Wynagrodzenia zarządów. inwestycja czy koszt?

Transkrypt

1 Wynagrodzenia zarządów inwestycja czy koszt? Wynagrodzenia zarządów są tematem istotnym przede wszystkim dla akcjonariuszy, jak również dla bezpośrednio zainteresowanych osób piastujących najwyższe stanowiska. To także temat gorący medialnie, zwykle szeroko komentowany przez opinię publiczną, która zazwyczaj spogląda krytycznym okiem na spółki wydające ogromne kwoty na opłacenie menedżerów. Polska nie różni się pod tym względem od innych krajów świata. Dodatkowo mamy u nas specyficzną sytuację wzrastającego rynku, na co nakłada się stosunkowo niewielka popularyzacja standardów dotyczących wynagradzania zarządów, jak również najlepszych praktyk stosowanych w tym obszarze na świecie. Specyfiką Polski jest też jedna z najbardziej restrykcyjnych w Europie regulacji dotyczących wynagradzania zarządów spółek skarbu państwa. Zmieniająca się rola rad nadzorczych, od których wymaga się poszukiwania rozwiązań i podejmowania decyzji dotyczących wynagradzania zarządów, tworzy ogromne zapotrzebowanie na profesjonalne doradztwo. Wszystkie rynki, niezależnie od stopnia ich stabilności, wymagają stosowania precyzyjnych metod badawczych instrumentów umożliwiających czołowym firmom wyznaczanie strategicznych kierunków rozwoju. Hay Group, wykorzystując wiedzę ekspertów oraz wieloletnie doświadczenie z ogólnoświatowych rynków, pomaga firmom przy opracowywaniu efektywnych i spójnych, opartych na obiektywnych kryteriach programów wynagradzania na najwyższych stanowiskach zarządzających. Hay Group proponuje o wiele więcej aniżeli tylko dopasowanie roli danego stanowiska do adekwatnej płacy. Istotą prowadzonych przez nas analiz jest odkrycie prawdziwego, często mało widocznego wymiaru odpowiedzialności związanego z danym stanowiskiem kierowniczym i jego realną wartością. Dopiero wtedy, na podstawie globalnej bazy danych Hay Group i informacji o wysokości rynkowych wynagrodzeń za analogiczne role pracownicze, możliwe jest ustalenie wysokości płacy. Tylko tak przygotowane programy są rzeczywistym wzmocnieniem motywacji, a tym samym prowadzą do aktywnego uczestnictwa w rozwoju firmy. To przede wszystkim zarząd podejmuje i odpowiada za decyzje firmy: zarówno te o znaczeniu strategicznym, które przesądzają o dobrej lub złej sytuacji spółki przez kilka, a nawet kilkanaście lat, jak też krótkoterminowe decyzje operacyjne. Dlatego odpowiednia motywacja do podejmowania działań zgodnych z intencjami właścicieli to jedno z najważniejszych zadań stojących przed osobami odpowiedzialnymi za powołanie zarządów, jak też za projektowanie formuły ich wynagradzania. Dobrze skonstruowane wynagrodzenie: z właściwym wyważeniem pomiędzy częścią stałą i zmienną, pomiędzy krótko- i długoterminowym horyzontem, z odniesieniem do odpowiedniego rynku referencyjnego jest jednym z kluczowych czynników motywacyjnych. Warto mieć zmotywowany zarząd.

2 3 źródło: "Rzeczpospolita", dodatek "Kariera i Biznes", Dla rad nadzorczych spółek kluczowa jest odpowiedź na pytania: Czy ograniczanie, jak również podwyższenie wynagrodzenia zarządów istotnie zmienia wartość dla akcjonariuszy? Czy czynnik motywacyjny wynagrodzenia jest większy od jego kosztu krańcowego? Jak kształtować wynagrodzenie, aby zachęcało zarząd do zachowań zgodnych z oczekiwaniami rady nadzorczej i właścicieli? To wszystko ma wpływ na projektowanie struktury wynagrodzenia.

