STUDIA EKONOMICZNE REGIONU ŁÓDZKIEGO

Transkrypt

1 Nr XXIV 2017 STUDIA EKONOMICZNE REGIONU ŁÓDZKIEGO POLSKIE TOWARZYSTWO EKONOMICZNE ODDZIAŁ W ŁODZI

2 WYDAWCA POLSKIE TOWARZYSTWO EKONOMICZNE ODDZIAŁ W ŁODZI RADA PROGRAMOWA: Małgorzata Burchard-Dziubińska przewodnicząca, Adolfo Chica Ruiz, Tomasz Czapla, Magdalena Grębosz, Eugeniusz Kwiatkowski, Stefan Lachiewicz, Lucyna Lewandowska, Monika Marcinkowska, Zdeněk Mikoláš, Elżbieta Mączyńska-Ziemacka, Piotr Niedzielski, Jacek Otto, Tatyana Polajeva, Stanisław Rudolf, Edward Stawasz, Daniel Stos, Ilona Świątek-Barylska, Janina Witkowska, Zofia Wysokińska, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska, RECENZENCI: Agnieszka Baruk, Szymon Cyfert, Tomasz Czapla, Janusz Czekaj, Wojciech Dyduch, Sylwia Flaszewska, Aldona Glińska-Neweś, Andrzej Kaleta, Jan Lichtarski, Edyta Marcinkiewicz, Jerzy Niemczyk, Maria Romanowska, Iwona Staniec, Ewa Stańczyk- Hugiet, Cezary Suszyński, Katarzyna Szymańska, Grzegorz Szymański, Anna Walecka, Agnieszka Zakrzewska -Bielawska, Bernard Ziębicki REDAKCJA: REDAKTOR NACZELNY: Anna Adamik REDAKTORZY TEMATYCZNI: Joanna Fila, Remigiusz Kozłowski, Marek Matejun, Dorota Sikora-Fernandez, Franciszek Sitkiewicz, Katarzyna Skorupińska, Katarzyna Piłat REDAKTOR JĘZYKOWY: Mateusz Poradecki REDAKTOR STATYSTYCZNY: Justyna Wiktorowicz SEKRETARZ: Anna Piliszek REDAKTOR WYDANIA: Anna Adamik Wersja papierowa stanowi wersję referencyjną czasopisma Copyright by Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Łodzi, Łódź 2017 ISSN Adres Redakcji: Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Łodzi Łódź, ul. Wólczańska 51 tel/fax sekretariat@pte.lodz.pl Druk i oprawa: Drukarnia i Wydawnictwo Piktor S.C. Dariusz Szlaski, Piotr Sobczak ul. Tomaszowska 27, Łódź Wydanie I.

3 Spis treści Od Redakcji... 7 Część 1. Problemy zarządzania na ścieżce wiedza-relacje-rozwój Małgorzata Rozkwitalska: Miejsce uczenia się w naukach o zarządzaniu Mieczysław Morawski: Podejście relacyjne w zarządzaniu wiedzą Anna Adamik: Mapowanie wiedzy o kapitale relacyjnym na przykładzie partnerstwa strategicznego przedsiębiorstw Stefan Lachiewicz: Zewnętrzne i wewnątrzorganizacyjne determinanty budowania sieci pozytywnych relacji w przedsiębiorstwach Jacek Rybicki, Emilia Dobrowolska: Elastyczność a spójność modeli biznesowych ujęcie relacyjne Anna Starosta: Relacyjność strukturalna w modelach jakości usług Adam Jabłoński: Konceptualizacja i operacjonalizacja modeli biznesu e-przedsiębiorstw opartych na mediach społecznościowych Andrzej Limański, Żanna Popławska, Ireneusz Drabik: Analiza sieciowa i jej zastosowanie w teorii i praktyce zarządzania Patrycja Klimas: Problem liczby informatorów: badania eksploatacji relacji współtworzenia Jarosław Karpacz: Społeczna odpowiedzialność biznesu. Ewolucja definiowania konstruktu Agnieszka Puto: Determinanty rozwoju współczesnych przedsiębiorstw wyniki badań własnych Część 2. Problemy zarządzania na ścieżce zasoby-relacje-współpraca Dorota Grego-Planer: Zasobowe uwarunkowania potencjału konkurencyjnego polskich ukrytych mistrzów

4 Agnieszka Sokołowska - Durkalec, Edyta Tabaszewska Zajbert: Społecznie odpowiedzialne zarządzanie zaangażowaniem pracowników Czesław Zając: Więzi personalne w strukturach organizacji sieciowych na przykładzie grup kapitałowych Adam Górny: Zastosowanie środków technicznych i działań organizacyjnych w poprawie warunków pracy Konrad Niziołek: Kształtowanie relacji zewnętrznych istotnych dla bezpieczeństwa pracy w świetle badań empirycznych Anna Grześ: Modele relacji w kontraktach outsourcingowych Jerzy Pietrucha, Jacek Gralewski: Potencjał relacyjny przedsiębiorstwa w kontekście jego wejścia na rynek wschodzący drogą bezpośrednich inwestycji zagranicznych Małgorzata Golińska-Pieszyńska: Współpraca partnerska nauki i biznesu w świetle badań Marek Ćwiklicki: Ocena stanu funkcjonowania klastrów w Polsce ujęcie relacyjne Zbigniew Matyjas: Dywersyfikacja produktowa a wyniki spółek publicznych w krajach V4 w 2014 roku Część 3. Sieci relacji z perspektywy praktyki gospodarczej wybranych branż i sektorów Ewa Brochocka: Praktyki dzielenia się wiedzą na przykładzie organizacji sportowej Marta Domagalska-Grędys: Sieci relacji w grupach producentów rolnych o zróżnicowanym kapitale społecznym Alina Kozarkiewicz, Agnieszka Kabalska: Rozwój kompetencji współdziałania polskich przedsiębiorstw uzdrowiskowych Wioletta Krawiec, Kamila Szymańska: Zarządzanie wartością i doświadczeniem w budowaniu relacji z klientami teatrów

