywaniu problemów organizacji, bezpo rednim projektodawc narz dzi planowania i bud etowania oraz kontrolerem wiarygodno ci danych wewn trznych i zewn trznych. Trzeba tu podkre li, e praca controllera to zaj cie bardzo odpowiedzialne. Od jego predyspozycji zale y sukces całej organizacji. Ze wzgl du na to, i musi on pełni ró norodne funkcje powinien posiada odpowiednie cechy osobowo ciowe oraz wysokie kwalifikacje zawodowe 16. Wymagania dotycz ce osoby controllera to: nieposzlakowana opinia, łatwo w nawi zywaniu kontaktów, umiej tno przekonywania, swoboda abstrakcyjnego my lenia, umiej tne wyczuwanie sytuacji, intuicja psychologiczna, kwalifikacje sprzedawcy, umiej tno kierowania współpracownikami. Z zakresu przygotowania zawodowego musi spełnia nast puj ce warunki: posiada wiadomo ci z dziedziny koncepcji, instrumentów i technik ekonomiki przedsi biorstwa, mie wykształcon umiej tno metodyczno-koncepcyjnego post powania. Rola controllera polega na doradzaniu w procesie podejmowania decyzji. Osoba taka współdziała przy ustalaniu potrzeb informacyjnych, wyborze ich ródeł oraz dostosowanych do nich wska ników zawartych w ró nego rodzaju analizach i sprawozdaniach. Controller interpretuje dane liczbowe, przekonuje decydentów o gro cych firmie konsekwencjach zachowania stanu obecnego oraz proponuje rozwi zania sytuacji problemowych. Istniej ró ne rozwi zania dotycz ce zastosowania controllingu w przedsi biorstwie. Mo e on mie charakter instytucjonalny lub nieinstytucjonalny. W formie instytucjonalnej stanowisko controllera jest umieszczone w strukturze organizacyjnej jednostki i zajmuje pozycj sztabow b d te liniow. W strukturze sztabowej controller podlega jedynie kierownictwu jednostki. Spełnia tu funkcj doradcz zarówno wzgl dem zarz du jak i poszczególnych komórek wykonawczych. Nie ma jednak mo liwo ci podejmowania decyzji oraz egzekwowania wykonywania swoich zalece. Uznaje si, e bardziej efektywne, szczególnie dla mniejszych jednostek, jest umiejscowienie controllingu w strukturze liniowej. Controller działa wówczas na tym samym, szczeblu, co kierownicy działu marketingu i zbytu, produkcji oraz gospodarki materiałowej i mo e uczestniczy w wspólnym podejmowaniu decyzji oraz korzysta z posiadanych przez nich informacji. W małych i rednich przedsi biorstwach controlling jest zazwyczaj jednostanowiskowy, natomiast w du ych firmach ma on struktur hierarchiczn, z reguły trzyszczeblow. Pierwszy poziom tworzy controller centralny, podporz dkowany dyrektorowi naczelnemu, który czuwa nad organizacj controllingu, stosowaniem jednolitych metod i instrumentów zarz dzania w całym przedsi biorstwie. Na drugim szczeblu znajduj si komórki controllingu, usytuowane w pionie 16 Volmuth H. J.: Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie. Placet, Warszawa 1996, s. 23, 29 30, 71.

