PODEJŚCIE ZASOBOWE JAKO PODSTAWA WYBORÓW STRATEGICZNYCH

Transkrypt

1 46 Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ZESZYTY NAUKOWE nr 134, rok 2010 Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu PODEJŚCIE ZASOBOWE JAKO PODSTAWA WYBORÓW STRATEGICZNYCH 1. Charakterystyka podejścia zasobowego do zarządzania strategicznego Pozycja przedsiębiorstwa w przyszłości wymaga konfrontacji informacji o otoczeniu z tymi, które określają możliwości przedsiębiorstwa definiowane często jako jego potencjał wewnętrzny, wyrażany przez posiadane zasoby, umiejętności, ich konfiguracje oraz wykorzystanie 1. Prezentowane podejście zasobowe skupia się na poszukiwaniu związków pomiędzy szeroko rozumianymi zasobami będącymi w dyspozycji przedsiębiorstwa i osiąganymi wynikami. W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że zasobem organizacji jest wszystko to, co jest w jej posiadaniu i co może być wykorzystane w trakcie jej działalności 2. Często zasoby określane są jako wkłady wnoszone do procesu produkcyjnego organizacji takie, jak: kapitał, wyposażenie, patenty czy umiejętności poszczególnych pracowników lub jako aktywa stosowane w działaniach i procesach przedsiębiorstwa w celu kreowania wartości. Zasobowa koncepcja zarządzania strategicznego opiera się na stwierdzeniu, że kluczowym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa jest dysponowanie strategicznymi zasobami i umiejętnościami oraz ich efektywne wykorzystanie. Zgodnie z podstawowym założeniem podejścia zasobowego, przedsiębiorstwa różnią się między sobą w sposób fundamentalny w aspekcie posiadanych zasobów 3. Jedna z głównych przesłanek szkoły zasobowej mówi o tym, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, należy poznać konfigurację jej unikalnych 1 E. Urbanowska, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s S. Hunt, R. Morgan, The Compartative Advantage Theory of Competiotion, Journal of Marketing 1995, No. 59, s R. Nag, D. Hambrick, M. Chen, What is Strategic Management Really? Inductive Derivation of a Consensus Definition of the Field, Strategic Management Journal 2007, No. 28, s

2 Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych 47 zasobów i umiejętności. Celem dla zarządzających przedsiębiorstwami staje się wzmacnianie zasobów, które stanowią atut przedsiębiorstwa, i budowanie na ich podstawie strategii. Podejście to charakteryzuje logika formułowania strategii od wewnątrz do zewnątrz, co oznacza, że punktem wyjścia w procesie formułowania strategii jest kompleksowa analiza potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa, a nie uwarunkowań zewnętrznych 4. Wśród założeń perspektywy zasobowej zwraca się uwagę, że każda organizacja różni się w sposób fundamentalny w aspekcie posiadanych zasobów i umiejętności. Przedsiębiorstwo stanowi jednostkę wiedzy, która kształtuje jego konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje. Strategia według podejścia zasobowego powinna umożliwić organizacji stworzenie unikalnej wiązki zasobów, przede wszystkim niematerialnych, i maksymalizować zyski z nich wynikające. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej możliwe jest tylko przez te przedsiębiorstwa, które są w posiadaniu unikatowych, przyszłościowych oraz kreujących istotną wartość dodaną zasobów. Analiza i ocena zasobów przedsiębiorstwa proponowana na gruncie zarządzania strategicznego obejmuje odpowiedzi na następujące pytania: jakimi zasobami dysponuje przedsiębiorstwo, jak wykorzystywane są posiadane zasoby, jaki jest zakres kontroli nad posiadanymi zasobami. Zasoby mogą stanowić atut przedsiębiorstwa i mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej. Dlatego właśnie te zasoby i umiejętności należy wzmacniać i wokół nich budować główną strategię przedsiębiorstwa. To przede wszystkim wyjątkowa wiązka zasobów, a nie otoczenie konkurencyjne decydują o powodzeniu przedsiębiorstwa, choć nie można lekceważyć znaczenia i wpływu otoczenia 5. Przykładem może być zarządzanie projektem wprowadzenia systemu SAP do przedsiębiorstwa. Amerykańscy naukowcy zwracają uwagę na to, że nie chodzi jedynie o system SAP i uzyskanie w efekcie wysokiego poziomu ekspertyz technicznych, ale również o uzyskanie zmian w kulturze organizacyjnej, do tej pory skupiającej się na nagradzaniu indywidualnych sukcesów kompetencyjnych, a z chwilą wprowadzania projektu zachęcającej do realizacji zadań grupowych. Sukces jednej osoby uzależniony jest od umiejętności i fachowości pozostałych jej członków. Takie podejście sprawia, że czynnik ludzki jako zasób niezbędny w realizacji projektu wdrażania SAP staje się niemobilny, co świadczy o jego istotności jako źródła uzyskania i podtrzymania przewagi konkurencyjnej 6. 4 M. Rouse, U. Daellenbach, More Thinking on Reasearch Methods for the Resources Based Perspective, Strategic Management Journal 2002, No. 23, s M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s R. Perez, H. Wen, P. Mahatanankoon, Systems Development Project Team Management: A Resources Based View, Human Systems Management 2004, No. 23, s

