ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ W ORGANIZACJACH WIRTUALNYCH

Transkrypt

1 Monika Odlanicka-Poczobutt ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ W ORGANIZACJACH WIRTUALNYCH Wstęp N ieprzew idyw alność i zm ienność otoczenia w spółczesnych przedsiębiorstw, a także zacieranie się granic między nimi, w ym uszają daleko idące zm iany w sposobach ich organizacji oraz zarządzania. Przedsiębiorstw a tradycyjne przekształcają się w organizacje o charakterze sieciowym, optym alizując sw oją grę rynkow ą poprzez stosow anie now oczesnych koncepcji strategicznych. Przedsiębiorstwa m ogą stosować różne w arianty wejścia na rynek, szczególnie m iędzynarodowy, różne stopnie zaangażowania w proces globalizacji i jego tworzenie. Jedną z zasadniczych koncepcji strategicznych w procesie zarządzania przedsiębiorstw em je st zw iększanie jeg o w artości poprzez um iejętn ą dek om pozycję łań cu ch a w artości, łączenie korzyści skali i korzyści sp e cjalizacji, integrację rozproszonych kom petencji oraz - co najw ażniejsze - zdolność koordynacji działań. W organizacjach sieciowych wartość dodawana jest przede wszystkim na końcach sieci, a więc bardzo blisko ostatecznych odbiorów i z dala od centrali. S pow odow ane je s t to w głów nej m ierze w spółdzieleniem infrastruktury służącej do w ykonyw ania poszczególnych funkcji biznesowych, zatem o d p o w ied zialność za tw o rzen ie w artości w przed sięb io rstw ach sieciow ych zostaje przesunięta z jedno stek realizujących konkretne zadania na jednostki koordynujące te działania. Organizacja w irtualna jako organizacja typu sieciowego sprzyja realizacji koncepcji osiągania przewagi konkurencyjnej poprzez globalne rozmieszczenie poszczególnych elem entów łańcucha wartości.

2 Monika Odlanicka-Poczobutc 1. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa Podmioty funkcjonujące na rynku dążą do wytworzenia i zaoferowania wartości pod postacią produktów, usług, idei itp., stanow iących zaspokojenie potrzeb klientów. W edług M. Portera, wartość to suma przychodów, firmy będąca funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. W artość jako suma, którą klienci m ogą zapłacić za produkt, powstaje w wyniku podjęcia przez przedsiębiorstwo szeregu działań składających się na łańcuch w artości1. Zarządzanie w artością przedsiębiorstwa obejm uje postępow anie prowadzące do tworzenia wartości dla udziałowców i klientów, co jest rozumiane jako zespól działań zorientowanych na uruchom ienie czynników podw yższających aktywa firmy oraz prowadzących do racjonalizacji łańcucha wartości, a także ukierunkow anych na zadowolenie klienta. W ramach łańcucha opracowuje się i w draża program y restrukturyzacji zw iększające efektyw ność w y korzystania zasobów oraz dostosow ujące organizację do w ym ogów jej otoczenia, a także pozwalające przedsiębiorstwo! na uzyskanie wysokiej pozycji rynkowej dzięki wzrostowi jego wartości2. W artość dodana dla klienta, ujawoiiająca się w postaci zrealizowanej sprzedaży, tw orzy przy tym podstawę sukcesu przedsiębiorstwa. Ekonom icznym przejaw em tego sukcesu je s t w artość dodana dla przedsiębiorstw a. M ożna ją zdefiniować jako różnicę między całkow itą w artością sprzedaży (ceną) a w artością zakupionych m ateriałów i usług5. W artość dodana pow staje na każdym etapie procesu tw o rzenia w artości, tzn. je st tw orzona przez dostawców, producentów, odbiorców, pośredników, sprzedawców itp. Każdorazowo jest tworzona przy tym zarówno wartość dodana dla przedsiębiorstwa (oferenta wartości), jak i w artość dodana dla klienta (nabyw cy w artości). W ramach rosnącej konkurencji nie wystarczają ju ż tradycyjne metody zw iększania wartości rynkowej opierające się na w zroście efektyw ności finansowej, pow iększaniu wartości zainw estowanego kapitału i m aksym alizowaniu 1D. Rcltman: Proces m orzenia wartości w łańcuchu logistycznym Portera. Przegląd O rganizacji nr 8. 2 A. Tubiclcwicz: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2004, s. 215, 1 P. Blaik: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania. PWE, Warszawa 2001, s