7 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 41, ekonomiczno finansowym. Działaj one w ramach controllingu finansowego oraz maj za zadanie bie c obsług komórek wewn trznych firmy, działaj cych jako o rodki odpowiedzialno ci za koszty i wyniki. Trzeci poziom stanowi controllerzy zakładowi, którzy maj na celu wspomaganie lokalnych procesów decyzyjnych, aktywne uczestniczenie w planowaniu zada i ocenie ich realizacji oraz współdziałanie w przygotowywaniu sposobów zaradczych 17. W przedsi biorstwach, które ze wzgl dów ekonomicznych lub braku odpowiednio wyszkolonych kadr, nie wyodr bniaj komórki controllingu i nie zatrudniaj controllera, istniej inne rozwi zania dotycz ce tego stanowiska: jego rol powierza si kierownikowi finansowemu lub głównemu ksi gowemu, czynno ci controllera wykonywane s przez wła ciciela firmy. W małej jednostce gospodarczej mo e on swobodnie realizowa funkcje planowania, sterowania oraz kontroli, poniewa ma łatwy dost p do wszelkich informacji, mo na poł czy dział controllingu z komórk informatyczn, wówczas controller nie musi zabiega o dostarczanie mu niezb dnych informacji, zatrudnia si osob z zewn trz firmy, która jest specjalist i pełni funkcj doradcy. Jest to szczególnie przydatne w procesie wdra ania controllingu. Controller jest odpowiedzialny za przygotowanie i koordynacj procesu podejmowania decyzji. W tej sytuacji jego pozycj mo na porówna do roli szarej eminencji 18. Asystuje on przy podejmowaniu decyzji, ale pomijaj c wyra anie opinii dotycz cej problemu, nie współdecyduje. Powinien on stanowi sumienie przedsi biorstwa, które gł boko rozwa a, co jest złe, a co dobre dla firmy i podejmuje w nast pstwie oceny, działania koryguj ce. W szczególno ci działania controllera obejmuj 19 : planowanie, kontrol, analiz słabych miejsc, interpretacj i wnioskowanie, koordynowanie i nadzorowanie, tworzenie i modyfikacj systemu informacyjnego, wybór instrumentów wykorzystywanych w działalno ci controllingowej, kształcenie i doradzanie kierownikom liniowym. Funkcja planowania jest uzale niona od horyzontu czasowego. W długim okresie controller b dzie analizował mocne i słabe strony i współpracował przy opracowywaniu strategii firmy, a w krótkim pomagał przy konstruowaniu planów odcinkowych. Jednak w obu przypadkach musi on skoordynowa plany cz stkowe poszczególnych komórek w celu stworzenia zintegrowanego systemu planowania. W procesie planowania konieczna jest operacjonalizacja celu, która ma miejsce, gdy podejmuj cy decyzj mo e si z nim identyfikowa. Nale y ł czy cele szczegółowe z celami przedsi biorstwa, a cel ni szego rz du powinien by rodkiem realizacji celu wy szego rz du. Powinny by one formułowane w sposób jasny i prosty, ambitny, ale te osi galny. Drug funkcj controllera jest przeprowadzanie kontroli, która stanowi punkt wyj cia dla analizy odchyle i mierzy post p w osi ganiu wytyczonych celów. Aby jak najszybciej wykry 17 Nowosielski S.: Controlling w literaturze i praktyce. Przegl d Organizacji 1998, nr 12, s. 11, 34, Goliszewski J.: Controlling system koordynacji przedsi biorstwa. Przegl d Organizacji 1990, s Sekuła Z.: Controlling strategiczny. Przegl d Organizacji 1998, nr 7, s

