komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji

Transkrypt

1 komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji Model Planu Rozwoju PF1 PF2 PF3 PF4 PF5 PF6 PF7 PF8 PF9 Podręcznik wdrożeniowy Białystok 2015

2 Niniejsza publikacja jest efektem współpracy specjalistów, ekspertów i pracowników Narodowego Forum Doradztwa Kariery w ramach projektu. Stanowi rezultat upowszechniających działań w ramach projektu innowacyjnego testującego PI PWP NOWY MODEL REKRUTACJI partnerstwo na rynku pracy współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej z Europejskiego Funduszu Społecznego. Opracowanie to nie powstałoby bez współpracy i ogromnego zaangażowania Dyrekcji i pracowników Powiatowego Urzędu Pracy w Bielsku Podlaskim. Eksperci ds. opracowywania narzędzi Laboratorium DIAGNOZY: Ewa Kalińska-Grądziel, dr Wiesław Talik, dr Michał Wiechetek Testowanie: dr Sławomir Snarski, Beata Dawidziuk, Renata Matłowska Redakcja, opis modeli i rekomendacje: Iwona Zaborowska Korekta językowa: Elżbieta Sawoniewska Skład, opracowanie graficzne, druk, oprawa: Koncept sp. z o.o. ISBN: PUBLIKACJA BEZPŁATNA Nazwa projektodawcy: Narodowe Forum Doradztwa Kariery w Warszawie Podlaski Oddział Lider projektu Powiat Bielski Powiatowy Urząd Pracy w Bielsku Podlaskim Partner Projektu Numer umowy o dofinansowanie projektu: UDA-POKL /12-01

3 Spis treści Wstęp... 5 Kontekst stosowania produktów finalnych Laboratorium Planu Rozwoju...10 Elementy składające się na produkt finalny...13 Problem, na który odpowiada narzędzie Laboratorium Planu Rozwoju...14 Użytkownicy, którzy mogą stosować narzędzie...17 Działania i nakłady niezbędne do zastosowania narzędzia...19 Możliwe modyfikacje i zmiany narzędzia...21 Dostępność produktu finalnego dla jego przyszłych użytkowników...22 Kluczowe rekomendacje z procesu testowania PF4, PF5, PF Instrukcja stosowania...25 Kwestionariusze produktów pośrednich...32 PF 4 Karta rozwoju Kandydata/tki do Pracy...32 PF 5 Ankieta Możliwości Realizacji Rozwoju Kandydata/tki do Pracy...43 PF 6 Karta Rekomendacji Rozwojowych...48

4

5 Wstęp Projekt PI PWP NOWY MODEL REKRUTACJI partnerstwo na rynku pracy realizowany był w ramach Priorytetu VI. Rynek pracy otwarty dla wszystkich 6.1 Poprawa dostępu do zatrudnienia oraz wspieranie aktywności zawodowej w regionie Wsparcie osób pozostających bez zatrudnienia na regionalnym rynku pracy. Realizatorem projektu było Narodowe Forum Doradztwa Kariery w Warszawie wraz z partnerami: Powiatem Bielskim reprezentowanym przez Powiatowy Urząd Pracy w Bielsku Podlaskim, Pôle Emploi (Francja) oraz Cobbéco Consulting (Belgia). Celem projektu było opracowanie, przetestowanie i upowszechnienie modelowego rozwiązania metody współpracy pomiędzy publiczną instytucją rynku pracy (PUP, WUP), niepubliczną instytucją rynku pracy (firma doradcza, rekrutacyjna, szkoleniowa) i pracodawcami w zakresie rekrutacji pracowników spośród osób bezrobotnych nieposiadających formalnych kwalifikacji (z uwzględnieniem osób niepełnosprawnych i powyżej 50. roku życia) na wolne miejsca pracy. Wszystkie opracowane w projekcie produkty dedykowane są trzem zawodom: sprzedawca, operator obrabiarek skrawających i robotnik budowlany. Wg badania Bilans Kapitału Ludzkiego z 2013 roku, w latach odsetek pracodawców mających trudności w rekrutacji pracowników wahał się od 75% do 76%, natomiast w 2013 roku wzrósł do poziomu 78%. Główne problemy związane były z brakiem kompetencji, niedostatecznym doświadczeniem oraz brakiem chęci do pracy. W tym kontekście za priorytetowe wyzwanie współczesnego rynku pracy należy uznać harmonijne dostosowywanie strony podażowej i popytowej, 5

6 Komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji z uwzględnieniem predyspozycji i kompetencji nabytych i niepotwierdzonych formalnie. Kompetencje rozumiane jako umiejętności zawodowe mogą być transferowalne na inny rodzaj pracy zawodowej tak, by zmiany technologiczne i strukturalne w gospodarce zachodziły płynnie, a dostępne zasoby pracy były wykorzystane w optymalny sposób. Raport z badań przeprowadzonych w ramach projektu PI PWP NOWY MODEL REKRUTACJI partnerstwo dla rynku pracy pokazuje, że zarówno pracodawcy, publiczne służby zatrudnienia, jak i niepubliczne instytucje rynku pracy odczuwają brak skutecznych metod rekrutacyjnych, zwłaszcza takich, które nie opierają się wyłącznie na analizie dokumentów formalnych. Jak wynika z badań, a także doświadczeń instytucji rekrutacyjnych, oparcie rekrutacji o analizę formalnych dokumentów jest nieefektywne i powoduje znaczne ilości odejść z pracy w krótkim czasie. Prowadzone w ramach projektu badania potwierdzają skalę problemu (ma charakter powszechny) i jego realny wymiar. W takich warunkach skuteczne wykonywanie zadań przez instytucje rynku pracy wymaga innowacyjnego strategicznego podejścia. Odpowiedzią na powyższe problemy z rekrutacją osób bez potwierdzonych kwalifikacji formalnych może być francuska Metoda Rekrutacji poprzez Symulację La Methode de Recrutement par Simulation (w skrócie MRS). To innowacyjne narzędzie stosowane jest przez Pole Emploi (Publiczne Służby Zatrudnienia we Francji) do oceny możliwości i motywacji kandydatów do wykonywania czynności na określonym stanowisku pracy. W odróżnieniu od tradycyjnych sposobów MRS rezygnuje z selekcji wstępnej kandydatów na podstawie oceny CV, zawartych w nim doświadczeń i kwalifikacji zawodowych oraz posiadanych dyplomów. Podstawę tej metody stanowi identyfikowanie kluczowych dla danego stanowiska pracy zdolności i predyspozycji w oparciu o wykonywanie praktycznych zadań i ćwiczeń zbliżonych do czynności charakterystycznych dla danego stanowiska pracy, na które przedsiębiorstwo rekrutuje pracowników. Pozwala to zweryfikować umiejętności oraz motywację do pracy kandydata: bez kwalifikacji, bez doświadczenia zawodowego. Metoda MRS umożliwia ocenę kandydata na podstawie obiektywnie badanych zdolności, a nie subiektywnie deklarowanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Metoda cieszy się bardzo dużym zainteresowaniem pracodawców również ze względu na elastyczne dostosowanie jej do potrzeb pracodawcy. Osoby zatrudniane, wyselekcjonowane pod kątem predyspozycji i motywacji, wymagają odpowiedniego przeszkolenia. Rekrutacja prowadzona w ten sposób daje szansę na trwałe zatrudnienie osobom 6 Narodowe Forum Doradztwa Kariery