5 Marek Wirkus, Ewa Kusio: Elementy zarządzania operacyjnego ruchem drogowym w miastach Katarzyna Liczmańska: Znaczenie silnej marki w budowaniu relacji z klientami na przykładzie sektora FMCG Joanna Radomska: Relacje międzyorganizacyjne jako podstawa przewagi konkurencyjnej w branży kreatywnej Sylwia Saczyńska-Sokół: Relacje międzyorganizacyjne w obszarze wspierania młodzieży NEET na rynku pracy w województwie podlaskim Aron-Axel Wadlewski: Istota marketingu relacji w przedsiębiorstwach stosujących koncepcję dystrybucji MLM Magdalena Wyrwicka: Atrakcyjność lokalizacji z perspektywy przedsiębiorstw branży logistycznej Grzegorz Zieliński: Wpływ specyficznych czynników projektów zdrowotnych na jakość efektu końcowego

6 ROZWÓJ KOMPETENCJI WSPÓŁDZIAŁANIA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW UZDROWISKOWYCH Alina Kozarkiewicz, Agnieszka Kabalska Katedra Zarządzania Organizacjami, Kadrami i Prawa Gospodarczego, Wydział Zarządzania, AGH Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie Streszczenie Przemiany zachodzące we współczesnej gospodarce powodują konieczność rozwijania nowych kategorii kompetencji kompetencji współdziałania. Celem pracy jest identyfikacja znaczenia kompetencji współdziałania przedsiębiorstw w wybranym sektorze, tj. sektorze przedsiębiorstw uzdrowiskowych. W pierwszej części pracy, na podstawie badań literaturowych, omówiono ewolucję koncepcji kompetencji organizacyjnych oraz wskazano na znaczenie nowych kategorii takich jak kompetencje współdziałania. W drugiej części pracy, na podstawie źródeł wtórnych, opracowano i omówiono ilustratywne studia przypadków demonstrujące znaczenie i rozwój kompetencji współdziałania przedsiębiorstw uzdrowiskowych w Polsce. Słowa kluczowe: kompetencje przedsiębiorstwa; kompetencje współdziałania; klastry; przedsiębiorstwa uzdrowiskowe. 1. Wprowadzenie Dynamika zmian zachodzących w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw powoduje zarówno szereg wyzwań, przed jakimi staje kadra zarządzająca, jak i wielość i różnorodność inspiracji dla badaczy zajmujących się problematyką zarządzania strategicznego. Ewolucja tego obszaru wiedzy, prezentowana między innymi poprzez analizę kolejnych szkół i koncepcji [Zakrzewska- Bielawska 2014, s. 9-29], stanowi niekończący się proces oferujący kolejne wyzwania badawcze. W ostatnich latach szczególna uwaga wielu badaczy kierowana jest na problematykę strategii relacyjnych, współpracy międzyorganizacyjnej i rozwoju struktur sieciowych. Tematyka relacji i sieci międzyorganizacyjnych analizowana jest w różnych kontekstach, między innymi współtworzenia wartości przez współdziałające podmioty, barier i korzyści wynikających ze współpracy, form, modeli, struktur sieciowych, czy roli zaufania. Jednym z zagadnień, które zasługuje na szczególną uwagę w kontekście badań nad współpracą międzyorganizacyjną jest problematyka zasobów ich alokacji, współdzielenia i rozwoju. W tym nurcie badań interesujący zakres dociekań tworzy koncepcja kompetencji organizacji, 333

7 tu przede wszystkim związanych z nawiązywaniem i rozwojem relacji z partnerami. Kategorie kompetencji relacyjnych i sieciowych wydają się stanowić interesujący i ważny temat, wymagający poznania w kontekście różnych sektorów i różnych formacji współpracy. Celem artykułu jest prezentacja wybranych aspektów tworzenia i rozwoju kompetencji współdziałania organizacji na przykładzie przedsiębiorstw polskiego sektora uzdrowiskowego. W pierwszej części artykułu, w sposób bardzo syntetyczny, zaprezentowano ewolucję koncepcji kompetencji organizacji od początków tej koncepcji umiejscowionych w nurcie zasobowym zarządzania strategicznego, aż po współczesne koncepcje kompetencji relacyjnych i sieciowych. Szczególną uwagę zwrócono na znaczenie tych kompetencji dla rozwoju współczesnych organizacji. W drugiej części artykułu przedstawiono wyniki badań własnych opartych o wielokrotne studium przypadku. Celem tej części pracy było pokazanie roli, jaką odgrywa specyficzna forma współpracy, jaką jest klaster, w procesie tworzenia i rozwoju kompetencji współdziałania przedsiębiorstw. Przedmiotem badań stały się przedsiębiorstwa polskiego sektora uzdrowiskowego uznawanego za tradycyjny, a jednocześnie podlegającego istotnym zmianom związanym z nowymi zasadami gry konkurencyjnej w tym sektorze. 2. Kompetencje przedsiębiorstwa i ich ewolucja 2.1. Geneza koncepcji kompetencji organizacji Współpraca przedsiębiorstw stanowi istotny aspekt kreowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej, a efekty współdziałania są wypadkową czynników zależnych od partnerów, posiadanych przez nich zasobów oraz kompetencji. W literaturze przedmiotu temat kompetencji jest szeroko dyskutowany, szczególnie w kontekście rozpoznawania i charakteryzowania źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W ujęciu zasobowym, aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć przewagę konkurencyjną niezbędne jest dokonanie identyfikacji kluczowych aktywów, to znaczy jego zasobów i zdolności [Penrose 1959, s. 78; Richardson 1972, s. 884; Nelson, Winter 1982, s. 99]. Kompetencje przedsiębiorstwa 1 postrzegano jako główne źródło generowania i dostarczania strategicznej różnorodności, tworzącej przewagę konkurencyjną. Za najważniejszy element analizy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa uznawano zasoby, jednak jako bardziej istotne wskazywano nie samo posiadanie zasobów, ale zdolność przedsiębiorstwa do 1 W dyskusjach na temat kompetencji organizacji pojawia się wiele pojęć bliskoznacznych, takich jak umiejętności czy zdolności. Zdaniem jednych są to jedynie różnice semantyczne, inni autorzy starają się precyzyjnie odróżniać wskazane kategorie. Kompetencje, jako kategoria wielowymiarowa, zastąpiła w polskim piśmiennictwie pojęcie zdolności. Szersza dyskusja m.in. w pracy W. Czakona [Czakon 2012, s ]. 334

