Krzysztof Witkowski. Krzysztof Witkowski.

Transkrypt

1 Zarz dzanie projektami Krzysztof Witkowski Krzysztof Witkowski Przewodnicz cym PGR czyli Podkarpackiej Grupy Regionalnej Stowarzyszenia Project Management Polska Certyfikat IPMA/SPMP lev. D Asesor w konkursie PM Award 2005, 2006 Wspó prowadz cy trening asesorów w PM Award 2006 Project Manager pierwszej edycji konkursu Project Excellence Polska 2007 Doradca biznesowy (specjalno projekty organizacyjne i marketingowe) Trener z zakresu zarz dzania projektami Inicjator i g ówny sprawca tego ca ego zamieszania 3 1

2 Praca dyplomowa Projekt X Wst p Tytu - koncepcja Zawarto pracy, g ówne elementy Analiza otoczenia i interesariuszy Istotne elementy otoczenia Zidentyfikowani interesariusze projektu Macierz wp yw/konflikt interesariuszy 8 Praca dyplomowa Projekt X Projekt i zarz dzanie projektem Zawarto projektu Cele projektu Struktura projektu SPP (WBS) Fazy projektu i cykl ycia projektu Zarz dzanie ryzykiem w projekcie Harmonogram realizacji projektu Koszty i finansowanie projektu Jako w projekcie Usytuowanie organizacyjne projektu Planowanie zasobów 9 2

3 Praca dyplomowa Projekt X Zarz dzanie zmianami w projekcie Marketing projektu Plan i/lub sprawozdanie z Kick off meeting Metodyka pomiaru doskona ci projektu 10 Praca dyplomowa Projekt X Dokumentacja w projekcie Konieczna informacja Typy dokumentów Obieg dokumentów Raportowanie Obudowa prawna projektu 11 3

4 Praca dyplomowa Projekt X Zarz dzanie roszczeniami Projekt a inne projekty w organizacji multiproject management Mi kkie czynniki sukcesu projektu Przywództwo Komunikacja Samoorganizacja Odbiór spo eczny Praca zespo owa Zarz dzanie konfliktem 12 Praca dyplomowa Projekt X Wykorzystanie narz dzi IT w projekcie Podsumowanie 13 4

5 Plan zaj Dlaczego w nie zarz dzanie projektami? Przyczyny rozwoju PM ówne organizacje zrzeszaj ce PM Wytyczne IPMA oraz innych organizacji zrzeszaj cych PM System certyfikacji IPMA Project Excellence Model IPMA 14 Literatura Dennis Lock Podstawy zarz dzania projektami PWE Robert K. Wysocki, Rudd McGary Efektywne zarz dzanie projektami, One Press J. Davidson Frame Zarz dzanie projektami w organizacjach, Wig Press Harold Kerzner Advanced Project Managament, Once Press Micha Trocki, Bart omiej Grucza, Krzysztof Ogonek Zarz dzanie Projektami PWE Joseph Philips Zarz dzanie projektami IT One Press 15 5

6 Literatura Harold Kerzner Zarz dzanie projektami Studium przypadków One Press Kompendium wiedzy o zarz dzaniu projektami PMBOK Guide MT&DC Nancy Mingus Zarz dzanie projektami One Press Yen Yee Chong Evelyn May Brown Zarz dzanie ryzykiem projektu Dom wydawniczy ABC Carl Pritchard Zarz dzanie ryzykiem w projektach MT&DC Ken Bradley Podstawy metodyki PRINCE2 Bogdan Lent Zarz dzanie procesami prowadzenia projektów Difin 16 ynne projekty 17 6

7 Dlaczego zarz dzanie projektami Globalizacja Post p techniczny Wzrost dost pu do informacji 18 Dlaczego zarz dzanie projektami Wzrost wymaga klientów Wzrost wiadomo ci spo ecznej Nasilenie konkurencji Wzrost jako ci Spadek cen Skrócenie serii Skrócenie cyklu ycia produktów Wzrost znaczenia innowacji 19 7

8 Efekt wzrost ryzyka 20 International Project Management Association 8

9 International Project Management Association (IPMA) Za ona w 1965 Jedna z wiod cych wiatowych organizacji nonprofit dzia aj ca w obszarze zarz dzania projektami Cz onkowie: 33 narodowych organizacji zarz dzania projektami (NA s). IPMA Organiazacje narodowe NA s odpowiadaj na potrzeby cz onków w ich krajach, w ich j zyku i w ich kulturze Cz onkowie instytucjonalni Rol IPMA jest zaspokajanie tych potrzeb na poziomie mi dzynarodowym Cz onkowie indywidualni National Associations 9

