Podstawy Zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl

2 Cykl życia organizacji Jest to ciąg zmian którym podlega organizacja od jej narodzin, aż do śmierci. W przenośni można więc powiedzieć o: Rodzeniu się Wzroście/Rośnięciu Dojrzałości Starzeniu się Umieraniu Niekiedy - Odrodzeniu R W D S U

3 Funkcje Struktury Stanowi ramy działania organizacji (wykonawcze i zarządcze). Reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów. Wskazuje rozmieszczenie uprawnień i określa zasady podległości. Koordynuje realizacje zadań przez pracowników. Umożliwia osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników. Pozwala na odpowiedni podział zasobów pomiędzy części organizacji. Umożliwia realizację strategii firmy.

4 Planowanie

5 Czym jest planowanie?

6 Planowanie to. definiowanie celów organizacji, określenie ogólnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów służących do integracji i koordynacji działań. Robbins S.P, DeCenzo,D.A. 2002:131 proces podejmowania decyzji, obejmujących wyznaczenie celów organizacji w konkretnej perspektywie czasu, i określania sposobów ich osiągnięcia oraz niezbędnych do tego zasobów.

7 Dlaczego planujemy?

8 Powody planowania Niepewność otoczenia gdyby nie było zmian, planowanie byłoby niepotrzebne Ze względu na zmiany w otoczeniu Ustanowienia standardów ułatwiających kontrolę Wytyczenia kierunków działania Managerowie planują w celu Minimalizowania marnotrawstwa i dublowania czynności Ograniczenia wpływu zmian

9 Celowość Cechy planu wg J. Gościńskiego: Prymat planowania planowanie jako podstawa wszystkich innych funkcji zarządzania Kompletność wszędzie, zawsze Skuteczność we wdrożeniu odpowiednio dostosowane

10 Wymiary procesu planowania Przedmiot Układ organizacyjny Planowanie Elementy Charakterystyki Czas

11 Typy/Rodzaje planów Kryterium Podmiotowe Przedmiotowe Pole planu Charakter planu Formy planu Horyzont czasu planowania Rodzaj planu Jednostki organizacyjnej, Zakładu, Przedsiębiorstwa, itd.. Branżowe, Sektorowe, Ogólnogospodarcze Wycinkowe, Problemowe, Kompleksowe Operacyjne, Taktyczne, Strategiczne Deklaratywne, Proceduralne Krótkookresowe, Średniookresowe, Długookresowe Źródło: Gościński J., 1982:191 Ponadto można wyróżnić plany: Szczegółowe i Kierunkowe

12 Plany i ich znaczenie dla organizacji Swoboda decyzji i szczebel zarządzania Plan strategiczny Plan taktyczny Plan operacyjny Liczba alternatyw i zakres problemowy Horyzont czasowy i stopień niepewności

13 Cechy planów strategicznych, operacyjnych, taktycznych Cechy Plan Strategiczny Taktyczny Operacyjny Zakres Jeden główny aspekt rozwoju Duża liczba pól Pojedyncze działanie lub zadania Złożoność Bardzo dużo zmiennych Wiele zmiennych Mała liczba zmiennych Cel planowania Misja organizacji Doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie Wykonanie zadania Charakter czynności planistycznych Twórczy Bilansujący i alokacyjny Odtwórczy, postępowanie wg wytycznych Agregacja informacji Wysoka Niska Niska

14 Czym jest MBO?

15 MBO Management by Objectives MBO - technika zarządzania przedsiębiorstwem służąca efektywnej realizacji strategicznych i operacyjnych celów firmy, oparta na kaskadowym definiowaniu priorytetowych zadań, ich monitorowaniu, ocenie stopnia realizacji oraz powiązaniu uzyskiwanych wyników z systemem motywacyjnym (premiowym). Źródło: House of Skills

16 MBO Kaskada celów W MBO kaskadowane są cele, czyli części składowe strategii, a nie zdania. Ogólne cele firmy/zarządu stają się celami każdego pracownika. Cele zarządu Cele pionów Cele działów

17 MBO To technika skutecznego zarządzania, której istotną funkcją jest informowanie organizacji o priorytetach, czyli o tym, co powinno być zrobione w pierwszej kolejności, a co jest mniej lub zupełnie nieistotne. MBO wskazuje przede wszystkim na cele, a znacznie rzadziej na sposób ich osiągania. Sam system motywacyjny oparty o cele, nie oznacza, że w firmie stosuje się MBO! W formułowaniu celów uczestniczą także i pracownicy.

18 Strategia organizacji

19 Strategia To pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały koherentny sposób działania. Przyjęta wspólna koncepcja, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych wybranej domeny działania.