8 ich,,przetworzenia w wartość. W podejściu zasobowym, zasoby i zdolności determinują sprawność i efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa, a różnice w kombinacji zasobów i umiejętności organizacji tłumaczą różnice w podejściach przedsiębiorstwa do konkurowania [Snow, Hrebiniak 1980, s ; Teece et al. 1997, s ]. W jednej z pierwszych prac poruszających problematykę kompetencji przedsiębiorstwa E. Penrose [1959] wyrażała przekonanie, że przedsiębiorstwo jest swoistą kolekcją zasobów materialnych i niematerialnych, które umożliwiają mu przetrwanie na rynku. W świetle tych założeń, zdolność przedsiębiorstwa do efektywnego i innowacyjnego łączenia zasobów scharakteryzowano, jako jego kompetencje. Propozycja E. Penrose ewoluowała wraz z rozwojem koncepcji kompetencji. Między innymi H. Selznick zaproponował koncepcję kompetencji wyróżniających, które są charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa i umożliwiają wyjaśnienie, dlaczego i jak organizacja osiąga przewagę konkurencyjną [Selznick 1957, s ]. W latach 70. XX wieku K. Andrews opisał kompetencje wyróżniające jako wyjątkowość wykazywaną przez przedsiębiorstwo pod względem posiadanych zdolności finansowych, organizacyjnych i kierowniczych, umożliwiających wypełnianie określonych zadań szczególnie dobrze [Andrews 1971, s ]. W ujęciu K. Andrewsa strategia przedsiębiorstwa wyznacza dziedziny, w których przedsiębiorstwo powinno konkurować, w taki sposób wykorzystując posiadane zasoby, aby móc przełożyć posiadane kompetencje w przewagę konkurencyjną Kompetencje kluczowe i dynamiczne Wraz z rosnącym przekonaniem o znaczeniu kompetencji, istotnym wyzwaniem dla zarządzających stało się zidentyfikowanie, wykształcenie i wykorzystanie przez przedsiębiorstwa właściwych zasobów i kompetencji. W toku dalszych badań i rozważań nad tym zagadnieniem uznano, że powinny być one cenne, rzadkie, trudne do powielenia i nie podlegające substytucji [Wernerfelt 1984, s ; Barney 1991, s ]. C. Prahalad i G. Hamel zaproponowali koncepcję kluczowych kompetencji, które zdefiniowali jako właściwy dla danego przedsiębiorstwa zestaw technologii, form współpracy i uczenia się organizacji [Prahalad, Hamel 1990, s ]. Kluczowe kompetencje to zbiorowe uczenie się organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem aspektu koordynowania różnego rodzaju umiejętności produkcyjnych i integracji różnych technologii. Twórcy koncepcji kluczowych kompetencji byli przekonani, że kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa stanowią jego unikalne mocne strony, które umożliwiają odróżnienie oferty przedsiębiorstwa od propozycji konkurentów oraz osiągnięcie trudnej do imitacji przewagi konkurencyjnej organizacji. Jako najważniejsze cechy kluczowych kompetencji autorzy koncepcji uznali: posiadanie szczególnie istotnego wpływu na kreowanie wartości dla klienta, 335

