Magazyn Grupy BPS. EDukacja Syndrom poświęcenia przypadłość najlepszych liderow. Jak sobie z tym radzić?

Transkrypt

1 WYDARZENIA Grupa BPS jest oficjalnym sponsorem piłkarskiej reprezentacji Polski EDukacja Syndrom poświęcenia przypadłość najlepszych liderow. Jak sobie z tym radzić? PO GODZINACH Prezesi banków spółdzielczych jak spędzili tegoroczny urlop? ISSN Nr 6/2011 wrzesień Magazyn Grupy BPS Finis coronat opus!

2 MAGAZYN GRUPY BPS GRUPY BPS 2 2 MAGAZYN

3 MAGAZYN GRUPY BPS Spis treści Słowo od Prezesa 4 Nareszcie na swoim Temat numeru 6 Nasz biurowiec już się buduje! Kto pyta, nie błądzi 10 Ze sprzedaży nieruchomości dłużnika w upadłości bank uzyska więcej środków niż w egzekucji Forum liderów 1 2 Łączenie wody z ogniem? Ludzie i pieniądze 13 Współpraca Banku BPS i grupy GENERALI 14 Zawarcie umowy z Podlaskim Funduszem Poręczeniowym Sp. z o.o. 1 5 Korzyści z faktoringu 16 Koniunktura gospodarcza powrót recesji czy wstęp do stagnacji? 1 8 Łączenie się banków spółdzielczych szansą na dalszy rozwój 1 9 Systematyczność inwestycyjna. Czy to ma sens? 20 Wyniki banków spółdzielczych zrzeszonych z Bankiem BPS S.A. 22 Obligacje spółdzielcze na rynku Catalyst 24 Absorpcja i obsługa środków unijnych przez banki spółdzielcze Wydarzenia 25 Przedstawiciele Grupy BPS w roli ekspertów 2 6 Zwyczajne walne zgromadzenie akcjonariuszy banku BPS S.A zwyciężczyni, Stary zarząd na nową kadencję, Pierwszy POS ITCARD! 30 Rok na Catalyst! 32 Święto i jubileusz 34 Grupa BPS z polskimi piłkarzami! 35 Sukces Publicznej Emisji Obligacji Banku BPS! 36 Jubileusz z przyjaciółmi 37 Diament i złote godło, Nowa strona BS w Pruszkowie 38 Równość w pracy się opłaca, Festiwal Wieprzowiny 39 Współpraca nakręca koniunkturę, Lokata dla najpiękniejszej Mazowszanki Rozwijamy się 40 Nowy oddział BPS w Gdyni doceniony nawet przez konkurencję!, Rodzina świętowała w Lublinie 41 OR Wrocław po generalnym remoncie, W Stalowej Woli czas na SANBank 4 2 Wiekowa spółdzielczość 4 3 Bank w dawnym młynie, Nowy obiekt wspólna radość 4 4 Stulecie na zamku 45 Dogodna lokalizacja i funkcjonalność 46 Końskie, zdrowie banku!, Rusza loteria Twoje Konto z Prezentami Działalność społeczna 47 Spełniamy marzenia chorych dzieci 50 Zabawa z Proćpokiem 51 Banki spółdzielcze pamiętają o rodakach Edukacja 52 Syndrom poświęcenia przypadłość najlepszych liderów? Nasza drużyna 55 Okiem sponsora. Kadra skompletowana! Po godzinach 56 To były udane wakacje! 62 Berlin w kilka dni 65 Trójmiejska integracja warszawian Kultura 66 Piękna melodia Marsylianki 70 Niepowtarzalna 71 Kulturalnie polecamy Media o nas str. 34 Grupa BPS jest oficjalnym sponsorem Narodowej Reprezentacji Polski w Piłce Nożnej w latach ! str. 13 Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. i Grupa Generali współpracują w zakresie bancassurance już od lutego 2006 r. Obie firmy stworzyły ciekawe rozwiązania, które są uzupełnieniem oferty bankowej i stanowią wartość dodaną dla Klientów Grupy BPS. Berlin w kilka dni str. 62 MAGAZYN GRUPY BPS Magazyn bezpłatny Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych tekstów. WYDAWCA Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. ul. Płocka 9/11b, Warszawa REDAKCJA Biuro Reklamy i PR Dyrektor Aneta Pielacka FirstPage Publishing SEKRETARIAT REDAKCJI Ewelina Błaszczyk, tel OPRACOWANIE GRAFICZNE I DTP FirstPage Publishing Studio Ling Brett KOREKTA Katarzyna Szol i Biuro PR PRODUKCJA Drukarnia Media Print 3

4 MAGAZYN GRUPY BPS Słowo od Prezesa Nareszcie na swoim Okolice pomiędzy ulicami Okopową i Karolkową, obok Muzeum Powstania Warszawskiego, do niedawna szpeciły opuszczone hale po nieistniejących już Zakładach Wytwórczych Lamp Elektrycznych i Rtęciowych im. Róży Luksemburg. Dziś powstaje tu nowoczesny i designerski biurowiec siedziba Banku BPS S.A. Lokalizacja jest znakomita. Bezpośrednia bliskość Śródmieścia i rozwijające się po sąsiedzku centrum biznesowe świetnie nawiązują do charakteru budynku oraz potrzeb Banku BPS. Sąsiedztwo Kredyt Banku, Banku BGŻ oraz w przyszłości Noble Banku z grupy Leszka Czarneckiego potwierdza trafność wyboru. Dogodna komunikacja tramwajowa i autobusowa, a niedługo także metro ze stacją przy rondzie Daszyńskiego, zaledwie 100 metrów od głównego wejścia do banku, umożliwią klientom, akcjonariuszom oraz pracownikom łatwy i szybki dostęp do nowej siedziby. Oczywiście wszystko zaczęło się, jak to zwykle bywa, od pomysłu, czyli budujemy! Ale gdzie i z kim? Zanim skierowaliśmy pierwsze kroki na zewnątrz, sprawdziliśmy możliwość zakupu obiektu na Płockiej, który aktualnie wynajmujemy. Ponieważ nasze rozmowy zakończyły się fiaskiem, zwróciliśmy się w stronę szerokiego rynku. Na działania Zarządu miał wpływ również kończący się termin umów wynajmu pomieszczeń użytkowanych na Płockiej. Umowy te obowiązują do końca 2013 roku, a więc możliwość nadarzała się teraz albo dopiero za kolejnych kilka lat. Sprzyjała nam też koniunktura, ceny nieruchomości znacznie spadły, a firmy budowlane negocjowały ceny swoich usług dość elastycznie. Poszukiwania trwały ponad półtora roku, przez stół Zarządu przewinęło się wiele propozycji i lokalizacji. Pozostały dwie, niemalże w tym samym miejscu po przeciwnych stronach tego samego skrzyżowania. Mieliśmy też kilka dylematów do rozstrzygnięcia. Czy władze banku i akcjonariusze podzielą nasz optymizm i entuzjazm związany z rozpoczęciem tak dużej na skalę banku inwestycji. Z terenu słyszeliśmy różne opinie, że taka budowa powinno ruszyć już dawno lub to jeszcze nie czas i powinniśmy oszczędzać. Było oczywiste, że uruchomienie tak dużego przedsięwzięcia narazi Zarząd na krytykę. Wyszliśmy jednak z założenia, że lepiej być krytykowanym za podejmowanie nowych inicjatyw niż za nic nierobienie. Z przeprowadzonej wcześniej analizy ekonomicznej wynikało, że koszt amortyzacji i użytkowania nowego obiektu będzie niższy niż aktualnie ponoszone koszty wynajmu i eksploatacji zajmowanych na Płockiej pomieszczeń. Ponadto po zakończeniu inwestycji własnością banku będzie wspaniały obiekt o znacznej wartości. Wybrany i zaprezentowany przez Zarząd projekt zyskał niemal stuprocentową aprobatę Rady Nadzorczej. Zaakceptowano również proponowany przez Zarząd model organizacyjny przedsięwzięcia oraz metodę optymalizacji podatkowej. Rozpoczęcie prac budowlanych przez wykonawcę, firmę notowaną na GPW, Unibep S.A. poprzedziły ponadto dwa ważne wydarzenia: u niezależne, dwukrotne badanie gruntu, dające pewność, że teren po zlikwidowanym zakładzie jest wolny od wszelkich skażeń, u uroczyste podpisanie aktu erekcyjnego i wmurowanie kamienia węgielnego, które odbyło się 13 lipca 2011 roku. W czasie tej uroczystości, głos zabrali przedstawiciele władz banku. Przewodniczący Rady Nadzorczej Banku BPS S.A. Wojciech Kulak zwrócił uwagę, że to doniosła, historyczna chwila, ponieważ to zapowiedź przenosin na swoje z wynajmowanych dotychczas biur. Przewodniczący pogratulował Zarządowi Banku BPS podjęcia decyzji o zaangażowaniu się w tę inwestycję i wyboru dla niej tak pięknego i ważnego miejsca w Warszawie. Głos zabrał również Prezes Zarządu Banku BPS S.A. Mirosław Potulski. Aby odnosić sukcesy, trzeba marzyć powiedział. Silna wiara w marzenia sprawia, że te się spełniają, czego najlepszym dowodem jest obecna uroczystość. Prezes Potulski podkreślił, że wszystkie zaangażowane w to przedsięwzięcie instytucje to spółki o wyłącznie polskim kapitale. Spółka Unibep S.A., która jest generalnym wykonawcą, będzie realizowała budowę wraz z podwykonawcą Unidevelopment Sp. z o.o. 4

