Studium przypadku Bank uniwersalny

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Studium przypadku Bank uniwersalny"

Transkrypt

1 Studium przypadku Bank uniwersalny Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się zatem na innowacyjnych produktach i na szybkim wchodzeniu na rynek. Większe przychody Bank chce uzyskać dzięki zaoferowaniu klientom odpowiednich produktów, w szczególności poprzez: wprowadzenie nowych produktów, dopasowywanie produktów do indywidualnych potrzeb klientów, oraz dzięki odpowiednim doświadczeniom zakupowym, na które składa się: większy zasięg geograficzny działalności banku, budowa trwałych relacji z klientami, szybsza obsługa. Większa produktywność wynikać będzie z nowych inicjatyw obejmujących wzrost efektywności działania posiadanej sieci sprzedaży oraz wdrożenie nowego modelu zarządzania bankiem. Dla każdego celu strategicznego Bank zidentyfikował szczegółowe inicjatywy biznesowe: nowe produkty spółka leasingowa, fundusz poręczeń, bank assurance, karty kredytowe, produkty dla konkretnych grup klientów aktywizacja produktów wysokomarżowych, pakietyzacja produktów, sprzedaż krzyżowa, zwiększenie wykorzystania elektronicznych kanałów dostępu, analiza rynku, większy zasięg współpraca z pośrednikami finansowymi, relacje z klientami programy lojalnościowe, szybsza obsługa nowy model zarządzania bankiem. IT w banku Generalnie bank ma duże opóźnienia w zakresie IT w stosunku do swoich konkurentów. Obszar technologii informatycznych przez wiele lat był niedoinwestowany. Obecnie zarządzający bankiem dostrzegają, że w ich przypadku technologie informatyczne mają istotną rolę i są krytyczne dla funkcjonowania głównych procesów. Dlatego też w ostatnim czasie w obszarze IT inwestuje się coraz większe kwoty pieniędzy. Bank nie korzysta z outsourcingu IT. Celem działu IT w najbliższym czasie jest przebudowa głównego systemu informatycznego, systemów wspomagających i narzędzi spełniających wymagania użytkowników wynikające z rozwoju działalności bankowej oraz przepisów prawa regulujących działalność bankową. Cel ten będzie realizowany poprzez: przebudowę głównego systemu informatycznego, wdrożenie aplikacji wspomagających zarządzanie sprzedażą, ryzykami bankowymi, dostarczanie informacji zarządczej oraz sprawozdawczości obowiązkowej, doskonalenie elektronicznych kanałów dystrybucji, zabezpieczenie bazy sprzętowej o odpowiednich parametrach, zapewnienie właściwego serwisu, utrzymanie wymaganego poziomu bezpieczeństwa eksploatowanych systemów oraz właściwej kontroli dostępu do nich. Działania informatyczne w kilku najbliższych latach będą wspierały poszczególne zadania biznesowe banku i obejmą trzy cele cząstkowe: 1

2 Cel 1: Wspieranie zadań biznesowych poprzez: przygotowaniu narzędzi informatycznych zapewniających sprawną obsługę klientów (zakładając ich znaczny wzrost), gwarantujących ulepszenie jakości usług bankowych i ich postrzegania przez klientów, a także umożliwiające wprowadzenie nowych produktów, takich jak karty kredytowe, bancassurance, karty mikropocesorowe, czy też udostępnienie możliwości integracji usług z ofertami innych podmiotów (dom maklerski, fundusze inwestycyjne), udostępnianie systemów informatycznych zwiększających konkurencyjność oferty produktów bankowych poprzez uelastycznienie ich definiowania i kompleksowość, skrócenie czasu wdrażania nowych produktów i rozszerzenie możliwości ich wprowadzania, szybkiego reagowania na potrzeby rynku; rozwój elektronicznych kanałów dystrybucji usług, przy równoczesnym rozwoju sieci placówek oraz wprowadzeniu mobilności sprzedawców; wdrożenie aplikacji dostarczających informacje konieczne dla efektywnej sprzedaży (po przebudowie głównego systemu informatycznego) takich jak CRM korporacyjne i CRM detaliczne. Cel 2: Zapewnienie wzrostu wartości banku i efektywności jego działania poprzez: zrealizowanie zadań inwestycyjnych związanych z wdrożeniem systemu scentralizowanego oraz aplikacji z nim współpracujących; umożliwienie wraz z wdrożeniem systemu optymalizacji organizacji Banku, automatyzacji procesów pracy i przepływu dokumentów, zmniejszenie pracochłonności (wdrożenie systemu gospodarki własnej); zakup i wdrożenie narzędzi wspierających realizację zadań wynikających z NUK; dostarczenie odpowiednich informacji zarządczych, zapewnienie odpowiednich struktury informacji i ich aktualności (metody ABC, aplikacje zarządzania ryzykami); ulepszanie dotychczasowych rozwiązań oraz ich dostosowywanie do zmian w wymaganiach zewnętrznych i wewnętrznych; efektywne zarządzanie kosztami informatycznymi, zagwarantowanie odpowiedniego, ekonomicznie uzasadnionego poziomu kosztów dla utrzymania posiadanych i wdrażanych rozwiązań informatycznych, ponoszenie nakładów odpowiadających wartości rynkowej świadczonych usług i dostarczanych produktów; zapewnianie akceptowalnego przez bank poziomu ryzyka. Cel 3: Zapewnienie bezpieczeństwa banku poprzez: realizację poziomów bezpieczeństwa wymaganych przez właścicieli poszczególnych aplikacji; podnoszenie bezpieczeństwa systemu kontroli dostępu do aplikacji bankowych; bieżące monitorowanie bezpieczeństwa eksploatacji systemów informatycznych; wdrażanie wewnętrznych mechanizmów rozliczania dostępności systemów i realizacji wymagań właścicieli aplikacji w tym zakresie; ulepszanie zasad współpracy z firmami zewnętrznymi świadczącymi usługi serwisowe dla banku. Aktualnie w Banku toczy się duży projekt przebudowy Głównego systemu informatycznego. Dodatkowo w budowie są takie aplikacje transakcyjne jak Płatności masowe, Karta kredytowa oraz System gospodarki własnej, a także aplikacje analityczne, tj. Informacja zarządcza, Sprawozdawczość obowiązkowa oraz Zarządzanie ryzykami bankowymi. W planach jest również zakup lub zbudowanie dwóch aplikacji transakcyjnych: Bankassurance i Wewnętrzny obrót gotówkowy, oraz aplikacji analitycznej ABC, a także CRM korporacyjnego i detalicznego. Dodatkowo ostatnio została przekazana do eksploatacji aplikacja transformacyjna Elektroniczne kanały dystrybucji. Do oceny inwestycji IT wykorzystywane są następujące metody (choć w niewielkim zakresie): analiza kosztów i korzyści, TCO, ABC, ROI. Do zarządzania obszarem IT przedsiębiorstwo nie wykorzystuje standardów ani zbiorów dobrych praktyk IT. 2