9 unikatowość i trudność do skopiowania, wykazywanie większej wartości niż kompetencje konkurentów; ponadto stanowią wzajemnie powiązany i skoordynowany system synergicznych umiejętności, łatwość w zaproponowaniu nowych pomysłów i rozwiązań w przedsiębiorstwie, stanowiących szansę na jego rozwój. Wartość kluczowych kompetencji może zostać zwiększona przez kombinację odpowiednio komplementarnych aktywów. Unikalność kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa zależy także od jego konkurentów i wykazywanych przez nich zdolności do powielania tych kompetencji. Co więcej, kluczowe kompetencje, rozumiane jako zestaw doświadczeń, rozwiązań i wiedzy, mogą przyspieszyć procesy gromadzenia strategicznych zasobów oraz przebieg procesów przystosowania i scalania aktywów, do których dostęp uzyskano poprzez podjętą współpracę międzyorganizacyjną [Markides, Williamson 1994, s ]. Rozpoznanie, zrozumienie i współdzielenie się unikalnymi zasobami i kompetencjami nie jest możliwe bez wzajemnej wymiany wiedzy, a współpraca jest niezbędna do kreowania wartości [Nonaka, Takeuchi 1995, s. 6-7]. Kolejną istotną ideą dotyczącą kompetencji organizacji i ich znaczenia dla przetrwania i rozwoju przedsiębiorstw stała się koncepcja kompetencji (zdolności) dynamicznych [Teece et al. 1997, s ; Eisenhardt, Martin 2000, s ]. To właśnie kompetencje dynamiczne stanowiły źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw prowadzących działalność w warunkach zmienności i niepewności. Kompetencje dynamiczne autorzy koncepcji zdefiniowali jako wykazywane przez przedsiębiorstwo umiejętności wykorzystywania, wdrażania i modyfikowania zasobów i umiejętności organizacyjnych (wewnętrznych i zewnętrznych), w warunkach zmiennego otoczenia [Teece et al. 1997, s. 516]. Kompetencje dynamiczne umożliwiają integrowanie zasobów poprzez tworzenie wzorców ich wykorzystania, w celu tworzenia wartości i realizacji celów strategicznych [Czakon 2008, s. 7-10] Nowe kategorie kompetencji przedsiębiorstwa kompetencje współdziałania Rozpatrując aspekt tworzenia relacji międzyorganizacyjnych i możliwości kreowania przewagi konkurencyjnej poprzez współpracę, zasugerowano, że kluczowe zasoby przedsiębiorstw mogą oraz powinny wykraczać poza ramy przedsiębiorstwa; co więcej mogą stanowić podstawę do kreowania międzyorganizacyjnych zasobów i działań [Dyer, Singh 1998, s. 660]. W tym ujęciu, przedsiębiorstwa nawiązują partnerstwa zarówno w ramach sektora jak i poza nim, a dzięki temu uzyskują dostęp do cennych zasobów. Podejmowanie współpracy w celu kreowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej, realizowane między innymi poprzez wymianę i współdzielenie kompetencji, stanowi fundament sukcesu przedsiębiorstw. 336

10 Takie podejście do konkurowania i współdzielenia zasobów przyczyniło się do rozwoju nowych kategorii kompetencji współdziałania: kompetencji relacyjnych i sieciowych [Czakon 2012, s. 159]. Zdolność relacyjna, czyli umiejętność współdziałania przedsiębiorstwa z innymi podmiotami, umożliwia uzyskanie dostępu do zewnętrznej wiedzy, jednocześnie przyspieszając jej wymianę [Czakon 2012, s ]. Kompetencja relacyjna to pewien wzór działań przedsiębiorstwa, charakteryzujący zdobywanie i wykorzystywanie zasobów, który zaproponowany jest w oparciu o określone zasady oraz jest skierowany na danego partnera [Czakon 2012, s. 160]. Kompetencja relacyjna dyktuje zdolność do regulowania relacji, poprzez wybór i implementację odpowiednich form zarządzania zarówno w samej organizacji, jak i między przedsiębiorstwami. Przedsiębiorstwa, w celu czerpania korzyści z podejmowanych partnerstw, w sposób świadomy i odpowiedzialny tworzą kompetencje relacyjne. W ramach dyskusji nad podejściem relacyjnym, J. Dyer i H. Singh wyróżnili trzy rodzaje kompetencji relacyjnych: komunikację, kooperację i integrację [Dyer, Singh 1998, s ]. Komunikacja umożliwia formalną i nieformalną wymianę istotnych informacji, natomiast efektywna komunikacja między przedsiębiorstwami cechuje się autentyzmem, systematycznością i zaangażowaniem personalnym pracowników. Kooperacja odnosi się do aktywnie realizowanych procesów(które realizowane są rutynowo indywidualnie i w ramach współpracy), interakcji i połączeń w celu osiągnięcia wspólnych korzyści. Integracja umożliwia powiązanie działań związanych z dzieleniem się zasobami. Podejmując współpracę, przedsiębiorstwa decydują się na współdzielenie zasobów rzeczowych, finansowych i ludzkich, co skutkuje istnieniem współzależności zasobowej. Efektywność współdziałania związanego z kreowaniem, współkreowaniem i wymianą wartości jest funkcją zasobów i zdolności uczestników więzi. Kompetencja relacyjna stanowi element konstytuujący kompetencje sieciowe, a ich posiadanie warunkuje zdolność podejmowania współpracy z partnerami. Pojęcie kompetencja sieciowa oznacza charakterystykę specyfiki przedsiębiorstwa i odnosi się do zdolności przedsiębiorstwa do inicjowania, zarządzania oraz wykorzystywania podejmowanych partnerstw w ramach sieci, umożliwiając organizacji osiąganie lepszej pozycji w sieci, jak również ułatwiając wykorzystanie kluczowych zasobów partnerów biznesowych [Gemunden, Ritter 1997, s. 294]. Kompetencja sieciowa pozwala przedsiębiorstwu na tworzenie relacji i zarządzanie zależnościami między współpracującymi z nim organizacjami, dzięki czemu możliwe jest zarządzanie procesem kreowania i przechwytywania wartości. Przedsiębiorstwa, które nie kooperują i które nie uczestniczą w formalnej lub nieformalnej wymianie wiedzy, ograniczają możliwość nie tylko efektywnego wykorzystania tej wiedzy, ale również przyszłego uczestnictwa w partnerstwach związanych z wymianą wiedzy [Jian, Wang 2013, s. 26]. 337