3 ZARZĄDZAN IE W ARTOŚCIĄ.. efektów netto z inwestycji oraz uzyskiw anem u dzięki nim w zrostow i zaangażowanego kapitaiu prowadzącego do więcej niż proporcjonalnego wzrostu w artości rynkowej firmy'1. Podejmując decyzje dotyczące określonej koncepcji budowy wartości i jej wdrażania, m ożna dokonać wyboru, ale też zwiększyć wartość poprzez: - w zrost efektyw ności finansowej, - popraw ę produkcyjności, - w ykorzystyw anie potencjału pracy i jeg o produktyw ności, - tw orzenie wartości z perspektyw y klienta, - doskonalenie struktury łańcucha wartości i rozw ijanie sieci organizacyjnych5. W zrost wartości przedsiębiorstwa jest możliwy również w wyniku doskonalenia struktury łańcucha wartości. Także globalne rozm ieszczenie poszczególnych elem entów łańcucha wartości um ożliw ia firmie osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, szczególnie w stosunku do tych przedsiębiorstw, które ograniczają się do działania w je d nym kraju bądź regionie. G lobalizacja działalności firm y pozw ala m aksym alizować w artość dodaną w każdym kolejnym ogniw ie łańcucha w artości w czasie, firmy lokalne zaś osiągają przyrost wartości proporcjonalny do lokalnych m ożliw ości. N ależy podkreślić, że sieci powstające pom.ędzy organizacjam i pow oduj ą zacieranie się granic m iędzy nimi. Dostaw cy nie ograniczają się do dostarczania niezbędnych produktów, lecz w spółpracują z przedsiębiorstw em i innymi podmiotami w celu rozwiązywania problemów klienta końcowego. W ten sposób w spierają całą organizację6. Z m iany granic lub też ich zacieranie się są charakterystyczne dla połączenia firm, w ydzielania lub odłączania części firm, przyłączania firm y lub jej części bądź n iektóry ch alian só w. M aksym alizacja wartości dodanej jest możliwa jedynie w przypadku je d noczesnego zw iększenia produktywności w szystkich ogniw i procesów składających się na łańcuch. Dotyczy to zwłaszcza działań podnoszących efektywność funkcjonow ania kanałów zaopatrzenia i dystrybucji oraz procesów w y twórczych. W iele firm dąży w ięc do tego, aby zw iększyć zakres sw ojego działania, stw orzyć sieć m iędzynarodow ych powiązań, więc przenosi sw oje aktywa 4 P. Skat-Rordan: Zm iany decyzji strategicznych. Wykorzystanie okazji rynkowych do rozwoju przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2001, s A. Tubielcwicz: Op. cit., s A. Scheibe: W ykorzystanie marki w zarządzaniu organizacją sieciową. WPS. Kielce 2004, s Por. Strategor: Zarządzanie firm ą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, W arszawa 1995, s. 67; M.E. Porter: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, W arszawa 1992, s