3 Struktura wydatków na IT w banku Rozkład wydatków na IT jest zupełnie odmienny w porównaniu do tendencji światowych. Bank wydaje większość środków na nowe systemy i infrastrukturę mające na celu usprawnienie przebiegu głównych procesów. Dość dużo inwestowane jest także w takie rozwiązania IT, które docelowo mają zapewnić bankowi przewagę nad konkurencją. Powyższa struktura wydatków na IT wynika z zapóźnień technologicznych banku, głównie z konieczności przebudowy głównego systemu informatycznego. Obecnie większość środków kierowanych jest właśnie na ten główny projekt IT. Rozkład wydatków na poszczególne kategorie IT w banku również jest nietypowy. Tendencje światowe wskazują, że na infrastrukturę IT wydają około 60% środków. Badany bank koncentruje się jednak na przebudowie głównego systemu informatycznego (tutaj sklasyfikowanego jako aplikacja transakcyjna) i przeznacza na ten cel połowę wszystkich środków wydatkowanych na IT. Również porównanie do innych przedsiębiorstw z sektora finansów uwidacznia, że badany bank nadrabia zaległości w obszarze IT. Połowa środków wydawana jest na podstawowe aplikacje (transakcyjne), podczas gdy konkurenci przeznaczają na tę kategorię aplikacji IT o połowę mniejszą część środków kierowanych do IT. Opis procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-it Opis procesów w obszarze nadzoru. Grupa procesów Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie IT Opis Najpierw tworzona jest strategia ogólna banku. W trakcie jej tworzenia zbierane są główne zamiary wszystkich departamentów, w tym IT. Inicjatywy zgłaszane przez poszczególne departamenty są zapisywane hasłowo. Szacowane są również ich koszty. W przypadku inicjatyw IT koszty szacuje departament informatyki. Gdy inwestycje są bardzo kosztowne to departament informatyki przygotowuje propozycje, które później są weryfikowane przez Zarząd banku. Po pozytywnej weryfikacji są włączane do strategii. Przykładowo w taki sposób został zaakceptowany projekt przebudowy głównego systemu informatycznego. Strategia IT jest przygotowywana na podstawie wytycznych zamieszczonych w głównej strategii banki. Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania IT Występują piony (działy) odpowiedzialne za poszczególne obszary działalności. Szef IT raportuje do wiceprezesa nadzorującego IT. IT jest traktowane głównie jako centrum kosztów. Koszty, które można bezpośrednio przypisać departamentom, są dopisywane do ich budżetów. Reszta kosztów jest alokowana np. na oddziały wg odpowiedniego klucza. Przykładowo przy wymianie infrastruktury telekomunikacyjnej zastosowano rozdział proporcjonalny na poszczególne oddziały banku. Duże inwestycje (np. przebudowa głównego systemu informatycznego) są traktowane jako inwestycje i jest mierzona ich efektywność (stopa zwrotu). Nie jest mierzona efektywność inwestycji odtworzeniowych. 3