11 Należy podkreślić, że nabywanie i rozwój kompetencji współdziałania, zarówno kompetencji relacyjnych, jak i sieciowych, są związane z procesami organizacyjnego uczenia się. Można zatem rozpatrywać proces rozwoju tych kompetencji z perspektywy mechanizmów organizacyjnego uczenia, takich jak gromadzenie doświadczeń, ich testowanie i adaptacja. Analizując procesy rozwoju kompetencji należy zauważyć także rolę czynników wewnętrznych, takich jak dotychczasowe umiejętności czy zdolności absorpcyjne organizacji, a także czynników zewnętrznych, związanych z możliwościami wykorzystania doświadczeń innych przedsiębiorstw np. przez benchmarking czy wykorzystanie wiedzy zewnętrznej (np. konsulting biznesowy). 3. Kompetencje współdziałania polskich przedsiębiorstw uzdrowiskowych 3.1. Wybór metody badawczej Badania dotyczące znaczenia kompetencji współdziałania przedsiębiorstw uzdrowiskowych przeprowadzono z wykorzystaniem wielokrotnego studium przypadku o charakterze ilustratywnym. Wybór tej metody badawczej został podyktowany możliwością wykorzystania różnorodnych materiałów źródłowych, takich jak: raporty, treści netograficzne, opinie pozyskane w trakcie wywiadów oraz obserwacje własne. Przedmiot badań stanowiły przedsiębiorstwa świadczące usługi uzdrowiskowe w Polsce, natomiast w badaniach wykorzystano przykłady znanych przedsiębiorstw uzdrowiskowych, co ułatwiło gromadzenie informacji oraz wyjaśnienie omawianej problematyki. Przedmiotem analiz stały się trzy klastry o określonej specyfice wynikającej z dostępu do specyficznych zasobów (radon), celach (rozwój balneologii jako nauki i praktyki medycznej) oraz lokalizacji (Kujawy). Ze względu na ograniczone możliwości prezentacyjne, w tej pracy zaprezentowano wyłącznie fragmenty badań, które dotyczyły współpracy przedsiębiorstw uzdrowiskowych podejmowanej w ramach klastrów Zmiany w sektorze uzdrowisk w Polsce Rozwój kompetencji współdziałania przedsiębiorstw stanowi istotne zagadnienie w związku ze zmianami mającymi miejsce w gospodarce oraz przemianami w poszczególnych sektorach. Przykładem tego rodzaju przeobrażeń może być w Polsce sektor przedsiębiorstw uzdrowiskowych. Zmiany w strukturze własności przedsiębiorstw uzdrowiskowych związane z prywatyzacją placówek państwowych, coraz większa konkurencja, jak również rosnące oczekiwania klientów stały się dużym wyzwaniem dla uczestników sektora [Januszewska 2003, s ; Hadzik, Szromek 2012, s ; 338

12 Szromek et al. 2010, s ]. Duże znaczenie miało również pojawienie się na rynku nowego zjawiska jakim jest turystyka medyczna, czy też turystyka uzdrowiskowa [Skowronek, Tucki 2012, s ; Kraś 2011, s ]. Odpowiedzią na przemiany mające miejsce w sektorze, w tym presję konkurencji, wydaje się być rozwój kompetencji współdziałania przedsiębiorstw uzdrowiskowych. Współdzielenie posiadanych zasobów i umiejętności między współpracującymi przedsiębiorstwami powinno zapewnić bardziej sprawne i efektywne funkcjonowanie oraz realizowanie założonych celów indywidualnych i wspólnych. Co równie istotne, działania podejmowane w celu nawiązywania współpracy a także współdziałanie w strukturach diadycznych i sieciowych powinny pozwalać na ciągły rozwój kompetencji relacyjnych. Obecnie szczególnie ważne wydaje się podejmowanie współpracy między przedsiębiorstwami uzdrowiskowymi, samorządami lokalnymi i regionalnymi, uczelniami wyższymi oraz innymi podmiotami biznesowymi w ramach klastrów Analiza współdziałania w ramach wybranych klastrów Klaster Polski Radon został utworzony w listopadzie 2014 roku. Pierwotnie zrzeszał trzech członków, tj. przedsiębiorstwa uzdrowiskowe: Uzdrowisko Świeradów-Czerniawa Sp. z o.o., jednostki naukowo-badawcze: Wydział Nauk o Zdrowiu Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu (Katedra Fizjoterapii, Zakład Lecznictwa Uzdrowiskowego, Historii i Medycyny Fizykalnej i Balneologii) oraz Stowarzyszenie Forum Aktywności Lokalnej z Wałbrzycha, natomiast w marcu 2015 do klastra przystąpiło Uzdrowisko Lądek-Długopole S.A [Klaster Polski Radon 2016]. Przedsiębiorstwa uzdrowiskowe uczestniczące w Klastrze Polski Radon są nie tylko znanymi ośrodkami lecznictwa uzdrowiskowego w Polsce, w których od wielu lat wykorzystuje się cenne wody radonowe do różnego rodzaju zabiegów uzdrowiskowych, ale również posiadają doskonale rozwiniętą infrastrukturę uzdrowiskową. Głównym celem stworzenia Klastra było wykorzystanie kompetencji jego członków do stworzenia unikalnego produktu pierwszego w Polsce Centrum Lecznictwa Radonowego, zlokalizowanego na Dolnym Śląsku. W kwietniu 2015 pacjenci Uzdrowiska Świeradów-Zdrój uczestniczyli w pilotażowych, 21-dniowych badaniach nad skutecznością terapii uzdrowiskowej w zakresie schorzeń narządu ruchu oraz chorób metabolicznych, realizowanych przez pracowników naukowych Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu [Studia nad rozwojem Dolnego Śląska 2015]. Wyniki badań zostały zaprezentowane na konferencji naukowej,,uzdrowiska dziś, uzdrowiska jutro w Lądku-Zdroju. Podjęta współpraca ułatwiła uczestnikom Klastra dostęp do zasobów partnerów. W przypadku uzdrowisk dotyczy to zarówno zasobów materialnych wód leczniczych, infrastruktury leczniczej i uzdrowiskowej, jak i zasobów 339