8 204 Controlling jako system usprawniaj cy zarz dzanie przedsi biorstwem zjawiska niekorzystne i wdro y działania naprawcze controller powinien odpowiednio dobra terminy kontroli. Wymaga to od niego opracowania systemu wczesnego ostrzegania, który jest istotn cz ci systemu kontroli i controllingu 20. Controller z cał wiadomo ci musi unika w swojej działalno ci rozproszenia uwagi. Powinien natomiast skupi si na tych odcinkach, które stanowi w skie gardło przedsi biorstwa, aby z cał moc zaj si pal cymi problemami przedsi biorstwa i znale dla nich rozwi zanie 21. Funkcja koordynowania jest najbardziej widoczna w fazie planowania, gdy controller ujednolica poszczególne cele odcinkowe, ale te w procesie kontroli i sterowania. Wykorzystuj c dane pochodz ce z wewn trz firmy (sprawozdawczo finansowa, analizy ekonomiczne) oraz informacje płyn ce z otoczenia (kontrahenci, konkurencja, sytuacja gospodarcza, uwarunkowania prawne) controller ma za zadanie stworzenie jednolitego systemu informacyjnego. Ma on na celu wczesne dostrzeganie sytuacji kryzysowych i informowanie o nich kierownictwa firmy. Przygotowuje równie ró nego rodzaju sprawozdania b d ce przydatne w zarz dzaniu. Wa n funkcj controllera jest tak e działalno doradcza, której wykonywanie wymaga od niego szczególnych cech osobowo ci. Jest on pozbawiony mo liwo ci wydawania polece, dlatego te powinien umiej tnie zwraca uwag na wyst puj ce odchylenia. Zdoby zaufanie kierowników mo e jedynie profesjonalista doskonale znaj cy instrumenty zarz dzania, b d cy równie osob komunikatywn i taktown. Z przytoczonych wymaga dotycz cych osoby controllera oraz szeregu funkcji i zada, które na nim spoczywaj wynika, i jest to praca trudna i odpowiedzialna. Je eli wszystkie procesy w przedsi biorstwie zachodz w sposób prawidłowy, nikt nie zauwa a roli controllera. Sukces danej komórki, na przykład marketingu, jest odbierany jako zasługa tego zespołu. Jednak, gdy dochodzi do sytuacji kryzysowych, win obarcza si controllera, który nie zauwa ył odchyle lub te nie przewidział takiego zdarzenia we wła ciwym czasie. 4. Wdra anie controllingu korzy ci i problemy Bez wzgl du na to czy przedsi biorstwo decyduje si na zastosowanie controllingu w uj ciu kompleksowym, czy jedynie wykorzystanie jego poszczególnych funkcji lub instrumentów spodziewa si konkretnych korzy ci. Przede wszystkim zwi zanych z usprawnieniem procesów zarz dzania organizacj. Wyniki bada przeprowadzonych w ród przedsi biorstw, które wdro yły controlling, wskazuj ce na najcz ciej wymieniane pozytywne aspekty wdro enia controllingu, w kontek cie usprawniania procesów zarz dzania, przedstawia rysunek Sekuła Z.: Controlling personalny, cz.2, Oficyna Wydawnicza O rodka Post pu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2000, s Volmuth H. J.: Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie. Placet, Warszawa 1996, s. 23, 29 30, 71.

9 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 41, % 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Rysunek 1. Korzy ci z wdro enia controllingu usprawniaj ce zarz dzanie przedsi biorstwem ródło: Opracowanie własne na podstawie [4, s. 4 8]. 1. Ogólny wzrost sprawno ci zarz dzania przedsi biorstwem (65%). 2. Lepszy przepływ informacji (55%), 3. Pozyskiwanie przez kierowników dodatkowych informacji do podejmowania decyzji (55%). 4. Wzrost stopnia poinformowania załogi o kondycji przedsi biorstwa (50%). 5. Bardziej precyzyjne okre lenie odpowiedzialno ci za uzyskiwane wyniki (45%). 6. Wzrost elastyczno ci zarz dzania (wzrost szybko ci reakcji na zmiany) (35%). 7. Poprawa współdziałania wszystkich funkcjonuj cych systemów wspomagaj cych zarz dzanie (35%). 8. Decentralizacja zarz dzania (wi ksze kompetencje dla ni szych szczebli) (30%). 9. Poprawa współpracy mi dzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi (30%). 10.Presja na podnoszenie kwalifikacji (25%). 11.Zwi kszenie zaanga owania ze strony pracowników (15%). Ponadto przedsi biorstwa wskazywały równie na inne korzy ci, które nie s bezpo rednio zwi zane z zarz dzaniem, ale maj pozytywne znaczenie dla funkcjonowania firmy. S one pochodn podejmowania racjonalnych decyzji, na które wpływ miało zastosowanie koncepcji controllingu. Zostały one przedstawione na rysunku 2.