7 Model planu rozwoju o niskich lub nieprzystających do wymogów rynku pracy kwalifikacjach czy osobom, które utraciły zdolność do pracy w wyuczonym zawodzie. Opierająca się na mierzalnych i obiektywnych kryteriach metoda ułatwia poszanowanie równości szans przy wyborze pracownika oraz przyczynia się do walki z dyskryminacją w procesie zatrudniania pracowników. Proponowana metoda rekrutacji stanowi niezwykle cenne dla publicznych służb zatrudnienia narzędzie. Z badań 1 wynika, że pracodawcy są przekonani o niskim potencjale osób bezrobotnych znajdujących się w rejestrach urzędów pracy (dla 68% badanych pracodawców to istotna bariera utrudniająca korzystanie z usług urzędu). MRS pozwala na aktywizację zawodową osób o niskich kwalifikacjach i daje szansę na podniesienie kwalifikacji (poprzez szkolenia zawodowe) i zdobycie doświadczenia. Jest to metoda przyszłościowa, ponieważ zmieniający się nieustannie rynek pracy wymaga i coraz częściej będzie wymagał nowych kompetencji i kwalifikacji. Co ważne kwalifikacje już zdobyte mogą być adaptowane w procesie dokształcania do zmieniających się oczekiwań rynku pracy. Francuska metoda MRS oraz belgijskie Mission Locale były inspiracją dla autorów projektu PI PWP Nowy model rekrutacji partnerstwo na rynku pracy do stworzenia nowego podejścia do realizacji zadań polityki rynku pracy. W ramach projektu został opracowany nowy model współpracy publicznych i niepublicznych instytucji rynku pracy i pracodawców na rzecz trafnej rekrutacji. Doświadczenia partnerów krajowych i ponadnarodowych projektu, przeprowadzone szerokie badania w pierwszej fazie, testowanie wstępnych wersji modelu oraz szerokie włączenie przedstawicieli grup użytkowników przyczyniło się do dużej innowacyjności modelu, ale też jego realności, praktyczności i użyteczności. Zarówno faza badawcza, jak i testowanie modelu z wykorzystaniem MRS potwierdzają, że do skutecznego podnoszenia poziomu aktywności zawodowej osób bezrobotnych niezbędne jest współdziałanie Publicznych Służb Zatrudnienia i Niepublicznych Instytucji Rynku Pracy. Ponadto wyraźnie akcentowano w dyskusji nad działaniami PSZ potrzebę przejścia na nowy poziom współpracy i dokonania jakościowej zmiany w podejściu do partnerstwa dla rynku pracy. Potrzebne jest większe otwarcie na potrzeby rynku pracy, zarówno te występujące po stronie popytowej, jak i podażowej. Wypływa z tego faktu potrzeba wdrażania nowych rozwiązań w kierunku rzeczywistego i skutecznego udzielania pomocy praco- 1 Badanie realizowane w projekcie PI PWP NOWY MODEL REKRUTACJI partnerstwo na rynku pracy 7

8 Komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji dawcom w pozyskiwaniu pracowników oraz zadanie bardziej efektywnej pomocy osobom bezrobotnym i poszukującym pracy m.in. poprzez usługi pośrednictwa i poradnictwa zawodowego (art. 9, ust 3,3a ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy). Wypracowany Model może być odczytany jako propozycja na spełnienie ww. postulatu m.in. w odpowiedzi na zapisy w opracowanych na szczeblu ministerialnym dokumentach o charakterze strategiczno-operacyjnym. Za przykład może służyć tu m.in. dokument Strategii Rozwoju Kapitału Ludzkiego, w którym czytamy, iż konieczne jest stworzenie nowego modelu interwencji w zakresie stymulowania zatrudnienia oraz dostosowywania polityki rynku pracy do wyzwań nowoczesnego rynku pracy. Opracowany model współpracy na rzecz rekrutacji został oceniony jako pozytywny i oczekiwany przykład tworzenia rozwiązań i narzędzi, których celem jest kompleksowe wsparcie zarówno dla osób bezrobotnych, jak i pracodawców w procesie rekrutacji, a także adaptacji kandydata do pracy. Wykorzystanie istniejącego potencjału tkwiącego w niesformalizowanych kompetencjach osób poszukujących pracy ma istotny wpływ na poziom bezrobocia i rozwój gospodarczy kraju. Przyczynia się do stabilizacji zatrudnienia w długim czasie, a to z kolei daje możliwości rozwojowe przedsiębiorstwom i instytucjom. Opis modelu Model Komplementarnej Współpracy publicznych służb zatrudnienia i niepublicznych instytucji rynku pracy oraz pracodawców w zakresie efektywnej rekrutacji i selekcji osób bezrobotnych objął trzy obszary problemowe zdiagnozowane i potwierdzone w badaniach, w ramach których zaplanowano opracowanie dziewięciu części produktów finalnych. W każdym z trzech obszarów problemowych opracowano i przetestowano trzy narzędzia do zastosowania na trzech poziomach interwencji diagnoza, plan rozwoju, realizacja rozwoju. Tworzą one komplementarny model współpracy publicznych i niepublicznych instytucji rynku pracy w zakresie świadczonych usług. Opracowane produkty finalne w ramach modelu służą nie tylko do identyfikacji oczekiwań oraz zapotrzebowania pracodawców odnośnie kluczowych kompetencji i predyspozycji potencjalnych kandydatów do pracy na wskazane stanowiska (PF1), określania potencjału osób bezrobotnych w tym niepełnosprawnych i 50+ (PF2) oraz do opisu komplemen- 8 Narodowe Forum Doradztwa Kariery