13 niematerialnych wiedzy i umiejętności personelu medycznego. Współpraca pozwoliła także na rozwój i wymianę kompetencji w ramach realizowania określonych funkcji, np. udoskonalenie diagnostyki i leczenia, czy profilaktyka i edukacja realizowana przez pracowników UM we Wrocławiu. Przeprowadzone badania mają umożliwić czerpanie korzyści ze skumulowania wiedzy i optymalizacji zasobów, co pozwoli na wykreowanie wspólnej i innowacyjnej wartości, czyli stworzenie centrum badawczo-rozwojowego, którego celem będzie prowadzenie i doskonalenie terapii radonowej w Polsce [Portal Innowacji 2016]. Posiadane przez przedsiębiorstwa uzdrowiskowe kompetencje określające pozycję konkurencyjną umożliwią osiągnięcie silnej pozycji na rynku, optymalizowanie alokacji zasobów i większą produktywność. Podjęte współdziałanie umożliwi nie tylko prace nad wykorzystaniem i komercjalizacją leczenia, zaproponowanie wyspecjalizowanej oferty leczniczej świadczonej w Uzdrowisku Świeradów-Czerniawa Sp. z o.o. oraz Uzdrowisku Lądek- Długopole S.A., a przez to zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw uzdrowiskowych, ale również promocję Dolnego Śląska, jako,,wyspecjalizowanego w leczeniu w oparciu o wody radonowe, regionu atrakcyjnego dla turystów (krajowych i zagranicznych) oraz inwestorów. Klaster Innowacyjny Dla Zdrowia Sudety rozpoczął swoją działalność w 2013 roku, a jego uczestnicy skupieni są w obszarze działań związanych z ochroną i promocją zdrowia. Do klastra należą uczelnie wyższe (Uniwersytet Medyczny w Poznaniu i Wrocławiu, Państwowa Medyczna Wyższa Szkoła Zawodowa w Opolu, Instytut Agrofizyki w Lublinie), przedsiębiorstwa uzdrowiskowe (przedsiębiorstwa należące do Polskiej Grupy Uzdrowisk oraz Uzdrowisko Szczawno-Jedlina S.A. i Uzdrowisko Lądek-Długopole S.A.), a także firmy świadczące różnego rodzaju usługi medyczne, gabinety lekarskie i kosmetyczne. Współpraca między uczestnikami klastra skoncentrowana jest na przede wszystkim wymianie wiedzy i umiejętności w zakresie usług zdrowotnych i lecznictwa uzdrowiskowego, turystyki oraz edukacji, realizowanej w celu kreowania usług zdrowotnych, profilaktyki, ochrony zdrowia i środowiska naturalnego oraz tworzenia pozytywnego wizerunku regionu [Fundacja Klaster Innowacyjny Dla Zdrowia Sudety 2016]. Jak wskazano w raporcie,,innowacyjność w województwie dolnośląskim, Klaster Innowacyjny Dla Zdrowia-Sudety stanowi platformę współpracy w obszarze usług zdrowia i lecznictwa uzdrowiskowego, turystyki oraz edukacji. Współpraca przedsiębiorstw uzdrowiskowych z ośrodkami naukowymi (powiązanie biznesu ze światem nauki rozumiane jako istotna cecha klastra) znalazła odzwierciedlenie w ofercie uczelni wyższych, poprzez oferowanie kierunków studiów związanych z ochroną i promocją zdrowia. Dzięki podjętej współpracy, studenci mają możliwość odbywania praktyk zawodowych w przedsiębiorstwach uzdrowiskowych, zdobywając umiejętności kluczowe dla wykonywania zabiegów leczniczych (kinezyterapia, masaż leczniczy czy fizykoterapia), wykorzystując naturalne zasoby lecznicze i infrastrukturę 340

14 uzdrowisk [WSZiP 2016]. Przedsiębiorstwa uzdrowiskowe, poprzez udostępnienie posiadanych zasobów, infrastruktury leczniczej oraz zapewnienie opieki merytorycznej doświadczonych pracowników umożliwiają rozwój kompetencji studentów uczestniczących w praktykach realizowanych w zakładach lecznictwa uzdrowiskowego. Specjalistyczna wiedza i umiejętności przyszłych absolwentów stanowią potencjalne źródło nowej wartości firmy kompetencji przedsiębiorstwa uzdrowiskowego w zakresie kreowanie określonej kultury organizacyjnej, reputacji oraz wypracowania strategicznych zasobów. Klaster Turystyki Medycznej i Uzdrowiskowej powstał w lipcu 2013 i stanowi inicjatywę Kujawsko-Pomorskiej Organizacji Pracodawców Lewiatan, która jest liderem klastra, pośrednikiem w nawiązywaniu współpracy. Celem utworzenia klastra była promocja turystyki medycznej i uzdrowiskowej w Polsce oraz tworzenie warunków umożliwiających rozwój przedsiębiorstw z branży medycznej i uzdrowiskowej w województwie kujawsko-pomorskim i innych regionach [Kujawsko-Pomorska Organizacja Pracodawców Lewiatan 2016]. Członkami klastra są przedsiębiorstwa uzdrowiskowe (Przedsiębiorstwo Uzdrowisko Ciechocinek S.A), sanatoria i ośrodki SPA, podmioty medyczne i około medyczne, instytucje samorządu terytorialnego (Miasto Inowrocław, Gmina Miasta Toruń) oraz podmioty naukowo-badawcze (między innymi Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania UMK, Wyższa Szkoła Gospodarki). Jedynym z kierunków wsparcia przedsiębiorstw uzdrowiskowych należących do klastra jest zwiększenie znaczenia przedsiębiorstw uzdrowiskowych na arenie międzynarodowej, promowanie przedsiębiorstw na krajowych i zagranicznych konferencjach naukowych oraz targach. Kompetencje wynikające z konkurencyjności sieciowej, związane z kreowaniem wartości i tworzeniem potencjału strategicznego klastra oraz budowania relacji z klientami umożliwiają zaprezentowanie potencjału przedsiębiorstw na różnego rodzaju targach, konferencjach, wydarzeniach branżowych w kraju oraz na arenie międzynarodowej. Zaprezentowanie ofert członków klastra szerszemu gronu klientów oraz inwestorów wydaje się powodować szereg korzyści lepsze rozpoznanie potrzeb i oczekiwań zarówno klientów przedsiębiorstw jak i turystów, a przez to zaproponowanie ciekawszej i bardziej innowacyjnej oferty, zwiększenie popytu na oferowane produkty i usługi oraz większą popularność regionu. Ponadto Kujawsko-Pomorska Organizacja Pracodawców Lewiatan realizuje różnego rodzaju programy, które umożliwiają rozwijanie kompetencji przedsiębiorstw, należących do klastra. Projekt,,Branża medyczna siłą regionu kujawsko-pomorskiego umożliwił lepsze zbadanie rynków zagranicznych (rosyjskiego i niemieckiego) oraz przeprowadzenie w przedsiębiorstwach szkoleń związanych z tworzeniem strategii marketingowej umożliwiającej obsługę tych rynków oraz komercyjnych klientów zagranicznych jako źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw uzdrowiskowych [Kujawsko-Pomorska Organizacja Pracodawców Lewiatan 2016]. 341