3 48 Tabela 1. Klasyfikacja zasobów przedsiębiorstwa L.p. AUTOR KRYTERIUM KLSYFIKACJA 1 J.B. Say a według rodzaju ziemia pierwotny czynnik produkcji 2 A. Klasik b znaczenie dla strategii 3 J.B. Barney c znaczenie dla przewagi konkurencyjnej 4 W.B. DeWit, R. Mayer d znaczenie zasobów w tworzeniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej praca ludzie wraz ze swoimi umiejętnościami, kwalifikacjami, doświadczeniem i zdolnościami kapitał wszystkie elementy fizyczne majątku zasoby ludzkie zalicza się do nich m.in. kwalifikacje i przygotowanie zasobów ludzkich, umiejętności i kompetencje, jakość kierowania, kulturę organizacyjną zasoby techniczne obejmują one m.in. zdolność produkcji, nowoczesność wyposażenia, potencjał badawczy zasoby handlowe obejmują one jakość i różnorodność dóbr i usług, markę oraz sieć dystrybucji zasoby finansowe w skład ich wchodzą m.in. cash flow, zdolność samofinansowania, poziom zadłużenia kapitał finansowy postrzegany jest jako zasadniczy zasób z punktu widzenia strategii i obejmuje nie tylko posiadane przez przedsiębiorstwo pieniądze i inne walory, ale także możliwość pozyskania środków finansowych ze źródeł zewnętrznych oraz przyszłe zyski kapitał fizyczny składają się na niego wszystkie materialne elementy majątku przedsiębiorstwa oraz wykorzystywane technologie wynikające z posiadanych maszyn i urządzeń oraz stosowanych systemów informatycznych kapitał ludzki oznacza umiejętności, doświadczenie, potencjał intelektualny oraz cechy osobowości indywidualnych pracowników kapitał organizacyjny obejmuje wiele elementów organizacji, do których należą m.in.: struktura organizacyjna, kultura organizacyjna, metody zarządzania, stosunki wewnątrz przedsiębiorstwa, relacje z otoczeniem zasoby materialne należą do nich tzw. zasoby widzialne, np. grunty, maszyny, budynki, urządzenia, pieniądze (gotówka, walory o wysokiej płynności) zasoby niematerialne należą do nich tzw. zasoby niewidzialne, np. zasoby relacyjne, takie jak relacje z dostawcami, klientami, z otoczeniem, reputacja i świadomość marki oraz umiejętności do których zalicza się wiedzę, zdolności innowacyjne w zakresie produktów i procesów, zdolności integracyjne

4 Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych 49 L.p. AUTOR KRYTERIUM KLSYFIKACJA 5 K. Obłój e pochodzenie zasobów 6 R. Sanchez i A. Heene f efektywność kreowania wartości w przedsiębiorstwie cd. tab. 1 zasoby źródłowe stanowią pochodną warunków naturalnych lub obejmują doświadczenie nagromadzone w trakcie istnienia organizacji, zalicza się do nich wszystkie zasoby znajdujące się w dyspozycji przedsiębiorstwa zasoby operacyjne związane są ze sposobem wykorzystania, użytkowania oraz powstawania zasobów źródłowych zasoby sytuacyjne ich występowanie jest trudne do przewidzenia, gdyż wynika z okazji pojawiających się we wnętrzu przedsiębiorstwa oraz jego otoczeniu aktywa obejmują wszystko co organizacja wykorzystuje do realizacji swoich celów i przyczynia się do kreowania wartości w przedsiębiorstwie ( w sposób pośredni lub bezpośredni), aktywa mogą mieć charakter materialny i niematerialny umiejętności określane jako powtarzalne wzory działań (związane z wykorzystaniem aktywów) w przedsiębiorstwie, należą do zasobów związanych z działaniem wiedza określana jako podstawa każdego działania w przedsiębiorstwie, kluczowym zadaniem menedżerów strategicznych jest identyfikacja i pozyskanie wielu różnych źródeł wiedzy niezbędnych do utrzymania i rozwoju procesu kreowania wartości w organizacji a J. B. Say, Traktat o ekonomii politycznej, Warszawa 1960, s. 46. b A. Klasik, Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa 1993, s c J. B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison Wesley, New York 1997, s d W.B. DeWit, R. Mayer, Strategy Synthesis. Resolving Strategy Pardoxes to Create Competitive Advantage, International Thomas Business Press, London 1999, s e K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000, s f R. Sanchez, A. Heene, The New Strategic Management. Organization, Competition and Competence, John Wiles & Sons, New York 2004, s Źródło: opracowanie własne. Istnieje wiele klasyfikacji zasobów przedsiębiorstwa w zależności od przyjętych kryteriów oraz ewolucji wiedzy dotyczącej przedsiębiorstwa i jego potencjału. Zaprezentowana poniżej typologia zasobów pozwala na zapoznanie się z poglądami teoretyków ekonomii i zarządzania. Tradycyjne koncepcje zarządzania doszukiwały się przewagi konkurencyjnej w zasobach materialnych, takich jak: surowce, kapitał czy lokalizacja. Współcześnie większą wartość przypisuje się aktywom niematerialnym związanych z kapitałem intelektualnym, który uznawany jest za najcenniejsze i najbardziej