20 Model strategii Domena działania Funkcjonalne programy działania Strategiczna przewaga Strategiczne cele Źródło: Obłój, K. 1993

21 Czym strategia nie jest? Nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu lub samej organizacji Nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe dwa trzy lata, a jest jakościową koncepcją przyszłości firmy Nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń, musi mieć walor wykonalności Nie jest zbiorem idei i koncepcji tworzonych wyłącznie w wąskim gronie kierownictwa firmy

22 Planowanie strategiczne Działanie wymagające wiedzy zarówno o organizacji, jak i jej otoczeniu. Aby powstał plan strategiczny potrzebna jest analiza między innymi: sił i słabości, potrzeb nabywców, otoczenia, konkurencji. Analiza organizacji Ustalenie wizji i misji Określenie celów organizacji Ustalenie celów w zakresie rynków i produktów Wyznaczenie sposobu osiągania celów Analiza otoczenia

23 Co jest ważne przy definiowaniu strategii? Wizja pożądany obraz organizacji, jej roli i aspiracji. Misja zwerbalizowana długofalowa wizja organizacji. Odnosi się do tego, czym ma być organizacja w przyszłości. Misja nie powinna być skierowana wyłącznie do jednej grupy interesariuszy. Musi wyznaczać kierunek działania dla wszystkich uczestników organizacji. Powinna się raczej odnosić do potrzeb nabywców, niż konkretnego produktu czy usługi. Ambitna, ale jednocześnie możliwa do realizacji.

24 Wizja i misja Wizja > misja Wizja umożliwia organizacji pójście naprzód w jasny sposób, łączy cele biznesowe oraz wartości wyznawane przez firmę, którymi firma kieruje się w swoim działaniu; koncepcja przyszłości firmy Misja wyjaśnia cel funkcjonowania organizacji, sens jej istnienia

25 Wizja i misja organizacji Misją Coca-Cola HBC Polska jest: Przynosić orzeźwienie konsumentom naszych produktów Współpracować z naszymi klientami na zasadach partnerstwa Wypracowywać zysk dla naszych udziałowców...aktywnie uczestniczyć w życiu lokalnych społeczności. Nasza wizja: Do 2012 r. zostaniemy uznani za najbardziej dynamiczną firmę na rynku napojów, z najsilniejszym portfelem marek i najlepiej wykwalifikowanym zespołem. Misja Naszą misją jest dzielenie się tym, co mamy najlepsze jedzeniem. Pieczołowicie przygotowywane dania, desery i mrożonki dostarczamy prosto do klienta. Docieramy na pokłady samolotów, do sieci kawiarni, barów i restauracji, a także do domów klientów. Ponadto, świadczymy usługi cateringowe dla firm i odbiorców indywidualnych. Dbamy, aby nasze potrawy zaspokajały oczekiwania klientów. Zwracamy szczególną uwagę na jakość i bezpieczeństwo surowców. Dzięki połączeniu tradycyjnych receptur z nowoczesnymi metodami produkcji, oferujemy niespotykany smak i atrakcyjny wygląd naszych potraw. Gotowanie jest naszą pasją, którą realizujemy z myślą o naszych klientach. Wizja Chcemy być rozpoznawalni na rynku jako producent gotowych posiłków, dań mrożonych oraz pakowanych w technologii MAP, a także ciast i tortów. Naszą ambicją jest zdobycie pozycji lidera, zarówno w segmencie usług cateringowych, jak również wśród producentów ekskluzywnych wyrobów cukierniczych.

26 Strategie Strategia wzrostu dążenie do zwiększenia skali operacji Strategia stabilizacji brak istotnych zmian, utrzymywanie udziału w rynku Strategia redukcji zmniejszenie rozmiaru lub zaprzestanie produkcji mniej opłacalnego asortymentu Kombinacja strategii zastosowanie dwóch lub trzech powyższych strategii jednocześnie Strategia konkurencji usytuowanie jednostek tak, by uzyskać względną przewagę nad rywalami

27 Strategie wg M. Portera Kierownictwo musi wybrać strategię konkurencji, która zapewni jednostce wyraźną przewagę Strategie konkurencji: Czołowa pozycja kosztowa produkcja po niskim koszcie Zróżnicowanie wyjątkowość na szerokim rynku Koncentracja wyjątkowość na wąskim rynku

28 NOWY RYNEK DOTYCHCZASOWY Strategia i produkty Macierz Ansoffa PRODUKTY DOTYCHCZASOWY NOWY STRATEGIA PENETRACJI RYNKU STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU STRATEGIA ROZWOJU RYNKU STRATEGIA DYWERSYFIKACJI

29 Otoczenie organizacji

30 Otoczenie Otoczenie to, co znajduje się na zewnątrz organizacji, poza jej granicami i oddziałuje na nią. Otoczenie dalsze zespół czynników, od których organizacja jest uzależniona, a na który sama nie ma wpływu. Otoczenie bliższe czynniki, od których organizacja jest uzależniona i na która ma także pewien wpływ.