9 Model planu rozwoju tarności profilu predyspozycji pożądanego przez pracodawcę i posiadanego przez osobę bezrobotną (PF3), ale też do oceny poziomu wykonania czynności istotnych dla danego stanowiska pracy (PF4), określenia luk kompetencyjnych (PF5) oraz przede wszystkim do zaplanowania rozwoju kandydata do pracy (PF6). Następnie na podstawie wniosków z Laboratorium I Modelu Diagnozy oraz Laboratorium II Modelu planu rozwoju pracodawca podejmuje decyzję o zatrudnieniu bądź nie danej osoby. W przypadku zatrudnienia kolejne podejmowane działania dotyczą realizacji planu rozwoju w oparciu o opracowane narzędzia (PF 7, PF 8), przykładowe programy oraz scenariusze szkoleń formalnych i nieformalnych, a także kartę do podsumowania efektów edukacyjnych osiągniętych przez nowo zatrudnionego pracownika (PF9). Opisane powyżej innowacyjne produkty składające się na Model Współpracy opracowany w projekcie pozwalają spojrzeć wieloaspektowo zarówno na stanowisko pracy, oczekiwania pracodawców, jak i predyspozycje kandydatów do pracy bez kwalifikacji formalnych. Zaproponowana procedura jest ciekawym i skutecznym rozwiązaniem w sytuacji, gdy pracodawca przy współpracy z publicznymi i/lub niepublicznymi instytucjami rynku pracy zdecyduje się na wybór pracownika spośród osób długotrwale bezrobotnych. Innowacyjny model rekrutacji pokazuje też, jak budować współpracę pomiędzy partnerami i jak poszczególni partnerzy rynku pracy mogą włączać się w proces rekrutacji na różnych jej etapach. Model spełnia reguły współpracy, gwarantuje rozwiązanie problemu wspólnego realizowania zadań PSZ i NIRP oraz pracodawców na rzecz trafnej rekrutacji w nowatorski sposób różniący się od obecnie stosowanych. Jest innowacyjny, gdyż odpowiada na złożoną i zmienną sytuację na rynku pracy, tym samym na sytuację podmiotów funkcjonujących na lokalnym rynku pracy. Odpowiedzią na rozpoznane problemy i wyzwania stojące przed instytucjami rynku pracy, zwłaszcza publicznymi, jest koordynacja działań wielu partnerów aktywnych w obszarze rynku pracy zapewniająca wymianę informacji, gromadzenie zasobów wiedzy, wymianę wiedzy i współpracę będącą czynnikiem silnie wspierającym adaptacyjność lokalnego rynku pracy i szybsze reagowanie instytucji na potrzeby rynku pracy. Takie podejście wymaga rozwijania współpracy publicznych i niepublicznych instytucji rynku pracy i stworzenia w ramach partnerstwa możliwości komplementarnej realizacji zadań, których efektem będzie włączenie do rynku pracy osób bezrobotnych. Zastosowanie się do procedur produktów pośrednich zwiększy prawdopodobieństwo, że wybór ten będzie adekwatny i pozytywnie oce- 9

10 Komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji niony przez każdego partnera tego procesu. Pracodawcy mogą zyskać dobrze zapowiadającego się i zmotywowanego pracownika. Instytucje rynku pracy przyczynią się do skutecznej aktywizacji osoby bezrobotnej i trwałej redukcji wskaźników bezrobocia. Natomiast osoba bezrobotna dzięki znalezieniu zatrudnienia zyska szansę rozwoju, a także możliwość zaspokojenia potrzeb o charakterze społeczno-ekonomicznym. Pakiet 9 Produktów Finalnych wraz z rekomendacjami do stosowania jest ważnym krokiem i nowym spojrzeniem na proces rekrutacji. Innowacyjny Model Współpracy przesuwa akcent z systemu (urząd, organizacja, firma) na człowieka, koncentruje się na jego potencjałach, możliwościach rozwojowych i motywacjach. Takie narzędzie stanowi realne wsparcie rynku pracy i specjalistów rozumiejących potencjał rozwoju człowieka oraz potrzeby pracodawcy. Niniejsze opracowanie zawiera dokładny opis produktów przygotowanych w ramach Laboratorium II PLANU ROZWOJU wraz z rekomendacjami programowymi związanymi z posługiwaniem się tymi narzędziami. Użytkownikami tych produktów mogą być doradcy zawodowi, pośrednicy pracy, pracodawcy, przedstawiciele związków zawodowych, agencje zatrudnienia, instytucje szkoleniowe. Na końcu tego opracowania zamieszczono wszystkie przygotowane produkty: PF 4 Karta Rozwoju Kandydata/tki do Pracy PF 5 Ankieta Możliwości Realizacji Rozwoju Kandydata/tki do Pracy PF 6 Karta Rekomendacji Rozwojowych Kontekst stosowania produktów finalnych Laboratorium Planu Rozwoju Występowanie problemów zidentyfikowanych przez Projektodawcę na etapie przygotowania wniosku o dofinansowanie projektu znalazło potwierdzenie w badaniach przeprowadzonych w pierwszym etapie realizacji projektu. Odkrywanie zagadnień problemowych, które były przesłankami do opracowania innowacyjnego rozwiązania, wykazało problem trafności usług rekrutacji osób bezrobotnych na zgłaszane przez pra- 10 Narodowe Forum Doradztwa Kariery

11 Model planu rozwoju codawców wolne miejsca pracy (określonej w ustawie jako pomoc pracodawcom w pozyskiwaniu odpowiednich kandydatów art. 9.1 pkt. 3.1) 76% badanych pracowników PSZ uważa, że urząd pracy nie posiada narzędzi i procedur postępowania, które zapewniałyby trafność procesu rekrutacji osób bezrobotnych (zwłaszcza osób niepełnosprawnych, osób w wieku 50+ i osób bez potwierdzonych kwalifikacji). Charakterystycznym zjawiskiem jest nieomalże stereotypowe postrzeganie różnic w nastawieniu wobec skuteczności rekrutacji w PSZ i NIRP, które wyłoniło się z badań jakościowych PSZ jakoby są nastawione na obsługiwanie dużych ilości bezrobotnych poprzez nie do końca trafne wysyłanie ich do pracodawców w odpowiedzi na oferty pracy lub nadmiernie koncentruje się na wybranych kategoriach trudnych klientów, a w NIRP nie rzadko traktuje się osoby poszukujące pracy instrumentalnie jako środek do osiągnięcia celu (czyli płatności od klienta), a nie jak podmioty, czyli osoby, którym należy pomóc w reintegracji w rynkiem pracy dla dobra ich i społeczeństwa. Przeważająca większość przedstawicieli NIRP (68% badanych) nigdy nie prowadziła rekrutacji i selekcji pracowników za pośrednictwem urzędów pracy. Ponieważ jest to najprostsza forma współpracy między NIRP i urzędem pracy oznacza to, że większość NIRP biorących udział w badaniu nie ma doświadczeń bezpośredniego kontaktu z urzędem pracy. Pracownicy NIRP przy ocenie trafności rekrutacji biorą pod uwagę miękkie czynniki aż 96% respondentów uznało, że rekrutacja jest trafna, gdy pracodawca jest zadowolony z nowego pracownika, 92% badanych gdy człowiek umie dobrze wykonać obowiązki na stanowisku lub udaje się go bez problemu do nich przyuczyć i/lub dobrze się czuje w nowej pracy, dobrze się adaptuje do zadań, zespołu i miejsca pracy i/lub w ogóle utrzymuje się na rynku pracy, w dłuższej perspektywie czasu nie powraca do rejestru osób bezrobotnych. Właściwie przeprowadzona ocena poziomu wykonania poszczególnych czynności zawodowych pozwala zaplanować ścieżkę kariery pracownika. Planowanie ścieżek kariery polega właśnie na rozpoznaniu potrzeb, umiejętności i aspiracji pracownika, a następnie opracowaniu jego planu rozwoju zawodowego w firmie. Ścieżki kariery są ścieżkami rozwoju kompetencji, drogą awansu. Celem planowania ścieżek karier jest pokazanie pracownikom perspektywy rozwoju, ich motywowanie oraz wspieranie w podnoszeniu kwalifikacji (szkolenia, treningi, coaching) oraz zachęcanie do samorozwoju. Diagnoza potrzeb szkoleniowych to proces identyfikacji wiedzy, umiejętności i postaw istotnych dla rozwoju organizacji i pracownika. 11