10 GPMF - cz onkowie Global Project Management Forum IPMA Project Management Institute of South Africa Project Management Institute (USA) The Australian Institute of Project Management Misja IPMA IPMA jest mi dzynarodow organizacj no-profit dla rozwoju zawodowego w zakresie zarz dzania projektami Naszymi cz onkami s narodowe organizacje zarz dzania projektami IPMA pomaga narodowym organizacjom w zaspokajaniu potrzeb ich cz onków w ich krajach, w ich j zyku i w ich kulturze Dostrzegamy oraz szanujemy ró nice mi dzykulturowe i nie wierzymy w istnienie jedynej s usznej metody zarz dzania projektami. 10

11 Produkty Standardy zawodowe Certyfikacja mened erów projektów Badania i rozwój Edukacja i trening Publikacje Sie wspó pracy Przewaga konkurencyjna IPMA Nasi cz onkowie (NA s) maj cis y zwi zek ze swoj lokaln kultur. Czteropoziomowy system certyfikacji jest unikalny w wiecie. Uwzgl dniamy i szanujemy ró nice mi dzykulturowe. 11

12 Standardy zawodowe IPMA rozwija i popularyzuje w wiecie standardy zawodowe zarz dzania projektami The IPMA Competence Baseline (ICB) zawieraj standardy i wytyczne do realizacji projektów z poszanowaniem wiedzy, do wiadczenia i relacji mi dzyludzkiej Ka da z organizacji narodowych mo e wzbogaca ICB o elementy zgodne z lokaln kultur i specyficznymi lokalnymi uwarunkowaniami tworz c National Competence Baseline (NCB) ICB jest podstaw dla walidacji narodowych programów certyfikacyjnych zgodnie z zasadami PMA. IPMA dba o ci e doskonalenie wytycznych zawartych w ICB oraz innych standardów profesjonalnych zarz dzania projektami.. System certyfikacji Kompetencje = Wiedza + Do wiadczenie + Podej cie Knowledge D C B A Certificated Projects Director Certificated Project Manager Certificated Project Management Professional Certificated Project Management Practitioner Exam Project report Assessment Since 1995 almost project managers have obtained one of the above mentioned certificates. 12

13 International Competence Baseline Projekty i zarz dzanie projektami Wdro enie zarz dzania projektami Zarz dzanie przez projekty Podej cie systemowe Kontekst projektu Fazy i cykl ycia projektu Rozwój i ocena projektu Cele i strategia projektu International Competence Baseline Kryteria sukcesu i pora ki projektu Rozpocz cie projektu Zamkni cie projektu Struktury projektu Harmonogramy Zasoby Koszty i finanse projektu Konfiguracje i zmiany 13

14 International Competence Baseline Ryzyko w projektach Pomiar wyniku dzia alno ci Kierowanie projektem Informacja, dokumentacja, raportowanie Organizacja projektu Praca zespo owa Przywództwo Komunikacja International Competence Baseline Konflikty i kryzysy zarz dzanie konfliktem Dostawy i kontrakty Jako w projektach 14

15 Research & Development IPMA facilitates networking between researchers all over Europe. IPMA holds a database in which research results can be are exchanged. Every year expert and research workshops are organized and hosted by one of the member associations. IPMA is stimulating and funding research activities of member associations Education & Training IPMA World Congres of Project Management every year. IPMA also holds, through the national association members, various regional and international symposia and seminars. IPMA Advanced Courses of Project Management offer an annual suite of best in class training courses with an international theme: the management of multicultural projects, the project oriented company and preparation and start-up of projects. 15

16 Publications Periodical publications Besides this IPMA publishes proceedings of its world congresses and expert seminars and issues a yearbook on certification. Networking IPMA is an ideal platform for networking between project managers. 16

17 Project Management Institute Za ony w tys. osób posiada certyfikat PMP 65% cz onków mieszka w USA 250 oddzia ów na ca ym wiecie Krzysztof Witkowski Certyfikaty PMI Certified Associate in Project Management (CAPM) 1500h w projektach 23h formalnej edukacji w akredytowanych instytucjach oraz uczelniach Egzamin komputerowy w centrum egzaminacyjnym Prometric 150 pyta 3h zegarowe +15min Krzysztof Witkowski 17