4 Monika Odlanicka-Poczobutt poza granice kraju i dzięki temu zwiększa sw oją zdolność. Każda działalność wymaga specyficznych warunków, rozwiązań we wszystkich sferach działań. Każdy łańcuch pełni jakąś rolę w wykorzystaniu potencjalnych źródeł przewagi nad konkurentami. Analityczne spojrzenie na system wartości kreowany przez firmę pozwala bardziej racjonalnie określić najodpow iedniejszą dla niej strategię. 2. Orientacja procesowa w organizacjach sieciowych Organizacje sieciowe stanowią złożone i wielokierunkowe powiązania między strukturami organizacyjnymi powstałymi często w wyniku tworzenia wielu różnych aliansów strategicznych3. Dynamiczna organizacja sieciowa to sieć niezależnych firm - dostaw ców, odbiorców, a bywa, że ongiś rywali - powiązanych ze sobą technologiami informacyjnymi po to, aby dzielić się um iejętnościam i, kosztam i i udziałam i w różnych rynkach9. Organizacja przedsiębiorstwa oparta na założeniach orientacji procesowej może prowadzić do zdefiniowania tych procesów realizowanych przez firmę, które prow adzą do w ytw orzenia wartości dodanej. Orientacja procesow a zakłada bowiem poziom y przebieg poszczególnych procesów (subprocesów), realizowanych w całej sieci procesów tworzenia wartości. Szczególne znaczenie przypisuje się produkcyjnym, logistycznym, a także marketingowym procesom związanym z tworzeniem oraz dostarczaniem wartości dodanej, głównie ze względu na kreow anie użyteczności formy (produkcja), użyteczności m iejsca i czasu (logistyka) czy użyteczności posiadania (m arketing). 3. Koncepcja kluczowych kompetencji Struktura organizacyjna łańcucha wartości kształtowana jest przez jego ogniwa odpowiadające jednej funkcji realizowanej w zbiorze podstawowych kom petencji firm y. Jest ona ściśle zw iązana ze stanem otoczenia i jeg o zm ianami. O rientacja na procesy może być wspom agana w tworzeniu właściwej wartości dodanej przez koncepcję kluczowych kompetencji. Zaangażowanie bowiem przedsiębiorstwa w rozwój kluczowych kompetencji wiąże się z jego udziałem w tw orzeniu wartości i korzyści dla klienta10. K.. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999, s D. Kcmpny: Typy i logistyka organizacji sieciowych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1999, nr 3. G. Hanie!, O.K. Prahalad: Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i m orzenia rynków przyszłości. Business Press. Warszawa 1999, s

5 ZARZĄDZAN IE W ARTOŚCIĄ.. O rganizacja sieciow a zastępuje tradycyjną i hierarchiczną strukturę organizacyjną poziom ym i działaniam i w arunkującym i tw orzenie w artości. U trzymuje się jedynie te funkcje, w których organizacja nie może być zastąpiona, tzw. kluczow e kom petencje, cedując w szystkie inne na rzecz tych kontrahentów, którzy gw arantują lepsze rezultaty. C zasam i organizacje sieciow e przestaj ą wykonywać jakiekolw iek funkcje, poza szeroko rozum ianą koordynacją". Podstaw ą tw orzenia organizacji sieciowych jest dekom pozycja łańcucha wartości firmy w wyniku przekazywania wybranych działań do realizacji przez inne przedsiębiorstwa stające się partnerami w sieci12. Działalność firm y jest k ształto w an a zgodnie z k o n cepcją kluczow ych k o m p eten cji, a głów ni nabyw cy i dostawcy oraz wybrani konkurenci są traktowani jak o partnerzy. R ealizacja strategii w szystkich uczestników sieci o piera się na szeregu p o w iązań partnerskich w ystępujących m iędzy tymi uczestnikam i. Kluczowe kom petencje powinny odznaczać się trzem a cechami: - w kładem w tw orzenie wartości dodanej, - trudnością w naśladow aniu przez konkurentów i brakiem substytutów, - m ożliw ością poszerzenia na inne rynki i produkty13. Kluczowe kom petencje powinny przede wszystkim przyczyniać się do tworzenia wartości dodanej. Kompetencje te stanow ią kom binację umiejętności, pozw alającą na uzyskiw anie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw a na rynku. Precyzyjne zdefiniow anie kluczow ych kom petencji w ym aga odniesienia ich do zasobów pozostających w dyspozycji przedsiębiorstw a oraz um iejętności ich w ykorzystania14. Istotne są przy tym zw łaszcza te zasoby czy um iejętności (kom petencje), które pozw alają zarów no na w ytw orzenie oraz dostarczenie wartości oczekiwanej przez klienta, jak i na osiągnięcie korzyści (w artości) przez przedsiębiorstw o. T w orzenie wartości powinno być udziałem każdego podm iotu tw orzącego sieć. W nosząc do niej sw oje kluczow e kom petencje, każdy uczestnik sieci m oże się w ów czas przyczyniać nie tylko do w ytw orzenia i/lub dostarczenia wartości oczekiw anej przez finalnego klienta, lecz rów nież do zrealizo w a nia w artości, czyli osiągnięcia korzyści przez wszystkich uczestników sieci. Tak funkcjonującą sieć m ożna określić mianem sieci tw orzenia wartości, jako systemu kontaktów partnerskich oraz sojuszy, które firm a zaw iera w celu po 11 R. Matwicjczuk: Tworzenie w artościw ramach organizacji sieciowych. W: Strategie i logistyka organizacji sieciowych. Red. J. Witkowski. AE, Wrocław 2005, s A. żorska: Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej. Wydawnictwo Naukowe PWN, W arszawa 2000, s G. Hamel, C.K.. Prahalad: Op. eil s H. Chwistecka-Dudek, H. Sroka: Core companies - koncepcja strategiczna. Przegląd Organizacji 2000, nr 3. 57