12 Komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji To główny etap procesu planowania szkoleń. Efektem diagnozy powinien być plan działań rozwojowych, ukierunkowany na podniesienie kompetencji pracowników (nabycie, uzupełnienie, uaktualnienie). Cele szkoleniowe, kompatybilne z wynikami oceny okresowej i planem ścieżki kariery, powinny wynikać z identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych organizacji i jej pracowników. Powinny jasno określać korzyści dla uczestników szkolenia. Stanowią one rodzaj umowy między trenerem a uczestnikami szkolenia i ich przełożonymi. Na podstawie celów opracowuje się program szkolenia, dobiera właściwe metody szkoleniowe oraz metody jego ewaluacji. Planując działania edukacyjne należy pamiętać o precyzyjnym określeniu potrzeb szkoleniowych firmy oraz potrzeb szkoleniowych konkretnych pracowników. Ważne jest także badanie opinii pracownika na temat motywacji do rozwoju, jego możliwości psychologicznych i fizycznych. W proponowanym innowacyjnym modelu rekrutacji, po wstępnej ocenie predyspozycji do wykonywania określonego zawodu (Laboratorium I) następuje kolejny etap ocena poziomu umiejętności związanych z wykonywaniem czynności na danym stanowisku pracy. Laboratorium II koncentruje się na ocenie poziomu wykonania czynności istotnych dla danego stanowiska pracy, określeniu luk kompetencyjnych, ale przede wszystkim na zaplanowaniu rozwoju kandydata do pracy. To czas, gdy kandydat/ka do pracy ma okazję zapoznać się ze specyfiką pracy, a pracodawca ocenić poziom jego/jej umiejętności oraz zaproponować konkretne oddziaływania, które przyczynią się do jego/jej rozwoju. Metodologia oceny pracownika zaproponowana w Laboratorium II nawiązuje do oceny okresowej pracowników oraz ośrodków rozwoju (ang. Development Center), coraz powszechniej stosowanych w polskich przedsiębiorstwach. System ten ukierunkowany na rozwój pracowników stwarza szanse na ciągłe i planowe podnoszenie ich kwalifikacji oraz wzrost efektywności i wydajności firmy. Ocenę okresową i ośrodki ocen wykorzystuje się do porównania osób zatrudnionych w danej organizacji, zachowań czy posiadanych cech osobowych lub konkretnych kompetencji. W firmach wykorzystujących ocenę okresową wyznaczany jest jakiś układ odniesienia zazwyczaj inny pracownik, wzorzec, norma lub standard (poziom pożądany). Może być wyrażony w sposób liczbowy lub opisowy. Odpowiednio zaprojektowany, prawidłowo wdrożony i cyklicznie realizowany system ocen pracowniczych jest źródłem informacji dla pracodawcy i pracowników. Wykorzystywany jest w polityce personalnej (rozwój pracowników, rekrutacja) oraz kontroli jakości i efektywności pracy. System ocen 12 Narodowe Forum Doradztwa Kariery

13 Model planu rozwoju pracowniczych powiązany jest z planowaniem ścieżek kariery, wynagrodzeniem, rozwojem pracowników, awansowaniem, szkoleniami. Z punktu widzenia pracodawcy celem oceniania jest motywowanie pracownika do właściwych zachowań organizacyjnych oraz przewidzenie, jaki potencjał ma dany pracownik, aby później jak najefektywniej wykorzystać go w firmie. Ocena okresowa pozwala również na wyznaczenie luk kompetencyjnych, które w znaczący sposób mogą utrudniać osiąganie pożądanych efektów w pracy. Elementy składające się na produkt finalny Na produkt finalny Komplementarnego Modelu Współpracy Publicznych i Niepublicznych Instytucji Rynku Pracy składają się 3 poziomy modeli pośrednich i 9 innowacyjnych produktów stanowiących integralny element innowacji. W MODELU POŚREDNIM 1 MODEL DIAGNOZY wyróżniamy trzy produkty finalne (PF): PF 1 Ankieta Audytu Pracodawcy PF 2 Karta Identyfikacji Profilu Predyspozycji PF 3 Karta Zbieżności Predyspozycji W MODELU POŚREDNIM 2 MODEL PLANU ROZWOJU wyróżniamy trzy produkty finalne : PF 4 Karta Rozwoju Kandydata/tki do Pracy narzędzie służy do obserwacji stanowiska pracy dokonywanego przez specjalistów przy współudziale pracodawcy/osoby oddelegowanej, określeniu kluczowych czynności wykonywanych na danym stanowisku pracy oraz uzyskaniu informacji na temat poziomu wykonywanych czynności przez kandydata/tkę na obserwowanym stanowisku w ocenie zarówno pracodawcy jak i pracownika. PF 5 Ankieta Możliwości Realizacji Rozwoju Kandydata/tki do Pracy narzędzie, które służy do wyodrębnienia czynności zawodowych, które wymagają rozwinięcia w celu optymalnego wykonywania obowiązków na danym stanowisku pracy. Narzędzie pozwa- 13

14 Komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji la określić tzw. Lukę kompetencyjną tj. różnicę między poziomem wykonywania czynności przez kandydata a poziomem pożądanym przez pracodawcę. PF 6 Karta Rekomendacji Rozwojowych narzędzie dotyczy zebrania informacji od pracodawcy na temat działań, które należy podjąć, aby rozwinąć u kandydata/tki do pracy wymagane umiejętności i podwyższyć poziom wykonywania deficytowych czynności. W MODELU POŚREDNIM 3 MODEL REALIZACJI ROZWOJU wyróżnia się następujące produkty finalne : PF 7 Programy Szkoleń Formalnych PF 8 Programy Szkoleń Podnoszących Kwalifikacje Nieformalne PF 9 Karta Potwierdzenia Rozwoju Pracownika Problem, na który odpowiada narzędzie Laboratorium Planu Rozwoju Przeprowadzone w pierwszym etapie realizacji projektu badania nie tylko pokazały, że istniejące rozwiązania służące rekrutacji osób bezrobotnych nie spełniają w pełni swojej funkcji, ale także, że są one mało efektywne, nie prowadzą do utrzymania zatrudnienia. Działania podejmowane na rzecz rekrutacji osób bezrobotnych na miejsca pracy zgłaszane przez pracodawców cechuje, zdaniem przedstawicieli PSZ i pracodawców biorących udział w badaniu, niewystarczająca skuteczność. Realnym problemem jest nie tylko znalezienie odpowiedniej osoby na istniejące miejsce pracy, ale także trwałe utrzymanie przez nią zatrudnienia. Wielu bezrobotnych porzuca pracę po stosunkowo krótkim czasie, powraca więc ponownie do rejestru urzędu pracy. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że niska skuteczność rekrutacji osób bezrobotnych jest realnym problemem zarówno dla PSZ, jak i NIRP. Skala tego problemu jest oceniana jako duża, dostrzegają go zarówno pracownicy instytucji zatrudnienia, jak i pracodawcy. Charakterystycznym zjawiskiem, które wyłoniło się z badań jakościowych, jest także sposób postrzegania różnic w nastawieniu wobec skuteczności rekrutacji w PSZ i NIRP. W ocenie pracowników NPFR, PSZ są nastawione na obsługiwanie dużych ilości bezrobotnych poprzez nie do końca trafne wysyłanie ich do pracodawców w odpowiedzi na oferty 14 Narodowe Forum Doradztwa Kariery