5 Prezes Zarządu Unibep S.A. Jan Mikołuszko podziękował za zaufanie, jakim obdarzono kierowany przez niego zespół, zapewnił o terminowości realizacji przedsięwzięcia, jakości i solidności wykonania oraz nowoczesnym charakterze projektu. Spółka Unibep S.A. i Bank BPS mają już na koncie wspólnie i pomyślnie realizowany projekt. To sfinansowana przez bank, dobiegająca końca inwestycja budowy przeszło 236 mieszkań przy ulicach Rzymowskiego i Wyścigowej w Warszawie. Podczas opracowywania planów architektonicznych nowej siedziby Banku BPS wykonawca największy nacisk położył na nadanie obiektowi współczesnego i innowacyjnego charakteru, nie odcinając się jednak od stylu położonego w najbliższym sąsiedztwie Muzeum Powstania Warszawskiego, które posłużyło za żywą inspirację dla pracowni projektowej. Budynek umiejętnie połączy w sobie pełne szacunku nawiązanie do tradycji i historii z nowoczesną, elegancką linią. Plany opracowała znana warszawska pracownia projektowa Grupa 5. Realizowane przedsięwzięcie charakteryzuje się również ciekawym podejściem finansowo-organizacyjnym. Ze strony Banku BPS S.A. inwestycja będzie realizowana przez dwa podmioty celowe specjalnie powołane do jej realizacji: Spółkę BPS Nieruchomości i Spółkę Grzybowska 81. Spółka BPS Nieruchomości jest w 100% własnością Banku BPS (to spółka córka Banku BPS), natomiast Spółka Grzybowska 81 jest podmiotem zależnym od Banku BPS i Spółki BPS Nieruchomości (spółka wnuczka). Taka konstrukcja zależności kapitałowych spółek pozwala na swobodne finansowanie przedsięwzięcia, tj. udzielenie spółce wnuczce kredytu na zakup nieruchomości oraz optymalizację podatkową. Nowo powstały budynek zostanie zakupiony wraz z działką po zakończeniu budowy przez Spółkę Grzybowska 81. Planowany termin zakończenia prac budowlanych przewidziany w umowie to 28 lutego 2013 r., potem planujemy około pół roku na wykończenie. Pierwszych lokatorów w nowym budynku spodziewamy się natomiast na przełomie 2013 i 2014 roku. Funkcję Prezesa Zarządu w obu spółkach objął dotychczasowy dyrektor Departamentu Bezpieczeństwa i Administracji Marcin Wilczyński. Rozpoczęcie budowy nowej siedziby Banku BPS, zbiegło się z początkiem trzeciej kadencji Pana Mirosława Potulskiego na stanowisku Prezesa Zarządu. Projekt ten jest jednym z jego marzeń i celów od momentu przyjazdu do Warszawy i podjęcia pracy w Banku BPS. Spójrzmy więc co takiego sobie wymarzył? działka o powierzchni 2300 m 2, 7 kondygnacji naziemnych, 3 kondygnacje podziemne łączna użytkowa powierzchnia biurowa wynosząca m 2 na poszczególnych kondygnacjach do użytku oddane zostanie ok m 2 powierzchni stricte biurowej miejsca pracy dla ok. 900 osób nowoczesne funkcjonalne biura zapewniające najlepsze warunki stołówka pracownicza placówka Banku BPS wraz z 24-godzinną Strefą Samoobsługową obszerny parking podziemny systemy zabezpieczające nie przerwaną pracę obiektu, serwerownia, 4 windy i klatka schodowa, wspólna lokalizacja dla wszystkich Spółek Grupy BPS, sale konferencyjne dla potrzeb Banków Spółdzielczych, doskonała lokalizacja z zapleczem hotelowym w okolicy (Hilton, Westin, Sobieski, GoldenTulip). Trzeba przyznać, że Prezes potrafi marzyć! I ponoć jeszcze nie skończył Krzysztof Jagielski Wiceprezes Zarządu Banku BPS S.A. MAGAZYN GRUPY BPS 5

6 GRUPY BPS Temat numeru Nasz biuro już się bu Nowoczesny architektonicznie, zaawansowany technologicznie i w doskonałym punkcie Warszawy taki będzie nasz nowy biurowiec! Prace już się rozpoczęły. Budynek, który zapewni komfortowe warunki pracy swoim pracownikom, powstanie za niecałe 2 lata. Wpłynie też na przestrzeń powstającego centrum biznesowego Woli. D o niedawna okolicę Muzeum Pow stania Warszawskiego szpeciły ruiny opuszczonych hal fabrycznych po nieistniejących Zakładach Wytwórczych Lamp Elektrycznych i Rtęciowych im. Róży Luksemburg. Dziś między ulicami Przyokopową i Karolkową powstaje nowoczesny i designerski biurowiec siedziba Banku BPS S.A. Miejsce jest znakomite bliskość Śródmieścia i rozwijające się dookoła centrum biznesowe, dogodna komunikacja tramwajowa i autobusowa, a w najbliższej przyszłości także stacja metra przy rondzie Daszyńskiego, którą od głównego wejścia do banku będzie dzielić zaledwie 100 metrów. Nareszcie na swoim Rozpoczęcie prac budowlanych przez wykonawcę, firmę Unibep S.A., poprzedziły dwa istotne dla całej inwestycji wydarzenia. Najpierw dwukrotnemu niezależnemu badaniu poddano grunt, by uzyskać pewność, że po zlikwidowanych zakładach nie pozostał ślad w postaci jakichkolwiek skażeń. Drugi ważny moment miał miejsce 13 lipca 2011 roku, kiedy to odbyła się uroczystość podpisania aktu erekcyjnego i wmurowanie kamienia węgielnego. Zapewniam, że wszelkie koniecznie na starcie inwestycji formalności budowlane zostały dopełnione i nie istnieją żadne przyczyny, aby oddanie obiektu nie odbyło się w zaplanowanym terminie powiedział Jan Mikołuszko, Prezes Zarządu Unibep S.A., do zebranych na placu budowy przedstawicieli wykonawcy oraz inwestora. Projekt zakłada: 25 metrów wysokości m 2 powierzchni biurowej 7 kondygnacji naziemnych 3 kondygnacje podziemne i 130 miejsc parkingowych 4 windy + klatka schodowa 6 MAGAZYN Podpisanie aktu erekcyjnego i wmurowanie kamienia węgielnego Muzeum Powstania Warszawskiego

7 MAGAZYN GRUPY BPS wiec duje! Położenie budynku: blisko centrum stolicy sąsiedztwo Muzeum Powstania Warszawskiego rozwijająca się nowoczesna dzielnica biznesowa doskonała komunikacja autobusowa i tramwajowa bliskość stacji planowanej drugiej linii metra bliskie zaplecze konferencyjno- -noclegowe (Hilton,Westin) ul. Przyokopowa ul. Grzybowska 7

8 GRUPY BPS Temat numeru Budowa siedziby Banku BPS nie jest pierwszym projektem pomyślnie realizowanym wspólnie ze Spółką Unibep S.A. Dobrym prognostykiem na dalszą współpracę jest sfinansowana przez bank inwestycja przy ulicach Rzymowskiego i Wyścigowej w Warszawie, gdzie właśnie dobiega końca budowa przeszło 236 mieszkań. Budowę gmachu Banku BPS jako generalny wykonawca będzie realizowała Spółka Unibep S.A. działając wraz z podwykonawcą Unidevelopment Sp. z o.o. Ze strony Banku BPS S.A. wyłonione zostały dwa podmioty celowe do zawarcia umowy: spółka BPS Nieruchomości i spółka Grzybowska 81, przez które budynek zostanie zakupiony na własność w momencie wykonania go pod klucz. Podczas lipcowej uroczystości padło wiele ważnych słów. Jak zauważył Przewodniczący Rady Nadzorczej Banku BPS S.A. Wojciech Kulak, wmurowanie kamienia węgielnego to zapowiedź przenosin z wynajmowanych biur na swoje, więc jest to chwila symboliczna i szczególnie doniosła dla Banku BPS oraz banków spółdzielczych. Przewodniczący z uznaniem odniósł się również do decyzji Zarządu Banku BPS o zaangażowaniu się w tę inwestycję, podkreślił również bardzo trafny wybór lokalizacji. Głos zabrał także Prezes Zarządu Banku BPS S.A. Mirosław Potulski: Aby odnosić sukcesy, trzeba marzyć. Silna wiara w marzenia sprawia, że się spełniają, czego najlepszym dowodem jest obecna uroczystość. Prezes Potulski zwrócił również uwagę, że kapitał spółek zaangażowanych w to przedsięwzięcie jest wyłącznie polski. Hale Zakładów Wytwórczych Lamp Elektrycznych i Rtęciowych tuż przed wyburzeniem Na zdjęciu od lewej: Magdalena Banaszek (BPS Nieruchomości), Zdzisław Jastrzębski kierownik budowy (Unidevelopment), Marcin Wilczyński (BPS Nieruchomości), Joanna Ciarczyńska (Bank BPS), Adam Bartkiewicz kierownik projektu (Unidevelopment), Andrzej Czech (Tebodin) inspektor nadzoru prac budowlanych z ramienia banku. Fabryka żarówek, koniec lat 20. Warto podkreślić, że moment rozpoczęcia budowy nowej siedziby Banku BPS jest szczególny, gdyż inauguracja prac zbiega się z rozpoczęciem trzeciej już kadencji Mirosława Potulskiego na stanowisku Prezesa Zarządu Banku BPS S.A. Złote czasy radia na Woli W 1922 roku założona przez firmę Philips spółka otworzyła przy ul. Grzybowskiej fabrykę. Początkowo wytwarzano w niej jednowatowe żarówki, a osiem lat później pierwsze radioodborniki na podzespołach i liniach produkcyjnych sprowadzonych z Holandii. W 1930 roku dr Anton Philips dyrektor generalny koncernu Philips razem z prezydentem Ignacym Mościckim i ministrem Eugeniuszem Kwiatkowskim uroczyście otworzyli przy ul. Karolkowej pierwszą w Polsce hutę produkującą bańki do lamp radiowych i termosów. 8 MAGAZYN