4 Cel inwestowania w IT Komitet sterujący IT Priorytetowanie inwestycji IT Celem inwestowania w IT jest przede wszystkim redukcja kosztów oraz wzrost produktywności i efektywności (np. automatyzacja obsługi klientów). W banku (w departamentach biznesowych) nie ma jednak świadomości, że IT jest warunkiem przebiegu konkretnych procesów. W niektórych obszarach IT jest również warunkiem realizacji strategii (co zaczyna być dostrzegane przez biznes). Przykładowo rozwój działalności detalicznej powoduje konieczność inwestycji w określone zintegrowane systemy dla klientów detalicznych. Obecnie bank inwestuje w IT żeby nadążyć za konkurencją. Brak komitetu sterującego IT. Komitet inwestycji i kosztów, w skład którego wchodzą cztery osoby: wiceprezes nadzorujący administrację i IT, dyrektor ds. strategii, dyrektor administracyjny i dyrektor IT, sprawdza jedynie zgodność proponowanych inwestycji IT z planem oraz dba o spełnienie warunków formalnych (np. przetargi). Ustalaniem głównych priorytetów dla inwestycji IT zajmuje się komitet inwestycji i kosztów. Decyzje są podporządkowywane wymogom strategii. Głos decydujący ma biznes, który wytycza kierunki inwestycji. Biznes przedstawia oczekiwania (np. wdrożenie systemu CRM, informacji zarządczej), a później IT priorytetuje poszczególne projekty samodzielnie w ramach swoich celów strategicznych. Opis procesów w obszarze pomiaru wartości. Grupa procesów Opis Miary wykorzystywane przez IT do oceny inwestycji IT Wykorzystywane są tylko miary techniczne i kosztowe. Miary wykorzystywane przez biznes do oceny inwestycji IT Połączenie między miarami IT i biznesowymi Gwarancja jakości świadczonych usług Wykorzystywanie benchmarkingu do oceny inwestycji IT Formalne oceny inwestycji IT Ciągłe doskonalenie w IT Na etapie planowania ocenia się opłacalność projektów za pomocą NPV i ROI, zatem szacuje się efekty tylko finansowe, np. niższe koszty funkcjonowania, zmiana zatrudnienia, wzrost biznesu. Nie określa się innych korzyści biznesowych możliwych do osiągnięcia, bo trudno je zmierzyć. Jak mówią sami menedżerowie, niezbędna jest do tego większa świadomość w banku. Brak połączenia. Wartość inwestycji w IT nie jest mierzona. Nie jest wykorzystywana. Benchmarking wykorzystywany jest bardzo rzadko. Inwestycje w IT nie są oceniane. Nie są wyciągane żadne wnioski z przebiegu i efektów projektów IT. Kontrolowane jest tylko wykonanie budżetu. Niewielki zakres, efektywność nie jest mierzona. Opis procesów w obszarze partnerstwa. Grupa procesów Opis W banku dominuje przeświadczenie, że IT to koszt prowadzenia biznesu. Jednocześnie zarządzający są zgodni, że IT wyznacza kierunki przyszłego Postrzegana wartość IT rozwoju banku (wynika to bezpośrednio ze specyfiki branży). Dąży się do tego, aby w przyszłości IT stało się partnerem w tworzeniu wartości banku. Rola IT w strategicznym IT umożliwia przebieg procesów. planowaniu biznesowym 4

5 Podział ryzyk i nagród/kar między IT i biznes Zarządzanie związkami biznes-it Charakter związków biznes-it Sponsor biznesowy projektów IT Pracownicy mają swoje zadania i są z nich rozliczani. W przypadku projektów z obszaru technologii informatycznych całe ryzyko ponosi departament informatyki, nie otrzymując dodatkowych nagród za pomyślną ich realizację. Są to jednak małe projekty i są traktowane jako czynności rutynowe. W banku poza przebudową głównego systemu informatycznego nie toczą się inne duże projekty. Związki te nie są zarządzane. Pojawiają się tylko przy konkretnych projektach/produktach. Mają one głównie charakter operacyjny, choć obecnie IT staje się powoli cenionym dostawcą usług. Sponsorem projektów wewnętrznych w IT jest wyższa kadra zarządzająca departamentu informatyki. W przypadku pozostałych projektów realizowanych na potrzeby biznesu, w tym przebudowy głównego systemu informatycznego, sponsorem jest wiceprezes ds. sprzedaży. Projekty wewnętrzne IT toczą się wewnątrz IT, bez ingerencji biznesu. Opis procesów w obszarze komunikacji. Grupa procesów Zrozumienie biznesu przez zarządzających IT Zrozumienie IT przez menedżerów biznesowych Uczenie się Sztywność komunikacji IT i biznesu Dzielenie się wiedzą między IT i biznesem Współpraca między IT i biznesem Opis Zrozumienie zagadnień biznesowych przez IT jest dość dobre. Czasami jednak obserwowane jest dążenie przez IT do posiadania najlepszych (najnowszych) rozwiązań, co nie zawsze jest uzasadnione biznesowo. Od niektórych pracowników oczekiwane jest głębsze zrozumienie biznesu, np. od tych, którzy administrują hurtownią danych. Nie jest to jednak formalnie kontrolowane. Kierownictwo IT zna kierunki rozwoju, ponieważ otrzymuje strategię banku. Gdy planowane są zmiany systemowe, to dyskutuje się z IT po co to się robi (np. nowy rodzaj oprocentowania), wówczas IT informuje o barierach i czasami trzeba zmienić pomysły biznesu. Zrozumienie technologii przez biznes jest ograniczone. Jak mówią menedżerowie biznesowi łatwiej IT zrozumieć biznes, niż biznesowi IT. Pracownicy biznesowi zdają sobie sprawę, że są określone ograniczenia technologiczne, ale nie wiedzą czy, jak i kiedy da się je przezwyciężyć. Nie jest stosowane zachęcanie pracowników biznesowych do edukacji w zakresie IT. Funkcjonuje komitet inwestycji i kosztów, w którym zasiada szef IT wspólnie z przedstawicielami biznesu. Komunikacja IT i biznesu jest obustronna. Propozycje projektów zgłaszają zarówno biznes jak i IT. Dzielenie się wiedzą odbywa się głównie przy inicjatywach angażujących biznes i IT (np. call center, bankowość elektroniczna). Biznes nie jest informowany o projektach wewnętrznych IT. Współpraca ma miejsce tylko wtedy, gdy jest to konieczne (np. przy realizacji wspólnych projektów). Opis procesów w obszarze umiejętności. Grupa procesów Nastawienie do innowacyjności i przedsiębiorczości Opis Bank zachęca do innowacyjności w ramach rozsądku. Jak mówią menedżerowie bank jest po to by zarabiać, więc nowe inicjatywy muszą tworzyć wartość dodaną dla banku. Zachęcanie do innowacyjności odbywa się na poziomie działu. Obecnie te działania są jednak ograniczane ze względu na koncentrację na wdrożeniu centralnego 5

