Podejście strategiczne w obszarze zarządzania zmianą gospodarczą ujęcie teoretyczne oraz dobre praktyki w tym zakresie.

Transkrypt

1 Podejście strategiczne w obszarze zarządzania zmianą gospodarczą ujęcie teoretyczne oraz dobre praktyki w tym zakresie.,,wizja bez działania to zaledwie marzenie. Działanie bez wizji zaledwie zabija czas. Wizja i działanie mogą zmienić świat. Joel Barker 1 Białystok Morgan M., Levitt R.E., Malek W., Skuteczne wdrażanie strategii., Wydawnictwo Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 64 1

2 Wstęp. Obecnie organizacje funkcjonują w złożonym, podlegającym ciągłym zmianom, niejednokrotnie turbulentnym i bardzo trudnym do przewidzenia otoczeniu. Wiele z nich nie potrafi podążać za tymi zmianami ani na nie w odpowiedni sposób reagować - nie mówiąc już o ich przewidywaniu i elastycznemu reagowaniu na nie co w konsekwencji staje się przyczyna wielu problemów i trudności. Z tego też względu w czasach współczesnych z punktu widzenia każdej organizacji niezmiernie ważne staje się strategiczne podejście do zarządzania zmianą. Zarządzanie strategiczne, które opiera się na dobrze opracowanej i zaimplementowanej strategii warunkuje nie tylko przetrwanie, ale również i rozwój organizacji, ponieważ zapewnia sprawność realizowanych działań, umiejętność antycypowania zjawisk, zdolność uczenia się oraz dostosowywanie się do zmieniających się warunków otoczenia. Strategiczne podejście do zarządzania zmianą, a w szczególności zmianą gospodarczą we współczesnych czasach może stanowić istotny element przewagi konkurencyjnej i jednocześnie determinantę rozwoju organizacji. W opracowaniu zostaną przedstawione wybrane zagadnienia teoretyczne odnoszące się do pojęcia strategii. Wymienione zostaną elementy składające się na strategię, jak również scharakteryzowany zostanie proces formułowania strategii, a w szerszym ujęciu również proces zarzadzania strategicznego. Na zakończenie wskazane zostaną również przykłady organizacji stosujących strategiczne podejście do zarzadzania zmianą gospodarczą. 1. Pojęcie strategii. W literaturze istnieje szereg różnych definicji terminu strategia, z uwagi na fakt, iż nie jest to pojęcie jednoznacznie określane i pojmowana przez wszystkich autorów. Poniżej zostaną zaprezentowane wybrane definicje, które pojawiły się w najpopularniejszych pozycjach literaturowych z zakresu nauki o zarządzaniu i organizacji. Słowo strategia wywodzi się z języka greckiego (grec. strategos) i stanowi zlepek dwóch słów stratos (armia) oraz agein (prowadzić). W pierwotnym znaczeniu słowo to oznaczało osobę, która przewodzi armią i tworzy koncepcję walki, tym samym decyduje o wygranej lub 2