9 MAGAZYN GRUPY BPS Wizualizacja budynku od strony ul. Przyokopowej i Grzybowskiej Podczas wojny, przejęta przez Niemców fabryka produkowała urządzenia radiowe do U-bootów. 3 sierpnia 1944 roku, dwa dni po wybuchu powstania, zakład na krótko przeszedł w ręce powstańców. Wycofujący się z Warszawy Niemcy budynek zburzyli, a maszyny i personel wywieźli do Niemiec. Od 1949 roku w odbudowanym i znacjonalizowanym zakładzie wznowiono produkcję żarówek, a później zaawansowanych lamp elektronowych. Zaledwie dwa lata po prywatyzacji, w 1993 roku zakłady ogłosiły upadłość. Opustoszałe hale w roku 1994 kupiła spółka Universal, która wielki gmach zamierzała przerobić na efektowny biurowiec. Prace modernizacyjne zatrzymało wykrycie rtęci w ścianach budynku. Do wyburzenia w 2011 roku hale pozostawały największą ruiną fabryczną w stolicy. Porzucony moloch mocno kontrastował z odnowionym budynkiem przedwojennej elektrowni tramwajowej, w którym znajduje się Muzeum Powstania Warszawskiego. Architektura biznesu i historii Renomowana pracownia projektowa Grupa 5 zaprojektowała budynek najnowszej generacji. Współczesna i innowacyjna konstrukcja pozostaje w zgodzie z okoliczną architekturą, między innymi z budynkiem starej elektrowni tramwajowej, której kształt inspirował architektów projektujących biurowiec banku. Cały kompleks nada ton miejscu, w którym, jak zakładają projektanci i inwestorzy powstanie nowoczesne centrum biznesowe i którego klimat dopełni sąsiadujące Muzeum Powstania Warszawskiego. Dziś nie ma wątpliwości, że nowo powstająca siedziba banku przywróci świetność poindustrialnym terenom. Budynek architektonicznie nawiązuje do poprzemysłowego klimatu otoczenia. Projektanci zastosowali zasadę zawijania i przeplatania kolejnych warstw ciemnych, obłożonych okładziną kamienną i częściowo Co znajdziemy w środku: stołówka pracownicza sale konferencyjne biura spółek zależnych na parterze placówka 24h strefa samoobsługowa Banku agregat prądotwórczy własnego zasilania na dachu otynkowanych stropów oraz transparentnych płaszczyzn szklanych. Aby optycznie zmniejszyć skalę budynku, dwie kondygnacje połączono jednolitą płaszczyzną szklaną. Wejście zostało zakcentowane wycofaniem fragmentu fasady względem reszty elewacji na wysokości trzech kodygnacji. Zastosowane rozwiązania architektoniczne pozwolą na uzyskanie wrażenia lekkości i dynamiki. Na dachu zaplanowano pomieszczenia techniczne, które, ukryte za obrysem budynku, będą prawie niezauważalne z ulicy. W projekcie zastosowano połączenia szlachetnych materiałów, kamienia, aluminium i szkła. Zaproponowano przeszklenia na całą wysokość kondygnacji i pionowe podziały. Na wszystkich elewacjach planowane jest zastosowanie jednolitych żaluzji wewnętrznych. Parter budynku zaprojektowano, dbając o uzyskanie maksymalnej integralności z bezpośrednim otoczeniem budynku. Prace budowlane posuwają się bardzo sprawnie Elewacje biurowca zostały zaprojektowane w układzie pozwalającym na podział przestrzeni biurowej na pokoje w modułach o szerokości 270 cm. Wewnątrz, na kondygnacjach biurowych, projektant umożliwił podział przestrzeni na mniejsze biura lub stworzenie open space. W budynku znajdą się także nowoczesne sale konferencyjne, zapewniające komfortowe warunki do spotkań i szkoleń. W budynku oprócz siedmiu kondygnacji naziemnych zaplanowano także 3 kondygnacje podziemne z garażem na 130 samochodów. Budynek od południa i zachodu sąsiaduje z terenami byłych zakładów im. Róży Luksemburg. W przyszłości na terenach tych planowane są kolejne inwestycje. Już niebawem rozpocznie się budowa sąsiadującego z bankiem biurowca miliardera Leszka Czarneckiego. Wykonawca zgodnie z umową planuje przekazać budynek w stanie deweloperskim Bankowi do dnia 28 lutego 2013 roku. Sześć miesięcy później powinny zakończyć się prace wykończeniowe, a przeprowadzka zaplanowana jest na IV kwartał 2013 roku. Biuro Reklamy i PR 9

10 GRUPY BPS Kto pyta, nie błądzi Ze sprzedaży dłużnika w upadłości bank niż w egzekucji Przepisy regulujące postępowanie upadłościowe, zawarte w ustawie z dnia 28 lutego 2003 roku Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U nr 60, poz. 535), odrębnie opisują sposób zaspokojenia roszczeń wierzycieli uprzywilejowanych, a więc posiadających zabezpieczenie roszczeń w formie hipoteki, zastawu, zastawu rejestrowego, zastawu skarbowego i hipoteki morskiej. Wierzyciele ci zaspokajani są zgodnie z zasadami określonymi w przepisach art. 336 i następnych ustawy. Pozostali wierzyciele oraz wierzytelności niezaspokojone z ww. przedmiotów podlegają zaspokojeniu w trybie przepisów art. 342 i następnych. Sprzedaż nieruchomości upadłego dokonana w procesie upadłościowym powoduje wygaśnięcie praw oraz praw i roszczeń osobistych. W miejsce prawa, które wygasło, wierzyciel nabywa prawo do zaspokojenia wartości wygasłego prawa z ceny uzyskanej ze sprzedaży obciążonej nieruchomości. Skutek ten powstaje z chwilą zawarcia przez syndyka z nabywcą umowy sprzedaży. Podstawą do wykreślenia praw, które wygasły na skutek sprzedaży, jest prawomocny plan podziału sumy uzyskanej ze sprzedaży nieruchomości obciążonej. Podstawą wykreślenia hipoteki jest umowa sprzedaży nieruchomości. Analogiczne skutki wynikają ze sprzedaży prawa użytkowania wieczystego, spółdzielczego własnościowego prawa do lokalu i statku morskiego wpisanego do rejestru okrętowego. W przypadku sprzedaży składników masy upadłości, w tym ruchomości, wierzytelności i praw obciążonych hipoteką, zastawem, zastawem rejestrowym, zastawem skarbowym i hipoteką morską, cena uzyskana z ich zbycia przeznaczona jest na zaspokojenie wierzycieli, których wierzytelności były zabezpieczone na tych rzeczach lub prawach. W przypadku gdy cena uzyskana ze sprzedaży np. nieruchomości przewyższa wartość praw zabezpieczonych hipotekami ustanowionymi na danej nieruchomości, kwota pozostała po zaspokojeniu wierzycieli hipotecznych (do wysokości przysługujących im hipotek) wchodzi do funduszów masy upadłości i podlega podziałowi pomiędzy wszystkich wierzycieli na zasadach ogólnych. Natomiast w sytuacji gdy wierzytelności osobiste zabezpieczone hipoteką, zastawem, zastawem rejestrowym, zastawem skarbowym i hipoteką morską nie zostaną w całości zaspokojone z ceny uzyskanej ze zbycia danego przedmiotu, kwoty niezaspokojone z przedmiotu zabezpieczenia umieszczane są w ogólnym planie podziału funduszów masy upadłości. Uprzywilejowanie wierzycieli posiadających ww. zabezpieczenia prawne znajduje odzwierciedlenie przede wszystkim w terminie zaspokojenia roszczeń. Przepisy ustawy przewidują możliwość dokonania podziału funduszów masy upadłości jednorazowo albo kilkakrotnie w miarę likwidacji składników masy upadłości po zatwierdzeniu przez sędziego komisarza listy wierzytelności. W razie kilkakrotnego podziału funduszów masy upadłości dokonuje się podziału ostatecznego po całkowitym zlikwidowaniu masy upadłości. W odniesieniu do wierzytelności zabezpieczonych hipoteką, zastawem, zastawem rejestrowym, zastawem skarbowym i hipoteką morską podział sumy uzyskanej ze zbycia przedmiotu obciążonego dokonuje się po zlikwidowaniu tego składnika masy upadłości, a więc w trakcie toczącego się postępowania upadłościowego. Podział ceny uzyskanej ze sprzedaży danego składnika masy upadłości dokonywany jest odrębnie dla każdej rzeczy. W ten sposób na poczet danej wierzytelności zabezpieczonej, np. poprzez wpis hipoteki na nieruchomości upadłego, przeznaczana jest cała kwota uzyskana ze sprzedaży tej nieruchomości, pomniejszona jedynie o koszty likwidacji tego przedmiotu oraz inne koszty postępowania upadłościowego w wysokości nieprzekraczającej dziesiątej części sumy uzyskanej z likwidacji, nie więcej jednak niż o taką część kosztów postępowania upadłościowego, która wynika ze stosunku wartości obciążonego przedmiotu do wartości całej masy upadłości. Ponadto należności alimentacyjne ciążące na upadłym, przypadające za czas po ogłoszeniu upadłości w kwocie nie wyższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę pozostała część tych należności nie podlega zaspokojeniu z masy upadłości oraz przypadające po ogłoszeniu upadłości renty za wywołanie choroby, niezdolności do pracy, kalectwa lub śmierci i renty z tytułu zamiany uprawnień objętych treścią prawa dożywocia na dożywotnią rentę, jak też wynagrodzenia za pracę pracowników wykonujących pracę na nieruchomości, za okres ostatnich trzech miesięcy przed sprzedażą, jednakże tylko do wysokości trzykrotnego minimalnego wynagrodzenia za pracę. Wierzytelności np. wierzycieli hipotecznych zaspokajane są w kolejności przysługującego im pierwszeństwa według dat wpisów hipotek uwidocznionych w księdze wieczystej nieruchomości. W równym stopniu z wierzytelnością główną zaspokajane są roszczenia o świadczenia uboczne objęte zabezpieczeniem na mocy odrębnych przepisów. Przypadającą wierzycielowi sumę zalicza się przede wszystkim na należność główną, następnie na odsetki i pozostałe roszczenia o świadczenia uboczne, w tym koszty postępowania. O sporządzeniu planu podziału sumy uzyskanej ze sprzedaży przedmiotu obciążonego ww. prawami syndyk zawiadamia wyłącznie upadłego oraz te osoby, których 10 MAGAZYN