6 Podejmowanie decyzji w zakresie zasobów ludzkich w IT Gotowość na zmiany w przedsiębiorstwie Możliwości kariery wewnątrz Szkolenia międzywydziałowe Środowisko pracy w przedsiębiorstwie Rekrutacja i utrzymanie w dziale IT systemu informatycznego. Decyzje te podejmuje wyższe kierownictwo biznesowe banku wraz z kierownictwem IT. Generalnie w banku obserwuje się skłonność do opierania się zmianom, które są traktowane jako zagrożenie (np. gdy pojawia się groźba zwolnienia). Wcześniej w banku nie było dużych zmian. Obecnie pojawiają się takie zmiany w związku z przebudową głównego systemu informatycznego. W ślad za tym wprowadzane są odpowiednie programy doskonalące gotowość na zmiany. Możliwości kariery zależą od struktury poszczególnych działów. Generalnie w banku jest stabilna struktura jeśli chodzi o trzon. Regularne awanse mają miejsce w odniesieniu do nowych pracowników. Odbywają się cykle wewnętrznych szkoleń, organizowane przez departament kadr. Szkolenia obejmują różne obszary. Przykładem szkolenia przeznaczonego dla różnych działów było szkolenie controllingowe, w którym brali udział pracownicy z biznesu i IT. Minimalne interakcje między IT i biznesem. Ściśle biznesowe relacje. Proces rekrutacji pracowników w dziale IT skupia się przede wszystkim na umiejętnościach technicznych. Opis procesów w obszarze zakresu i architektury Grupa procesów Opis W banku występują następujące rodzaje systemów IT: wsparcie operacji Rodzaje głównych systemów biurowych, wsparcie oraz umożliwienie przebiegu procesów biznesowych (np. bankowość internetowa). Standardy Standardy są zdefiniowane i egzekwowane w skali całego banku. Integracja architektury Architektura jest zintegrowana w ramach każdego oddziału banku. Postrzegana rola infrastruktury Infrastruktura ma funkcjonować po jak najniższym koszcie. Polecenia: 1. Przygotuj mapę strategii dla Banku oraz oceń gotowość strategiczną portfela IT. 2. Oceń dojrzałość dopasowania strategicznego w Banku wykorzystując model SAMM (graficznie i opisowo). 6

7 MODEL DOJRZAŁOŚCI DOPASOWANIA BIZNES-IT TABELE POMOCNICZE Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Formalne strategiczne planowanie biznesowe Nie wykonywane, bądź wykonywane w razie potrzeby Wykonywane na poziomie jednostki funkcjonalnej, mały wkład IT Planowanie międzyfunkcjonalne, pewien wkład IT Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z IT Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z IT i partnerami Formalne strategiczne planowanie IT Nie wykonywane, bądź wykonywane w razie potrzeby Wykonywane na poziomie jednostki funkcjonalnej, mały wkład biznesu Planowanie międzyfunkcjonalne, pewien wkład biznesu Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z biznesem Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z biznesem i partnerami Struktura organizacyjna Zcentralizowana lub zdecentralizowana Zcentralizowana lub zdecentralizowana, elementy federalnej Zcentralizowana, zdecentralizowana lub federalna Federalna Federalna Zależności organizacyjne CIO raportuje do CFO CIO raportuje do CFO CIO raportuje do COO CIO raportuje do COO lub CEO CIO raportuje do CEO Kontrola budżetowania IT Centrum kosztów, wielkość wydatków nieprzewidywalna Centrum kosztów w podziale na działy Niektóre projekty są traktowane jako inwestycje IT jest traktowane jako inwestycja Centrum zysków Cel inwestowania w IT Redukcja kosztów Produktywność, efektywność Także jako warunek przebiegu procesów Steruje procesami, także jako warunek realizacji strategii Przewaga konkurencyjna, zyskowność Komitet sterujący Brak Spotyka się nieformalnie, w razie potrzeby Formalny komitet, regularne spotkania Udowodniona efektywność komitetu Także obejmuje partnerów zewnętrznych Proces priorytetowania Reakcja na potrzeby biznesu i/lub IT Decyduje IT Decyduje biznes Wspólna decyzja IT i biznesu Uwzględniane są także priorytety partnerów Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 42 7

8 Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru komunikacja. Komunikacja Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Zrozumienie biznesu przez IT Brak zrozumienia przez zarządzających IT Ograniczone zrozumienie przez zarządzających IT Dobre zrozumienie przez zarządzających IT Zachęcanie do zrozumienia wśród wszystkich pracowników IT Zrozumienia wśród wszystkich pracowników IT wymagane Zrozumienie IT przez biznes Brak zrozumienia przez zarządzających biznesem Ograniczone zrozumienie przez zarządzających biznesem Dobre zrozumienie przez zarządzających biznesem Zachęcanie do zrozumienia wśród wszystkich pracowników biznesowych Zrozumienia wśród wszystkich pracowników biznesowych wymagane Uczenie się organizacji Nieformalne rozmowy i spotkania Newsletter y, raporty, poczta elektroniczna Szkolenia, spotkania w ramach departamentów Sformalizowane metody sponsorowane przez najwyższe kierownictwo Uczenie się monitorowane w celu uzyskania efektywności Sztywność komunikacji Tylko biznes do IT, formalnie Tylko biznes do IT, nieformalnie Komunikacja obustronna, sformalizowana Komunikacja obustronna, niesformalizowana Komunikacja obustronna, niesformalizowana i elastyczna Dzielenie się wiedzą Przypadkowe Pojawiają się pewne struktury dzielenia się wiedzą Struktury dzielenia się wiedzą wokół głównych procesów Sformalizowane dzielenie się wiedzą na wszystkich szczeblach Sformalizowane dzielenie się wiedzą na wszystkich szczeblach oraz z partnerami Efektywność współpracy między pracownikami IT i biznesowymi Brak współpracy, lub współpraca tylko wtedy, gdy konieczne Głównie połączenie biznes-it Ułatwianie transferu wiedzy Ułatwianie budowania związków Budowanie związków z partnerami Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 41 8