3 porażce (śmierci), 2 a tym samym wyznacza,,o być lub nie być całego społeczeństwa. W takim tego słowa znaczeniu strategie postrzegano niemalże do połowy lat 60-tych XX w., czyli do momentu, kiedy to strategia pojawiła się w teorii i praktyce zarządzania. 3 Od tego momentu słowo to pojawiło się w,,codziennym użytku i zaczęło stanowić istotny element każdej organizacji. A. Chandler poprzez strategię rozumie,,określenie długoterminowych celów organizacji, adaptację kierunków działań oraz alokację środków niezbędnych do realizacji tychże celów. 4 Tym samym wskazuje, iż stanowi ona element danej organizacji postrzegany nie w danej chwili, lecz w perspektywie długookresowej, który jednocześnie wskazuje dokąd ona zmierza. Strategia to,,skoordynowany zbiór zasad i reguł podejmowania decyzji kluczowych dla rozwoju organizacji, wynikających z pogłębionej, obiektywnej, wiedzy o czynnikach i mechanizmach wewnętrznych i zewnętrznych funkcjonowania organizacji, a rezultatem zastosowania tych zasad i reguł, w kontekście głównych celów organizacji oraz przewidywanych i zaistniałych zmian w otoczeniu, jest zbiór przedsięwzięć rozwojowych. 5 Inne z definicji wskazuje, że strategia jest,,zbiorem zadań, ujętych w programy i plany oraz stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości organizacji, jej zdolności do wykorzystywania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu. 6 Wszystkie powyżej zaprezentowane definicje łączy to, że opierają się na formułowaniu głównych celów, możliwych do zrealizowania przez organizację w warunkach konkretnego otoczenia bliższego i dalszego. Tym samym strategia stanowi jeden z podstawowych instrumentów zarządzania, zapewniającym spójną koncepcję działania, której wdrożenie 2 Ignatiuk S., Ignatiuk S., Zarzadzanie strategiczne w świetle teorii i praktyki., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2003, s. 7 3 Polowczyk J., Skuteczne strategie biznesowe., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2008, s Koch R., Strategia. Jak wypracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię., Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011, s Grant R.M., Współczesna analiza strategii., Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 33 3

4 może zapewnić osiągnięcie fundamentalnych oraz długookresowych celów w ramach wybranej domeny działania, 7 a tym samym zapewnić sukces danej organizacji. 2. Elementy składowe oraz właściwości strategii. Każda strategia wyróżnia się pewnymi charakterystycznymi elementami, stanowiącymi spójną całość, wśród cztery podstawowych elementów strategii wymienia się najczęściej: 8 domenę działania, określa obszar funkcjonowania organizacji, a tym samym jej docelowych odbiorców; przewagę strategiczna, która bazuje na złożeniu aby być bardziej atrakcyjnym od konkurentów; cele strategiczne, czyli to, co organizacja chce osiągnąć teraz oraz w przyszłości; funkcjonalne programy działania. Jest to niezwykle ogólne podejście do budowy strategii, ale w jasny i rzeczowy sposób prezentujące jej podstawowe obszary, które powinny obowiązkowe tworzyć każdą strategię. Nieco inne podejście w zakresie elementów składowych strategii prezentuje H. Mintzberg, wg niego każda strategia bazuje na sześciu podstawowych elementach: 9 plan (świadomie wyznaczony kierunek działania, utrzymywany w zależności od zaistniałej sytuacji) podstęp (ma na celu zmylenie konkurentów i w ten sposób uzyskanie przewagi nad nimi) wzorce (ugruntowane wzorce postepowania wynikające z poprzednich doświadczeń); pozycja (następstwo sposobu, w jaki organizacja funkcjonuje w otoczeniu); perspektywa (sposób postrzegania organizacji przez nią samą oraz jej otoczenia). obszary, w obrębie których ma zamiar prowadzić walkę konkurencyjną; Jest to struktura bardziej szczegółowa od zaprezentowanej wcześniej, która jednocześnie w sposób bardziej widoczny akcentuje obecność w życiu każdej organizacji podmiotów o charakterze konkurencyjnym oraz rolę otoczenia, w którym funkcjonuje organizacja. 7 Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarzadzanie. Teoria i praktyka., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarzadzanie. Teoria i, s Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s