11 MAGAZYN GRUPY BPS nieruchomości uzyska więcej środków prawa podlegają zaspokojeniu z sumy uzyskanej z likwidacji, a więc w przypadku sprzedaży nieruchomości wyłącznie wierzycieli hipotecznych ujawnionych w księdze wieczystej danej nieruchomości i ewentualnie pracowników oraz inne ww. osoby, których wierzytelności podlegają zaspokojeniu z danej nieruchomości. Środki zaskarżenia do sporządzonego planu podziału może więc wnieść również ograniczony krąg podmiotów (upadły oraz osoby uprawnione do zaspokojenia z sumy uzyskanej z likwidacji danego składnika masy). Ogranicza to znacznie krąg wierzycieli, do których adresowane są zawiadomienia o planie podziału, oraz uprawnionych do złożenia środków zaskarżenia. Taka forma zaspokojenia roszczeń np. wierzycieli hipotecznych lub zastawników w znaczący sposób przyspiesza termin i wysokość zaspokojonych roszczeń tych wierzycieli. W razie zbycia przedsiębiorstwa, w którego skład wchodzą przedmioty obciążone ograniczonymi prawami rzeczowymi, wartość składników przedsiębiorstwa obciążonych tymi prawami podlega ujawnieniu w umowie sprzedaży, a uzyskana cena podlega podziałowi zgodnie z opisanymi powyżej zasadami. Analogicznie przebiega podział ceny uzyskanej ze sprzedaży zorganizowanej części przedsiębiorstwa. Po zlikwidowaniu przez syndyka masy upadłości wszystkich składników masy sporządzany jest ostateczny plan podziału funduszów masy upadłości, w którym uwzględnia się również wierzytelności, które nie zostały zaspokojone z ceny uzyskanej ze zbycia przedmiotu zabezpieczenia. Podział funduszów masy upadłości obejmuje pięć kategorii: 1) kategoria pierwsza należą do niej przede wszystkim koszty postępowania upadłościowego, przypadające za czas po ogłoszeniu upadłości należności alimentacyjne oraz renty za wywołanie choroby, niezdolności do pracy, kalectwa lub śmierci, należności z zawartych przez upadłego przed ogłoszeniem upadłości umów, których wykonania zażądał syndyk, należności powstałe z czynności syndyka; 2) kategoria druga przypadające za czas przed ogłoszeniem upadłości należności ze stosunku pracy, należności rolników z tytułu umów o dostarczenie produktów z własnego gospodarstwa rolnego, należności alimentacyjne oraz renty za wywołanie choroby, niezdolności do pracy, kalectwa lub śmierci i renty z tytułu zamiany uprawnień objętych treścią prawa dożywocia na dożywotnią rentę, przypadające za dwa ostatnie lata przed ogłoszeniem upadłości należności z tytułu składek na ubezpieczenia społeczne, wraz z odsetkami i kosztami egzekucji; 3) kategoria trzecia podatki i inne daniny publiczne oraz pozostałe należności z tytułu składek na ubezpieczenia społeczne, wraz z odsetkami i kosztami egzekucji; 4) kategoria czwarta inne należności, jeżeli nie podlegają zaspokojeniu w kategorii piątej, wraz z odsetkami za ostatni rok przed datą ogłoszenia upadłości, z odszkodowaniem umownym, kosztami procesu i egzekucji; 5) kategoria piąta odsetki, które nie należą do wyższych kategorii w kolejności, w jakiej podlega zaspokojeniu kapitał, a także sądowe i administracyjne kary grzywny oraz należności z tytułu darowizn i zapisów. Należności banku jako wierzyciela w postępowaniu upadłościowym (należność główna wraz z odsetkami za ostatni rok przed ogłoszeniem upadłości), w części, w jakiej nie zostały zaspokojone ze sprzedaży, np. nieruchomości lub przedmiotu zastawu rejestrowego, albo niezabezpieczone w ten sposób, podlegają zaspokojeniu w ramach kategorii czwartej. Pozostałe odsetki podlegają zaspokojeniu w kategorii piątej. Jeżeli suma przeznaczona do podziału nie wystarcza na zaspokojenie w całości wszystkich należności, należności dalszej kategorii zaspokaja się dopiero po zaspokojeniu w całości należności wyższej kategorii, a gdy majątek nie wystarcza na zaspokojenie w całości wszystkich należności tej samej kategorii, należności te zaspokaja się stosunkowo do wysokości każdej z nich. W postępowaniu upadłościowym dłużnika bank najczęściej występuje jako wierzyciel hipoteczny, względnie zastawnik. Posiadane zabezpieczenia prawne w odniesieniu do terminów sporządzenia planu podziału środków (funduszów masy) oraz sposobu kolejności zaspokojenia roszczeń potwierdzają uprzywilejowaną pozycję banku jako wierzyciela w postępowaniu upadłościowym. Zbycie nieruchomości upadłego, obciążonej na rzecz banku wpisem hipoteki, pozwala szybciej od pozostałych wierzycieli, tj. nieposiadających zabezpieczenia hipotecznego, zaspokoić roszczenia banku często w pełnej wysokości należności głównej. Pozostała należność dochodzona przez bank, a więc odsetki od należności głównej i koszty postępowania, jeżeli nie zostaną zaspokojone z ceny uzyskanej ze zbycia nieruchomości, podlegają zaspokojeniu w trybie przepisów art. 342 ustawy, a więc w kategorii czwartej lub piątej. W praktyce windykacyjnej bardzo często spotyka się sytuacje, w których zaspokojeniu z ceny uzyskanej ze zbycia nieruchomości obciążonej hipoteką na rzecz banku podlegają również odsetki, co dodatkowo potwierdza atrakcyjność tej formy zabezpieczenia i jego realizacji w procesie upadłościowym. Znaczenie roli wierzyciela hipotecznego w postępowaniu upadłościowym i możliwość zaspokojenia jego roszczeń z zabezpieczenia hipotecznego (również zastawu rejestrowego) przejawiają się również w kolejności, w jakiej zaspokajane są roszczenia banku. Wierzytelność zabezpieczona wpisem hipoteki podlega zaspokojeniu z uzyskanej ze sprzedaży nieruchomości ceny, po potrąceniu z niej wyłącznie należności alimentacyjnych ciążących na upadłym, a przypadających za czas po ogłoszeniu upadłości i w ograniczonej kwocie (nie wyższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę) oraz przypadających po ogłoszeniu upadłości renty za wywołanie choroby, niezdolności do pracy, wynagrodzenia za pracę pracowników wykonujących pracę na nieruchomości, za okres ostatnich trzech miesięcy przed sprzedażą, jednakże tylko do wysokości trzykrotnego minimalnego wynagrodzenia za pracę. Po porównaniu wysokości kwoty ceny przypadającej na zaspokojenie roszczeń wierzyciela hipotecznego lub zastawnika w podziale funduszów masy upadłości z pozycją i kwotą przypadającą do zaspokojenia tych samych roszczeń w ramach postępowania egzekucyjnego (vide przepisy art k.p.c.), oczywiste jest, iż poziom zaspokojenia roszczeń tych wierzycieli w postępowaniu upadłościowym jest korzystny. Joanna Nowicka-Kempny Prezes Zarządu Centrum Finansowego Banku BPS S.A. 11

12 GRUPY BPS Forum liderów Łączenie wody z ogniem? Łączenie spółdzielczych idei z budową silnej grupy finansowej, wzorowanej na rozwiązaniach komercyjnych, wielu wydaje się karkołomne. W istocie jest to jedyna sensowna droga rozwoju bankowości spółdzielczej. K ryzys przyspieszył przemiany w sektorze. Wskazał na niedostateczny bufor kapitałowy banków zrzeszających. Te, z uwagi na generalną zasadę niekonkurowania z bankami zrzeszonymi, muszą osiągać część wyniku z bardziej ryzykownych inwestycji na rynku kapitałowym. Ważne jest tu limitowanie ryzyka, ponieważ tąpnięcie po upadku Lehman Brothers niestety może nie być ostatnim. Zadłużone państwa (także te wysoko rozwinięte) będą raz po raz testowane przez tzw. rynki. Pomimo że niebagatelna część tego zadłużenia została zaciągnięta właśnie po to, aby posprzątać po bezrozumnym, prowadzonym w interesie wąskich grup ludzi, lewarowaniu sektora przede wszystkim amerykańskiej bankowości. Totalni krytycy interwencji rządów i banków centralnych, którzy jednocześnie wyznają wiarę w oczyszczającą i twórczą destrukcję, powinni się zastanowić, w jakim miejscu byłaby dziś światowa i polska gospodarka bez interwencji sprzed ponad dwóch lat. Upadłości kolejnych banków z najwyższym prawdopodobieństwem doprowadziłyby do zwinięcia się realnej gospodarki o kilkadziesiąt procent, jak miało to miejsce w pierwszej połowie lat trzydziestych ubiegłego stulecia. Tak czy inaczej kryzys finansowy oraz ferment związany z przejściem części banków do Grupy BPS oraz łączeniem MR Banku z GBW ożywiły dyskusję nad kształtem sektora banków spółdzielczych w Polsce. Z jednej strony dotychczasowy ekstensywny model rozwoju okazał się odporny na zawirowania. Z drugiej należy pamiętać, że przed kryzysem przez kilka lat sektor banków spółdzielczych dość szybko tracił udział w rynku, co na dłuższą metę mogło mieć katastrofalne skutki. Zbiegło się to wszystko z dynamicznym rozwojem Grupy BPS, w ramach której stworzono wianuszek wyspecjalizowanych podmiotów. Ten rozwój budzi krytykę jako zbyt dynamiczny, a zarazem ryzykowny. Opinie wsparte są niechlubnymi przykładami zbyt ostro idących do przodu instytucji finansowych. Tyle że dotychczasowe działania, podjęte w ramach budowy Grupy BPS, to w skali świata i Polski żadna innowacja i rewolucja. To tylko sensowna próba zagospodarowania gotowego, istniejącego wokół każdego banku spółdzielczego rynku. Próba przechwycenia części strumienia, który dotąd omijał bankowość spółdzielczą. Leasing, terminale płatnicze to dobre tego przykłady. To także warunek konieczny, by zachować wielu dotychczasowych klientów i pozyskać nowych, również tych większych. Czasy po temu dobre, bo u wielu menedżerów firm z polskim kapitałem, u wielu właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw dojrzała świadomość, że za finansowego partnera warto mieć polskiego, lokalnego czy regionalnego bankiera. Jego przewaga wynika z tego, że równie mocno jak na wyniku banku i własnej premii zależy mu na rozwoju miasta i gminy, w której mieszkają jego bliscy i przyjaciele. Bardzo wielu ludzi w sposób praktyczny bądź intelektualny doszło do wniosku, że przekonanie, iż kapitał nie ma narodowości, a wolna gra rynkowa rozwiązuje wszystkie problemy, można włożyć między bajki. Bez silnych krajowych struktur, silnego krajowego biznesu i centrów decyzji Polska może być jedynie średniozamożnym krajem dostawcą przyzwoicie wykształconych kadr dla zachodniego biznesu. A przecież chodzi o nieco więcej. By wykorzystać sprzyjającą bankom spółdzielczym atmosferę, trzeba jednak mieć pełną i dobrą ofertę. Podmioty, z którymi chcemy współpracować, najczęściej nie stały w miejscu. Urosły i mają dziś określone potrzeby finansowe i technologiczne. Bez silnej grupy i wyspecjalizowanych podmiotów trudno je zaspokoić. Prosta oferta kredytowo-depozytowa w niektórych rozmowach po prostu nie wystarcza. Wiedzą o tym prezesi dużych banków, którzy pozyskują do współpracy większe podmioty. Robiąc to, napotykają jeszcze jeden problem. Problem konkurencji z innymi bankami spółdzielczymi. Podejmując współpracę z podmiotami o regionalnym zasięgu, wchodzą często na teren działania innych BS-ów i natrafiają na opór. Nawet wówczas, kiedy miejscowy bank spółdzielczy danego klienta nie obsługiwał. Mimo wszystko poszerzanie rynku dla bankowości spółdzielczej jest możliwe. Największe banki Grupy BPS kolejny rok z rzędu rozwijały się o wiele szybciej, niż wyniosła średnia. Więcej, banki z aktywami bilansowymi powyżej 200 milionów porównując wyniki z czerwca 2011 i czerwca 2010 roku rosły o kilka punktów procentowych szybciej niż wszystkie banki Grupy BPS oraz dwukrotnie szybciej niż banki najmniejsze, posiadające jednocześnie kilkudziesięcioprocentowe współczynniki wypłacalności. Wychodzi na to, że narzekając na brak kapitału, cały czas trwonimy go jeszcze w ramach własnej grupy. Wracając do rozwoju, wydaje się, że właśnie połączenie wybitnie relacyjnego marketingu, jaki uprawiają banki spółdzielcze, z profesjonalną kadrą i wsparciem produktowym banku zrzeszającego oraz podmiotów Grupy BPS przynosić może najlepsze rezultaty. Pozwala zaspokoić potrzeby obecnych i zdobywanych klientów bez utraty przychodów i kanibalizacji własnych produktów. W kontekście dyskusji towarzyszących planom nowelizacji prawa spółdzielczego uważam natomiast, że banki zrzeszone powinny zdecydowanie pozostać spółdzielniami. Ich relacyjny, nastawiony na długofalowe kontakty z klientem charakter, ich osadzenie i zaufanie, jakim cieszą się w lokalnych środowiskach, w ogromnej mierze wynikają właśnie ze spółdzielczego charakteru tych instytucji. O ile można rozważać różne sposoby wzmocnienia kapitałowego, przede wszystkim dla spółek Grupy BPS, o tyle forma spółdzielcza powinna pozostać podstawą funkcjonowania banków zrzeszonych. Nie ma powodów, dla których należy apriorycznie zakładać, że spółdzielnia jest mniej dynamiczna i efektywna niż spółka kapitałowa. Jest natomiast bardziej przyjazna klientom i członkom, a przez to bardziej stabilizująca gospodarkę i odporna na zjawiska kryzysowe. Instytucje spółdzielcze, pozbawione możliwości przerzucania pomiędzy państwami kapitału, w których kręgu zainteresowania leży krajowa, regionalna i lokalna gospodarka, działają antycyklicznie, jako swoiste stabilizatory. Widać to było gołym okiem w 2009 roku, kiedy akcja kredytowa w bankach spółdzielczych nie zmniejszyła się, podczas gdy w komercyjnych wyhamowała z 30% wzrostu w 2008 do niecałych 3% w 2009 roku. O stabilizującej roli klasycznych, lokalnych podmiotów finansowych piszą otwarcie w swoich najnowszych publikacjach tacy ekonomiści, jak Joseph Stiglitz czy Nouriel Roubini. Dynamikę i efektywność można zaś nadal poprawiać przez wyzyskanie efektów skali i synergii w ramach Grupy. W ostatecznym zaś rozrachunku największe znaczenie dla powodzenia konkretnego podmiotu ma zarządzanie! Przykładem jest nie tylko sektor banków spółdzielczych, ale także polskie mleczarstwo, gdzie najsilniejsze i niezwykle dynamiczne podmioty na przekór dogmatom działają i konsolidują rynek w formie spółdzielni. Bartosz Kublik Wiceprezes Banku Spółdzielczego w Ostrowi Mazowieckiej 12 MAGAZYN