10 206 Controlling jako system usprawniaj cy zarz dzanie przedsi biorstwem 100% 80% 60% 40% 20% 0% Rysunek 2. Pozytywne aspekty wdro enia controllingu w przedsi biorstwie ródło: Opracowanie własne na podstawie [4, s. 4 8]. 1. Obni enie kosztów (100%), 2. Zwi kszenie rentowno ci (70%). 3. Poprawa płynno ci finansowej (60%). 4. Poprawa rzetelno ci i terminowo ci sprawozda wewn trznych i zewn trznych (55%). 5. Racjonalne gospodarowanie zasobami przez pracowników (40%). 6. Zwi kszenie dyscypliny bud etowej (35%). 7. Wiarygodniejsza sprawozdawczo, szczególnie bud etowa (30%). 8. Poprawa procesów planowania działalno ci (30%). 9. Lepsze wykorzystanie mo liwo ci rynkowych (20%). Przedsi biorstwa, które zdecyduj si na wdro enie systemu controllingu musz liczy si równie z mo liwo ci wyst powania problemów kompetencyjnych, psychospołecznych, organizacyjnych, informatycznych jak równie finansowych. Bariery kompetencyjne mog wynika z braku dostatecznej wiedzy oraz braku odpowiednich kwalifikacji osób odpowiedzialnych za kierowanie przedsi biorstwem i zajmuj cych si samym controllingiem. Mo e by to równie zwi zane z bł dnym uto samianiem controllingu z kontrol. Innym mankamentem jest wdra anie controllingu w niektórych przedsi biorstwach polegaj ce jedynie na zmianie nazwy działu. Na przykład stanowisko controllera pełni osoba przeprowadzaj ca poprzednio analizy ekonomiczne, która nie ma ani merytorycznych, ani metodologicznych podstaw do sprawowania tej funkcji. Ponadto zajmuje si ona tym samym, czym uprzednio, gdy nie został rozszerzony zakres jej kompetencji ani odpowiedzialno ci. Nie zawsze te pozytywnie ko cz si wdro enia controllingu przeprowadzane przez wyspecjalizowane firmy konsultingowe. W przypadku systemów informacji wyst puj przypadki tworzenia na przykład rachunku kosztów dostosowanego nie do istniej cych w firmie rozwi za organizacyjnych, lecz adekwatnych do wyobra e projektantów w tym zakresie 22. Jest to przeja- 22 Błoch H.: Bariery rozwoju controllingu w polskich przedsi biorstwach, w: Controlling Technologia Zarz dzania Firm. Materiały z VI Kongresu Controllingu Praca zbiorowa pod red. H. Błoch, Katowice 2000, s. 116.

11 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 41, wem tego, i wdro eniami zajmuj si cz sto osoby, które nie maj odpowiednich kwalifikacji ani do wiadczenia z zakresu zarz dzania, finansów czy rachunkowo ci. O powodzeniu skutecznego zastosowania controllingu decyduje równie nastawienie pracowników na ró nych szczeblach zarz dzania. Tu wła nie pojawiaj si problemy psychospołeczne. Negatywny wpływ, wywieraj obawy przed nało eniem na pracowników nowych zada i obowi zków, które nale y wykonywa zarówno w fazie prac wdro eniowych jak i pó niejszej fazie eksploatacji systemu 23. Dokonywanie zmian nie zawsze ko czy si sukcesem i ze wzgl du na swój nieprzewidywalny wynik rodzi opór. Dla wielu pracowników, nie wył czaj c redniego szczebla zarz dzania, zmiany nie s ani potrzebne, ani mile widziane. Trudno pozby si przyzwyczaje, przestawi na bardziej nowoczesny sposób my lenia. Wdro enie controllingu wymaga przede wszystkim prawidłowej organizacji, umo liwiaj cej orientacj na cele oraz zysk. O controllingu bardzo cz sto mówi si, i jest garniturem na miar przedsi biorstwa. Oznacza to, e jego skuteczne funkcjonowanie uzale nione jest od indywidualnego podej cia do przedsi biorstwa, uwzgl dniaj cego jego specyfik, uwarunkowania i potrzeby. Du e znaczenie dla powodzenia wdro enia nowej koncepcji ma wła ciwe usytuowanie controllera w zdecentralizowanej strukturze organizacyjnej przedsi biorstwa z wyodr bnionymi o rodkami odpowiedzialno ci. Aby móc skutecznie działa controller potrzebuje pełnego poparcia ze strony kierownictwa przedsi biorstwa. Działaj c z du ym wyczuciem i fachowo ci b dzie w stanie skutecznie usuwa pojawiaj ce si u niektórych pracowników opory. Dlatego te wa nym problemem jest wybór na to stanowisko odpowiedniej osoby, spełniaj cej wymagania dotycz ce cech osobowo ciowych, kwalifikacji zawodowych i do wiadczenia. Tworzone przez system controllingu informacje powinny spełnia oczekiwania merytoryczne mened erów, lecz poza tym powinny by mo liwie proste i zrozumiałe. Skomplikowane formuły matematyczne, niezrozumiałe słownictwo, zbyt du a ilo informacji