18 Certyfikaty PMI Project Management Professional udokumentowane do wiadczenie 36(60) miesi cy w projektach w ci gu ostatnich 6(8) lat dla osób z wykszta ceniem wy szym( rednim) 35 h szkole 200 pyta testowych 4h zegarowe Test jednokrotnego wyboru zakres PMBOK Krzysztof Witkowski Procesy w zarz dzaniu projektami wg PMBOK PMI Grupa procesów rozpocz cia Grupa procesów planowania Grupa procesów realizacji Grupa procesów monitorowania i kontroli Grupa procesów zako czenia Krzysztof Witkowski 18

19 Grupa procesów rozpocz cia Tworzenie karty projektu Tworzenie wst pnej deklaracji zakresu projektu Krzysztof Witkowski Grupa procesów planowania Opracowanie planu kierowania projektem Planowanie zakresu Precyzowanie zakresu Tworzenie WBS Krzysztof Witkowski 19

20 Grupa procesów planowania Okre lenie dzia Okre lenie kolejno ci dzia Szacowanie zasobów dzia Szacowanie czasu trwania dzia Tworzenie harmonogramu Szacowanie kosztów Krzysztof Witkowski Grupa procesów planowania Bud etowanie kosztów Planowanie jako ci Planowanie zasobów ludzkich Planowanie komunikacji Planowanie zarz dzania ryzykiem Identyfikacji ryzyk Krzysztof Witkowski 20

21 Grupa procesów planowania Jako ciowa analiza ryzyk Ilo ciowa analiza ryzyk Planowanie reakcji na ryzyko Planowanie zakupów i przej Planowanie kontraktów Krzysztof Witkowski Grupa procesów realizacji Kierowanie i zarz dzanie realizacj projektu Przeprowadzenie zapewnienia jako ci Pozyskiwanie zespo u projektowego Krzysztof Witkowski 21

22 Grupa procesów realizacji Kszta towanie zespo u projektu Dystrybucja informacji Zbieranie odpowiedzi dostawców Wybór dostawców Krzysztof Witkowski Grupa procesów monitorowania i kontroli Monitorowanie i kontrola prac projektu Zintegrowania kontrola zmian Weryfikacja zakresu Kontrola zakresu Kontrola harmonogramu Kontrola kosztów Krzysztof Witkowski 22

23 Grupa procesów monitorowania i kontroli Przeprowadzenie kontroli jako ci Kierowanie zespo em projektu Sprawozdawczo wykonania Zarz dzanie interesariuszami Monitorowanie i kontrola ryzyk Administracja kontraktami Krzysztof Witkowski Grupa procesów zako czenia Zamkni cie projektu Zamkni cie kontraktów Krzysztof Witkowski 23

24 PRINCE2 ciciel - Office of Government Commerce Projects in Controlled Environments Projects in Changed Environments Krzysztof Witkowski Komponenty Uzasadnienie biznesowe Organizacja Plany Elementy sterowania Zarz dzanie ryzykiem Jako w rodowisku projektu Zarz dzanie konfiguracj Sterowanie zmianami Krzysztof Witkowski 24

25 Techniki Planowanie oparte na produktach Struktura produktów Opis produktu Diagram nast pstwa produktów Przegl d jako ci Krzysztof Witkowski Techniki Sterowanie zmianami Istniej ce wzorce dokumentów Aktualne standardy Zweryfikowane sposoby podej cia Systemy IT wspomagaj ce procesy decyzyjne Krzysztof Witkowski 25

26 Procesy Przygotowanie projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarz dzanie projektem Sterowanie etapem Zarz dzanie wytwarzaniem produktów Zarz dzanie zakresem etapu Zamykanie projektu Planowanie Krzysztof Witkowski Certyfikaty PRINCE2 PRINCE2 Foundation PRINCE2 Practitioner Krzysztof Witkowski 26

27 Adaptacyjne Zarz dzanie Projektami APM Warto dla klienta przez innowacyjne produkty Dostarczaj warto klientowi Zastosuj wytwarzanie iteracyjne oparte na dostarczaniu elementów funkcjonalno ci or downikiem doskona ci technicznej Krzysztof Witkowski Adaptacyjne Zarz dzanie Projektami APM Styl zarz dzania przywódczowspó pracuj cy Buduj adaptacyjne zespo y Zach caj do eksploracji Upraszczaj Krzysztof Witkowski 27

