PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

Transkrypt

1 PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics Nr 421 Sieci międzyorganizacyjne, procesy i projekty w erze paradoksów Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2016

2 Redakcja wydawnicza: zespół Redakcja techniczna: Barbara Łopusiewicz Korekta: Magdalena Kot Łamanie: Małgorzata Czupryńska Projekt okładki: Beata Dębska Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronach internetowych Publikacja udostępniona na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-użycie niekomercyjne-bez utworów zależnych 3.0 Polska (CC BY-NC-ND 3.0 PL) Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2016 ISSN e-issn ISBN Wersja pierwotna: publikacja drukowana Zamówienia na opublikowane prace należy składać na adres: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu ul. Komandorska 118/120, Wrocław tel./fax ; econbook@ue.wroc.pl Druk i oprawa: TOTEM

3 Spis treści Wstęp... 9 Piotr Bartkowiak, Maciej Koszel: Zasobowe uwarunkowania koopetycji jednostek samorządu terytorialnego aspekt konkurencyjny (Resource-based view of coopetition in local government units competitive aspect) Agnieszka Bieńkowska: O dojrzałości controllingu (About maturity of controlling) Artur Borcuch, Szymon Jopkiewicz: Technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT) w świetle badań inteligentnych specjalizacji województwa świętokrzyskiego (Information and communication technologies (ICT) in the light of smart specializations of Świętokrzyskie Voivodeship) Emil Bukłaha: Strategiczny controlling projektów wyniki badań (Strategic controlling of projects a study of organizations functioning in Poland ) Agnieszka Chrisidu-Budnik: Wielopłaszczyznowość badań sieci w kontekście zaufania (A multidimensional research of networks in trust context) Wojciech Cieśliński, Piotr Głowicki: Cyberspace of Enterprises Polish Enterprises Development Model-Process Orientation (Otoczenie informatyczne przedsiębiorstw model orientacji procesowej polskich organizacji).. 72 Wojciech Czakon: Antecedencje współpracy strategicznej poziom diady i sieci (Strategic collaboration antecedents: diad and network levels) Krzysztof Ćwik, Grzegorz Krzos: Identyfikacja cech organizacji sieciowej w grupach kapitałowych (Recognition of characteristics of the network organization in business groups) Jakub Drzewiecki: Zmienność modeli biznesu polskich przedsiębiorstw stosujących outsourcing wyniki badań (Volatility of business models of polish companies using outsourcing research results) Marcin Flieger: Optymalizacja funkcjonowania instytucji administracji publicznej poprzez kooperację w sieci (Optimization of public administration institutions operating by cooperation within a network) Bartłomiej J. Gabryś: Mixed methods approach w procesie łagodzenia napięć metodologicznych w naukach o zarządzaniu (Mixed methods approach in the process of methodological tensions reconcilation in management science)

4 6 Spis treści Eryk Głodziński, Stanisław Marciniak: Rozwój koncepcji controllingu w zarządzaniu projektami: stan obecny i dalsze perspektywy badawcze (Development of controlling conception regarding project management: current situation and further research studies) Sandra Grabowska: Ocena modelu zarządzania zespołem rzeczoznawców mobilnych z wykorzystaniem Strategicznej Karty Wyników (Evaluation of management model of a team of Mobile Expert s with the use of Balanced Scorecard) Daria Hołodnik, Kazimierz Perechuda: Odsieciowianie (Disnetworking) Katarzyna Hys: Wybrane modele dojrzałości systemu zarządzania jakością w organizacji (Selected maturity models of quality management system in organisation) Katarzyna Jasińska: Uwarunkowania sprzedaży projektów w przedsiębiorstwach na przykładzie sektora ICT (Conditions of sales of projects in enterprises on the example of ICT sector) Zdzisław Jasiński: Decyzje organizatora zespołów pracowniczych utrudniające ich funkcjonowanie (Decisions made by organizer of an employees teams making their functioning difficult) Dorota Jelonek: Paradoks produktywności technologii informacyjnych z perspektywy menedżerów (The paradox of information technology productivity from the perspective of managers) Mateusz Juchniewicz: Przegląd i analiza porównawcza koncepcji zarządzania ryzykiem projektu (Review and comparative analysis of project risk management concept) Arkadiusz Kawa, Bartłomiej Pierański: Relacje poziome w sieciach międzyorganizacyjnych wyniki badań (Horizontal relations in interorganizational network research results) Jerzy Kisielnicki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi system komunikacji (Management of R&D projects communication system) Tomasz Kopczyński: Podejście sytuacyjne w zarządzaniu projektami (Situational approach in project management) Anna Kosieradzka, Janusz Zawiła-Niedźwiecki: Zarządzanie kryzysowe wobec wyzwań cywilizacyjnych oraz paradygmatów zarządzania (Crisis management confronted with civilizational challenges and management paradigms) Alina Kozarkiewicz: Oryginalność w granicach budżetu: paradoksy zarządzania projektami kreatywnymi (Originality within budget: paradoxes in the management of creative projects) Barbara Kożuch, Katarzyna Sienkiewicz-Małyjurek: Paradoksy współpracy międzyorganizacyjnej w systemie zarządzania bezpieczeństwem publicznym (Paradoxes of inter-organizational collaboration in public safety management system)