15 3.4. Analiza wyników badań i dyskusja Należy podkreślić, że w Polsce w ostatnich latach zostało utworzonych znacznie więcej klastrów realizujących założenia związane z rozwojem działalności i turystyki uzdrowiskowej. Jako przykłady można wskazać między innymi Klaster Jakości Życia Kraina Podkarpackie, Klaster Uzdrowiska Świętokrzyskie oraz Klaster Uzdrowisko Supraśl. Analizując zjawisko rozwoju klastrów, w których uczestniczą przedsiębiorstwa uzdrowiskowe należy przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie dotyczące przyczyn rozwoju takiej formy współpracy. Wydaje się, że jednym z istotnych powodów tworzenia klastrów jest fakt, że działalność współczesnych przedsiębiorstw uzdrowiskowych jest działalnością złożoną, obejmującą nie tylko tradycyjne komponenty medyczne, związane ze lecznictwem czy profilaktyką, ale także komponenty turystyki, rekreacji czy rozrywki, jak również edukacji i rozwoju nauk medycznych. Kompleksowość działalności, konieczność łączenia różnych, odległych funkcji, takich jak na przykład rekreacja i jednocześnie rozwój medycyny balneologicznej, wymaga bardzo odmiennych zasobów i kompetencji. Klastry wydają się stanowić odpowiedź na wyzwania związane z wymaganym wielowymiarowym rozwojem przedsiębiorstw uzdrowiskowych. Równie ważne są pytania dotyczące rezultatów współdziałania w ramach klastrów. Analiza wskazuje na wielość oczekiwań przedsiębiorstw uzdrowiskowych. Przede wszystkim podkreśla się następujące: rozwój własnych kompetencji w zakresie świadczenia usług podstawowych: leczniczych i profilaktyki medycznej, rozwój kompetencji w ramach wskazanych powyżej działalności komplementarnych skierowanych na klienta-adresata usług, w tym turystyki medycznej i para-medycznej (np. kosmetycznej), produkcji kosmetyków naturalnych, rekreacji, aktywnego wypoczynku i rozrywki, innowacyjność, w tym dostarczanie produktów o charakterze zintegrowanym, a także tworzenie centrów naukowo-badawczych, poprawa jakości świadczonych usług, w tym dzięki współpracy z uczelniami wyższymi, praktyki studenckie i pozyskiwanie wysoko wykwalifikowanej kadry, rozwój działalności marketingowej, współpraca skierowana na poprawę marketingu podmiotu (przedsiębiorstwa uzdrowiskowego) oraz całego regionu, co jest szczególnie istotne w przypadku takich rejonów Polski jak Kujawy, nie kojarzone z intensywnym ruchem turystycznym, rozwój i wykorzystanie efektu bliskości społecznej (międzyorganizacyjnej) podmiotów współdziałających w celu zapewnienie trwałej przewagi konkurencyjnej jednostek wchodzących w skład klastrów. Bez wątpienia, bardzo ważnym efektem współpracy w ramach klastrów jest rozwój kompetencji w zakresie współpracy z innymi podmiotami, zarówno reprezentującymi sektor uzdrowiskowy, jak i z instytucjami samorządowymi, 342

16 naukowymi, edukacyjnymi, mediami lokalnymi itp. Kompetencje współdziałania dotyczą zarówno komunikacji, jak i koordynacji podejmowanych działań oraz integracji wspólne produkty i usługi, kształcenie kadr, rozwój badań naukowych czy marketing wymagają odpowiedniej alokacji zasobów, dzielenia się wiedzą i umiejętnościami, formułowania wspólnych celów i pomiaru efektów. Należy podkreślić, że uczenie się przez współdziałanie i zdobywanie doświadczeń w zakresie komunikacji czy koordynacji działań podejmowanych przez klastry, pozwalają na rozwój kompetencji współdziałania, stanowią mechanizm ułatwiający nie tylko współdziałanie z innymi podmiotami w istniejącym klastrze, ale także tworzą kapitał na kolejne inicjatywy wymagające umiejętności nawiązywania i rozwijania współpracy z innymi organizacjami. 4. Podsumowanie Poszukiwanie nowych sposobów i źródeł osiągania oraz utrzymywania przewagi konkurencyjnej spowodowało konieczność zwrócenia uwagi nie tylko na wewnętrzne czynniki sukcesu przedsiębiorstw, ale także na znaczenie współpracy dla rozwoju organizacji. W ostatnich latach duże znaczenie zaczęto przypisywać kompetencjom przedsiębiorstwa. Posiadanie i rozwój kompetencji współdziałania wydaje się stanowić obecnie kluczowy warunek kreowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej w warunkach gospodarki sieciowej. Zmiany zachodzące w różnych, często uznawanych za tradycyjne, sektorach gospodarki wydają się stanowić tego potwierdzenie. W przypadku sektora polskich przedsiębiorstw uzdrowiskowych oraz zachodzących w nim przemian konieczne stało się nawiązywanie kompleksowej współpracy zarówno z dotychczasowymi konkurentami, jak i innymi podmiotami uczelniami wyższymi, instytucjami samorządowymi czy lokalnymi mediami. Kompetencje współdziałania przedsiębiorstw uzdrowiskowych umożliwiają nie tylko komunikację, ale i koordynację działań oraz integrację wiedzy zapewniającą przede wszystkim współtworzenie produktów i usług uzdrowiskowych, kształcenie specjalistów oraz prowadzenie badań naukowych. Bez wątpienia, z uwagi na duże zainteresowanie podejmowaniem współpracy w celu tworzenia przewagi konkurencyjnej indywidualnych podmiotów, jak i promocji lokalnych inicjatyw, rynków oraz regionów turystycznych, inicjatywy klastrowe będą cieszyły się w sektorze dużym zainteresowaniem w przyszłości, tworząc co ważne środowisko sprzyjające tworzeniu i rozwojowi kompetencji współdziałania. 343