13 MAGAZYN GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Współpraca Banku BPS i grupy GENERALI W e wrześniu 2010 r. Bank BPS S.A. podpisał z Generali Życie TU S.A. porozumienie o współpracy w zakresie ubezpieczeń na życie. Następnie, 11 lipca 2011 r., zostało podpisane porozumienie o współpracy w zakresie ubezpieczeń majątkowych. Porozumienia te są efektem realizacji przyjętej przez Bank BPS S.A. strategii w zakresie bancassurance, polegającej m.in. na stworzeniu dla wszystkich banków Grupy BPS możliwości korzystania z jednolitej dla całej grupy oferty produktów ubezpieczeniowych w ramach współpracy z wybranymi ubezpieczycielami. Wprowadzone rozwiązania dają możliwość zawierania przez Banki Spółdzielcze Grupy BPS, które przystąpią do porozumień, niezależnych umów ubezpieczenia o treści zgodnej z wzorcami umów przyjętymi w danym porozumieniu. Mechanizm ten zagwarantuje w ramach poszczególnych rodzajów ubezpieczeń jednolite warunki ochrony ubezpieczeniowej dla wszystkich Banków Grupy BPS. Banki mają możliwość wyboru poszczególnych produktów zgodnie z bieżącymi lub planowanymi potrzebami. Co ważne, Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. i Grupa Generali współpracują w zakresie bancassurance już od lutego 2006 r. Łącząc doświadczenie Banku BPS S.A. w zakresie konstruowania produktów bankowych oraz wiedzę Generali z zakresu ubezpieczeń, obie firmy stworzyły ciekawe rozwiązania, które są uzupełnieniem oferty bankowej i stanowią wartość dodaną dla Klientów Grupy BPS. przystąpienie do któregokolwiek z porozumień i zawarcie poszczególnych umów ubezpieczeniowych jest dobrowolne i w żaden sposób nie ogranicza banków w zakresie nawiązywania szerszej współpracy z Generali czy też innymi ubezpieczycielami. Generali, poza przygotowaną zrzeszeniową ofertą ubezpieczeniową, umożliwia również wszystkim bankom Grupy BPS korzystanie z oferty ubezpieczeń indywidualnych. Zaletami oferty Generali jest nie tylko jakość i szeroka gama proponowanych produktów ubezpieczeniowych, ale również kompleksowość proponowanej współpracy z bankami spółdzielczymi. Swoim zakresem obejmuje ryzyka w zakresie grupowych ubezpieczeń na życie oraz ubezpieczeń majątkowych powiązanych z produktami bankowymi, takimi jak kredyt hipoteczny, kredyt gotówkowy czy kredyt odnawialny w ROR. Banki spółdzielcze, sprzedając ubezpieczenia Generali, korzystają z nowoczesnego systemu internetowego do zawierania i obsługi ubezpieczeń. Jest to również nowoczesny kanał komunikowania się z partnerami sprzedającymi ubezpieczenia Generali, dzięki czemu cały proces sprzedaży i obsługi ubezpieczeń jest łatwy i czytelny. Grupa Generali jest jedną z 3 największych grup finansowo-ubezpieczeniowych w Europie. Od prawie 180 lat jest synonimem bezpieczeństwa i niezawodności dla milionów ludzi szukających pewnych sposobów zabezpieczania swojej przyszłości. W Polsce Grupa Generali obecna jest od 1999 r. i zapewnia kompleksową ofertę ubezpieczeń dla klientów indywidualnych i podmiotów gospodarczych. Generali jest laureatem wielu prestiżowych nagród i wyróżnień, w tym m.in. przyznawanych przez cieszące się największym uznaniem tytuły prasowe, jak Rzeczpospolita czy Gazeta Wyborcza. Grupa Generali Polska działa w 14 krajach regionu Europy Środkowej i Wschodniej. Poprzez spółki zależne holding zarządza aktywami o wartości 15 mld euro i obsługuje w tym regionie ponad 13 milionów klientów. Departament Współpracy Instytucjonalnej 13

14 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Zawarcie umowy z Podlaskim Funduszem Poręczeniowym Sp. z o.o. Zarząd Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. 3 sierpnia 2011 r. zawarł z Podlaskim Funduszem Poręczeniowym Sp. z o.o. w Białymstoku umowę o współpracy w zakresie ustanawiania przez fundusz zabezpieczeń spłaty udzielanych kredytów bankowych. P odlaski Fundusz Poręczeniowy S.A. posiada Fundusz Poręczeń Kredytowych, którego celem jest zwiększenie liczby kredytów bankowych udzielanych mikro, małym i średnim przedsiębiorcom (MŚP) funkcjonującym na terenie województw podlaskiego, warmińsko- -mazurskiego oraz mazowieckiego. Zgodnie z postanowieniami umowy jej stroną oprócz banku mogą stać się również zrzeszone banki spółdzielcze, jeśli złożą oświadczenie o przystąpieniu do realizacji umowy zawartej pomiędzy bankiem a funduszem. Stosowny wzór oświadczenia w sprawie przystąpienia do umowy został przekazany do bankom spółdzielczym przez Departament Współpracy Instytucjonalnej Banku BPS S.A. 16 sierpnia 2011 r. Transakcje kredytowe będą zabezpieczane akredytywą wystawioną na zlecenie Podlaskiego Funduszu Poręczeniowego na rzecz Banku BPS S.A. i banków spółdzielczych, które przystąpią do realizacji umowy, przez Bank Polska Kasa Opieki SA. Akredytywa będzie służyć jako zabezpieczenie części kapitału transakcji kredytowych zawartych z MŚP. Maksymalna wysokość zabezpieczenia pojedynczej transakcji kredytowej nie może przekroczyć: r w przypadku MŚP prowadzących działalność na terenie województwa podlaskiego: wartości 70% kapitału transakcji kredytowej lub kwoty ,00 zł, r w przypadku MŚP prowadzących działalność na terenie innych województw (warmińsko-mazurskiego oraz mazowieckiego): wartości 70% kapitału transakcji kredytowej lub kwoty ,00 zł. Opłata manipulacyjna wynosi od 1% do 3% zabezpieczonej kwoty, nie mniej niż 500 zł. Wysokość opłat ustalana przez PFP w formie tabeli jest uzależniona zarówno od kwoty, jak i od okresu, na jaki zostanie ustanowione zabezpieczenie. Treść umowy oraz aktualnie obowiązująca tabela zostały przekazane do oddziałów Banku BPS S.A. oraz banków spółdzielczych mających siedziby na terenie ww. województw. Informacje o zmianach w tabeli będą przekazywane natychmiast po ich otrzymaniu z funduszu przez bank. Szczegóły udzielania przez PFP zabezpieczeń ze środków Funduszu Poręczeń Kredytowych zawiera załącznik nr I Programu, który stanowi integralną część zawartej umowy. Treść umowy wraz z załącznikami oraz tabelą prowizji została zamieszczona w bazie Lotus Notes Wzorcowe umowy i regulacje w katalogu Umowy z instytucjami zewnętrznymi w poz Departament Współpracy Instytucjonalnej 14 MAGAZYN