6 Monika Odlanicka-Poczobutt większania zasobów, zw iększenia bądź zrealizowania swojej oferty15. Relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a siecią stanowią efekty realizowanej strategii związanej z uzyskiwaniem i utrzymywaniem przewagi konkurencyjnej, opartej m.in. na wytworzonej i zaoferowanej w artości16. Przedsiębiorstw a wchodzące w skład grupy kapitałowej m ogą również tworzyć sieć, która może być zarówno otw arta, jak i zam knięta. Z siecią otw artą ma się do czynienia w ów czas, gdy poszczególne przedsiębiorstw a m ogą do niej dobrow olnie wstępować. Przykładem sieci otwartej je st sieć wirtualna. Sieć zam knięta występuje wówczas, gdy jest ona form alnie (organizacyjne) zamknięta, jednak może ona być zmniejszana lub zwiększana. 4. Tworzenie wartości w organizacjach wirtualnych Szybki rozwój technologii komputerowej i zacieśnianie się relacji w sieciach organizacyjnych umożliwia powstawanie i funkcjonowanie nowej organizacji firmy jak ą jest organizacja wirtualna. Nazwa wywodzi się od łacińskich stów virtualis, czyli skuteczny i vidrus, czyli moc, a wiąże się z pojęciem rzeczyw istość w irtualna {virtual reality), które oznacza sym ulację rzeczywistych w ydarzeń i reakcji w środowisku w ygenerowanym kom puterowo. W irtualność je st to zdolność krytyczna, którą ma każda organizacja. Stanowi ona zdolność organizacji do grom adzenia i doskonalenia rozw oju podstaw ow ych kom petencji przy efektyw nym projektow aniu struktury organizacyjnej i procesów biznesu generujących w artość dodaną17. W irtualność przedsiębiorstwa jest jego cechą, wyrażaną poprzez stopień elastyczności przedsiębiorstw a w proaktywnej adaptacji do zmian zachodzących w otoczeniu. M oże to stanow ić źródło odkryw ania i w ykorzystyw ania kluczow ych kom petencji w zakresie tworzenia wartości dodanej dla wszystkich uczestników rynkuls. Przedsiębiorstw o w irtualne m ożna zatem określić jako zbiór podm iotów tw orzących sieć, w ramach której każdy z nich posiada wym agane zasoby oraz kluczowe kom petencje, um ożliw iające tw orzenie i dostarczanie w artości w ram ach całej sieci tworzenia wartości, rozciągającej się od początkow ych dostaw ców do ostatecznych klientów 19. " l>h. Kotler: Marketing. Rebis. Poznań 2005, s Por. K. Fonfara: Op. cit s M. Fałkowska; Typologia organizacji wirtualnych, Gospodarka Materiałowa i Logistyka" 1998, nr 3. '* Frze^isiębiorstwo przyszłości. Red. W. Gntdzcwski, 1. Hajduk. Difin, Warszawa 2000, s lv M. Maternowska: Architektura produkcyjna lal 90-tych: przedsiębiorstwo wirtualne. W: Logistics'9S -zarządzanie łańcuchem dostaw-. L 2, [b. w.]. Katowice 199S. s

