21:23 MOTYWACJA WEWNĘTRZNA A UMIEJĘTNOŚCI CZYLI JAK WYKRYWAĆ I ZARZĄDZAĆ TALENTAMI W FIRMIE

Transkrypt

1 MOTYWACJA WEWNĘTRZNA A UMIEJĘTNOŚCI CZYLI JAK WYKRYWAĆ I ZARZĄDZAĆ TALENTAMI W FIRMIE

2 21:28 Daniel Demko właściciel firmy HR PARTNER, psycholog, head hunter, trener, coach, ekspert MAPP3 (Motivational Appraisal of Personal Potential), specjalista ds. personalnych w obszarze zarządzania kompetencjami zawodowymi, motywowania personelu. Trener specjalizujący się w zarządzaniu karierą, technikach sprzedaży, sztuce negocjacji, zarządzaniu personelem, zarządzaniu stresem oraz konfliktem w firmie. Master Trener programu "Life Skills for Employability" - realizowanego przez Polską Fundacje Dzieci i Młodzieży we współpracy z General Electric Foundation i International Youth Fundation, Prezes Fundacji Areopag Młodych.

3 Robię to, co lubię i jeszcze mi za to płacą. Kto z nas nie chciałby tak powiedzieć? Kto z nas nie chciałby odkryć w sobie takich predyspozycji i pasji, które pozwolą się realizować?... Tymczasem to jest możliwe...

4 CEL SZKOLENIA: - zapoznanie z tematyką zarządzania talentami - jak poławiać perły

5 DLA KOGO SZKOLENIE: - dla tych wszystkich, którzy są poławiaczami pereł jak i tych, którzy jako trenerzy szlifują diamenty na swoich szkoleniach; - dla tych, którzy interesują się zagadnieniami talentów lub poszukują diamentów wewnątrz siebie; - dla tych, którym wydaje się ze tylko doświadczenie, wiedza i umiejętności są najważniejsze;

6 Już w przedszkolu pytają nas,,kim chcesz zostać w przyszłości?" Dokonujemy wyboru kierując się wiedzą i upodobaniami. Z czasem nasza wiedza się zwiększa, upodobania zmieniają, umiejętności krystalizują. Wtedy to możemy obrać ścieżkę, po której będziemy kroczyć - ścieżkę kariery, którą warto zaplanować, by zrealizować marzenia o przyszłym zawodzie.

7 Początkowo będzie to ścieżka kariery edukacyjnej, następnie ścieżka kariery zawodowej. Wyznaczenie sobie owej ścieżki i realizacja kolejno obranych zadań pomoże nam systematycznie dążyć do nadrzędnego celu, jaki sobie obierzemy.

8 DLACZEGO TALENT? - dwojakie rozumienie talentu Talent to określona naturalna dyspozycja osoby, wyróżniająca ją i stanowiąca jej silną stronę. Należy odróżnić talent od umiejętności, wiedzy, siły woli i doświadczenia. Talent to wyróżniająca się osoba, wybitna w tym, co robi; TALENT to potencjalnie każdy pracownik.

9 Zarządzanie talentami Zarządzanie talentami to nowoczesne podejście do kapitału ludzkiego w firmie, gdzie zarządzanie pracownikami jest tak realizowane, by z jednej strony w pracy na rzecz firmy najlepiej i najpełniej wykorzystywany był naturalny ich potencjał, którego najcenniejszym przejawem są ich talenty, a z drugiej strony by oni sami mieli poczucie ciągłego rozwoju zawodowego i samorealizacji. Kluczem do doskonałości w osiąganiu celów biznesowych jest odpowiednie skojarzenie (dopasowanie) talentów i roli w firmie.

10 TALENTY PRACOWNIKÓW co mówią praktycy? Najwięksi menadżerowie świata wcale nie są do siebie podobni. Są wśród nich kobiety i mężczyźni, ludzie różnych ras, w różnym wieku. Mają różne style działania, różne cele. Ale pomimo tych różnic mają jedną wspólną cechę: Zanim cokolwiek zrobią, najpierw złamią wszelkie zasady uznawane za mądre.