15 MAGAZYN GRUPY BPS Korzyści z faktoringu Faktoring zwiększa płynność finansową, przynosi dodatkowy zysk oraz chroni firmę przed nieterminową spłatą należności i niewypłacalnymi dłużnikami, zaspokajając w ten sposób ważne potrzeby firmy. Trochę o rynku usług faktoringowych w Polsce Wartość wykupionych wierzytelności (faktur) przez instytucje zajmujące się faktoringiem jest podstawowym miernikiem rozwoju rynku usług faktoringowych, którego obroty zwiększyły się w naszym kraju w ciągu ostatnich 11 lat prawie 25-krotnie. W samym tylko roku 2010 obroty firm faktoringowych wzrosły o prawie 30% przy i tak wysokiej bazie osiągniętej w poprzednich 2 latach. Po pierwszych 6 miesiącach 2011 roku uzyskano wynik o 20% wyższy aniżeli w analogicznym okresie roku poprzedniego, przy czym z reguły w drugiej połowie roku notuje się największe obroty. Tak dobre wyniki świadczą o tym, że przedsiębiorstwa coraz częściej sięgają po ten rodzaj finansowania obrotowego, widząc konkretne korzyści z zastosowania kompleksowych usług faktoringowych. Faktoring dodatkowym, po kredycie, źródłem finansowania obrotowego bez twardych zabezpieczeń W większości przypadków firmy wybierają i nadal będą wybierać kredyt bankowy jako podstawowe źródło finansowania bieżącej działalności. Dlatego cieszy fakt, że kolejne podmioty gospodarcze oddają coraz więcej faktur do finansowania, zarządzania i administrowania, monitorowania i ubezpieczenia. Przedsiębiorstwa dostrzegają możliwości wprowadzenia faktoringu jako uzupełnienia oferty finansowania krótkoterminowego także tam, gdzie nie ma już dostępnych zabezpieczeń rzeczowych (niewymagane w faktoringu) lub bank uznał obecny poziom finansowania za wystarczający. Najczęściej do zabezpieczenia transakcji faktoringowej stosowane są tzw. miękkie zabezpieczenia, takie jak globalna cesja należności, weksel własny in blanco, pełnomocnictwa do rachunku bankowego. Podstawowe korzyści z faktoringu poprawa płynności i wzrost konkurencyjności W wyniku sprzedaży wierzytelności wyspecjalizowanej firmie faktoringowej przedsiębiorstwo w krótkim czasie (do 48 h) otrzymuje środki finansowe należne mu od odbiorców (zwykle 80% wartości faktury) i zyskuje w ten sposób większą płynność finansową. Tym samym rośnie jego przewaga konkurencyjna, ponieważ może zaproponować odbiorcom dłuższe terminy płatności, a w wyniku przedterminowego spływu należności wynegocjować lepsze ceny u swoich dostawców. Zamiana należności na gotówkę pozwala firmie na realizację kolejnych zamówień oraz zwiększenie asortymentu wyrobów lub towarów. W efekcie przedsiębiorca zwiększa swoje przychody i zyski. W przypadku faktoringu na finansowanie dostaw faktor płaci za dług w ++-imieniu odbiorcy na rachunek dostawcy przed terminem płatności lub najdalej w dniu wymagalności wierzytelności. Dzięki temu odbiorca zyskuje dodatkowy termin na spłatę pierwotnego zobowiązania. Także i w tym przypadku może wynegocjować upust lub rabat u dostawcy. Produkt ten jest jednak dostępny w połączeniu z faktoringiem na należności. Sposób na zwiększenia bezpieczeństwa prowadzonego biznesu Grupą usług, gdzie oprócz poprawy płynności firma zyskuje także ubezpieczenie należności, jest faktoring bez regresu (z przejęciem ryzyka). W tym przypadku firma faktoringowa stwarza możliwości ubezpieczenia należności przed ryzykiem ich utraty, przejmując na siebie ryzyko nieterminowej spłaty lub niewypłacalności ze strony odbiorców. Zwłaszcza w obecnej sytuacji gospodarczej wiele firm decyduje się na zmniejszenie ryzyka prowadzonej działalności poprzez finansowanie połączone z ubezpieczeniem obrotu, które na rynku faktoringowym w Polsce stanowi obecnie połowę transakcji faktoringowych. Poprawa struktury bilansu Ponadto faktoring bez regresu może być księgowany jako zobowiązanie pozabilansowe i nie zwiększa zaangażowania kredytowego firmy w danym banku. Razem z faktoringiem z regresem produkty te poprawiają strukturę bilansu poprzez zamianę należności z tytułu dostaw i usług na gotówkę, a udostępnione przez faktora kwoty z faktur z odroczonym terminem płatności pozwalają na terminowe lub wcześniejsze regulowanie zobowiązań. W efekcie księgowań wskaźniki płynności wyglądają coraz lepiej. Kompleksowość faktoringu usługi dodatkowe Kompleksowy charakter faktoringu wynika z połączenia kilku usług w jeden finansowy organizm pozwalający na ich całościowe (finansowanie, zarządzanie wierzytelnościami, sprawne administrowanie, monitorowanie terminowości spłat) lub częściowe stosowanie (dyscyplinowanie odbiorców, dochodzenie należności, przejęcie ryzyka). Faktoring zwiększa płynność finansową, przynosi dodatkowy zysk oraz chroni firmę przed nieterminową spłatą należności i niewypłacalnymi dłużnikami, zaspokajając w ten sposób ważne potrzeby firmy. Radosław Dróżdż Dyrektor Sprzedaży BPS Faktor S.A. 15

16 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Koniunktura gospodarcza powrót recesji czy wstęp do stagnacji? Publikowane w pierwszej połowie br. dane makroekonomiczne wskazywały, że większość światowych gospodarek notuje umiarkowany wzrost koniunktury. Równocześnie coraz wyraźniej widać, że poważne zawirowania w finansach publicznych części krajów strefy euro i trudna sytuacja budżetowa w USA zaczynają negatywnie wpływać na sytuację gospodarczą świata. S ierpniowe załamanie na rynkach finansowych po politycznych kłótniach związanych z podniesieniem limitu zadłużenia w USA i obniżeniu ratingu kredytowego Stanów skłaniają do weryfikacji optymistycznych prognoz gospodarczych. Głęboki kryzys finansowy zapoczątkowany upadkiem amerykańskiego banku Lehman Brothers przerodził się w recesję, która objęła większość rozwiniętych gospodarek świata. Jednak bezprecedensowa interwencja rządów i banków centralnych realizowana poprzez politykę tzw. łatwego pieniądza, czyli zwiększania jego podaży poprzez obniżanie stóp procentowych oraz dodatkowo tzw. ilościowego luzowania polityki pieniężnej, zamortyzowała skalę załamania gospodarczego. Pozwoliła również na powolne ożywienie gospodarki światowej. Analizując dzisiejszy jej stan, dobrze jest przytoczyć kilka zdań o teorii cykli koniunkturalnych. Wykres 1. Cykl klasyczny W uproszczeniu cykl koniunkturalny jest wahadłowym ruchem całkowitego produktu narodowego i zatrudnienia, któremu towarzyszy wzrost lub spadek poziomu aktywności gospodarczej. Przeprowadzając historyczną analizę rozwoju gospodarczego, nie sposób uniknąć pytań o to, co jest przyczyną jego wahań, co powoduje, że występują załamania i wzloty, zdefiniowane jako cykle koniunkturalne. Ekonomiści nazwali te zjawiska szokiem, czyli stanem wybijającym gospodarkę z równowagi. Zdefiniowano dwa podstawowe szoki szok popytowy i szok podażowy. Wykres 2. Cykl współczesny Cykl koniunkturalny, jak każdy znany nam cykl, ma fazy i okresy różniące się intensywnością procesów gospodarczych. Znamy dwa podstawowe rodzaje cykli koniunkturalnych klasyczny i współczesny (patrz wykres 1 i 2). Rozwój gospodarki rynkowej i w efekcie zmiana jej struktury spowodowały deformację klasycznego cyklu koniunkturalnego, polegającą na wydłużeniu 16 MAGAZYN