7 ZARZĄDZAN IE W ARTOŚCIĄ.. O rganizacja wirtualna je st to czasow a sieć niezależnych przedsiębiorstw, które s ą połączone technologią inform acyjną w celu dzielenia um iejętności i kosztów dostępu do nowych ry n k ó w. W irtualna organizacja tworzona je st na zasadzie dobrow olności i w zajem nego zaufania przez organizacje, które dla realizacji celów wchodzą ze sobą w różnego rodzaju zw iązki, m ające za zadanie przyniesienie im korzyści w iększych niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. M ożliwość zaś w chodzenia w takie związki i tw orzenie sieci powiązań zapew niają globalne sieci informacyjne i duże bazy danych21. Sieci kom puterow e nazywane kanałam i elektronicznym i, stają się uzupełnieniem tradycyjnych kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży22. Pozwalają na prowadzenie wzajemnej sprzedaży, uzyskiwania wyższych marż, jak również na kompresję systemu dostarczania wartości poprzez redukcję kosztów transakcyjnych23. O rganizacje w irtualne poszukują źródeł przewagi konkurencyjnej w podejściu do organizacji jako zbioru procesów kreujących wartość d o d an ą a więc w takich um iejętnościach budowania i wykorzystywania systemu działań, które przyczyniają się do powiększania tej wartości, a w efekcie - tw orzenia zysku. Ujęcie to odpowiada koncepcji łańcucha wartości sform alizowanej przez M.E. Portera24, która jest również określana jako system działań tworzących wartość dodaną25. W edług tej koncepcji wartość produktu lub usługi zależy od wielu powiązań czynności, które są kontrolow ane i koordynow ane przez przedsiębiorstwo. Stanowią one zbiór wielu wzajemnie zależnych działań (ogniw i procesów) uczestniczących w tworzeniu wartości dodanej. Oznacza to, że każda faza, ogniw o i każdy proces ma swój określony w kład w tw orzenie w artości. Każde ogniwo łańcucha działań jest powiązane z ogniwami sąsiednimi, uwarunkow ane potrzebam i klienta i służy uzyskaniu przez firm ę przewagi konkurencyjnej J. Pcnc: Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowanie misji i strategii. Placet, Warszawa 2001, s M. W rzesiński: Zarządzanie firm ow ą witryną internetową. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z O.O., Gdańsk 2002, s A. Hartman, J. Sitonis, J. Kadov: E-biznes. Strategie sukcesu u' gospodarce internetowej. K.E. Liber s.c., Warszawa 2001, s M.E. Porter: Strategia konkurencji. M etody analizy sektorów i konkurentów. PWE, W arszawa 1992, s K. Oblój: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwalej przew agi konkurencyjnej. PWE, W arszawa 1998, s R. Koch: Słownik zarządzania i finansów. Narzędzia, terminy, technika od A do Z. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998, s

8 Monika Odlanicka-Poczobutt E sencją organizacji wirtualnej jest m etam anagem ent poprzez sam odzielne działania zorientowane na cel organizacji. M etamanagement jest wirtualnie zorganizowanym zarządzaniem, charakteryzującym się optym alizacją między tworzeniem wartości i samoorganizacją. Chodzi zatem o praktyczną synergię potencjałów, tak aby uzyskać satysfakcjonujące spełnienie oczekiwań w odniesieniu do podjętych działań w poszczególnych procesach. Podsumowanie Organizacje wirtualne nie określają jednego typu przedsiębiorstw. Według tego schematu m ogą funkcjonować różnego rodzaju przedsiębiorstwa tw orzące sieć. W arunkiem zaistnienia w przestrzeni wirtualnej je st optym alizowanie działalności przedsiębiorstw a na skutecznym zarządzaniu wartością. Stosowanie rozwiązań informatycznych nie jest jedynym sposobem i warunkiem skutecznej integracji uczestników organizacji wirtualnych. Do wym iany kluczowych kom petencji niezbędne jest działanie w ramach odpow iednio skonfigurowanej organizacji sieciowej dla skutecznego zarządzania w artością przedsiębiorstwa. Korzyści uzyskiw ane przez organizacje w irtualne dzięki łańcuchow i wartości uwarunkowane są efektywnością funkcjonowania elastycznych struktur organizacyjnych, racjonalizacją w ykorzystania zasobów, synergizm em aktywów oraz optym alizacją ich alokacji. O rganizacje wirtualne, w ykorzystując koncepcję łańcucha wartości, m o gą uzyskiwać trw ałą przewagę konkurencyjną dzięki podwyższaniu zdolności wyróżniających przez budowanie architektury sieci opartej na globalnych konfiguracjach: techniczno-ekonom icznej, społecznej, organizacyjnej oraz na kluczowych kompetencjach. Globalna konkurencja pomiędzy całymi łańcuchami wartości, a zw łaszcza pom iędzy łańcucham i dostaw w ym aga wysokiej elastyczności oraz przyjęcia filozofii współdziałania z dostawcami i partnerami handlowym i w sieci. M yślą przew odnią jest podporządkowanie procesów w y stępujących w łańcuchu dostaw wymaganiom oraz zmieniającym się potrzebom klientów, a także zwiększanie dla klientów wartości produktów i usług. Stanowi to fundament budowania partnerskiej współpracy z wszystkimi podmiotami, z którymi przedsiębiorstw o styka się na rynku, przy wykorzystaniu zintegrowanych system ów inform atycznych działających u wszystkich uczestników łańcucha. 60