9 Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru partnerstwo. Partnerstwo Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Postrzeganie wartości IT przez biznes Koszt prowadzenia biznesu IT staje się kapitałem IT umożliwia przyszły rozwój biznesu IT wyznacza kierunki przyszłego rozwoju biznesu IT jest partnerem biznesu w tworzeniu wartości Rola IT w strategicznym planowaniu biznesowym Brak zaangażowania Umożliwia przebieg procesów biznesowych Kieruje przebiegiem procesów biznesowych Umożliwia realizację strategii lub ją kreuje IT i biznes szybko dostosowują się do zmian Wspólne cele, ryzyka i nagrody/kary IT ponosi wszelkie ryzyko, nie uzyskuje żadnych nagród IT ponosi większość ryzyka, z niewielkimi nagrodami IT i biznes zaczynają dzielić między siebie ryzyko i nagrody Ryzyko i nagrody są zawsze dzielone Menedżerowie są motywowani do podejmowania ryzyka Zarządzanie związkami biznes-it Związki biznes-it nie są zarządzanie Związki biznes-it zarządzanie w sposób przypadkowy Procesy istnieją, ale nie zawsze są realizowane Procesy istnieją i są realizowane Procesy są ciągle doskonalone Charakter związków biznes-it Konflikt i brak zaufania Związki operacyjne IT staje się cenionym dostawcą usług Długoterminowe partnerstwo Partnerstwo, IT jako zaufany dostawca usług Sponsor biznesowy Zazwyczaj brak Wyższa kadra zarządzająca IT Sponsor biznesowy i IT na poziomie działu Sponsor biznesowy na poziomie całego CEO sponsorem biznesowym Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 43 9

10 Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru pomiar wartości. Pomiar wartości Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Metryki IT Tylko techniczne Techniczne, kosztowe, rzadko przeglądane ROI, bazujące na technologii, często przeglądane Także pomiar efektywności Także pomiar możliwości biznesowych, zasobów ludzkich, partnerów Metryki biznesowe Inwestycje w IT mierzone rzadko, jeśli w ogóle Koszt przypadający na jednostkę, rzadko przeglądane ROI, bazujące na kosztach, często przeglądane Także pomiar wartości klienta Strategiczne karty wyników, uwzględniające partnerów Połączenie między metrykami IT i biznesowymi Wartość inwestycji w IT rzadko mierzona Metryki biznesowe i IT nie połączone Metryki biznesowe i IT zaczynają być łączone Metryki biznesowe i IT formalnie połączone, często przeglądane, stanowią podstawę do podejmowania decyzji Strategiczne karty wyników, uwzględniające partnerów Gwarancja jakości świadczonych usług (SLA) Wykorzystywana sporadycznie Z jednostkami, dla celów IT Z jednostkami, zaczyna być stosowane dla celów całego Dla celów całego Włącznie z partnerami Benchmarking Rzadko lub wcale Czasami, nieformalnie Czasami, formalnie Często (rutynowo), podstawa podejmowania decyzji Często (rutynowo), podstawa podejmowania decyzji, pomiar rezultatów Formalne oceny inwestycji IT Brak Tylko w sytuacji, gdy jest problem Stają się czynnością rutynową Rutynowa ocena, podstawa podejmowania decyzji Rutynowa ocena, podstawa podejmowania decyzji, pomiar rezultatów Ciągłe doskonalenie Brak Niewielki zakres, efektywność nie jest mierzona Niewielki zakres, początek pomiaru efektywności Szeroki zakres, efektywność często mierzona Dorze ugruntowane praktyki ciągłego doskonalenia oraz metody pomiaru ich efektywności Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str

11 Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru umiejętności. Umiejętności Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Innowacyjność, przedsiębiorczość Zniechęcanie Pewne zachęcanie na poziomie działu Silne zachęcanie na poziomie działu Także na poziomie całego Także z partnerami Decyzje w zakresie zasobów ludzkich w IT Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe i IT Pewien wpływ działów Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe oraz kierownictwo działu, IT doradza Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe całego oraz kierownictwo IT Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe całego oraz we współpracy z partnerami Gotowość na zmiany Skłonność do opierania się zmianom Pojawiają się programy doskonalące gotowość na zmiany Programy działają na poziomie działu Programy działają na poziomie całego Programu przewidują możliwe zmiany Możliwość kariery wewnątrz Awanse i zmiany stanowisk są rzadkie Występują okazjonalnie w ramach działu Występują regularnie w odniesieniu do zarządzających działem Także miedzy działami Także na poziomie całego Szkolenia międzywydziałowe Brak możliwości W zależności od działu Formalne programy we wszystkich działach Także na poziomie całego Także przy udziale partnerów Środowisko Minimalne interakcje między biznesem i IT Ściśle biznesowe relacje Rozpoczyna się zaufanie i pewność Zaufanie i pewność zostają osiągnięte Włączeni zostają także klienci i partnerzy Rekrutacja i utrzymanie Brak programów Proces rekrutacji pracowników IT skupia się na ich umiejętnościach technicznych Skupianie się na aspektach technicznych i biznesowych Formalne programu rekrutacji i utrzymania pracowników Efektywne programy rekrutacji i utrzymania pracowników Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str