31 Otoczenie Wpływa na: Realizowaną strategię organizacji Na struktury i procesy wewnętrzne organizacji Otoczenie może być: Stabilne Burzliwe

32 Metody analizy otoczenia Analiza interesariuszy Analiza PEST Model pięciu sił Portera

33 Analiza interesariuszy Pozwala zidentyfikować podmioty, które są zaangażowane w działalność organizacji Interesariusze mają swoje potrzeby i oczekiwania związane z organizacją, mogą zatem wspierać lub blokować jej inicjatywy Interesariusze to osoby i organizacje, których dotyczą decyzje organizacji i stosowane przez nią zasady postępowania Interesariusze to np. instytucje państwowe, związki zawodowe, konkurencyjne organizacje, pracownicy, dostawcy, odbiorcy, klienci, przywódcy miejscowej społeczności i grupy dbające o interes publiczny

34 Analiza PEST Otoczenie bliższe (P) Otoczenie Politycznoprawne Organizacja (T) Otoczenie technologiczne (E) Otoczenie Ekonomiczne (S) Otoczenie Społecznokulturowe

35 Model pięciu sił Portera Groźba nowych wejść Siła przetargowa dostawców Intensywność rywalizacji w sektorze Siła przetargowa nabywców Zagrożenie ze strony substytutów

36 Planowanie, strategia i otoczenie

37 Organizacje Organizacje nie działają w próżni! Otoczenie organizacji to środowisko wielu różnych interesów

38 Analiza SWOT 7S Macierz BCG Co jeszcze przy określaniu strategii?

39 Analiza SWOT S trengths mocne strony W eaknesses słabe strony O pportunities szanse T hreats zagrożenia Możliwa interpretacji: Czynniki wewnętrze i zewnętrzne Czynniki zależne i niezależne Czynniki z teraźniejszości i z przyszłości

40 Model 7S McKinseya 7S siedem wewnętrznych aspektów organizacji, które muszą być ze sobą zgodne by organizacja prawidłowo funkcjonowała Stosowany jest kiedy chcemy: poprawić efektywność organizacji, przeanalizować efekty planowanej zmiany w organizacji, określić jak najlepiej wdrożyć proponowaną strategię

41 Koncepcja 7S Strategia (Strategy) Struktura (Structure) Procedury (Systems) Umiejętności (Skills) Style (Styles) Personel (Staff) Uznawane wartości (Shared values)

42 Jak określić sytuację, w której organizacja się znajduje? Strategia: jaka jest strategia organizacji, w jaki sposób chcemy osiągnąć nasze cele, jak dobrze radzimy sobie z konkurencją? Struktura: jak jest organizacja podzielona, jaka jest hierarchia, jak praca poszczególnych departamentów organizacji jest koordynowana, czy mamy do czynienia z decentralizacją/centralizacją, jaki jest przepływ informacji? Procedury: jakie są główne procedury w organizacji, gdzie ustanowione są punkty kontrolne, jak sprawowana jest kontrola, jakie są wewnętrzne zasady i procedury, dzięki którym organizacja funkcjonuje

43 Jak określić sytuację, w której organizacja się znajduje? cd. Uznawane wartości: jakie są wartości organizacji, jak silna jest wiara w nie, jaka jest kultura organizacji, na podstawie jakich wartości została zbudowana organizacja? Styl: kto zaangażowany jest w zarządzanie, jak efektywne jest zarządzanie, czy pracownicy stanowią dla siebie konkurencję czy chętnie współpracują z sobą? Personel: jakie stanowiska zajmowane są w organizacji, jakie stanowiska muszą być obsadzone, czy są jakieś braki kompetencji? Umiejętności: jakie umiejętności są silnie reprezentowane w organizacji, czy są jakieś braki umiejętności, z czego organizacja słynie, że dobrze wykonuje, czy obecni pracownicy mają potencjał by wykonywać zlecone pracy, jak oceniane są umiejętności?

44 Macierz BCG

45 Macierz BCG Rynkowa pozycja produktu Gwiazdy Orientacja rynkowa Utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku Zyskowność Niezbędne inwestycje Przepływy finansowe netto (CF) Duża Znaczące Zerowe lub ujemne Dojne krowy Utrzymuj udział w rynku Duża Niewielkie Zdecydowanie dodatnie Zwiększaj udział w rynku Zerowa lub ujemna Znaczące Zdecydowanie ujemne Znaki zapytania Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Niska lub ujemna Niewielkie lub zerowe Dodatnie Psy Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Niewielka Niewielkie lub zerowe Dodatnie

46 Zadanie