5 50 odporne na działanie konkurencji źródło przewagi konkurencyjnej. Utrata pracownika oznacza utratę wiedzy eksperckiej, której odtworzenie w przedsiębiorstwie może wymagać nawet kilku lat. Z kolei utrata marki może spowodować znaczne obniżenie wartości przedsiębiorstwa. Podejście zasobowe zakłada, że trwałą przewagę konkurencyjną osiąga się poprzez permanentny rozwój istniejących oraz kreowanie nowych zasobów i umiejętności w odpowiedzi na ciągle zmieniające się warunki rynkowe. Konfiguracja odpowiedniej wiązki zasobów, która stanowiłaby siłę przedsiębiorstwa, to największe wyzwanie dla zarządzających we współczesnych przedsiębiorstwach. 2. Zasoby przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej Trwała przewaga konkurencyjna pozwala na utrzymanie i rozwój pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku. Zapewnia przedsiębiorstwu przetrwanie w dłuższym okresie i umacnia jego pozycję w stosunku do konkurentów. Zgodnie z założeniem podejścia zasobowego trwałą przewagę konkurencyjną osiąga się poprzez permanentny rozwój istniejących oraz kreowanie nowych zasobów i umiejętności. Istotą strategii jest tworzenie przewagi konkurencyjnej przyszłości na tyle sprawnie, aby konkurenci nie byli w stanie ich naśladować; wymaga to inwestowania w rdzenne kompetencje. Wszyscy członkowie przedsiębiorstwa powinni mieć świadomość konieczności kreowania i rozwoju przewagi konkurencyjnej oraz brania czynnego udziału w tym procesie. Celem każdego przedsiębiorstwa jest osiągnięcie jak najbardziej znaczącej przewagi konkurencyjnej, a także ugruntowanie jej i ochrona przed konkurencją. Zasoby, aby mogły stanowić podstawę efektywnej strategii oraz przyczyniać się do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej, powinny, według J.B. Barneya, posiadać następujące cechy 7 : powinny mieć wartość strategiczną, czyli umożliwiać wykorzystywanie szans lub przeciwstawianie się zagrożeniom, powinny charakteryzować się rzadkością, nie powinny mieć substytutów w postaci innych zasobów, dzięki którym można by osiągnąć podobną przewagę konkurencyjną, powinny być trudne do imitacji przez konkurentów, trudność ta może wynikać z następujących czynników: uwarunkowań historycznych (moment pozyskania konkretnych zasobów, które dla innych mogą być już nieosiągalne), niejasności związków przyczynowo-skutkowych (kiedy konkurenci nie są w stanie zidentyfikować zasobów, dzięki którym przedsiębiorstwo uzyskuje przewagę), 7 J. B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, s

6 Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych 51 społecznej kompleksowości (dotyczy zasobów, których nie można kupić, należy je budować; należą do nich: kultura organizacyjna, stosunki międzyludzkie, swoiste relacje z dostawcami i klientami). Rysunek 1. Związki pomiędzy charakterem zasobów i przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa Źródło: J.B. Barney, Firm Resources, op.cit., s. 12 Fundamentalną tezą nurtu zasobowego jest przekonanie, że zasoby przedsiębiorstwa są w poszczególnych firmach w różnym stopniu zróżnicowane oraz niedoskonale mobilne 8. Ta cecha sprawia, że nie można powielić sukcesu innego przedsiębiorstwa i nabyć tych samych zasobów, które zadecydowały o jego sukcesie. Przeszkodą w nabyciu i wykorzystaniu zasobów mogą być zarówno bardzo wysokie koszty ich nabycia, jak i to, że samo ich posiadanie nie gwarantuje powielenia sukcesu osiągniętego w innej firmie. Według M. Peteraf obok ograniczonej mobilności zasobów na rynku wyróżnić można jeszcze trzy pozostałe źródła przewagi konkurencyjnej: różnorodność firm i ich zasobów oraz ograniczenia konkurowania ex ante oraz ex post 9. Przewaga konkurencyjna wynikająca z różnorodności zasobów dotyczy odmiennych uwarunkowań historycznych każdego przedsiębiorstwa, przejawiających się w odmiennych możliwościach dostępu do niezbędnych zasobów oraz różnych możliwościach ich efektywnego wykorzystania. Występowanie ograniczeń do konkurowania ex ante wynika z niedoskonałości informacji dotyczących tego, które z zasobów okażą się szczególnie cenne na rynku (kluczowe kompetencje) i w związku z tym, czy warto podjąć wysiłek i zainwestować w ich zdobycie. Niestety, w nurcie zasobowym (nie zaniedbując walorów tego podejścia) nie określa się (poza licznymi bardzo ogólnikowymi 8 M. Sulimowska-Formowicz, Nurt zasobowy w teorii firmy, Gospodarka Narodowa 2002, nr 5 6 s M. Peteraf, The Cornerstone of Competive Advantage: A Resources Based View, Strategic Management Journal 1993, No. 14, s