11 TALENTY PRACOWNIKÓW co mówią praktycy? Instytut Gallupa: Co najwięksi menadżerowie na świecie robią inaczej O talencie można mówić w odniesieniu do każdego rodzaju aktywności zawodowej W praktyce, talentem stają się powtarzające się naturalne wzorce zachowań osoby (myślenia, czucia, działania), mogące znaleźć praktyczne zastosowanie

12 TALENTY PRACOWNIKÓW co mówią praktycy? Instytut Gallupa: Co najwięksi menadżerowie na świecie robią inaczej Talenty bywają nieujawnione i/lub nieuświadomione Talentu nie da się wykreować czy wykształcić; można natomiast go rozwijać

13 TALENTY PRACOWNIKÓW co mówią praktycy? Instytut Gallupa: Co najwięksi menadżerowie na świecie robią inaczej Na dłuższą metę, z punktu widzenia firmy talenty pracownika są zawsze istotniejsze niż jego nabyte kompetencje czy inne walory osobowościowe

14 4 FILARY ZARZADZANIA TALENTAMI (SPOJRZENIE KONWENCJONALNE): I. Wybrać właściwą osobę (doświadczenie, inteligencja, determinacja...) II. Ustalić oczekiwania... (określić krok po kroku odpowiednie zadania) III. Motywować pracownika (pomagając mu odkryć i zwalczyć swoje słabości) IV. Sprzyjać jego rozwojowi... (pomagając mu uczyć się i awansować)

15

16 Konwencjonalne pojęcie mądrości polega na przyjmowaniu takiego rozumowania, jakie przyjęła żaba. Ludzie mogą się zmieniać - podpowiada rozum.

17 WIELCY MENADZEROWIE ODRZUCAJA JEDNAK TO PRZEKONANIE. Pamiętają o tym, o czym zapomniała żaba, że każda osoba tak jak skorpion ma swoja własną naturę. Raczej pomagają każdemu, aby jeszcze bardziej był sobą.

18 Ludzie nie zmieniają się łatwo. Nie trać czasu na składanie tego, co się wysypało. Próbuj raczej wykorzystać to, co pozostało. To i tak jest wystarczająco trudne.

19

20 4 FILARY ZARZADZANIA TALENTAMI Co najwięksi menadżerowie robią INACZEJ? I. Wybierając kogoś wybierasz talent a nie tylko doświadczenie, inteligencje i determinacje. II. Precyzując oczekiwania, określasz wyniki, jakich się spodziewasz...a nie tylko etapy realizacji III. Motywując kogoś, koncentrujesz się na jego mocnych stronach... a nie na słabościach IV. Dbając o czyjś rozwój, starasz się pomóc mu znaleźć właściwe miejsce... a nie tylko wspinać się na kolejne etapy kariery.

21

22 UMIEJĘTNOŚC czy MOTYWACJA... Motywacje są pierwotne wobec umiejętności. Zatem badając motywację, docieramy do źródeł zachowań człowieka. Możemy przy tym stwierdzić, jaki jest wszechstronny potencjał zawodowy danej osoby, a nie tylko jej bieżące kompetencje i kwalifikacje.

23 Podejście motywacyjne MAPP3 w zarządzaniu talentami, czyli jak oszlifować diament. Każdego człowieka można rozpoznać po niepowtarzalnym rysie linii papilarnych. Również nasza osobowość i motywacja tworzą niepowtarzalny wzór dla każdej osoby. Wzajemna siła i pozycja różnych składników motywacji decyduje o tym kim jesteśmy, co i jak robimy." /Kenneth G. Neils/

24 Podejście motywacyjne MAPP3 w zarządzaniu talentami, czyli jak oszlifować diament. Dzięki technice MAPP można uzyskać dość gruntowny wgląd w niepowtarzalny system motywacji wewnętrznych danej osoby i określić jej potencjał motywacyjny w sferze zawodowej i społecznej. Pozwala to z kolei sprawdzić, co i jak motywuje badaną osobę do efektywnej, przynoszącej satysfakcję pracy, a co odbiera wszelki zapał bądź sprawia, że podejmowane wysiłki przynoszą skutki wręcz przeciwne do oczekiwanych.