28 A TERAZ DO PRACY Krzysztof Witkowski Zarz dzanie Zarz dzanie Instytucja Funkcja 63 28

29 Zarz dzanie jako instytucja Obejmuje ca personelu, który posiada pe nomocnictwa do pe nienia funkcji nadzorczych lub przywódczych w przedsi biorstwie oraz reprezentuje interesy przedsi biorstwa (wobec pracowników, klientów, instytucji zewn trznych, itp). Prawo do podejmowania decyzji 64 Zarz dzanie jako funkcja Obejmuje wszystkie aspekty organizacyjne zarz dzania przedsi biorstwem, takie jak zadania operacyjne, nadzorcze, szkoleniowe. Obejmuje wszystkie obszary funkcjonalne przedsi biorstwa produkcja, marketing, finanse, kadry. Istotn rol odgrywa p tla sterowania 65 29

30 Cybernetyczny model p tli sterowania - otwarta Sygna wyj ciowy Sygna wej ciowy Element sterowany Zak ócenia 66 Cybernetyczny model p tli sterowania - zamkni ta Sterownik Sygna wej ciowy Element sterowany Sygna wyj ciowy Zak ócenia 67 30

31 Biznesowy model p tli sterowania ko o Deminga Plan Act Do Check 68 Proces ci ego doskonalenia Act Do Act Do Act Do Act Do 69 31

32 Przywództwo Efektywne podejmowanie decyzji przez liderów 70 Atrybuty przywództwa 1. Orientacja na cel 2. Udzia min. 2 osób (proces grupowy) 3. Zró nicowanie ról 4. Proces oddzia ywania 5. Interakcje spo eczne wzajemne oddzia ywanie 6. Rozwijanie warto ci i norm 7. Cechy osobiste, umiej tno ci i zdolno ci 8. Konflikty interesów 9. Procesy informacyjne 10. Procesy decyzyjne 11. Procesy rozwojowe 71 32

33 Lider vs mened er Czy ka dy lider jest mened erem? Czy ka dy lider powinien by mened erem? Czy ka dy mened er jest liderem? Czy ka dy mened er powinien by liderem? 72 ówne koncepcje zarz dzania Zarz dzanie przez cele Zarz dzanie przez wyj tki Zarz dzanie przez delegowanie Zarz dzanie przez projekty 73 33

34 Kluczowe umiej tno ci mened era to Projekt Czyli przedsi wzi cie scharakteryzowane przez unikalno swoich warunków celów, kosztów, czasu, jako ci i innych. (DIN NCB) Tymczasowa dzia alno podejmowania w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej us ugi lub uzyskania unikalnego rezultatu (PMBOK) 75 34

35 Zdefiniowany cel(e) Cechy projektu Okre lony harmonogram czasowy Unikalno projektu (nie dzia ) Nowo ono Okre lony bud et wynikaj cy z dzia Obudowa prawna i organizacyjna Interdyscyplinarno 76 Typy projektów Inwestycyjny Konstrukcyjne Projektowanie systemowe Badawczo-rozwojowy Niedost pna wcze niej wiedza Prototypy produktów Organizacyjny IT 77 35

36 Inne typy klasyfikacji projektów Obszar realizacji Zagraniczny (kultura, logistyka, koszty, przepisy prawne) Krajowy (logistyka, odmienno kulturowa) Regionalny ( prorok we w asnym kraju ) Lokalny (jw..) 78 Inne typy klasyfikacji projektów Obszar realizacji Wewn trzne Zewn trzne Mieszane 79 36

37 Zarz dzanie projektem Oznacza ogó zada kierowniczych, organizacji procesu kierowania, technik i rodków kierowania w celu wykonania projektu. Planowanie, organizacja, kontrola i kierowanie wszystkimi aspektami projektu oraz motywowanie jego uczestników dla osi gni cia za onych w projekcie celów czasowych, kosztowych i jako ciowych 80 Zadania zarz dzania projektem Formalne planowanie i sterowanie projektem Okre lenie podstawowych cech organizacji strukturalnej projektu Integracja wewn trzna projektu Integracja zewn trzna projektu 81 37

38 Organizacja strukturalna Rola zespo u projektowego (i poszczególnych jego cz onków) klocki II tura Okre lenie uprawnie i zakresu odpowiedzialno ci Organizacja komunikacji wewn trznej i zewn trznej Zarz dzanie relacjami z otoczeniem (Project s Interface) 82 Wewn trzna efekty nak ady Klienci Wybór cz onków Integracja Organizacja relacji (role) Zewn trzna Konflikty w zespole Interesariusze 83 38