7 52 definicjami), jakie to są szczególnie cenne zasoby czy kluczowe kompetencje, w jaki sposób firma może je nabyć, kiedy tak naprawdę stają się one unikalne i cenne. Te pytania pozostają nadal bez odpowiedzi, a przedsiębiorstwa starają się indywidualnie szukać kierunków ich rozwiązań. Jako uzasadnienie wskazać należy dynamikę zmian w otoczeniu, ograniczającą projekcję przyszłych, cennych, pożądanych zasobów. Ograniczenia ex post wynikają z trudności w utrzymaniu strategicznych zasobów oraz strategicznej przewagi. Powodem są problemy z ochroną zasobów przed imitacją oraz substytucją przez konkurencję. W podejściu zasobowym rozpatruje się wiedzę jako krytyczny zasób dystrybuowany przez system, jakim jest przedsiębiorstwo. Wśród podstawowych trendów związanych z podejściem zasobowym wymienia się zarządzanie oparte na wiedzy oraz podejście relacyjne, oba zagadnienia stanowią szeroki obszar zarówno badawczy teoretyków, jak i doświadczeń praktyków 10. Wiedza jako źródło cenne i bywa że rzadkie, stanowi istotny aspekt zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Firmy międzynarodowe, aby wykorzystać zalety dywersyfikacji, muszą zadbać o transfer rzadkiej i cennej wiedzy pomiędzy spółkami macierzystymi a jednostkami strategicznymi biznesu, tak aby uniemożliwić konkurentom dostęp do niej. Niestety zasoby, które zapewniają największe korzyści firmom zdywersyfikowanym, są tymi, które najtrudniej jest przekazywać pomiędzy partnerami. Badania prowadzone w ramach podejścia zasobowego pozwalają na sformułowanie wniosków dotyczących cech wiedzy zapewniających przewagę konkurencyjną. Tak jak pozostałe zasoby strategiczne powinna się ona wyróżniać cennością, rzadkością, odpornością na imitację i substytucję, ponieważ tylko zasoby wiedzy spełniające te wszystkie warunki są w stanie zapewnić długookresową przewagę przedsiębiorstwu 11. Wiedza jest szczególnie doceniana jako podstawa tworzenia nowych przedsięwzięć. Docenia się różne rodzaje wiedzy, począwszy od informacji wstępnych jak rozpocząć działalność nowej organizacji, poprzez wiedzę jak zarządzać, jak uzyskać wzrost i konkurencyjną pozycję oraz jak zapewnić rozwój technologii i produktu. Wśród zainteresowanych badaczy uwagę skupiają kwestie i pytania dotyczące sposobu, w jaki nowe przedsięwzięcia rozwijają wielkość i strukturę zasobów, oraz związków, jakie istnieją pomiędzy nowymi przedsięwzięciami a zasobami przedsiębiorstwa (zarówno ludzkimi, jak i finansowymi). Wiedza jest tym zasobem, który jest dostrzegany jako pierwszy i najistotniejszy przy realizacji nowych przedsięwzięć oraz prowadzi do zdobywania i rozwoju umiejętności 10 F. Acedo, C. Barroso, J. Galan, The Resources Based Theory: Dissemination and Main Trends, Strategic Management Journal 2006, No. 27, s Y. Fang, M. Wade, A. Delios, P. Beamish, International Diversyfication, Subsidiary Performance and the Mobility of Knowlede Resources, Strategic Management Journal 2007, No. 28, s

8 Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych 53 i kompetencji jako szczególnego rodzaju zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa 12. W literaturze przedmiotu znajdują uznanie opracowania uniwersalnej listy kompetencji menedżerskich, które znalazłyby zastosowanie we wszystkich organizacjach, stanowiąc o ich potencjale niematerialnym 13. Z powodu różnych, swoistych cech przedsiębiorstwa starają się tworzyć samodzielne listy kompetencji, dostosowując je do rodzaju prowadzonej przez siebie działalności i przynależności do danej branży. Listy te obejmują najczęściej cztery podstawowe kategorie: zdolności i cechy osobowości, kompetencje ogólne, kompetencje specyficzne, kompetencje techniczne. Umiejętności przedsiębiorstwa podzielić można na dwie grupy: umiejętności wyróżniające oraz odtwarzalne. Wyróżniające umiejętności (np. patenty, silne marki, licencje, przywództwo) to zdolności, dzięki którym przedsiębiorstwo lepiej niż konkurenci wykorzystuje swoje zasoby. Umiejętności te powinny być trudne lub niemożliwe do naśladowania przez konkurencję, dzięki czemu mogą stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej. Odtwarzalne umiejętności to te, które mogą być zakupione lub naśladowane przez konkurentów, dlatego też same w sobie nie mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej (np. umiejętności techniczne, finansowe, marketingowe). Wykorzystanie przez przedsiębiorstwo wyróżniających umiejętności wymaga wsparcia ich odpowiednią kombinacją umiejętności odtwarzalnych 14. Umiejętności oraz kompetencje przedsiębiorstwa jako specyficzne i bardzo istotne rodzaje zasobów zyskały duże zainteresowanie, zwłaszcza jako rezultat pojawienia się dwóch koncepcji, które zyskały ogromną popularność, a mianowicie: kluczowych kompetencji opracowanej przez C.K. Prahalda i G. Hamela oraz wyróżniających zdolności sformułowanej przez J. Kaya. Według C.K. Prahalda oraz G. Hamela istota kluczowych kompetencji sprowadza się do zespolenia posiadanych technologii i umiejętności produkcyjnych w kompetencje umożliwiające przedsiębiorstwu wykorzystanie szans pojawiających się w jego otoczeniu. Natomiast określenie kluczowe nadane jest w przypadku kompetencji, które przyczyniają się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej nad konkurentami G. Page West, T. Noel, The Impact of Knowledge Resources on New Venture Performance, Journal of Small Business Mangement 2009, No. 47, s. 1 5, P. Banaszyk, Współczesne interpretacje dorobku klasyków nauki o organizacji i zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s E. Penrose, Edith Penrose s Contribution to the Reosurces Based View of Strategic Management, Strategic Management Journal 2002, No. 23, s C.E. Helfat. R.S. Raubitschek, Product Sequencing: Co-evolution of Knowledge, Capabilities and Products, Strategic Management Journal 2000, No. 20, s