na stronie wszystko to mo e zniech ci odbiorców informacji do systemu i powodowa jego niewła ciwe funkcjonowanie. Nast pnym przejawem skutecznego stosowania narz dzi controllingu jest zasada: dwa w jednym lub trzy w jednym, a je li jest to mo liwe to wi cej. Czyli ka de narz dzie controllingu powinno generowa mo liwie du o informacji, przy jednoczesnym ograniczeniu ilo ci sprawozda, co w efekcie prowadzi do ograniczenia biurokracji i niepotrzebnego zalewu papieru. Powstawanie informacji wi e si z zastosowaniem odpowiednich technik i programów komputerowych, które powinny by tak dobrane, aby zapewni : wyposa enie w standardowe narz dzia planistyczno optymalizacyjne konieczne do wyznaczania trendów, przenoszenia rozkładów warto ci czy ustalanie wska ników sezonowo ci, planowanie danych we wszystkich niezb dnych wymiarach, takich jak o rodki odpowiedzialno ci, rodzaje działalno ci, zlecenia/zadania, funkcje realizowane w przedsi biorstwie, mo liwo korzystania z systemu ewidencji zdarze gospodarczych w sposób całkowicie automatyczny, bez konieczno ci wykonywania jakichkolwiek dodatkowych czynno ci zwi zanych z eksportem danych, dopasowywaniem formatów czy r cznym wprowadzaniem warto ci, 23 Januszewski A.: Bariery wdra ania controllingu w krajowych przedsi biorstwach. Organizacja i Kierowanie Nr 1 (103) rok 2001, s. 73.

12 208 Controlling jako system usprawniaj cy zarz dzanie przedsi biorstwem ró norodne narz dzia analizy, które s niezb dnym instrumentem pracy controllera, system wczesnego ostrzegania i raportowania, który powinien automatycznie sygnalizowa zainteresowanym osobom niedozwolone odchylenia oraz wymaga interwencji. Bolesnym paradoksem pozostaje fakt, e firmy, które najbardziej potrzebuj controllingu, nie posiadaj odpowiednich rodków finansowych na jego wprowadzenie 24. Wynika to w głównej mierze ze słabego stanu informatyzacji tych przedsi biorstw oraz konieczno ci poniesienia wysokich nakładów na uruchomienie zintegrowanego systemu informatycznego, którego zadaniem jest szybkie dostarczenie wiarygodnych danych planistycznych i rzeczywistych. Bariera finansowa przejawia si równie w braku przeznaczenia odpowiednich rodków na uporz dkowanie starej i opracowanie nowej dokumentacji. Nisko opłacani pracownicy bojkotuj wszelkie działania zmierzaj ce do przysporzenia im dodatkowych obowi zków, a zarz d firmy niech tnie przeznacza dodatkowe kwoty na mniej wa ne rzeczy, które nie s zwi zane z bie c działalno ci. 5. Podsumowanie Stosowanie controllingu pojawia si przede wszystkim za spraw zdarze kryzysowych. Traktowany jest on cz sto jako lekarstwo na popraw efektywno ci zarz dzania przedsi biorstwem. Wdra anie pełnego controllingu jest na ogół powi zane z kompleksowym usprawnianiem działalno ci przedsi biorstwa. W takim przypadku wdro enie samego controllingu poprzedza reorientacja procesów biznesowych zgodnie z ide reengieneeringu, który oznacza fundamentalne przemy lenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadz ce do drastycznej (przełomowej) poprawy osi ganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybko ). W ramach tego procesu dokonuje si kompletnego przegl du strategii organizacji, procesów przedsi biorstwa, usprawnia organizacj, co poprawia jej rentowno i wydajno 25. Kierownictwo firm poszukuje coraz to nowych, skuteczniejszych rozwi za z zakresu wspomagania procesów zarz dzania. Wykorzystywanie koncepcji controllingu lub cho by jej elementów ma na celu ograniczenie ryzyka gospodarczego i ułatwienie podejmowania decyzji. To z kolei przyczynia si do realizacji głównych zada organizacji takich jak maksymalizacja zysku, kontynuacja działalno ci, wzrost konkurencyjno ci rynkowej czy rozwój podmiotu gospodarczego. Przedstawione praktyczne korzy ci zwi zane z zastosowaniem koncepcji controllingu z cał pewno ci przewy szaj negatywne skutki jego wprowadzenia. Warto, wi c podj trud wdro enia systemu pomimo mog cych si pojawi problemów. 24 Januszewski A.: Bariery wdra ania controllingu w krajowych przedsi biorstwach. Organizacja i Kierowanie Nr 1 (103) rok 2001, s Głodek Z.: Modele systemów informacji finansowej przedsi biorstwa [w:] Finanse i rachunkowo w zarz dzaniu (wybrane problemy). Praca zbiorowa pod red. Z. Głodka. PWSZ, Gorzów Wielkopolski 2009, s. 27.