5 Jeszcze inny zestaw elementów w zakresie struktury strategii proponuje R.W. Griffin, który to w ramach strategii wyróżnia następujące części składowe: 10 wyróżniająca się umiejętność, czyli tzw. mocne strony organizacji, które to wyróżnia ją na tle konkurencji; zasięg, a więc obszar w obrębie którego dana organizacja będzie konkurować; rozmieszczenie zasobów organizacji tj., sposób, w jaki organizacja dokonuje realokacji swoich zasobów pomiędzy poszczególne funkcje i obszary aktywności, aby osiągnąć założone cele. Bardzo często źródła literaturowe wskazują na czwarty element strategii, jakim jest synergia, czyli sposób w jaki poszczególne dziedziny i obszary organizacji wzajemnie się uzupełniają i wspomagają. Pomimo pewnych różnic pojawiających się w prezentowaniu przez poszczególnych autorów podejścia do określenia elementów składowych strategii, można stwierdzić, iż jednak każde z nich wskazuje na to, że odpowiednio skonstruowana strategii powinna zawierać odpowiedź przynajmniej na takie pytania jak: co organizacja zamierza osiągnąć?, kiedy?, przy wykorzystaniu jakich metod i narzędzi oraz atutów konkurencyjnych?, na jakim obszarze zamierza prowadzić walkę konkurencyjną?. Przy czym nie należy zapominać, iż każda strategia jest unikatowa i wyjątkowa, gdyż organizacja formułuje i realizuje ją na swój własny sposób, przy wykorzystaniu specyficznego zestawu środków i narzędzi. Wśród podstawowych właściwości strategii determinujących jej unikatowość są: 11 różnorodność podejmowanych działań, tworzenie unikatowego zestawu działań zapewniającego przewagę konkurencyjną; swoboda w dokonywaniu wszelkiego rodzaju wyborów; wzajemna zgodność podejmowanych działań, w taki sposób by przyczyniły się do osiągnięcia trwałego sukcesu w przyszłości; ciągłość powziętego kierunku myślenia strategicznego; różnorodność procesów myślenia strategicznego. 10 Jabłoński A, Jabłoński M., Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard). Teoria i praktyka., Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011, s Krawiec F., Zarządzanie strategią firmy., Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011, s

6 3. Formułowanie strategii w organizacji. Proces formułowania strategii, a w następstwie również jej implementowania nie należy do najprostszych. Wymaga przede wszystkim zrozumienia istoty całego procesu oraz otwarcia się na zmiany zachodzące w otoczeniu, zarówno tym bliższym, jak i dalszym. Jedno z podstawowych podejść w zakresie formułowania strategii dokonuje wyróżnienia trzech koncepcji z uwagi na determinantę i są to: 12 strategiczne dopasowanie bazuje na identyfikacji zasobów wyróżniających organizację, ale jednocześnie charakteryzujących się najwyższym dopasowanie, tym samym zapewniając rozwój tej organizacji. zorientowane na zasoby podstawą wyboru strategii są zasoby i umiejętności organizacji, które stanowią o jej przewadze konkurencyjnej w otoczeniu; zorientowane na otoczenie otoczenie jest podstawową determinantą strategii, natomiast zasoby i umiejętności muszą dopasowywać się do zmian zachodzących w tymże otoczeniu. Tak więc podstawowymi czynnikami wpływającymi na wybór określonej strategii przez organizację są zasoby i umiejętności danej organizacji (a więc czynniki wewnętrzne), jak również jej otoczenie (czynniki o charakterze zewnętrznym). Sam zaś proces formułowania strategii i systemu zarządzania jej implementacją składa się z następujących czynności, następujących jedna po drugiej: 13 formułowanie strategii; przełożenie koncepcji na zasady i praktyki operacyjne na poszczególnych poziomach struktury organizacyjnej; dostosowanie struktury organizacyjnej, procesów, zasobów do podstawowych wymogów oraz założeń przyjętej strategii; zagwarantowanie kierowania się przez wszystkich pracowników organizacji w pracy zasadami powziętej strategii; wspomaganie wdrażanej zmiany poprzez silne i efektywne przywództwo. Nie jest to może proces wieloetapowy, ale z całą pewnością niezwykle złożony 12 Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s Krawiec F., Zarządzanie strategią, s. 46 6