9 54 Rysunek 2. Relacje między zasobami a konkurencyjnością przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne Istotą strategii rozwoju w przedsiębiorstwach zorientowanych zasobowo jest tworzenie przyszłej przewagi konkurencyjnej. W tym celu konieczne jest podjęcie inwestycji w kluczowe kompetencje, ponieważ to właśnie one, wraz ze zdolnością organizacji do podnoszenia posiadanych zdolności i uczenia się nowych, stanowią najistotniejszą przewagę konkurencyjną 16. W literaturze wskazuje się na podstawowe cechy umożliwiające identyfikację kluczowych kompetencji. Powinny one: otwierać dostęp do wielu rynków, wpływać znacząco na podwyższenie jakości produktów końcowych, być trudne do naśladowania przez firmy konkurencyjne 17. Kluczowe kompetencje wyłaniają się ze zbiorowych procesów uczenia się. Oznaczają one porozumiewanie się, zaangażowanie i gotowość do działania bez względu na formalne granice i możliwości przedsiębiorstwa. Pozwalają na współpracę, integrację i koordynację pomiędzy dotychczas autonomicznymi jednostkami biznesu. Stają się też siłą napędową do tworzenia nowych wartości i podejmowania działań 18. G. Hamel i C.K. Prahalad zwrócili uwagę na dwa podstawowe aspekty osiągania przewagi konkurencyjnej dzięki kluczowym kompetencjom. Zgodnie z przy- 16 G. Hamel, C.K. Prahald, Strategic Inent, Harvard Business Review, May June, K. Fabiańska, J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Ewolucja koncepcji i warunków zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice 1993, s M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne, Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005, s

10 Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych 55 jętym założeniem, że przewaga konkurencyjna powinna być budowana na poziomie całej korporacji, a nie na poziomie poszczególnych jednostek biznesu, kluczowe kompetencje powinny obejmować swoim zasięgiem wszystkie jednostki biznesu. Stanowią one również podstawę dla całych grup produktów i mogą być wykorzystywane do wprowadzania nowych produktów lub wejścia na nowe rynki. Według autorów kluczowe kompetencje prowadzą do rozwoju kluczowych produktów, które nie stanowią produktów finalnych, ale przyczyniają się do tworzenia większej liczby produktów końcowych 19. Kompetencje jako atrybuty niematerialne są bardzo trudne do zidentyfikowania oraz wyceny. W większości przypadków są one kreowane wewnątrz przedsiębiorstwa, jednak mogą być także pozyskiwane z otoczenia lub być wynikiem współpracy z dostawcami, dystrybutorami oraz klientami. Różnica pomiędzy kompetencjami a kluczowymi kompetencjami polega przede wszystkim na tym, że te pierwsze nie przyczyniają się do tworzenia ponadprzeciętnych zysków przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że kompetencje nie wyróżniają posiadającej je organizacji spośród konkurentów. Z drugiej jednak strony są one podstawą każdego przedsiębiorstwa a także stanowią potencjalne źródło kluczowych kompetencji. Drugą koncepcją, dzięki której wzrosło zainteresowanie problematyką kompetencji i umiejętności, jest koncepcja wyróżniających zdolności stworzona przez J. Kaya. W odróżnieniu do wcześniej prezentowanych autor nie stosuje pojęcia kluczowych kompetencji, używa natomiast określenia wyróżniających zdolności. Autor zauważa, że zdolność może być wyróżniająca i stanowić źródło przewagi konkurencyjnej, jeśli nie posiadają jej inne firmy oraz jeśli zdolność ta jest trwała 20. J. Kay wyróżnia trzy podstawowe rodzaje wyróżniających zdolności spełniające wymóg własności i trwałości. Jako pierwszą wymienia innowację, która ze względu na fakt, że im bardziej skuteczna, tym szybciej znajduje naśladowców, rzadko jest trwałym źródłem przewagi konkurencyjnej. Obwarowanie innowacji patentami pozwala na jej zabezpieczenie, jeśli jednak takie działanie nie wystarczy, aby przekształcić innowację w źródło przewagi konkurencyjnej, stosuje się działanie polegające na połączeniu innowacji z inną wyróżniającą zdolnością, na przykład kombinacja innowacji i reputacji czy innowacji i architektury. Druga wymieniana przez J. Kaya wyróżniająca zdolność to architektura, rozumiana jako system stosunków wewnątrz organizacji oraz jej powiązań z otoczeniem (dostawcami, odbiorcami, kooperantami). Autor przekonuje, że przedsiębiorstwo posiadające wyróżniającą architekturę potrafi czerpać korzyści z prawidłowych stosunków z otoczeniem oraz wewnątrz organizacji. Ponadto przedsiębiorstwo charakteryzuje się znaczną elastycznością, czyli zdolnością dostosowywania się 19 (data odczytu r.). 20 J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 29.