3 Przykłady struktury wynagrodzenia na podstawie informacji z globalnej bazy danych Hay Group 17% Stany Zjednoczone 6% 23% Europa 34% 33% 33% 12% Polska 17% 71% Różnice struktury są symptomatyczne: od typowo amerykańskiego pakietu, w którym kładzie się duży nacisk na długoterminowy plan motywacyjny, poprzez model europejski, w którym wzrasta udział wynagrodzenia zasadniczego kosztem nagród długoterminowych, do obrazu z polskiego rynku, gdzie pensja podstawowa stanowi 71% całości pakietu. Długoterminowy plan motywacyjny w polskim pakiecie stanowi zaledwie 12%, odwrotnie niż w Stanach Zjednoczonych, gdzie nagroda długoterminowa to aż 6% całości pakietu. Jak pokazują wyniki badania przeprowadzonego przez Wall Street Journal i Hay Group w 27 roku w Stanach Zjednoczonych, struktura wynagrodzeń prezesów amerykańskich firm pozwala na uzależnienie tych wynagrodzeń od osiągania celów biznesowych i spełniania priorytetów strategicznych. W większości amerykańskich firm nieefektywne działanie przekłada się na zerowe premie prezesa.

4 5 Badanie zawężono do 2 firm o rocznym przychodzie powyżej 5 mld dolarów, które złożyły wstępne deklaracje podatkowe po 1 października 27 r., szczególnie wnikliwie analizując wszystkie podstawowe składniki wynagrodzeń prezesów. Badania dowodzą, że rok 27 otworzył kolejny rozdział w historii płac prezesów w Stanach Zjednoczonych. Po raz pierwszy za najbardziej rozpowszechniony długoterminowy motywator uznano wynagrodzenia zależne od efektów pracy, nie zaś opcje na akcje. Dwa bardziej tradycyjne instrumenty, opcje na akcje i ograniczona własność akcji, uznawane są za znacznie mniej interesujące. Wynagrodzenia w roku 27, oparte na planach motywacyjnych, stanowią 47% wszystkich motywatorów. Rok wcześniej odsetek wynosił 41%. Waga opcji na akcje spadła z 42% w 26 r. do 37%, zaś ograniczona własność akcji pozostała na niemal niezmienionym poziomie (16% w 27 r., 17% rok wcześniej). Ta znacząca zmiana rodziła się przez kilka lat po korektach w zasadach księgowości, po skandalach Enronu i WorldComu, a ostatnio po wprowadzeniu nowych zasad jawności przez komisję U.S. Securities and Exchange, mówi Irv Becker, National Practice Head of Hay Group s U.S. Executive Compensation Practice. Rok 27 rozpoczyna nową erę w zasadach wynagradzania prezesów. Tabele pokazują pensję podstawową, premię roczną, płacę całkowitą, czyli sumę pensji podstawowej i premii rocznej, nagrodę długoterminową oraz tzw. TDC (Total Direct Compensation) wynagrodzenie bezpośrednie, czyli sumę pensji podstawowej, premii rocznej i nagrody długoterminowej. Stany Zjednoczone Europa Firma Prezes pensja podstawowa Europa: Top 1 (w tys. euro) premia roczna płaca całkowita nagroda długoterminowa TDC kapitalizacja (w bln euro) Royal Dutch Shell J. van der Veer BP Lord Browne HSBC M.F. Geoghegan Total T. Desmarest GlaxoSmithKline J.P. Garnier Nestle P. Brabeck-Letmathe n/a n/a Roche F.B. Humer EDF* P. Gadonneix Vodafone A. Sarin ENI P. Scaroni * EDF kontrolowany przez francuski skarb państwa Firma Prezes Stany Zjednoczone: Top 1 (w tys. euro) pensja podstawowa premia roczna płaca całkowita nagroda długoterminowa TDC kapitalizacja (w bln euro) Exxon Mobil R.W. Tillerson General Electric J.R. Immelt Microsoft ** S.A. Ballmer Citigroup C. Prince AT&T E.E. Whitacre Jr Bank of America K.D. Lewis Procter & Gamble A.G. Lafley Wal-Mart Stores H.L. Scott Jr Altria L.C. Camilleri Pfizer J.B. Kindler ** Mr Ballmer jest również znaczącym akcjonariuszem Microsoft

5 Średnie roczne wynagrodzenie całkowite prezesów dużych spółek w Polsce w porównaniu z Europą i Stanami Zjednoczonymi (w mln PLN) Polska Europa USA Polscy prezesi zarabiają wielokrotnie mniej niż ich koledzy z Europy i Stanów Zjednoczonych, zarządzają jednak spółkami o znacznie mniejszej wielkości i skali działania. To zupełnie inna odpowiedzialność Liczba organizacji Liczba danych Dane pochodzą z przeprowadzanego rokrocznie przez Hay Group badania poziomu wynagrodzeń zarządów. Obecnie baza danych wynagrodzeń zarządów Hay Group obejmuje ponad 22 przedsiębiorstw.