39 Role 84 Zarz dzanie projektem To koordynacja procesu planowania, sterowania i podejmowania decyzji w projekcie, 85 39

40 Hierarchia Podstawa koordynacji Auto determinacja Programy, przepisy Planowanie 86 pl/publikacje_spmp 87 40

41

42 Wdro enie zarz dzania projektami Decyzja zarz du (wizja, misja, strategia) Opracowanie koncepcji wdro enia (projekt) Szkolenia Projekt pilota owy Ocena wyników Implementacja do dzia alno ci przedsi biorstwa 90 Ile kosztuje wdro enie zarz dzania projektami? Nie pytaj ile mo esz straci, ale ile kosztuje Ci oszcz dzanie na zarz dzaniu projektami Parafraza has a SLD 91 42

43 Typowe b dy w zarz dzaniu projektami Brak lub s aba analiza sytuacji pocz tkowej Pragnienia zamieniane w projekty Subiektywnych odczucia jako obraz rzeczywisto ci Brak dost pnych danych 92 Typowe b dy w zarz dzaniu projektami Niejasne cele projektu Subiektywne Nieuzasadnione Brak struktury celów Brak dokumentacji Niejednoznaczne 93 43

44 Typowe b dy w zarz dzaniu projektami Ma o alternatywnych cie ek realizacji projektu Jedno mo liwe najlepsze rozwi zanie Odrzucania niedoskona ych pomys ów niezmienna wielko ciastka 94 Typowe b dy w zarz dzaniu projektami Niejasna odpowiedzialno Brak lidera/project mened era Brak odpowiedzialno ci za zadania sterowanie z tylnego fotela aby przep yw informacji Uprawnienia nie s okre lone Brak jednoznacznej delegacji uprawnie 95 44

45 Typowe b dy w zarz dzaniu projektami Ignorowanie niezgodno ci Niezgodno ci nie s zapisywane i oceniane Obawy przed zg aszaniem 96 Typowe b dy w zarz dzaniu projektami Niewystarczaj ce zasoby Kadrowe Zbyt ma o Niew ciwe kompetencje Niedobrany zespó Finansowe Zbyt niski bud et abe przep ywy pieni ne Materia owe-sprz towe 97 45

46 Typowe b dy w zarz dzaniu projektami Niedocenianie ryzyk Brak zdefiniowania Brak oceny wp ywu Brak rodków zapobiegawczych Brak alternatywnych rozwi za 98 Typowe b dy w zarz dzaniu projektami Brak lub s aba struktura realizacji projektu Braki w tre ci Niedopracowana kolejno Improwizacja wzgl dem zespo u jako sobie poradzicie oraz wzgl dem sponsorów i klientów 99 46

47 Typowe b dy w zarz dzaniu projektami Brak analizy zako czonych projektów Brak raportu ko cowego Brak ko cowej analizy Brak dost pu do dokumentacji i project mened erów Niech do dzielenia si wiedz Brak ch ci do nauki 100 Przyczyny pora ek projektu Brak systematyki w doborze projektów: na wyczucie Projekty s realizowane bez kontraktu róbcie to, brak jasnych list projektowych, nie mówi c o portfolio, brak jasnych priorytetów, Brak wi cych kamieni milowych, w których mierzone s wyniki po rednie w sposób systematyczny, Top management nie informuje si regularnie o post pie projektów, w wyniku projekty przekraczaj terminy,

48 Przyczyny pora ek projektu Zespó projektowy jest zwo ywany na zawo anie, brak formalnych regu, Pracownicy s delegowani do pracy projektowej, bez zwolnienia z pracy rutynowej, Kierownicy liniowi odsy aj pracowników, którzy s naj atwiej do zast pienia, 102 Przyczyny pora ek projektu Tzw. Ksi ta liniowi bojkotuj prac projektow, bo uwa aj j jako atak na ich sfer w adzy, Kierownik projektu ma tylko odpowiedzialno za wiele zada, ale nie posiada pe nomocnictw, Brak wewn trznych regu, standardów dla realizacji projektów, je li s to cz sto opracowane przez zewn trznego doradc, albo pracownika sztabowego,

49 Przyczyny pora ek projektu Kierownik projektu i zespó nie posiadaj elementarnej wiedzy na temat zarz dzania projektami, Brak jakiegokolwiek wsparcia metodycznego przez wydzia serwisowy albo kontrolera projektu, Brak motywacji dla pracy projektowej. Zwi kszone obci enia prac, ryzyko zrobienia sobie wrogów w przypadku niepowodzenia projektu, 104 Czynniki sukcesu projektu Partycypacja interesariuszy Wsparcie top mened ementu Know how PM Precyzyjne cele projektu Precyzyjny zakres Precyzyjny harmonogram Kamienie milowe Wystandaryzowane procedury zarz dzania projektem