11 56 do zmiennych warunków otoczenia. Trzecim rodzajem wyróżniających zdolności jest reputacja, która stanowi pośrednio rodzaj architektury, ale według autora odgrywa tak istotną rolę, że rozpatruje ją jako odrębne źródło przewagi konkurencyjnej. Stanowi ona podstawowy instrument handlowy przekazywania informacji klientom. Nie na wszystkich jednak rynkach reputacja jest jednakowo ważna. Odgrywa ona kluczową rolę na tych rynkach, gdzie jakość wyrobu jest istotna, ale może być oceniona jedynie w wyniku długotrwałego użytku. Reputacja w tym przypadku stanowi rynkowy sposób oceny tych cech wyrobu, których klienci nie są w stanie samodzielnie łatwo sprawdzić Wybrane niematerialne źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Możliwości przedsiębiorstwa decydujące o jego silnych i słabych stronach zależą od wyposażenia w różne zasoby, w dużej jednak mierze również od wiedzy i kompetencji pracowników, z których każdy ma swoje atuty i słabości oraz w różnym stopniu partycypuje w realizacji wspólnych zadań i projektów. To, co przedsiębiorstwo, w opinii swoich pracowników, potrafi robić najlepiej, czyli jego maksymalne, potencjalne możliwości, będące źródłem przewagi konkurencyjnej, nazywane są kluczowymi kompetencjami lub wyróżniającymi zdolnościami. Należy do nich między innymi kultura organizacyjna, która jeśli ma charakter innowacyjno-adaptacyjny i motywuje pracowników do realizacji celów organizacji, może być fundamentalnym źródłem przewagi konkurencyjnej. Ludzie są źródłem wiedzy i bazą umiejętności, która sprawia, że przedsiębiorstwo jest konkurencyjne na rynku, dlatego mogą stanowić oni kolejne źródło tym cenniejsze, że nie można go imitować. Przeszkoleni i odpowiednio zmotywowani pracownicy stanowią kluczowy czynnik rozwoju i realizacji strategii przedsiębiorstwa. Współczesne przedsiębiorstwa, funkcjonujące w turbulentnym i niepewnym otoczeniu, dla zapewnienia sukcesu muszą posiadać dynamiczne strategie. Zadaniem zarządzających przedsiębiorstwami jest ciągłe dostosowywanie strategii do zmian zachodzących w otoczeniu przy skutecznym zapewnieniu osiągania głównych celów organizacji. Zatem źródłem przewagi konkurencyjnej jest stworzenie ewoluującej strategii, która będzie uniemożliwiała imitację przez konkurentów. W burzliwym otoczeniu konieczne jest wypracowanie szybkich reakcji na nadchodzące zmiany w celu wyprzedzenia konkurentów, przedsiębiorstwa muszą uczyć się szybko i skutecznie reagować na nieprzewidywalne zmiany. W tym celu powinny one wykształcić cztery podstawowe kompetencje: szybkiego myślenia, szybkiego podejmowania decyzji, szybkiego wchodzenia na rynek, utrzymywania szybkiego tempa działania. 21 J. Kay, Podstawy sukcesu, op.cit., s