7 i czasochłonny, a przy tym wymagający współdziałania wszelkich zainteresowanych stron, zaangażowanych w jej formułowanie i wdrażanie. Jak pisze H. Mintzberg,,budowa strategii to niezmiernie złożony proces, który obejmuje najbardziej wyszukane, subtelne i, czasami, podświadome elementy ludzkiego myślenia. 14 W nawiązaniu do etapu formułowania strategii, dobra strategia prócz podstawowych elementów tworzących jej strukturę, powinna również spełnia następujące kryteria: 15 wewnętrzna spójność i zgodność wszystkich realizowanych zadań z przyjętymi celami; zgodność z otoczeniem zarówno w kontekście stanu obecnego, jak również przyszłego; odpowiedniość w odniesieniu do dostępnych zasobów, realizowana strategii powinna mieć pokrycie w zasobach oraz umiejętnościach będących w dyspozycji organizacji; satysfakcjonujący poziom ryzyka, możliwy do zaakceptowania; odpowiedni horyzont czasowy w zakresie możliwości realizacji wyznaczonych celów; wykonalność. W ten sposób sformułowana i wewnętrznie spójna strategia stanowi dla organizacji (podmiotu ją formułującego i implementującego): 16 wsparcie decyzyjne, strategii spaja decyzje oraz wiedzę poszczególnych jednostek oraz całej organizacji, upraszcza proces decyzyjny, ponieważ poniekąd wskazuje na najlepsze rozwiązanie, eliminując tym samym konieczność jego poszukiwania oraz ułatwia korzystanie z narzędzi analitycznych; narzędzie koordynujące, koordynuje przepływ informacji głównie w zakresie spójności celów, realizowanych działań, wymaga narzędzi analizy i kontroli, a tym samym jest mechanizmem kontroli wewnętrznej; cel wyznacz cel lub też jest celem samym w sobie dla organizacji, ponieważ określa kierunek rozwoju organizacji oraz dostarcza motywacji i inspiracji członkom całej organizacji. 14 Krawiec F., Zarządzanie strategią, s Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarzadzanie. Teoria i, s Grant R.M., Współczesna analiza, s

8 Prawidłowe sformułowanie strategii stanowi kluczowy etap całego procesu, ponieważ to od niego zależy powodzenie lub porażka całego przedsięwzięcia. 4. Zarządzanie strategiczne. Zarządzanie strategiczne wg R.W. Griffina jest procesem zarządzania strategią (czyli planowania, organizowania, kontrolowania, kierowania i koordynowania), który to umożliwia,,doskonałe dostosowanie się organizacji do otoczenia i tym samym osiągnięcie założonych celów strategicznych. 17 Może ono odbywać się na różnych poziomach (w zależności od powziętych decyzji i potrzeb organizacji w tym zakresie), tzn.: 18 na poziomie sieci (strategie tworzenia i rozwoju sieci organizacji); na poziomie organizacji (strategie rozwoju organizacji); na poziomie biznesu (strategie strategicznych jednostek biznesu); na poziomie funkcjonalnym (strategie funkcjonalne). Zarządzanie strategiczne z uwagi na fakt, iż nie jest pojedynczym zdarzeniem, a złożonym procesem o charakterze długoterminowym, obejmuje następujące czynności: 19 określenie kierunku, w którym podażą organizacja poprzez wyznaczenie jej misji i wizji; analiza otoczenia bliższego i dalszego pod kątem szans i zagrożeń zarówno obecnych, jak i przyszłych; analiza własnych zasobów i umiejętności organizacji w celu wyznaczenia silnych i słabych stron; kreacja zasobów i warunków zapewniających osiągniecie sukcesu w określonym obszarze aktywności; wybór najkorzystniejszej strategii; określenie właściwego sposobu implementacji wytypowanej do wdrożenia strategii. Nie jest to oczywiście zamknięta lista czynności związania z zarzadzaniem strategicznym, może być ona swobodnie poszerzana w zależności od potrzeb w tym zakresie. W szczególności powinna zostać rozbudowana o aspekt wdrożenia strategii i kontroli 17 Griffin R.W., Podstawy zarządzania..., s Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w, s Rokita J., Zarzadzanie strategiczne, tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej., Wydawnictwo PWN, Warszawa 2005, s. 27 8