15 Model planu rozwoju pracy lub też nadmiernie koncentruje się na wybranych kategoriach trudnych klientów. Natomiast zdaniem pracowników PSZ, NIRP traktuje nierzadko osoby poszukujące pracy instrumentalnie, jako środek do osiągnięcia celu (czyli płatności od klienta), a nie jak podmioty, czyli osoby, którym należy pomóc w reintegracji w rynkiem pracy dla dobra ich i społeczeństwa. Wydaje się, że takie wzajemne przerzucanie odpowiedzialności za problem małej efektywności działań jest wynikiem braku wypracowanych dobrych form współpracy oraz narzędzi, które pozwalałyby wspólnymi siłami nie tylko znaleźć zatrudnienie dla osób bezrobotnych, ale także utrzymać je. Wyniki badań pokazały, że zarówno przedstawiciele PSZ, NIRP, jak i pracodawców zgadzają się co do niskiego potencjału kompetencyjnego osób figurujących w rejestrach bezrobotnych urzędów pracy. Wskazywane jest to jako przyczyna istniejących problemów z efektywnym zatrudnieniem. Oceniając trafność rekrutacji aż 96% respondentów uznało, że rekrutacja jest trafna, gdy pracodawca jest zadowolony z nowego pracownika, 92% badanych gdy człowiek umie dobrze wykonać obowiązki na stanowisku lub udaje się go bez problemu do nich przyuczyć, gdy dobrze się czuje w nowej pracy, dobrze się adaptuje do zadań, zespołu i miejsca pracy lub w ogóle utrzymuje się na rynku pracy, w dłuższej perspektywie czasu nie powraca do rejestru osób bezrobotnych. Wskazuje to, że chociaż niski poziom kompetencji osób bezrobotnych jest spostrzegany jako zastana i stabilna przyczyna problemów w zatrudnianiu, to jednocześnie pracownicy służb zatrudnienia dostrzegają, że może on podlegać zmianom i rozwojowi. Jednocześnie tradycyjne formy rozwoju kompetencji polegają na skierowaniu osoby bezrobotnej na dostępne w danym momencie szkolenia. Odbywa się to zwykle po przeprowadzeniu ogólnego rozpoznania, bez precyzyjnego określenia czy są one faktycznie potrzebne oraz czy pozwalają rozwinąć kompetencje, na które jest rzeczywiste zapotrzebowanie ze strony pracodawców. Ta rozbieżność między faktycznymi potrzebami rynku pracy a ofertą dostępnych form rozwijania kompetencji i podwyższania kwalifikacji sprawia, że środki przeznaczone na aktywizację i szkolenia osób bezrobotnych nie są efektywnie wykorzystywane, ponieważ nie zawsze kierowane są do osób najbardziej potrzebujących określonego rodzaju wsparcia. Przyczyna tego stanu rzeczy leży w małej popularności analizy potrzeb szkoleniowych jako podstawy rozpoznania potencjal- 15

16 Komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji nych obszarów rozwoju pracowników i potrzeb firm 2. Brak jest dobrych narzędzi, które ułatwiałyby przeprowadzenie pełnej analizy potrzeb szkoleniowych, biorąc pod uwagę zarówno wymagania stanowiska pracy, jak i aktualny poziom kompetencji posiadanych przez pracownika. Analiza taka wymagałaby opracowania narzędzi, za pomocą których pracodawca mógłby określić pożądany poziom wykonywania poszczególnych czynności na stanowisku pracy. Inny problem, jaki pojawia się w sytuacji oceny kompetencji w przypadku osoby, która nie jest jeszcze zatrudniona, ale jest dopiero kandydatem do pracy, jest ocena tego, na ile ta osoba faktycznie poradzi sobie z zadaniami na stanowisku pracy na pożądanym poziomie. W przypadku zatrudnionych już pracowników ocena taka jest łatwiejsza, choć i tak nastręcza wielu trudności, przez co jest często pomijana przy projektowaniu szkoleń 3. Osoba bezrobotna, która posiada nawet odpowiednie predyspozycje i kompetencje, nie zawsze ma świadomość na czym polega praca, o którą się ubiega i nie zawsze potrafi efektywnie wykorzystać swoje umiejętności w środowisku pracy. Stworzenie możliwości sprawdzenia się w realnej sytuacji oraz oceny, jak sobie radzi z wykonywaniem różnych czynności zawodowych nie jest jednak standardowo stosowane w procesie rekrutacji. Owocuje to częstym rozczarowaniem zarówno pracowników, jak i pracodawców, którzy nie mają możliwości wzajemnego poznania się, poznania możliwości osoby i wymagań pracy, przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu. Okazuje się, że dla wielu osób nawet z pozoru znane (np. jako klientowi) stanowisko sprzedawcy okazuje się zaskoczeniem, kiedy z trzeba wykonywać czynności mu przypisane, a niewidoczne z perspektywy klienta. Brak takiego etapu rozpoznania wymagań i umiejętności sprostania im skutkuje porzucaniem pracy, która okazuje się nie spełniać oczekiwań osoby zatrudnionej. Samo dostrzeżenie rozbieżności między wymaganiami a możliwościami kandydata do pracy nie jest jednak wystarczające, aby pomóc mu sprostać tym wymaganiom. Z jednej strony potrzebne jest narzędzie, które umożliwi oszacowanie istniejących luk w zakresie kompetencji, z drugiej potrzebny jest plan działań rozwojowych, które mogłyby służyć wypełnieniu tych luk. Zwykłe skierowanie na jedno ze standardowych szkoleń nie zawsze może rozwiązać problem, gdyż szkolenia grupowe 2 Mariola Łaguna, Paweł Fortuna, Przygotowanie Szkolenia, Czyli Jak Dobry Początek Prowadzi Do Sukcesu (Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2008). 3 Mariola Łaguna, Szkolenia, Jak Je Prowadzić (Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2004). 16 Narodowe Forum Doradztwa Kariery

17 Model planu rozwoju stanowią tylko jedną z form rozwijania kompetencji 4. Zbyt pochopne podjęcie decyzji jakie szkolenie jest potrzebne może sprawić, że nie będzie ono najlepiej odpowiadało faktycznym potrzebom kandydata do pracy. Potrzebne jest raczej narzędzie, które wskazywałoby możliwości realizacji rozwoju pracownika, opisujące możliwości oraz formy wsparcia, w tym także te, które dostępne są ze strony pracodawców w miejscu pracy. Środowisko pracy, inni pracownicy z większym doświadczeniem i stażem pracy, mogą być nieocenionym źródłem wiedzy o organizacji, mogą dostarczać także pomocy w rozwijaniu kompetencji, jak również wsparcia psychicznego dla nowych pracowników 5. Takie formy uczenia się nie są jednak wykorzystywane w tradycyjnym podejściu do podnoszenia kompetencji osób bezrobotnych. Najczęściej nie mają one możliwości uczyć się od innych zanim zostaną nie zostaną zatrudnione w nowym miejscu pracy. Planowanie rozwoju, a także wsparcie w jego realizacji przy wykorzystaniu nowoczesnych form nauczania, w tym coachingu, intermentoringu, stanowi poważny problem dla aktualnego systemu wsparcia zatrudnienia osób bezrobotnych. Brak rozwiązania tego problemu skutkuje statycznym podejściem do kompetencji osób bezrobotnych, narzekaniem przez pracowników służb zatrudnienia na niewystarczającą jakość kapitału ludzkiego zarejestrowanego w urzędach pracy, co pokazały badania przeprowadzone we wstępnej fazie realizacji projektu. Bardziej dynamiczne podejście, nastawione na rozwijanie kompetencji oraz oferowanie możliwości sprawdzenia funkcjonowania kandydata w nowym miejscu pracy mogłoby stanowić pomoc w rozwiązaniu tego problemu. Użytkownicy, którzy mogą stosować narzędzie Narzędzie testowane było przy udziale doradców zawodowych z PSZ i NIRP (18 osób) i 10 pracodawców lub ich przedstawicieli. Dobór użytkowników na tym etapie gwarantował uwzględnienie różnorodności perspektyw aktorów rynku pracy i ich reprezentatywność: właściciele i preze- 4 Ibid. 5 Małgorzata Sidor-Rządkowska, Zarządzanie Personelem W Małej Firmie (Kraków: Wolters Kluwer, 2010). 17