12 Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych 57 Kolejnym źródłem przewagi konkurencyjnej jest wiedza ukryta, która stanowi rodzaj wiedzy niemożliwej do przedstawienia w postaci dokumentów, formuł czy wzorów. Stanowi ona nienamacalne i głęboko zakorzenione źródło w praktyce operacyjnej organizacji, należą do niej: relacje między pracownikami, relacje z dostawcami, wartości uznawane w przedsiębiorstwie, standardy operacyjne. Jej głównym atutem jest trudność w naśladowaniu i dystrybucji, co stanowi o jej przynależności do źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej. Przywództwo jest niezbędnym warunkiem dla utrzymania trwałej przewagi w stosunku do konkurentów. Stanowi źródło motywacji dla zarządzających do stałej innowacji w całej organizacji oraz do spójności i jedności poszczególnych jej części. Długotrwała przewaga konkurencyjna uzależniona jest w dużej mierze od zdolności przedsiębiorstwa do innowacyjności. Kreatywność przedsiębiorstw w generowaniu i wprowadzaniu innowacji zależy natomiast w dużym stopniu od ogółu zasobów będących w ich posiadaniu. Systematyczne innowacje przyczyniają się do rozwoju przedsiębiorstwa, jednak gwałtowane i radykalne zmiany o charakterze innowacyjnym pozwalają na szybkie zdobycie nowych rynków i osiągnięcie wzrostu sprzedaży oraz wysokiego zwrotu z inwestycji. Kolejne niematerialne źródło przewagi konkurencyjnej stanowią intelektualne prawa własności, wśród nich patenty, których wykorzystanie wpływa na rozwój i komercjalizację nowych produktów. Do źródeł przewagi konkurencyjnej równie istotnych jak pozostałe należy wyróżniająca sieć powiązań z otoczeniem. Unikatowe więzi organizacji z otoczeniem dotyczą głównie: klientów, dostawców, kontrahentów i innych partnerów. Więzi te mogą przyczyniać się do wzrostu efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz do rozwoju wewnętrznych zasobów i umiejętności. Przedsiębiorstwa konkurują na rynku za pomocą tzw. instrumentów konkurowania, czyli między innymi cech oferty przedsiębiorstwa, jego zachowań widocznych i rozpoznawalnych dla klientów, kreowanych specjalnie przez przedsiębiorstwo w celu zdobycia klientów, u podstawy których tkwią jego zasoby i ich architektura. Przedsiębiorstwo z reguły nie konkuruje przy użyciu jednego tylko instrumentu, lecz wykorzystuje ich zestaw, tak skonfigurowany, aby osiągnąć przewagę rynkową. Powiązanie odpowiedniego rodzaju instrumentów konkurowania ma na celu uzyskanie jak najwyższej skuteczności na konkretnych rynkach. Wielu badaczy podejmowało się wyjaśnienia, dlaczego przedsiębiorstwa tak bardzo różnią się od siebie pod względem efektywności działania 22. Analizowali związki pomiędzy efektywnością a zasobami przedsiębiorstwa, zwracając uwagę na pewne cechy ograniczające i uniemożliwiające kopiowanie sukcesu. Niezmiernie trudny do zidentyfikowania jest sposób wykorzystania posiadanych zasobów 22 S.A. Lippman, R.P. Rumelt, Uncertain Imitability: an Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition, Bell Journal of Economics 1982, s

13 58 zapewniający sukces. Zdobycie nawet identycznych zasobów materialnych nie zapewni sukcesu, póki nie jest znany odpowiedni sposób ich wykorzystania. Ten niedostatek informacji R.P. Rumelt określa mianem casual ambiguity (niejasność związków przyczynowo-skutkowych) i umieszcza wśród innych czynników odróżniających przedsiębiorstwa od siebie i utrudniających wzajemne naśladowanie, takich jak: specjalistyczne aktywa, umiejętności przynależne grupom ludzi, kultura organizacyjna, patenty, znaki handlowe i reputacja 23. Przez lata badacze bezkrytycznie zakładali, że występowanie przewagi konkurencyjnej musi prowadzić do wysokiej efektywności przedsiębiorstwa i osiągania nadzwyczajnych wyników na tle branży. Wynikało to w dużej mierze z traktowania poziomu wyników przedsiębiorstwa jako miernika występowania lub braku przewagi konkurencyjnej. Jednak artykuł K. Obłoja pt. Pułapki teoretyczne zasobowej teorii strategii 24 pokazuje, że trzystopniowy model Barneya (zasoby przewaga wyniki) jest znacznie uproszczony i opiera się głównie na domniemaniach, że bardzo dobre wyniki są tożsame z posiadaniem przewagi konkurencyjnej. K. Obłój dostrzega założenia ukryte w przyjęciu takiej tezy, dotyczące względnej jednorodności przewagi konkurencyjnej, traktując ją jako jednorodny byt, namacalny i konkretny, a przecież nawet technika SWOT mówi o tym, że przedsiębiorstwo w porównaniu z konkurentami zawsze prezentuje różne siły i słabości jednocześnie. R. Krupski przytacza przykład opisujący ciekawą koncepcję przedsiębiorczej strategii 25, zwracając uwagę na fakt, że fundamentalnym aspektem strategii jest korzystanie z okazji. Analizuje on przykład przedsiębiorstwa, które wypracowało kompetencje pracowników w zakresie analizy otoczenia pod kątem pojawiających się okazji, a brakuje mu odpowiednich relacji z otoczeniem i technologii informatycznych, aby kompetencje te wykorzystać. Można zauważyć, że to przykład, w którym przedsiębiorstwo jednocześnie ma przewagę i słabości konkurencyjne w tych samych bądź zbliżonych obszarach. Mimo wyraźnej przewagi w identyfikowaniu okazji, przedsiębiorstwo będzie miało problemy z ich wykorzystaniem z powodu posiadanych słabości potencjału konkurencyjnego, co odzwierciedlą wyniki przedsiębiorstwa. Rysunek 3. Koncepcja podejścia zasobowego w przedsiębiorstwie Źródło: D. Ketchen, G.Hult, S. Slater, Toward Greater Understanding of Market Orientation and the Resources Based View, Strategic Management Journal 2007, No. 28, s M. Sulimowska-Formowicz, Nurt zasobowy, op.cit., s K. Obłój, Pułapki teoretyczne zasobowej teorii strategii, Przegląd Organizacji 2007, nr R. Krupski, Redefiniowanie strategii organizacji, Przegląd Organizacji 2007, nr 3.