9 (raportowania) po jej wdrożeniu. Strategia zarzadzania, a tym samym zarządzanie strategiczne są konsekwencją myślenia strategicznego, wśród cech charakterystycznych którego można wymienić: 20 analizę stanu obecnego, szans i zagrożeń pojawiających się w otoczeniu, tzw. myślenie perspektywiczne; wykorzystywanie metod analizy i planowania, umożliwiających gromadzenie niezbędnych informacji, opracowanie planu oraz jego wdrożenie; nieprzywiązywanie się do stanu obecnego, funkcjonowanie w duchu nieustannej zmiany obszarów i sposobów działania organizacji, zgodnie ze ewolucyjną wizją i elementami jej otoczenia; rozważne podejmowanie ryzyka i akceptacja niepewności funkcjonowania, przy jednoczesnej świadomości odroczenia w czasie rezultatów wdrażanej strategii; postawa gotowości do implementacji nowych metod zarządzania wraz z ich obszarem społeczno-kulturowym. Myślenie strategiczne powinno być kluczową kompetencją animatora formułowania i wdrażania strategii w organizacji. Powinno mu towarzyszyć nie tylko na etapie formułowania i wdrożenia strategii, ale również w okresie jej aktywnego funkcjonowania by w ten sposób dokonywać słusznych decyzji. 5. Podejście praktyczne organizacji w zakresie wykorzystania strategicznego zarzadzania zmianą gospodarczą. Wiele organizacji, funkcjonujących w XXI wieku zauważyło konieczność zainteresowania się strategicznym podejściem do zarządzania zmianą gospodarczą, by w ten sposób sprawnie i skutecznie zarządzać zmianami pojawiającymi się zarówno w otoczeniu, jak również wewnątrz organizacji. Strategię zarzadzania zmianą gospodarczą wdrażają zarówno niewielkie jednoosobowe działalności gospodarcze, jak również gigantyczne korporacje międzynarodowe oraz jednostki samorządu terytorialnego. Potwierdzeniem tego są informacje umieszczane 20 Gierszewska G., Zarzadzanie strategiczne., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarzadzania i Przedsiębiorczości w Warszawie, Warszawa 2000, s. 23 9

10 w raportach rocznych, na stronach internetowych, jak również specjalistyczne publikacje naukowe, czy też konferencje i sympozja. Wśród dobrych praktyk w zakresie wdrażania strategii zarzadzania zmianą gospodarczą należy wymienić przede wszystkim liczne działania podejmowane przez poszczególne powiaty i regiony w obszarze opracowani dokumentu stanowiącego podstawę przedsięwzięć o charakterze strategicznym. Są to m.in.: Partnerska strategia zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie nidzickim na lata ; Strategia zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie sztumskim.; Strategia zarządzania zmianą gospodarczą dla powiatu zamojskiego na lata ; Strategia zarządzania zmianą gospodarczą w regionie szczecińskim.; Strategia przewidywani i zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie działdowskim.; Strategia zarządzania zmianą gospodarczą dla powiatu łukowskiego na lata ; Strategia przewidywania i zarządzania zmianą gospodarczą w aspekcie rozwoju potencjału odnawialnych źródeł energii na lata dla powiatów bialskiego i parczewskiego.; Strategia przewidywania i zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie starogardzkim. Są to jedynie wybrane tytuły pozycji w zakresie podejścia strategicznego do zarządzania zmianą gospodarczą przez poszczególne powiaty i regiony. Tożsamych przedsięwzięć jest znacznie więcej, co niewątpliwie świadczy o aktywności tego obszaru zarządzania strategicznego. Zakończenie. Podejście strategiczne jest nieodłącznym elementem współczesnych czasów, warunkuje przetrwanie i rozwój każdej organizacji. Nie odnosi się już tylko i wyłącznie do całej organizacji, ale uległo specjalizacji w ramach poszczególnych jej obszarów, czy też funkcji. Szczególnej roli nabiera zarządzanie strategiczne zmianą gospodarczą, które to pozwala 10