12 Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru zakres i architektura. Zakres i architektura Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Rodzaj głównych systemów Tradycyjne wsparcie operacji biurowych Orientacja na wsparcie operacyjne (transakcyjne) Umożliwianie przebiegu procesów biznesowych Kierowanie przebiegiem procesów biznesowych Umożliwienie realizacji strategii oraz jej kreowanie Standardy Nie egzekwowane Zdefiniowane, egzekwowane na poziomie działu Pojawia się koordynacja pomiędzy działami Zdefiniowane, egzekwowane w skali całego Koordynowane także z partnerami Integracja architektury Niezbyt dobrze zintegrowana Zintegrowana w ramach działu Zintegrowana pomiędzy działami Zaczyna być integrowana z partnerami Zintegrowana z partnerami Postrzegana rola infrastruktury Ma funkcjonować po jak najniższym koszcie Jej rozwój zaczyna być kierowany potrzebami biznesu Jej rozwój jest kierowany potrzebami biznesu Zaczyna pomagać biznesowi w reagowaniu na zmiany Umożliwia szybką reakcję na zmiany zachodzące na rynku Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektów 7 osi PO IG

Trwałość projektów 7 osi PO IG Warszawa, 6 października 2015 r. Konferencja podsumowująca wdrażanie 7 i 8 osi priorytetowej PO IG Trwałość projektów 7 osi PO IG Paweł Oracz Departament Strategii Systemu Informacyjnego Ministerstwo Finansów

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

PLAN PREZENTACJI STRATEGIA OFERTA I PROWADZONE PROJEKTY REZULTATY REORGANIZACJI I WYNIKI FINANSOWE PERSPEKTYWY NA 2006

PLAN PREZENTACJI STRATEGIA OFERTA I PROWADZONE PROJEKTY REZULTATY REORGANIZACJI I WYNIKI FINANSOWE PERSPEKTYWY NA 2006 2 PLAN PREZENTACJI STRATEGIA 2004-2006 OFERTA I PROWADZONE PROJEKTY REZULTATY REORGANIZACJI I WYNIKI FINANSOWE PERSPEKTYWY NA 2006 3 STRATEGIA 2004 2006 koncentracja na silnych stronach 1. Koncentracja

Bardziej szczegółowo

Projekty realizowane w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. przy współudziale i na rzecz Zrzeszenia BPS

Projekty realizowane w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. przy współudziale i na rzecz Zrzeszenia BPS Projekty realizowane w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. przy współudziale i na rzecz Zrzeszenia BPS Departament Zarządzania Informatyką i Projektami BPS S.A. IX Spotkanie Liderów Informatyki Zrzeszenia

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia

Bardziej szczegółowo

SmartReactor szczepionka nie tylko na kryzys

SmartReactor szczepionka nie tylko na kryzys SmartReactor SmartReactor szczepionka nie tylko na kryzys SmartReator to narzędzie gwarantujące wdrożenie trzech krytycznych elementów, niezbędnych do realizacji skutecznej polityki należnościowej: 1 1

Bardziej szczegółowo

PODSTAWOWA STRUKTURA ORGANIZACYJNA

PODSTAWOWA STRUKTURA ORGANIZACYJNA PODSTAWOWA STRUKTURA ORGANIZACYJNA Orzesko-Knurowskiego Banku Spółdzielczego z siedzibą w Knurowie Podstawa prawna 1) Zasady ładu korporacyjnego instytucji nadzorowanych przyjęte Uchwałą Komisji Nadzoru

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

Dajemy WIĘCEJ CALL CENTER? WIĘCEJ? ODWAŻNIE, chcą ROZWIJAĆ SIĘ każdego dnia i pomagają w tym innym,

Dajemy WIĘCEJ CALL CENTER? WIĘCEJ? ODWAŻNIE, chcą ROZWIJAĆ SIĘ każdego dnia i pomagają w tym innym, NIE DAJEMY GOTOWYCH ODPOWIEDZI 3 Co decyduje o skuteczności i jakości działań nowoczesnego CALL CENTER? Jak wybrać partnera biznesowego, który dostarczy profesjonalną usługę? 2 4 Ludzie? Procesy? Technologie?

Bardziej szczegółowo

Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem

Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem Załącznik nr 1 Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem 1) Strategia i procesy zarządzania rodzajami ryzyka. Podejmowanie ryzyka zmusza Bank do koncentrowania uwagi na powstających zagrożeniach,

Bardziej szczegółowo

Strona 2. Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie?

Strona 2. Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie? Śniadanie HBRP i Klubu Polskiej Rady Biznesu Rola IT w kreowaniu wartości biznesowej firmy Tomasz Bejm, Aleksander Poniewierski Strona 2 Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie? IT jako Kamerdyner

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r.

Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r. DZIENNIK URZĘDOWY Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE z dnia 21 czerwca 2013 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu uchwały Nr 384/2008 Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie wymagań

Bardziej szczegółowo

MSSF: Wyzwania w obszarze wdrożenia oraz europejskie doświadczenia w ich pokonywaniu

MSSF: Wyzwania w obszarze wdrożenia oraz europejskie doświadczenia w ich pokonywaniu MSSF: Wyzwania w obszarze wdrożenia oraz europejskie doświadczenia w ich pokonywaniu Wymogi sporządzania sprawozdania finansowego w Polsce od 2005 roku MSSF w Polsce Możliwość sporządzania sprawozdań finansowych

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015. Troska o klienta

Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015. Troska o klienta Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015 Troska o klienta Cele strategiczne Troska o klienta Dialog i współpraca w partnerami społecznymi i biznesowymi Poszanowanie

Bardziej szczegółowo

Warszawa -Falenty, 17 kwietnia 2007 1

Warszawa -Falenty, 17 kwietnia 2007 1 Warszawa -Falenty, 17 kwietnia 2007 1 Jacy LUDZIE? Jakie RYZYKO? Kadry BS i BZ LUDZIE Udziałowcy Klienci Historyczne RYZYKO Operacyjne Systemowe 2 Dyskusje o misji bankowości spółdzielczej z lat 90. zdominowane

Bardziej szczegółowo

Przemyślany pomysł na inwestycje i rozwój Dobre wykorzystanie możliwości finansowania we współpracy z właściwym partnerem Bogata oferta

Przemyślany pomysł na inwestycje i rozwój Dobre wykorzystanie możliwości finansowania we współpracy z właściwym partnerem Bogata oferta Grupa BRE Banku Recepta na kryzys Przemyślany pomysł na inwestycje i rozwój Dobre wykorzystanie możliwości finansowania we współpracy z właściwym partnerem Bogata oferta nowoczesna, zaawansowana technologicznie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

Aurea BPM. Unikalna platforma dla zarządzania ryzykiem Warszawa, 25 lipca 2013

Aurea BPM. Unikalna platforma dla zarządzania ryzykiem Warszawa, 25 lipca 2013 Aurea BPM Unikalna platforma dla zarządzania ryzykiem Warszawa, 25 lipca 2013 Agenda 1. Podstawowe informacje o Aurea BPM 2. Przykłady projektów w obszarze minimalizacji skutków zagrożeń 3. Aurea BPM dla

Bardziej szczegółowo

METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+

METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+ METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+ Autorzy: Bartosz Ledzion, Anna Borowczak, dr Seweryn Krupnik, dr Adam Płoszaj, dr Janusz Dudczyk, Monika Ledzion Badanie ewaluacyjne finansowane

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych

Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych Seminarium Podkomisji ds. Audytu i Kontroli Wewnętrznej Polskiej Izby Ubezpieczeń 21 maja 2015 Beata Szeląg Agenda

Bardziej szczegółowo

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie (będące częścią Polityki zgodności stanowiącej integralną część Polityk w zakresie zarządzania ryzykami w Banku Spółdzielczym w

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu

Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 412416 Temat: Certyfikowany specjalista do spraw controllingu - kurs z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 18-26 Kwiecień Łódź, Centrum

Bardziej szczegółowo

Kolokacja w Beyond.pl to oszczędność do 70% kosztów działań IT

Kolokacja w Beyond.pl to oszczędność do 70% kosztów działań IT Kolokacja w Beyond.pl to oszczędność do 70% kosztów działań IT ZWROT Z INWESTYCJI 85% CEO i CFO odnotowuje zwrot z outsourcingu IT w ciągu pierwszych 2 lat, 35% z nich w okresie krótszym niż 6 miesięcy!

Bardziej szczegółowo

PIOTR KOŁAKOWSKI. Strategie rozwoju firm biotechnologicznych szansa rozwoju firm biotechnologicznych na Warmii i Mazurach

PIOTR KOŁAKOWSKI. Strategie rozwoju firm biotechnologicznych szansa rozwoju firm biotechnologicznych na Warmii i Mazurach PIOTR KOŁAKOWSKI Strategie rozwoju firm biotechnologicznych szansa rozwoju firm biotechnologicznych na Warmii i Mazurach 2 Konkurencyjność a innowacyjność Co to jest innowacyjność? Innowacyjność wiąże

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

PROGRAM DOSKONAŁOŚCI OPERACYJNEJ GRUPY AZOTY Azoty PRO

PROGRAM DOSKONAŁOŚCI OPERACYJNEJ GRUPY AZOTY Azoty PRO PROGRAM DOSKONAŁOŚCI OPERACYJNEJ GRUPY AZOTY Azoty PRO 1 Strategia Grupy Azoty wskazuje trzy filary realizacji celów strategicznych do 2020 roku, wynikających z wizji Uchwałą nr 683/IX/2014 z dnia 17 czerwca

Bardziej szczegółowo

Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych Załącznik do uchwały Zarządu Nr 81 z dnia 16.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 29 z dnia 17.12.2014r. Bank Spółdzielczy w Augustowie Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Bardziej szczegółowo

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu Banku z dnia 18.12.2014r Załącznik nr 1 do Uchwały Rady Nadzorczej z dnia 18.12.2014r ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Głogów, 2014r W Banku

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM Załącznik nr 1 do Zarządzenia nr 42/2010 Starosty Nowomiejskiego z dnia 10 grudnia 2010r. POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM 1 Niniejszym dokumentem ustala się zasady zarządzania ryzykiem, mające przyczynić

Bardziej szczegółowo

Kodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia

Kodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia Informacje ogólne Tytuł zasad Zatwierdzone przez Data zatwierdzenia Zakres Cel zasad Kodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia 17.06.2009 Niniejsze zasady

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Zasady ładu korporacyjnego w Banku Spółdzielczym w Sierpcu