14 Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych 59 Trudno też stwierdzić, aby relacja pomiędzy przewagą a efektywnością ekonomiczną była przypadkowa, jednak w przekonaniu K. Obłoja nie ma między tymi obszarami bezpośredniej zależności przyczynowo-skutkowej, a istnieje raczej tendencja, która występuje częściej aniżeli inne tendencje. Kwestia ta jednak pozostaje ciekawym problemem badawczym. Tezę taką przyjmują również amerykańscy naukowcy analizujący korelację między utrzymywaniem przewagi konkurencyjnej a wynikami przedsiębiorstwa. Sformułowali oni wniosek, że w pewnych okolicznościach przyjęcie efektywności procesów biznesowych jako zmiennej zależnej może być dużo słuszniejsze aniżeli opieranie badań na podstawie ogólnej efektywności działającego przedsiębiorstwa. Badania prowadzone na podstawie amerykańskich firm ubezpieczeniowych dowiodły, że rezultaty przedsiębiorstw odwołujące się do podejścia zasobowego, opierające się na wyróżniającej przewadze na poziomie poszczególnych procesów w przedsiębiorstwie, nie muszą zostać odzwierciedlone na poziomie wyników ogólnych przedsiębiorstwa. Przewaga konkurencyjna zdobyta w jednych procesach biznesowych może być zrównoważona niekorzystną sytuacją zachodzącą w pozostałych, co prowadzi do równowagi i w istocie nie odzwierciedla lepszych wyników ekonomicznych 26. Bibliografia Acedo, F., Barroso, C., Galan, J., The Resources Based Theory: Dissemination and Main Trends, Strategic Management Journal 2006, No. 27. Banaszyk, P., Współczesne interpretacje dorobku klasyków nauki o organizacji i zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań Barney, J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison Wesley, New York Bratnicki, M., Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa DeWit, W. B., Mayer, R., Strategy Synthesis. Resolving Strategy Pardoxes to Create Competitive Advantage, International Thomas Business Press, London Fabiańska, K., Rokita, J., Zarządzanie strategiczne. Ewolucja koncepcji i warunków zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice G. Ray, J. Barney, W. Muhanna, Capabilities, Business Processes and Competitive Advantage: Choosing the Dependent Variable in Emperical Test of the Resources Based View, Strategic Management Journal 2004, No. 25, s ,

15 60 Fang, Y., Wade, M., Delios, A., Beamish, P., International Diversyfication, Subsidiary Performance and the Mobility of Knowledge Resources, Strategic Management Journal 2007, No. 28. Hamel, G., Prahald, C. K, Strategic Inent, Harvard Business Review, May June Helfat, C.E., Raubitschek, R.S., Product Sequencing: Co-evolution of Knowledge, Capabilities and Products, Strategic Management Journal 2000, No. 21. Hunt, S., Morgan, R., The Compartative Advantage Theory of Competiotion, Journal of Marketigng, 1995, No. 59. Kay, J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa Ketchen, D., Hult, G., Slater, S., Toward Greater Understanding of Market Orientation and the Resources Based View, Strategic Management Journal 2007, No. 28. Klasik, A., Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa Krupski, R., Redefiniowanie strategii organizacji, Przegląd Organizacji 2007, nr 3. Lippman, S.A., Rumelt, R.P., Uncertain Imitability: an Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition, Bell Journal of Economics Moszkowicz, M. (red.), Zarządzanie strategiczne, Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa Nag, R., Hambrick, D., Chen, M., What is Strategic Management Really? Inductive Derivation of a Consensus Definition of the Field, Strategic Management Journal 2007, No. 28. Obłój, K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa Obłój, K., Pułapki teoretyczne zasobowej teorii strategii, Przegląd Organizacji 2007, nr 5. Page West, G., Noel, T., The Impact of Knowledge Resources on New Venture Performance, Journal of Small Business Mangement 2009, No. 47(1). Penrose, E., Edith Penrose s Contribution to the Resources Based View of Strategic Management, Strategic Management Journal 2002, No. 23. Perez, R., Wen, H., Mahatanankoon, P., Systems Development Project Team Management: A Resources Based View, Human Systems Management 2004, No. 23. Peteraf, M., The Cornerstone of Competive Advantage: A Resources Based View, Strategic Management Journal 1993, No. 14. Rouse, M., Daellenbach, U., More Thinking on Research Methods for the Resources Based Perspective, Strategic Management Journal 2002, No. 23. Sanchez, R., Heene, A., The New Strategic Mangement. Orgniazation, Competition and Competence, John Wiles & Sons, New York Say, B., Traktat o ekonomii politycznej, Warszawa Sulimowska-Formowicz, M., Nurt zasobowy w teorii firmy, Gospodarka Narodowa 2002, nr 5 6. Urbanowska, E., Banaszyk, P., Witczak, H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

16 Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych 61 RESOURCE-BASED THEORY OF THE FIRM AS A BASIS FOR STRATEGIC CHOICES Summary This paper concerns resource based view (RBV) and its widespread application, heterogenity, and usefulness as a strategic approach. At present the resources based view of the firm is perhaps the most influential frame-work for understanding strategic management. The studies try to answer the question: why do some firms manage to become successful and gain competitive advantage, while other firms do not. The article examines the ways in which company resources and capabilities develop, and change over time, and their effects on the firm s performance. It also presents how valuable and rare resources and capabilities can generate sustained competitive advantage of the firm.