17 MAGAZYN GRUPY BPS fazy ożywienia i rozkwitu, czyli tzw. okresu ekspansji, oraz skróceniu fazy kryzysu i depresji, czyli okresu recesji. Jest to jednoznaczne ze złagodzeniem recesji, która ujawnia się przeważnie w postaci przyhamowania tempa wzrostu gospodarczego, nie zaś w postaci bezwzględnego zmniejszenia produkcji. Uważa się, że spłycenie i skrócenie współczesnych cykli koniunkturalnych jest przede wszystkim konsekwencją stabilizacyjnego oddziaływania państwa oraz dynamicznej ekspansji sektora usług, który charakteryzuje się dużą odpornością na spadki koniunktury, szybkości przepływu i jakości informacji, globalizacją powiązań gospodarczych i zaawansowaniem technologicznym systemów bankowych. Największą rolę odgrywa jednak państwo, a właściwie to, co obserwowaliśmy w ostatnim okresie: skoordynowane działania rządów i banków centralnych najsilniejszych gospodarczo państw świata. Czy podejmowane od 2008 r. interwencjonistyczne działania rządów przyniosły oczekiwane skutki, a sektor prywatny będący ich beneficjentem odpowiednio się wzmocnił i zwróci otrzymaną pomoc w formie wyższych wpływów podatkowych? Nie znamy jeszcze pełnej odpowiedzi na to pytanie. Można jednak z całą pewnością powiedzieć, że publiczne środki pozwoliły ograniczyć skalę recesji, przywróciły wzrost gospodarczy, ale jednocześnie spowodowały kłopoty finansów publicznych na niespotykaną skalę. Kryzys finansów publicznych w Grecji, Irlandii i Portugalii już się zmaterializował, a gospodarki Hiszpanii i Włoch mogą już wkrótce potrzebować pomocy z zewnątrz. Czy nadszedł już czas zaciskania pasa, dramatycznych oszczędności budżetowych i przewartościowania oczekiwań większości społeczeństw? Tak uważa większość uznanych ekonomistów, choć różnie oceniają skalę koniecznych oszczędności. Dużo zależeć będzie od emocji panujących na rynkach finansowych. Dziś im częściej i donośniej politycy europejscy i amerykańscy zapewniają, że zaproponowane przez nich działania doprowadzą do ustabilizowania sytuacji w finansach i w konsekwencji w gospodarce ich krajów, tym rynki reagują większymi przecenami aktywów i wzrostem rentowności papierów dłużnych. To właśnie brak zdolności polityków do szybkich i spójnych decyzji podkopał zaufanie inwestorów i postawił nas na krawędzi kolejnego kryzysu. Recesja, stagnacja czy kontynuacja ekspansji? Najbliższe tygodnie i miesiące dadzą pewnie odpowiedź na to pytanie. Dziś wiadomo już jednak, że zadłużenie finansów publicznych wielu krajów jest tak duże, że nie unikną wyraźnego obniżenia poziomu życia. Część państw z tzw. grupy PIIGS (Portugalia, Irlandia, Włochy, Grecja i Hiszpania) na pewno zbankrutuje, tj. nie będzie mogła w pełni obsługiwać swojego zadłużenia, a pozostałe będą musiały wprowadzić radykalne oszczędności. Te państwa już notują recesję (Grecja, Irlandia i Portugalia) lub puka ona do ich drzwi. A jak radzić sobie będzie globalna gospodarka? Tu zdania są podzielone. Na początku sierpnia, w czasie pierwszych głębokich spadków na giełdach światowych, znany ekonomista prof. Krzysztof Rybiński napisał: Ostrzegałem, że wielki sukces szczytu unijnego to nieporozumienie i że bardzo szybko dojdzie do eskalacji zjawisk kryzysowych. Tak się stało, chociaż skala spadków przerosła moje oczek iwania. Jesteśmy w fazie paniki na rynkach, której nikt nie zatrzyma. Komunikat Fed może poprawić nastroje na kilka dni, może kilka godzin, jeżeli zapowie QE3 (trzecia faza ilościowego luzowania polityki pieniężnej) na wielką skalę. Podobnie interwencje ECB mogą zatrzymać wzrost oprocentowania obligacji Włoch i Hiszpanii na kilka dni, może tygodni. Ani rządy, ani banki centralne nie mają już narzędzi, bazuka Tricheta nie zadziała, bo nie da się z bazuki zatrzymać tornado. Czeka nas kryzys finansowy o skali większej niż poprzedni z 2008 roku i bardzo ciężka recesja. Niestety na rynkach akcji nie będzie odbicia w kształcie V jak w 2009 roku. W ciągu kilku miesięcy dojdzie do spadków, które trudno sobie dzisiaj wyobrazić, ale w kształcie litery L. Będzie kolejna faza ratowania bankrutujących banków, Włochy i Hiszpania podażą śladami Grecji. Katastrofalna prognoza. Oby profesor Rybiński się mylił. Choć muszę przyznać, że już rok wcześniej jako jeden z niewielu przewidywał bankructwo Grecji. Jeżeli te prognozy się sprawdzą, to my w Polsce też nie możemy spać spokojnie, a kryzys światowy dosięgnie nas bardziej dotkliwie niż w roku Na szczęście nie wszyscy widzą przyszłość w tak czarnych barwach. Opublikowana na początku lipca br. prognoza Międzynarodowego Funduszu Walutowego jest dla naszego kraju dość optymistyczna. Wzrost gospodarczy w Polsce w 2011 r. powinien ukształtować się na poziomie ok. 4,0%, a w latach w wysokości 3,8%. Inflacja w grudniu br. znajdzie się na poziomie 3,8%, a w latach kolejnych 2,6% i 2,5%. MFW zakłada również, że zdołamy obniżyć deficyt sektora finansów publicznych z 7,9% w roku 2010 do 5,6% w 2011 r., a do roku 2015 nawet poniżej 3% PKB. Wskazuje również, że w najbliższych 12 miesiącach stopniowe podwyżki stóp procentowych łącznie o 50 pkt bazowych zapewnią powrót inflacji do celu NBP. Innymi słowy kontynuacja ekspansji, może nie superdynamiczna, ale jednak. Chciałoby się w to wierzyć!!! Prawda? Piotr Lebiedziński Dyrektor Biura Strategii i Analiz Bank BPS S.A. 17

18 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Łączenie się banków spółdzielczych szansą na dalszy rozwój Kilka przykładów fuzji banków spółdzielczych z końca lat 90. pokazuje, iż podjęcie dobrowolnej, świadomej decyzji o połączeniu banków, niekoniecznie dużych, ale w stosunkowo dobrej kondycji, umożliwia zbudowanie naprawdę silnego przedsiębiorstwa bankowego, w którym jest miejsce dla każdego dotychczasowego pracownika, a tym bardziej klienta. fusion Wostatnim czasie na różnego rodzaju konferencjach, spotkaniach, forach, kongresach organizowanych z udziałem banków spółdzielczych dyskutuje się dużo na temat przyszłości sektora bankowości spółdzielczej, możliwości jego rozwoju, niskiego udziału w rynku usług finansowych itp. Jakkolwiek podkreśla się bezpieczeństwo jego funkcjonowania, odporność na skutki kryzysu finansowego, pełnienie ważnej roli w gospodarce oraz lokalnych środowiskach, to często wspomina się o niemocy czy też braku oczekiwanego, dynamicznego rozwoju tego sektora. Analizowane są przyczyny tej nie w pełni satysfakcjonującej sytuacji jednakże brakuje konkretnych wniosków wskazujących, jakie działania koniecznie należałoby podjąć w celu umocnienia pozycji bankowości spółdzielczej. Systematyczne monitorowanie zrzeszonych banków przez Bank BPS S.A. wskazuje na niedostateczne wykorz stanie potencjału organizacyjnego i finansowego banków spółdzielczych z powodu dużego rozdrobnienia sektora. O większości banków spółdzielczych można powiedzieć, że każdy sobie rzepkę skrobie. Nie jest odkrywcze stwierdzenie, iż każdy bank, niezależnie od tego, czy jest dużą, czy małą organizacją, zobowiązany jest do wykonywania wielu czynności niezwiązanych bezpośrednio z działalnością operacyjną, między innymi w zakresie zarządzania ryzykami, sporządzania sprawozdawczości obowiązkowej, planowania, prowadzenia spraw organizacyjnych, opracowywania procedur wewnętrznych itp. Wymagania regulacyjne wciąż rosną. W konsekwencji by je spełnić, przedsiębiorstwa bankowe rozrastają się, a zakres ich działalności pozostaje bez zmian. Kolejnym wyzwaniem będzie implementacja Bazylei III. Poza sprawami organizacyjnymi każdy bank zobowiązany jest do przestrzegania norm i wskaźników na ustalonym przez regulatorów poziomie. Jednocześnie wiele banków nie zagospodarowuje efektywnie swoich zasobów, co wynika z ich małej aktywności bądź uwarunkowań rynku lokalnego, np. braku popytu na kredyty. Często kapitał pozyskany z dużym trudem, dla osiągnięcia wyznaczonych progów kapitałowych, nie zostaje wykorzystany. Wskazuje na to liczba ponad 100 banków, w których współczynnik wypłacalności przekracza 20% (wg stanu na 30 czerwca 2011 r. najwyższy wynosił 64,92%). Banki bądź to nie potrafią zdobywać wystarczających źródeł finansowania działalności, bądź też działają na terenie, na którym nie ma popytu na kredyty, a większość pozyskanych środków lokują w banku zrzeszającym. Niejednokrotnie lokaty złożone w Banku BPS S.A. stanowią 70% ich sumy bilansowej. Analiza sytuacji ekonomiczno-finansowej poszczególnych banków przeprowadzona wg stanu na koniec pierwszego półrocza 2011 r. wskazała, że w 170 bankach, tj. prawie połowie banków zrzeszonych z Bankiem BPS S.A., nastąpił spadek zysku netto w stosunku do analogicznego okresu roku poprzedniego, przy czym w 19 bankach tendencja ta występuje od 3 lat, a w 13 bankach od 2 lat. Jednocześnie w 2010 r. obniżeniu uległa suma bilansowa 36 banków, a w przypadku 8 banków zmniejszyła się również rok wcześniej. Sytuacja ta występuje głównie w stosunkowo małych bankach. Ustalenia z tymi bankami dotyczące przyczyn obniżania się wyniku finansowego niestety nie napawają optymizmem. W niektórych przypadkach pracownicy odpowiedzialni za finanse banku nie byli nawet świadomi tych niekorzystnych tendencji, nie mówiąc już o ich przyczynach. W innych bankach uznano, iż przyczynami zmniejszenia się ich wyników finansowych były między innymi: n zwiększanie oprocentowania depozytów oraz obniżanie oprocentowania kredytów w celu sprostania konkurencji, co wpływa odpowiednio na zwiększenie kosztów odsetkowych/zmniejszanie przychodów odsetkowych; n wycofanie środków przez JST w związku z prowadzonymi inwestycjami, co skutkowało zmniejszeniem źródeł finansowania i przychodów odsetkowych; n niekorzystne marże będące między innymi wynikiem stosowania niskiego oprocentowania kredytów i wysokiego oprocentowania depozytów JST dla utrzymania obsługi tych podmiotów; n utworzenie rezerw celowych w związku z przekwalifikowaniem kredytów, a właściwie jednego kredytu w danym banku; n wysokie koszty odsetkowe dużych depozytów o negocjowanym oprocentowaniu, które nie tylko zaniżają wynik odsetkowy, lecz także skutkują wzrostem ryzyka wynikającego z koncentracji depozytów. Wyszczególnione powyżej przyczyny obniżenia wyniku finansowego wskazują na ogromną wrażliwość małych banków. 18 MAGAZYN