18 Komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji si firm. Reprezentatywność grupy użytkowników testujących zapewniona została również poprzez postawienie odpowiednich wymagań przed kandydatami na użytkowników testujących, które zagwarantowały wysoką jakość procesu testowania. Wskazana grupa użytkowników narzędzia jest taka jak wskazana w strategii wdrażania projektu innowacyjnego. Instytucje rynku pracy W testowanie zaangażowane były różne rodzaje instytucji rynku pracy Publiczne Służby Zatrudnienia reprezentowane przez PUP, zaś wśród niepublicznych były to agencje zatrudnienia (różne profile agencje doradztwa personalnego, agencje pośrednictwa pracy, agencje doradztwa zawodowego i instytucje dialogu społecznego). Pracodawcy Zagwarantowana została również różnorodność firm testujących innowację z względu na ich wielkość i profil działalności oraz branżę. Uwzględniona została specyfika podlaskiego rynku pracy oferta udziału w testowaniu skierowana została w pierwszej kolejności do firm z branż kluczowych dla Podlasia. Pod uwagę zostało także wzięte zatrudnianie w firmie osób niepełnosprawnych i 50+ oferta udziału w testowaniu skierowana została w pierwszej kolejności do firm zatrudniających te kategorię pracowników. Produkt finalny skierowany jest przede wszystkim do pracowników PSZ i NIRP zajmujący się procesami rekrutacyjnymi i wspieraniem osób bezrobotnych w planowaniu ścieżki rozwoju, w tym głównie do doradców zawodowych, pośredników pracy, doradców klienta, doradców personalnych oraz osób zajmujących się rekrutacją w firmach. Docelowy wymiar użytkowników stanowią instytucje: Publiczne Służby Zatrudnienia tj. (powiatowe urzędy pracy i wojewódzkie urzędy pracy, ochotnicze hufce pracy), Niepubliczne instytucje Rynku Pracy (agencje zatrudnienia i instytucje szkoleniowe) oraz pracodawcy i partnerzy społeczni. Kompleksowość Modelu Komplementarnej Współpracy Publicznych i Niepublicznych Instytucji Rynku Pracy jako zestawu produktów zwiększa szanse właściwego działania innowacji, jednak poszczególne modele Diagnozy, Planu Rozwoju i Realizacji Rozwoju mogą być stosowane przez różnych użytkowników w zakresie ich interesującym. W Laboratorium Planu Rozwoju głównymi użytkownikami będą doradcy zawodowi, doradcy klienta, specjaliści ds. rozwoju oraz pracodawcy pracownicy działów personalnych/hr/działów kadr lub też osoby odpowiedzialne za rekrutację i selekcję pracowników, (mogą to być również sami pracodawcy właściciele i prezesi firm. Założono, iż dostęp do opisu, instrukcji i kwestionariuszy związanych z produktem finalnym będzie możliwy dla użytkowników, którzy dokonali 18 Narodowe Forum Doradztwa Kariery

19 Model planu rozwoju rejestracji poprzez stronę internetową Dzięki takiemu rozwiązaniu możliwe jest monitorowanie ilości osób korzystających z Modelu. Dodatkowo w procesie rejestracji umożliwiającym korzystanie z aplikacji elektronicznej wprowadzono wymóg podania instytucji, którą reprezentuje dana osoba. Taka uproszczona procedura weryfikacji pozwoli na zachowanie celu współpracy PSZ i NIRP, jakości stosowanych narzędzi oraz zapewni stosowanie narzędzie przez osoby posiadające odpowiednie przygotowanie i wiedzę. Działania i nakłady niezbędne do zastosowania narzędzia Narzędzia zostały opracowane w taki sposób, aby mogły być wykorzystywane bez konieczności zmiany przepisów obowiązującego prawa czy konieczności zatrudnienia dodatkowych ekspertów/specjalistów w instytucjach zajmujących się rekrutacja. W celu wykorzystania produktu finalnego w formie programu komputerowego przez instytucję rynku pracy należy zgłosić się do Lidera projektu (NFDK) w celu otrzymania nośnika pamięci zewnętrznej z programem lub login i hasła do zdalnej platformy. Nie jest konieczne ponoszenie dodatkowych nakładów finansowych. Osoba korzystająca z programu musi znać obsługę komputera i aplikacjami zdalnymi (przeglądarka internetowa) w stopniu podstawowym. Osoba taka musi dysponować aktywnym adresem oraz niezbędne jest też posiadanie dostępu do komputera z podłączonym Internetem. W celu poprawnego zastosowania innowacyjnych narzędzi planu rozwoju: PF4 Karty Rozwoju Kandydata/tki do Pracy, PF5 Ankiety Możliwości Realizacji Rozwoju Kandydata/tki do Pracy oraz PF6 Karty Rekomendacji Rozwojowych konieczne jest właściwe przygotowanie wszystkich osób uczestniczących w procesie ich wypełniania, czyli doradców, pracodawców lub osób przez nich oddelegowanych do udzielania informacji, a także samych kandydatów do pracy. Przed rozpoczęciem korzystania z PF4 PF6 konieczne jest zapoznanie doradcy ze strukturą narzędzi, strategią ich uzupełniania, a także zadbanie o przygotowanie pustych wersji formularzy lub wersji elektronicznej formularzy. Najbardziej pożądanym rozwiązaniem byłoby dokładne przeszkolenie doradców, pośredników pracy, pracowników publicznych i niepublicznych instytucji rynku pracy 19