11 w sprawny i skuteczny sposób planować, wyznaczać a następnie realizować cele organizacji w otoczeniu podlegającym nieustannym przeobrażeniom. Poszczególne podmioty gospodarcze coraz częściej uświadamiają sobie tą potrzebę i podejmują kroki w kierunku wdrożenia strategicznego podejścia do zarzadzania zmianą gospodarcza. 11

12 Bibliografia: 1. Gierszewska G., Zarzadzanie strategiczne., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarzadzania i Przedsiębiorczości w Warszawie, Warszawa Grant R.M., Współczesna analiza strategii., Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Warszawa Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Ignatiuk S., Ignatiuk S., Zarzadzanie strategiczne w świetle teorii i praktyki., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok Jabłoński A, Jabłoński M., Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard). Teoria i praktyka., Wydawnictwo Difin, Warszawa Krawiec F., Zarządzanie strategią firmy., Wydawnictwo Difin, Warszawa Koch R., Strategia. Jak wypracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię., Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarzadzanie. Teoria i praktyka., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Morgan M., Levitt R.E., Malek W., Skuteczne wdrażanie strategii., Wydawnictwo Profesjonalne PWN, Warszawa Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Polowczyk J., Skuteczne strategie biznesowe., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań Rokita J., Zarzadzanie strategiczne, tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej., Wydawnictwo PWN, Warszawa Wołowiec T., Reśko D., Strategia rozwoju gminy jako narzędzie zarządzania zmianą gospodarczą., Zeszyty naukowe WSEI, seria Ekonomia, 5 (2/2012) 16. Partnerska strategia zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie nidzickim na lata 12

13 , opracowanie w ramach projektu Wspólnie Silni, Fundacja Wspieranie i Promocja Przedsiębiorczości na Warmii i Mazurach, Olsztyn Strategia zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie sztumskim., Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk, Sopot Strategia zarządzania zmianą gospodarczą dla powiatu zamojskiego na lata , opracowana w ramach projektu Lubelskie asocjacje zarządzania zmianą gospodarczą w powiatach, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej Regionalny Ośrodek w Lublinie, Lublin Strategia zarządzania zmianą gospodarczą w regionie szczecińskim., M. Szarek, Forum Gryf, Chodzież Strategia przewidywani i zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie działdowskim., opracowanie w ramach projektu Wspólnie Silni, Fundacja Wspieranie i Promocja Przedsiębiorczości na Warmii i Mazurach, Działdowo Strategia zarządzania zmianą gospodarczą dla powiatu łukowskiego na lata , A. Gajdos, E. Harańczuk, M.W. Sienkiewicz, T. Szot-Gabryś, opracowanie w ramach projektu Lokalne partnerstwa na rzecz rozwoju gospodarczego województwa lubelskiego, Fundacja Centrum Rozwoju Lokalnego, Lublin Strategia przewidywania i zarządzania zmianą gospodarczą w aspekcie rozwoju potencjału odnawialnych źródeł energii na lata dla powiatów bialskiego i parczewskiego., Lublin 2012, Strategia przewidywania i zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie starogardzkim., A. Gajdos, E. Kusideł, M. Walczak, I. Świeczewska, U. Patelak, M. Centkowski, raport w ramach projektu Identyfikacja wewnętrznych i zewnętrznych zjawisk oraz trendów rozwojowych i kierunków rozwoju gospodarki w powiecie starogardzkim strategia przewidywania i zarzadzania zmianą gospodarczą do roku 2020, Starogard Gdański