9 ZARZĄDZAN IE W ARTOŚCIĄ.. Zadaniem tej koordynacji jest łączenie poszczególnych ogniw, procesów i funkcji występujących w łańcuchu wartości oraz koncentrowanie zarządzania na relacjach integrujących je w całość. Istotna jest również koordynacja działań konkurencyjnych na poziom ie centrali przedsiębiorstw a i jeg o jed nostek biznesowych. Taka koordynacja pow inna przynieść spraw ne i skuteczne funkcjonow a nie sieci powiązań, wiedzy, zdolności czy umiejętności, których podstaw ą jest ponadorganizacyjna strategia oraz struktura przedsiębiorstw a, a także w spółpraca wewnątrz organizacji i z partnerami zewnętrznymi. W szystkie te działania pow inny prow adzić do tw orzenia wartości klienta i pozw olić na m aksym alizację przewagi konkurencyjnej na rynku. W ykorzystanie łańcucha wartości jako konfiguracji strategicznej oraz skuteczna koordynacja, a także prowadzenie stałej analizy jeg o efektywności z punktu widzenia każdego punktu sieci, różnych rynków i dla różnych grup produktowych stanowi ważny czynnik, który powinien pozwolić organizacji wirtualnej na osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej. Bibliografia Bettman D.: Proces hvorzenia wartości w łańcuchu logistycznym Porter a. Przegląd Organizacji 1996, nr 8. Blaik P.: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania. PWE, Warszawa Chwistecka-Dudek H., Sroka H.: Core companies - koncepcja strategiczna. Przegląd Organizacji 2000, nr 3. Fonfara K.: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa Hamel G., Prahalad C.K.: Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenia rynków przyszłości. Business Press, Warszawa Hartman A., Sitonis J., Kadov J.: E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej. K.E. Liber S.C., Warszawa Kempny D.: Typy i logistyka organizacji sieciowych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1999, nr 3. Koch R.: Słownik zarządzania i finansów. Narzędzia, terminy, technika od A do Z. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków Konkurencyjność przedsiębiorstw nowe podejście. Red. E. Skawińska. PWE, Warszawa-Poznań Kotler Ph.: Marketing. Rebis, Poznań Maternowska M.: Architektura produkcyjna lat 90-tych: przedsiębiorstwo wirtualne. W: Logistics 98 -zarządzanie łańcuchem dostaw. T. 2, [b. w.], Katowice

10 Monika Odlanicka-Poczobutt Matwicjczuk R.: Tworzenie wartości w ramach organizacji sieciowych. W: Strategie i logistyka organizacji sieciowych. Red. J. Witkowski. AE, Wrocław Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwalej przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa Pankowska M.: Typologia organizacji wirtualnych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1998, nr 3. Penc J.: Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowanie misji i strategii. Placet, Warszawa Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa Przedsiębiorstwo przyszłości. Red. W. Grudzewski, I. Hajduk. Difin, Warszawa Scheibe A.: Wykorzystanie marki w zarządzaniu organizacją sieciową. WPŚ, Kielce Skat-Rordan P.: Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystanie okazji rynkowych do rozwoju przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa Tubiclewicz A.: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa Wrzesiński M.: Zarządzanie firmową witiyną internetową. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk Żorska A.: Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i gospodarce światowej. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Źródła internetowe 13/jak_powstaja_ow.html 62