20 Komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji ze stosowania produktów opracowanych w ramach Laboratorium 2. Cennym wydaje się również wskazanie miejsca tych produktów w całym procesie rekrutacji i rozwoju pracowników zaproponowanych w ramach opisywanego podejścia. Szkolenie ze stosowania narzędzi PF4 PF6 powinno w szczególności obejmować takie zagadnienia, jak: wskazówki dotyczące wypełniania poszczególnych formularzy, zasady prowadzenia wywiadu/rozmowy z pracodawcą i kandydatem do pracy, wskazówki dotyczące prowadzenia obserwacji uczestniczącej ze szczególnym uwzględnieniem śledzenia wykonywania obowiązków zawodowych, podstawowe informacje na temat wybranych działań edukacyjnych pozwalających rozwinąć umiejętności pracowników/kandydatów do pracy (m.in. kurs/szkolenie, mentoring, coaching, aktywność własna pracownika). Największym kosztem korzystania z wypracowanych narzędzi jest czas pracy doradcy oraz nakłady finansowe konieczne na pokrycia dojazdu do konkretnej firmy. Opracowanie całego pakietu PF4 PF6 może trwać kilka dni. Stosunkowo najbardziej pracochłonnym i czasochłonnym etapem jest opracowanie PF4. Wymaga bowiem obserwacji i zebrania szczegółowych informacji na temat konkretnych czynności zawodowych występujących na danym stanowisku pracy. Następnie, oceny pożądanego poziomu ich wykonania przez pracodawcę lub osobę przez niego oddelegowaną. W tej części konieczne jest także oszacowanie stopnia wykonania konkretnych czynności przez kandydata w percepcji pracodawcy/ osoby oddelegowanej oraz samego kandydata do pracy. Poszczególne PF (a szczególnie PF4) wymagają wizyt doradcy w firmie, w której dopuszczono do pracy osobę wybraną podczas etapu pierwszego diagnozy predyspozycji. W trakcie wypełniania poszczególnych narzędzi wymagany jest bezpośredni kontakt doradcy z pracodawcą i kandydatem do pracy. Konieczne jest również umożliwienie doradcy obserwacji wykonania poszczególnych czynności przez kandydata na danym stanowisku pracy. Poprawne przygotowanie PF4 może trwać przeciętnie 1-2 dni robocze (8 16 godzin). Wypełnienie PF5 (Ankiety Możliwości Realizacji Rozwoju Kandydata/tki do Pracy) bazuje na danych zebranych podczas opracowywania PF4. Nie jest już tak bardzo czasochłonne i pracochłonne. Łącznie z dyskusją wspólnie z kandydatem i pracodawcą dotycząca wskazania czynności, których poziom wykonania wymaga podwyższenia powinno zająć około 3-4 godzin. Podobna ilość czasu wydaje się być wystarczająca 20 Narodowe Forum Doradztwa Kariery

21 Model planu rozwoju na wypełnienie PF6 (Karty Rekomendacji Rozwojowych), gdzie kluczowym elementem jest wskazanie konkretnych oddziaływań edukacyjnych niezbędnych do podniesienia poziomu wykonania deficytowych czynności. Czas wykonania PF4 PF6 może jednak ulec zmianie i jest pochodną specyfiki firmy, jak również funkcjonowania kandydata do pracy. Głównym kosztem zastosowania narzędzi będzie wynagrodzenie wypłacane specjalistom. Od ich stawek zależeć główny koszt zastosowania narzędzi. Średnio taki koszt należy liczy od 50 do 100 zł za godzinę. Kolejnym kosztem jest koszt wydruku materiałów w przypadku wypełniania formularzy w wersji papierowej koszt. ok. 10 zł na osobę. Oprócz doradcy w procesie wypełniania formularzy etapu planu rozwoju uczestniczy również pracodawca (lub osoba przez niego oddelegowana). Jego łączne zaangażowanie podczas przygotowywania IP4 IP6 powinno zamknąć się w 6 godzinach. Dla właściwego procesu wypełniania poszczególnych IP niezbędne jest, aby pracodawca mógł w pełni poświęcić czas na tę czynność, rezygnując z codziennych obowiązków zawodowych. Podobną ilość czasu na wypełnienie IP4 IP6 będzie musiał poświęcić kandydat do pracy(stażysta). W związku z tym dla pełnego zaangażowania wymagane jest, aby mógł czasowo opuścić stanowisko pracy. Maksymalny koszt realizacji wsparcia na jednego uczestnika w modelu Planu Rozwoju (zastosowanie trzech PF4, PF5, PF6) kształtować się będzie na poziomie na poziomie max zł. Możliwe modyfikacje i zmiany narzędzia Narzędzia Laboratorium Modelu Planu Rozwoju można modyfikować i zmieniać. Wszystkie opracowane produkty mają charakter uniwersalny, bez specyfikacji dla konkretnego zawodu. Można je zatem wykorzystać do planowania rozwoju kandydatów do pracy na różne stanowiska i w różnych zawodach, dodając elementy, które wydają się być dla nich kluczowe. Jednak stosując narzędzia PF4 PF6 dla innych zawodów niż operator obrabiarek skrawających, sprzedawca i robotnik budowlany należy pamiętać, że stanowią one tylko jeden z elementów całościowego modelu rekrutacji i rozwoju pracowników wypracowany w ramach opisywanego projektu. Zatem poprawne wykorzystanie tych narzędzi wymaga również 21

22 Komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji modyfikacji zarówno produktów opracowanych w ramach Laboratorium 1 Diagnozy, jak i Laboratorium 3 Realizacji Rozwoju. Dostępność produktu finalnego dla jego przyszłych użytkowników Produkt finalny w postaci opisu produktu wraz z załącznikami udostępniony zostanie w formie plików PDF na stronach internetowych: partnerów projektu, w szczególności Lidera Projektu Narodowego Forum Doradztwa Kariery Powiatowego Urzędu Pracy w Bielsku Podlaskim na stronie projektu: oraz po zakończeniu projektu w bazie produktów KIW: Ponadto po pozytywnej walidacji w końcowej fazie projektu w ramach mainstreamingu i upowszechniania na szkoleniach, konferencjach i seminariach rozpowszechnione zostaną publikacje, instrukcje oraz dla zainteresowanych użytkowników wersje elektroniczne produktu, które będzie też można pobrać po wypełnianiu formularza zgłoszeniowego ze strony internetowej Lidera projektu. Zważywszy na fakt, iż wersja zdalna (internetowa) narzędzia wymagać będzie prac związanych z administracją platformy zdalnej oraz bazy danych, platforma będzie utrzymywana (administrowana) przez Lidera projektu. W kolejnym okresie programowania Partnerzy projektu zaproponują koncepcję dalszego rozwoju narzędzia zgodnie z potrzebami regionu, z uwzględnieniem rekomendacji wdrożeniowymi z testu. Kluczowe rekomendacje z procesu testowania PF4, PF5, PF6 Zaproponowana procedura oceny poziomu umiejętności i planowania rozwoju kandydata do pracy może być bardzo efektywnym rozwiązaniem w trakcie poszukiwania silnie zmotywowanych i dobrze rokujących kandydatów do pracy. Procedura ta jest wieloaspektowa i daje szansę spojrzenia na kandydata z różnych perspektyw. Wymaga bowiem w pla- 22 Narodowe Forum Doradztwa Kariery