13 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 41, [1] Błoch H.: Bariery rozwoju controllingu w polskich przedsi biorstwach, w: Controlling Technologia Zarz dzania Firm. Materiały z VI Kongresu Controllingu Praca zbiorowa pod red. H. Błoch, Katowice 2000, s [2] Chałastra M.: Zadania i organizacja controllingu w przedsi biorstwie. Controlling i Rachunkowo Zarz dcza 2000, nr 2, s. 25. [3] Duraj J.: Poj cie controllingu i jego miejsce w zarz dzaniu przedsi biorstwem [w:] Controlling w zarz dzaniu przedsi biorstwem, praca zbiorowa pod red. J. Duraja, Wydawnictwo Naukowe Novum sp. z o.o., Płock Łód 2003, s. 25. [4] Fjałkowska D.: Korzy ci z wdro enia controllingu i bud etowania. Controlling i Rachunkowo Zarz dcza 2007, nr 4 (91), s [5] Głodek Z.: Modele systemów informacji finansowej przedsi biorstwa [w:] Finanse i rachunkowo w zarz dzaniu (wybrane problemy). Praca zbiorowa pod red. Z. Głodka. PWSZ, Gorzów Wlkp. 2009, s. 27. [6] Goliszewski J.: Controlling system koordynacji przedsi biorstwa. Przegl d Organizacji 1990, s [7] Januszewski A.: Bariery wdra ania controllingu w krajowych przedsi biorstwach. Organizacja i Kierowanie Nr 1 (103) rok 2001, s. 73. [8] Nowak E.: Istota i zakres controllingu, [w:] Controlling w przedsi biorstwie. Koncepcje i zastosowania. Praca zb. pod red. E. Nowaka, ODDK, Gda sk 2003, s. 13. [9] Nowosielski S.: Controlling w literaturze i praktyce. Przegl d Organizacji 1998, nr 12, s. 11, 34, 36. [10] Poetschke H.: Wykorzystanie rachunkowo ci zarz dczej na potrzeby controllingu [w:] W. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowi ska, H. Poetschke: Rachunkowo zarz dcza. PWE, Warszawa 2001, s [11] Sekuła Z.: Controlling operatywny. Przegl d Organizacji 1998, nr 10. [12] Sekuła Z.: Controlling personalny, cz.2, Oficyna Wydawnicza O rodka Post pu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2000, s [13] Sekuła Z.: Controlling strategiczny. Przegl d Organizacji 1998, nr 7, s [14] Sierpi ska M., Niedbała B.: Controlling operacyjny w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 2003, s [15] widerska G. K.: Rachunkowo zarz dcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsi biorstwa [w:] Controlling kosztów i rachunkowo zarz dcza. Praca zbiorowa pod red. G.K. widerskiej. Difin, Warszawa 2010, s. 25. [16] Volmuth H. J.: Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie. Placet, Warszawa 1996, s. 23, 29 30, 71. [17] Weber J.: Wprowadzenie do controllingu. Profit, Katowice 2001, s. 1, 370.

14 210 Controlling jako system usprawniaj cy zarz dzanie przedsi biorstwem CONTROLLING AS A SYSTEM IMPROVING ENTERPRISE MANAGEMENT Summary Modern enterprises function in constatntly changing environment.it increases the need of improving the decisive process necessary for effective management. One of the feasible solutions simplifying the management, as well as improving competitiveness (also in international markets)and effectiveness,is introducing the idea of controlling. The idea of controlling is constructing a logical system which will help the executives in taking accurate operational and strategic decisions through systematic connections of various structural elements of the enterprise. Keywords: controlling, managing accountancy, enterprise management Instytut Zarz dzania Pa stwowa Wy sza Szkoła Zawodowa w Gorzowie Wlkp. ul. Teatralna 25, Gorzów Wlkp. mtrocka@pwsz.pl