17 THE DEVELOPMENT OF COOPERATION COMPETENCIES OF POLISH HEALTH RESORT ENTERPRISES Abstract The development of modern economy induce the evolvement of the new categories of competencies cooperation competencies. The aim of the article is to identify the importance of company s cooperation competencies in the chosen sector the sector of health resorts enterprises. In the first part of the article, based on the literature review, the evolution of the organization s competencies concept is presented. The second part of the article, based on the secondary sources, includes the illustrative case studies which present the importance and the development of the cooperation competencies in health resorts enterprises is Poland. Keywords: company s competencies; cooperation competencies; clusters; health resort enterprises. Bibliografia 1. Andrews K. (1971), The concepts of corporate strategy, Dow Jones-Irwin, Homewood. 2. Barney J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, nr Czakon W. (2008), Koordynacja sieci wieloraka forma organizacji, Przegląd Organizacji, nr Czakon W. (2012), Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer, Warszawa. 5. Dyer J., Singh H. (1998), The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, The Academy of Management Review, nr Eisenhardt K., Martin J. (2000), Dynamic capabilities: what are they?, Strategic Management Journal, nr Fundacja Klaster Innowacyjny Dla zdrowia Sudety (2016), (dostęp: ). 8. Gemunden H., Ritter T. (1997), Managing technological networks: the concept of network competence[w:] Gemunden H., Ritter T., Walter A. (red.),relationships and networks in international markets, Pergamon/Elsevier, Oxford. 9. Hadzik A., Szromek A. (2012), Prywatyzacja zakładów lecznictwa uzdrowiskowego i jej implikacje społeczne,,,organizacja i Zarządzanie, nr Januszewska M. (2003), Prywatyzacja uzdrowisk w Polsce, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr Jian Z., Wang C. (2013), The impacts of network competence, knowledge sharing on service innovation performance: Moderating role of relationship quality, Journal of Industrial Engineering and Management, nr

18 12. Klaster Polski Radon (2015), (dostęp: ). 13. Kraś J. (2011), Istota i znaczenie turystyki uzdrowiskowej w Polsce,,,Seminare. Poszukiwania naukowe, nr Kujawsko-Pomorska Organizacja Pracodawców Lewiatan (2016), O Klastrze Turystyki Medycznej i Uzdrowiskowej, (dostęp: ). 15. Lorenzoni G., Lipparini A. (1999), The leveraging of interfirm relationships as a distinctive organizational capability: A longitudal study, Strategic Management Journal, nr Markides C., Williamson P. (1994), Related Diversification, Core Competencies and Corporate Performance, Strategic Management Journal, nr Nelson R., Winter S. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change. Harvard University Press, Cambridge. 18. Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create The Dynamics of Innovation, Long Range Planning, nr Penrose E. (1959), The Theory of the Growth of the Firm. John Wiley, New York. 20. Portal Innowacji, (2016), 74CE1BE8AAC416CBF7E7B99844E71DE, (dostęp: ). 21. Prahalad C., Hamel G. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, nr Richardson G. (1972), The Organisation of Industry, Economic Journal, nr Selznick H. (1957), Leadership in administration: A sociological interpretation. Harper &Row, New York. 24. Skowronek E., Tucki A. (2012), Innowacyjność i rozwój oferty uzdrowiska Nałęczów S.A. jako odpowiedź na zapotrzebowanie rynku turystyki zdrowotnej,,,zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego', nr Snow C., Hrebiniak L. (1980), Strategy, distinctive competence and organizational performance, Administrative Science Quarterly, nr Studia nad rozwojem Dolnego Śląska. Informacja o działalności dolnośląskich klastrów (2015), gionalny/grafika/studia_nad_rozwojem_dolnego_slaska_nr_1_56_2015_www.pdf, (dostęp: ). 27. Szromek A., Hadzik A., Staszewska J. (2010), Charakterystyka cech odróżniających kuracjuszy kontraktowych i komercyjnych na przykładzie uzdrowiska Wysowa,,,Organizacja i Zarządzanie, nr Teece D., Pisano G., Shuen A. (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, nr Wernerfelt B. (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, nr WSZiP (2016), (dostęp: ). 31. Zakrzewska-Bielawska A. (2014), Ewolucja szkół strategii: przegląd głównych podejść i koncepcji [w:] Krupski R. (red.), Zarządzanie strategiczne. Rozwój koncepcji i metod, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, t. 27, Wałbrzych. 345