19 MAGAZYN GRUPY BPS Bezwładność tych banków jest na tyle niska, że jedno niekorzystne zdarzenie potrafi zachwiać ich stabilnością. Wobec obserwowanej recesji działalności i wyników finansowych poszczególnych banków czy też braku możliwości rozwoju (ze względu na posiadany potencjał finansowy, organizacyjny, kadrowy) oraz rosnących wymagań regulacyjnych racjonalna wydaje się decyzja o połączeniu z innym bankiem. Jej podjęcie w odpowiednim momencie, gdy nie występuje jeszcze bezpośrednie zagrożenie dla bezpieczeństwa zgromadzonych środków, pozwala na znalezienie odpowiedniego partnera i należyte przygotowanie procesu łączeniowego. Niestety doświadczenia ostatnich lat wskazują, że decyzje takie podejmowane są dopiero pod presją zagrożenia upadłością. Wówczas bank przyłączany nie dysponuje praktycznie żadną kartą przetargową i zmuszony jest przyjąć warunki banku przyłączającego. Kilka przykładów fuzji banków spółdzielczych z końca lat 90. pokazuje, iż podjęcie dobrowolnej, świadomej decyzji o połączeniu banków, niekoniecznie dużych, ale w stosunkowo dobrej kondycji, umożliwia zbudowanie naprawdę silnego przedsiębiorstwa bankowego, w którym jest miejsce dla każdego dotychczasowego pracownika, a tym bardziej klienta. Wdrożenie procesu łączeniowego pozwala na racjonalizację kosztów działania, uwalnia potencjał kadrowy zaplecza na rzecz front office. Nie bez znaczenia dla podniesienia poziomu świadczonych usług, zwiększenia efektywności zarządzania zarówno ryzykiem, jak i bankiem jest możliwość większej specjalizacji poszczególnych pracowników. Aktualnie w małych bankach praktycznie każdy pracownik wykonuje pracę o bardzo dużym zakresie merytorycznym, co przekłada się na brak możliwości dogłębnego traktowania poszczególnych zagadnień czy poszukiwania nowych dróg rozwoju banku, dostosowanych do jego otoczenia i warunków działania. Ponadto prowadzenie działalności na szerszym terenie, o zróżnicowanych potrzebach klientów, umożliwia efektywniejsze zagospodarowanie pozyskanych środków. Być może z perspektywy samego banku spółdzielczego trudno dostrzec stagnację, a później postępującą recesję dotykającą dany podmiot. Analizy prowadzone od wielu lat przez bank zrzeszający wyraźnie wskazują na takie, wcale nierzadkie, przypadki. Reasumując, bez indywidualnego rozwoju każdego banku spółdzielczego nie należy oczekiwać rozwoju sektora mierzonego zwiększeniem jego udziału w rynku. Departament Bankowości Spółdzielczej Warszawa, 12 sierpnia 2011 r. Systematyczność inwestycyjna Czy to ma sens? Każdy z nas pamięta, jak na początku edukacji szkolnej była nam wpajana idea systematyczności w nauce. Ten swoisty trening konsekwencji miał za zadanie pomóc nam w zbudowaniu właściwego rytmu pracy z materiałem dydaktycznym, jak również przeciwdziałać tworzeniu się luk w procesie zdobywania wiedzy. Wykres. Wartość jednostek uczestnictwa za m-c sierpień A 289,55 263,95 nalogicznie ma się sytuacja w przypadku rynków finansowych. Wystarczy poczynić założenia, że nasz proces zdobywania wiedzy to inwestowanie, a luki w edukacji to ryzyko inwestycyjne. Systematyczność będzie zatem rytmem pracy z rynkiem, a więc strategią inwestycyjną, przy pomocy której spróbujemy osiągnąć założony efekt inwestycyjny. Jak wiemy, na rynkach finansowych nie ma inwestycji bez ryzyka. Ryzyko inwestycyjne można zdefiniować jako tę kategorię, która określa szansę na osiągnięcie danej stopy zwrotu z określonych instrumentów finansowych. Im większe wahania cen instrumentów finansowych, tym wyższe ryzyko inwestycyjne, ale i potencjalnie wyższa stopa zwrotu z inwestycji. Jak zatem można ograniczać ryzyko inwestycyjne poprzez stosowanie strategii systematycznego inwestowania? Prześledźmy wartość jednostek uczestnictwa za sierpień dla jednego z akcyjnych funduszy inwestycyjnych. Wejście w inwestycję odbywa się po cenie 289,55 zł za jednostkę, natomiast wyjście po cenie 275 zł. Inwestor, który nabył jednostki uczestnictwa jednorazowo, poniósł stratę, ponieważ cena z 1 sierpnia okazała się wyższa od ceny zamknięcia inwestycji z 26 sierpnia (275 zł 289,55 zł = -14,55 zł). Odwrotnie ma się sytuacja w przypadku strategii systematycznego inwestowania. Każdy inwestor, który codziennie nabywał jednostki funduszu, uzyskał dodatnią stopę zwrotu dla swoich 275 środków. Średnia cena jednostki uczestnictwa wyniosła 263,95 zł i okazała się ceną niższą o 11,05 zł od ceny zamknięcia z 26 sierpnia (275 zł 263,95 zł = 11,05 zł) (wykres). Przykład ten pokazuje, że w przypadku występowania dużej zmienności instrumentów strategia systematycznego inwestowania sprawdza się doskonale. Regularność wpłat i uśredniona cena nabycia jednostki skutecznie ograniczyły element ryzyka inwestycyjnego, który wynikł z nie najlepszego momentu wejścia na rynek (wysoka cena jednostki 289,55 zł). Strategia systematycznego inwestowania zawiera w sobie jeszcze jeden ważny element, a mianowicie pozwala na oszczędzanie nawet niewielkimi kwotami, które będą się kumulowały wskutek upływającego czasu. Może być zatem stosowana nawet przez osoby nieposiadające znacznych oszczędności i doświadczenia. Wystarczy comiesięczne, regularne nabywanie jednostek uczestnictwa funduszu w ramach planu oszczędnościowego, aby skutecznie inwestować na rynku kapitałowym. Piotr Chrzanowski Dyrektor Biura Sprzedaży i Marketingu BPS TFI S.A. 19

20 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Wyniki banków spółdzielczych zrzeszonych z Bankiem BPS S.A. wg stanu na 30 czerwca 2011 r. W pierwszym półroczu br. wzrosła aktywność banków spółdzielczych Grupy BPS mierzona dynamiką wzrostu sumy bilansowej. Sprzyjało jej ożywienie polskiej gospodarki. Nie uległy zmianie kierunki rozwoju działalności tych banków. W strukturze ich aktywów bilansowych dominowały nadal kredyty i inne należności od podmiotów sektora niefinansowego oraz instytucji samorządowych. Wykres 1. Struktura podmiotowa kredytów sektora niefinansowego Wykres 2. Kredyty sektora niefinansowego Banki spółdzielcze zrzeszone były w trzech strukturach. Jeden bank Krakowski Bank Spółdzielczy działał samodzielnie i współpracował z Bankiem BPS S.A. W dniu 7 czerwca 2011 r. Komisja Nadzoru Finansowego wyraziła zgodę na połączenie Gospodarczego Banku Wielkopolski S.A. z Mazowieckim Bankiem Regionalnym S.A. poprzez przeniesienie majątku MR Banku S.A. na GBW S.A. w zamian za akcje GBW S.A. Po połączeniu nowy bank będzie funkcjonował pod nazwą SGB-Bank S.A. Na koniec czerwca 2011 r. działalność prowadziło 575 banków spółdzielczych. W porównaniu z analogicznym okresem 2010 r. ich liczba zmniejszyła się o jeden w wyniku połączenia Banku Spółdzielczego w Dobrem z Bankiem Spółdzielczym w Mińsku Mazowieckim. Połączone banki zrzeszone były z Bankiem BPS S.A. Bank BPS S.A. zrzeszał 359 banków, tj. 62,43% łącznej liczby banków spółdzielczych, GBW S.A. 150 banków (26,09%), a MR Bank S.A. 65 banków (11,30%). Od 1 lipca 2011 r. liczba banków spółdzielczych w Grupie BPS zwiększyła się o 8 banków, należących uprzednio do struktur zrzeszeniowych MR Banku. Aktywa bilansowe banków spółdzielczych Grupy BPS na 30 czerwca 2011 r. wynosiły mln zł i od 1 lipca 2010 r. wzrosły o 5302 mln zł (o 13,66%). Podstawową pozycję w strukturze aktywów stanowiły tradycyjnie kredyty i inne należności od podmiotów sektora niefinansowego oraz sektora instytucji rządowych i samorządowych, które na koniec czerwca 2011 r. wynosiły 60,99%. Wartość tej pozycji w ciągu 12 miesięcy zwiększyła się o 2517 mln zł (o 10,32%) do mln zł na 30 czerwca 2011 r. W portfelu kredytowym dominowały kredyty udzielone sektorowi niefinansowemu; wyniosły mln zł i stanowiły 90,64% łącznego obliga kredytowego. Najwyższe tempo wzrostu w tej grupie kredytów utrzymywały kredyty dla przedsiębiorstw (19,85%) oraz dla instytucji niekomercyjnych działających na rzecz gospodarstw domowych (17,21%), natomiast w mniejszym stopniu wzrosły kredyty dla przedsiębiorców indywidualnych (o 14,15%) oraz osób prywatnych (o 4,27%) (wykres 1 i wykres 2). Na 30 czerwca 2010 r. w portfelu kredytowym dominowały kredyty dla rolników indywidualnych, natomiast na koniec pierwszego półrocza 2011 r. kredyty dla przedsiębiorstw. Środki pieniężne ulokowane w innych bankach stanowiły drugą pod względem wielkości pozycję aktywów bilansowych banków spółdzielczych, wynosiły 28,97% aktywów ogółem. Lokaty międzybankowe w wartości nominalnej wynosiły mln zł i w porównaniu z końcem czerwca 2010 r. wzrosły o 1375 mln zł, tj. o 13,60%. Trzecią pod względem wielkości pozycję w aktywach zajmowały instrumenty dłużne i kapitałowe, które stanowiły 4,31%. Na przestrzeni dwunastu miesięcy ich wartość wzrosła o 526 mln zł, tj. o 38,26%, do 1901 mln zł. Na portfel tych papierów składały się instrumenty kapitałowe w kwocie 349 mln zł oraz dłużne o wartości 1552 mln zł. Jednostki uczestnictwa funduszy inwestycyjnych i certyfikaty inwestycyjne posiadało 17 banków na łączną kwotę 47,7 mln zł. Ponadto 6 banków zakupiło akcje kwotowane na aktywnym rynku w łącznej kwocie 46,8 mln zł. Główną pozycję pozostałych aktywów stanowiły rzeczowe aktywa trwałe w kwocie 1271 mln zł, których udział w aktywach ogółem wyniósł 2,88%. 20 MAGAZYN