25

26 Podejście motywacyjne do potencjału pracownika

27 UTARTE PRZEKONANIA Upodobania to coś o charakterze ulotnym i przygodnym; raz są, innym razem ich nie ma, zmieniają się. Niezależnie czy mam takie czy inne upodobania zawsze jestem w stanie dobrze wykonywać pracę na swoim stanowisku. Upodobania to sfera prywatna, 'przyjemnościowa'; w pracy mam po prostu wykonywać powierzone mi obowiązki. Nawet gdyby moje upodobania (czy niechęci) nie pasowały do danej pracy zawsze mogę się 'przełamać' i je przemodelować. Dlatego nie warto przejmować czymś takim jak upodobania i jakoś specjalnie brać je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.

28 MAPP o motywacjach Upodobania i nastawienia motywacje wewnętrzne, które bada MAPP charakteryzują się według tej metody tym, że: mają relatywnie trwały charakter są 'niewytrenowywlane' (bądź 'wytrenowywalne' w niewielkim stopniu) przejawiają się bezwiednie w zachowaniu/działaniu osoby Istnieją trzy mechanizmy związane z motywacjami wewnętrznymi: (1) pozytywne motywacje budują 'silne strony' osoby (2) negatywne motywacje uniemożliwiają efektywną pracę (3) odpowiednio urzeczywistniane motywacje dają satysfakcję

29 Dynamika silnych stron

30 Zła wiadomość Motywacji wewnętrznych (w prezentowanym tu rozumieniu) nie da się wytrenować (bądź da się to zrobić tylko w niewielkim stopniu). Na potrzeby praktyki ZZL, należy więc przyjąć, że słabo rokują usiłowania wytworzenia danej motywacji wewnętrznej w sytuacji jej zupełnego braku u pracownika, a tym bardziej zmiany istniejącej u niego antymotywacji w motywację.

31 Dobra wiadomość Motywacje wewnętrzne danego pracownika o ile współgrają ze specyfiką pracy na danym stanowisku stają się automatycznie naturalnymi silnymi stronami tej osoby, dzięki którym może ona łatwiej, wręcz bezwiednie, uzyskiwać bardzo dobre wyniki w swojej pracy, odczuwając jednocześnie zadowolenie i przyjemność z jej wykonywania. Co więcej, te dobre wyniki dość szybko uzyska, nawet jeśli pracę na danym stanowisku rozpoczyna z niskiego pułapu konkretnych umiejętności i doświadczenia.

32 Jeśli rozum jest sterem dla człowieka, to żaglami są jego pasje. (maksyma wschodnia) Poszczególne motywacje wewnętrzne są jak żagle, każdy z nich chwytający inny rodzaj wiatru i pchający nas wtedy w określonym kierunku. Jeśli nie posiadam żagla określonego rodzaju, przydatnego w danej sytuacji, to nadal jestem w stanie poruszać się w pożądanym kierunku, ale wtedy do dyspozycji pozostają mi tylko wiosła i brak żagla muszę nadrabiać wysiłkiem i determinacją.

33 O występowaniu talentu u pracownika mówi się, gdy jego praca daje ponadprzeciętne efekty. Dla firmy pracownik z talentem to najcenniejszy zasób - osoba z perłą. Dziewczyna z perłą Johannes Vermeer 1665

34 Talenty rozkwitają jak kwiaty, gdy zapewni się im odpowiednie warunki i odpowiednio je pielęgnuje. MAPP3 identyfikując motywacje wewnętrzne danej osoby bada, czy dysponuje ona tym, z czego określonego rodzaju talent mógłby wyrosnąć.

35 Co ma wpływ na to, że z danej motywacji wewnętrznej rozwinie się talent: a) Uświadomienie sobie przez daną osobę i ujawnienie się określonej motywacji wewnętrznej b) Względne natężenie, z jakim określona motywacja wewnętrzna występuje u danej osoby c) Współwystępowanie i oddziaływanie innych motywacji wewnętrznych, znajdujących wyraz w działaniu/zachowaniu danej osoby d) Wyposażenie danej osoby w naturalne wspomagające predyspozycje umiejętnościowe/zdolnościowe e) Nabyte doświadczenie i wprawa (trening) f) Dysponowana wiedza i oprzyrządowanie g) Odpowiednio ukierunkowane motywowanie/stymulowanie zewnętrzne

36 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