Zasady ładu korporacyjnego w Banku Spółdzielczym w Sierpcu Załącznik do Uchwały nr 60/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 01 grudnia 2014 roku Załącznik do Uchwały nr 20/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 04 grudnia 2014

Bardziej szczegółowo

REKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED

REKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED REKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED Praktyczne aspekty procesu weryfikacji i zapewnienia zgodności z zaleceniami REKOMENDACJA D Jacek Więcki, Bank BGŻ S.A., Wydział Strategii i Procesów IT e mail: jacek.wiecki@bgz.pl

Bardziej szczegółowo

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Beata Wanic Śląskie Centrum Społeczeństwa Informacyjnego II Śląski Konwent Informatyków i Administracji Samorządowej Szczyrk,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

Procedura zarządzania ryzykiem w Sądzie Okręgowym w Białymstoku

Procedura zarządzania ryzykiem w Sądzie Okręgowym w Białymstoku Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr A-0220-25/11 z dnia 20 czerwca 2011 r. zmieniony Zarządzeniem Nr A-0220-43/12 z dnia 12 października 2012 r. Procedura zarządzania ryzykiem w Sądzie Okręgowym w Białymstoku

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Polityka przestrzegania Zasad ładu korporacyjnego. w Banku Spółdzielczym w Szczuczynie

Polityka przestrzegania Zasad ładu korporacyjnego. w Banku Spółdzielczym w Szczuczynie Załącznik do uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 79/2014 z dnia 12.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 51/2014 z dnia 12.12.2014r. Polityka

Bardziej szczegółowo

Zostań partnerem spotkań CIO!

Zostań partnerem spotkań CIO! Kontakt: Zostań partnerem spotkań CIO! Ekskluzywne grono menedżerów z największych firm i instytucji, Znaczący efekt PR-owy, spotkania szeroko relacjonowane w materiale redakcyjnym, Aktualna, dobrze dobrana

Bardziej szczegółowo

BANK ZACHODNI WBK STRATEGIA, CELE I SUKCESY

BANK ZACHODNI WBK STRATEGIA, CELE I SUKCESY BANK ZACHODNI WBK STRATEGIA, CELE I SUKCESY GRUPA BANKU ZACHODNIEGO WBK BZ WBK Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych BZ WBK Asset Management BZ WBK Leasing BZ WBK Faktor BZ WBK Aviva W oparciu o współpracę

Bardziej szczegółowo

Projektowanie interakcji

Projektowanie interakcji Projektowanie interakcji K2 User Experience www.k2.pl/ux Tytuł dokumentu: k2-projektowanie_ux-oferta.pdf Data: 21 sierpnia 2009 Przygotowany przez: Maciej Lipiec Maciej Lipiec User Experience Director

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Polska Cyfrowa 2014-2020

Program Operacyjny Polska Cyfrowa 2014-2020 Program Operacyjny Polska Cyfrowa 2014-2020 Konferencja konsultacyjna Prognozy oddziaływania na środowisko dla projektu Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa 2014-2020 Warszawa, 9 grudnia 2013 r. Cele programu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Jak wdrożyć CRM w małej i średniej firmie? Dariusz Mazur, Madar

Jak wdrożyć CRM w małej i średniej firmie? Dariusz Mazur, Madar Jak wdrożyć CRM w małej i średniej firmie? Dariusz Mazur, Madar Plan wystąpienia Podstawowe definicje System informatyczny dla MSP Pięć kroków udanego wdrożenia Podsumowanie Co to jest CRM Posiadanie takiej

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Dotacje na innowacje. Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.

Dotacje na innowacje. Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Dotacje na innowacje. Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Przyjazne Państwo - nowa jakość w obsłudze Podatnika Warszawa, 24.09.2015 Klient w Urzędzie po co?

Bardziej szczegółowo

Część I. WPROWADZENIE DO BANKOWOŚCI KORPORACYJNEJ. Rozdział 1. Wprowadzenie do bankowości korporacyjnej

Część I. WPROWADZENIE DO BANKOWOŚCI KORPORACYJNEJ. Rozdział 1. Wprowadzenie do bankowości korporacyjnej Spis treści Wstęp Część I. WPROWADZENIE DO BANKOWOŚCI KORPORACYJNEJ Rozdział 1. Wprowadzenie do bankowości korporacyjnej 1.1. Bank jako pośrednik finansowy i dostawca płynności 1.2. Segmentacja działalności

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Dotacje na innowacje Inwestujemy w waszą przyszłość. Zapytanie ofertowe

Dotacje na innowacje Inwestujemy w waszą przyszłość. Zapytanie ofertowe Data zapytania: 6 sierpnia 2012r. I. ZAMAWIAJĄCY: INTELICO Krzysztof Żak Ul. Grojecka 10 A 32 600 Zaborze Zapytanie ofertowe II. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA: Przedmiotem zamówienia są następujące usługi

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Wprowadzanie pryncypiów i budowa architektury korporacyjnej doświadczenia ZUS. Helena Zbijewska

Wprowadzanie pryncypiów i budowa architektury korporacyjnej doświadczenia ZUS. Helena Zbijewska Wprowadzanie pryncypiów i budowa architektury korporacyjnej doświadczenia ZUS Helena Zbijewska 1 2 Wprowadzenie XXI wiek to okres w którym organizacje społeczne stanęły w obliczu nowych problemów związanych

Bardziej szczegółowo

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych

Bardziej szczegółowo

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 Pokłady możliwości Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 O Strategii Społecznej Odpowiedzialności Biznesu KGHM Niniejszy dokument stanowi Strategię KGHM w obszarze

Bardziej szczegółowo