23 Model planu rozwoju nowaniu rozwoju zawodowego przyszłego pracownika współpracy pracodawcy, reprezentantów publicznych lub niepublicznych instytucji rynku pracy oraz samej osoby bezrobotnej. Ścisła kooperacja tych podmiotów może przyczynić się do sukcesu każdej ze stron uczestniczących w innowacyjnym modelu rozwoju w oparciu o PF4 PF6. Dzięki niej pracodawca zyskuje dobrego kandydata do pracy. Komunikuje mu również w sposób pośredni, że zależy mu nie tylko na pozyskaniu dobrego pracownika, ale również to, że jest wstanie poświęcić swój czas oraz środki finansowe na jego rozwój. Kandydat do pracy (osoba bezrobotna) ma szansę poznać konkretne stanowisko pracy, ale również sprawdzić się na nim w trakcie wykonywania czynności zawodowych. Doradca ma szansę zaprezentować pracodawcy, swoje kompetencje oraz innowacyjne narzędzia, dzięki którym może zachęcić go do dalszej współpracy i zwiększenia zaufania wobec instytucji, którą reprezentuje. Poprawne zastosowanie produktów z Laboratorium Modelu Planu Rozwoju wymaga spełnienie kilku warunków oraz wdrożenia następujących kwestii ogólnych oraz szczegółowych. Warunkiem najbardziej ogólnym i podstawowym stosowania narzędzi PF4 PF6 jest zapoznanie się z filozofią trzyetapowego modelu rekrutacji i rozwoju pracownika oraz jego metodologią (Laboratorium 1 3). Wykorzystanie szczegółowych narzędzi wymaga od osób stosujących produkty PF4-PF6 poznania dokumentacji opracowanej dla danego kandydata/tki do pracy w trakcie wcześniejszego etapu rekrutacji, czyli Laboratorium 1. W celu zminimalizowania błędów, doradcy wykorzystujący w swojej pracy narzędzia PF powinni zostać przeszkoleni z ich stosowania. Doradca przed rozpoczęciem pracy z narzędziami PF4 PF6 powinien dokładnie zapoznać się ze strukturą narzędzi oraz strategią ich wypełniania. Idealnym rozwiązaniem będzie sytuacja, w której wszystkie PF są opracowywane przez tego samego doradcę. Zwiększy to szansę bardziej szczegółowego zaplanowania rozwoju kandydata do pracy. Jeśli jest to niemożliwe, to przed przystąpieniem do sporządzania np. PF6 doradca powinien szczegółowo zapoznać się z informacjami zebranymi w trakcie PF4 i PF5. W tym celu doradca powinien dotrzeć do oryginałów lub kopii wypełnionych wcześniej dokumentów. W przypadku jakichkolwiek niejasności lub braków w po- 23

24 Komplementarny model współpracy na rzecz rekrutacji szczególnych PF należy skontaktować się z doradcą przygotowującym wcześniejsze opracowania lub bezpośrednio z pracodawcą. Przed przystąpieniem do pracy doradca musi przygotować zarówno osobę bezrobotną/kandydata do pracy, jak i pracodawcę do wypełniania poszczególnych PF. Szczególnie ważne jest tutaj nawiązanie dobrego kontaktu oraz wskazanie wymiernych korzyści dla każdej ze stron procesu oceny wykonania czynności przez kandydata oraz planowania jego rozwoju. Zbieranie informacji przy pomocy narzędzi PF jest pracochłonne i czasochłonne. Doradcy je stosujący powinni mieć tak zorganizowany system pracy, aby móc poświęcić odpowiednią ilość czasu na rozmowę z każdym z uczestników procesu diagnozy, selekcji i planowania rozwoju. Na wszystkich etapach przygotowania PF4 PF6 doradca powinien utrzymywać bardzo dobry kontakt z pracodawcą i/lub osobą przez niego oddelegowaną do współpracy, a także samym kandydatem do pracy. Współpraca kandydata do pracy, pracodawcy oraz doradcy z niepublicznej lub/i publicznej instytucji rynku pracy jest warunkiem koniecznym właściwego opracowywania planu rozwoju. Warto na bieżąco omawiać postępy w procesie realizacji PF4 PF6, wyjaśniać wszelkie wątpliwości. Praca zespołowa w procesie planowania rozwoju zwiększa szanse trafnej rekrutacji na wakujące miejsce pracy oraz minimalizację kosztów wynikających z braku odpowiednich pracowników. Doradca wypełniający PF6 powinien posiadać rozległą i aktualną wiedzę na temat formalnych i nieformalnych form edukacji oferowanych na danym obszarze geograficznym (miejscowość, województwo) lub oferty szkoleń e-learningowych oraz warunków, jakie należy spełnić, aby wziąć w nich udział. W przyszłości wskazane byłoby rozważanie modyfikacji i rozbudowania PF6 Karty Rekomendacji Rozwojowych. Cennym byłoby w tym przypadku stworzenie katalogu specjalistycznych szkoleń specyficznych dla danego zawodu oraz dostępnych w rejonie funkcjonowania firmy. Ewentualnie, opracowanie aplikacji komputerowej, która automatycznie przeszukiwałaby i integrowałaby bazy ofert szkoleniowych. Ułatwiłoby to wybór konkretnych oddziaływań edukacyjnych, jak również pozwoliłoby dokładnie oszacować czas oraz nakłady finansowe, jakie musiałby ponieść pracodawca lub ewentualnie kandydat do pracy. 24 Narodowe Forum Doradztwa Kariery

25 Model planu rozwoju Po zakończeniu realizacji wszystkich PF z Laboratorium Modelu Planu Rozwoju należy poświęcić odpowiednią ilość czasu kandydatowi do pracy, aby dokładnie omówić opracowany plan oddziaływań edukacyjnych i szkoleniowych. W przypadku negatywnej decyzji dotyczącej zatrudnienia osoby na konkretnym stanowisku należy właściwie przekazać informację osobie bezrobotnej. Podać przyczyny rezygnacji z zatrudnienia oraz wskazać dalsze działania, jakie może podjąć osoba, aby znaleźć pracę. W przypadku braku zatrudnienia ważne jest również przeanalizowanie i wykrycie przyczyn takiego stanu rzeczy oraz krytycznych momentów rekrutacji pracownika. Analiza ta powinna bazować na ocenie wszystkich danych zgromadzonych w PF1 PF6 a szczególnie na wymaganiach pracodawcy i deficytach kandydata. Instrukcja stosowania W ramach Laboratorium (Poziomu) drugiego Modelu Planu Rozwoju opracowano trzy produkty, które po etapie testowania i ewaluacji zostały zmodyfikowane do wersji finalnych. Opracowane narzędzia służą do wyodrębnienia i oceny poziomu wykonania czynności istotnych dla danego stanowiska pracy (PF4 Kartę Rozwoju Kandydata/tki do Pracy), określenia luk kompetencyjnych (PF5 Ankietę Możliwości Realizacji Rozwoju Kandydata/tki do Pracy), ale przede wszystkim do zaplanowania rozwoju kandydata do pracy (PF6 Kartę Rekomendacji Rozwojowych). Opracowane produkty są przygotowane dla różnych grup odbiorców m.in. dla różnych zawodów oraz osób niepełnosprawnych i powyżej 50 roku życia. Dla ułatwienia pracy z poszczególnymi PF, każda sekcja poszczególnych produktów zawiera szczegółowe instrukcję ułatwiającą ich poprawne wypełnienie. Karta Rozwoju Kandydata/tki do Pracy (PF4) Karty Rozwoju Kandydata/tki do Pracy służy do opisu wymagań oraz oceny sprawności funkcjonowania kandydata/tki do pracy na danym stanowisku. Ocenę poziomu wykonywania czynności zawodowych należy przeprowadzić po pierwszych kilku dniach stażu u pracodawcy. Optymalnym czasem jest od 5 do 10 dni funkcjonowania na stanowisku, na które poszukiwana jest osoba. 25