5 Spis treści 7 Paulina Kubera: Ewaluacja pomocy publicznej na badania, rozwój i innowacje (Evaluation of state aid for research, development and innovation) Ewa Kulińska: Model parametryzacji kosztów ryzyka procesów wspomagających (Model for parametrization of cost of risk in supporting processes) Roman Lewandowski: Zrównoważona karta wyników nowa koncepcja, stare paradygmaty (Balanced Scorecard new concept, old paradigms) Janusz Marek Lichtarski: Antynomie w zarządzaniu projektami (Antinomies in project management) Anna Maria Lis, Ewa Romanowska: Rola parków naukowo-technologicznych w modelu Triple Helix na przykładzie parków Polski Wschodniej (The role of science and technology parks in the Triple Helix model on the example of eastern Poland parks) Marek Lisiński: Paradygmaty metodologiczne nauk o zarządzaniu (Methodological paradigms of management science) Karolina Mazur, Zdzisław Kulczyk: Paradoksy zaufania międzyorganizacyjnego (The paradoxes of interorganizational trust) Czesław Mesjasz: Paradoksy w systemowej teorii zarządzania (Paradoxes in systems theory of management) Konrad Niziołek: Paradoks genezy wypadków przy pracy (The genesis of accidents at work paradox) Wojciech A. Nowak: Przesądy i zaprzeczenia w organizacjach jako złożonych systemach adaptacyjnych (Superstitions and denials within organizations as the complex adaptive systems) Michał Nowicki: Paradoks lokalizacji wirtualizacja lokalizacji i narzędzia jej służące (The paradox of location location virtualization and its tools) Stanisław Nowosielski: Cele w badaniach naukowych z zakresu zarządzania. Aspekty metodologiczne (Goals in scientific research management. Methodological aspects) Marian Oliński: Wpływ relacji międzyorganizacyjnych na kształtowanie modelu biznesu (The impact of interorganizational relationships on the formation of business model) Wojciech Popławski, Tomasz Janicki: Wpływ dysfunkcji projektów unijnych na niepowodzenie projektu. Próba ujęcia ekonometrycznego (The impact of the EU projects dysfunction on the failure of the project econometric approach) Krystyna Romaniuk: Koopetycja jako model biznesu (Coopetition as a business model) Krzysztof Safin: Modele biznesowe innowacyjnych przedsiębiorstw. Identyfikacja i analiza (Business models of innovative enterprises. Identification and analysis)

6 8 Spis treści Piotr Sliż: Dojrzałość procesowa organizacji wyniki badań empirycznych (Business process maturity report of empirical research) Aneta Stosik: Współpraca w rywalizacji na rynku usług medycznych (Cooperation in competition on the market of medical services) Marek Szarucki: Dobór metod w rozwiązywaniu problemów zarządzania w opinii pracowników naukowo-dydaktycznych (Selection of methods in management problem-solving based on responses of academic staff) Marcin Szplit, Andrzej Szplit: Od efektu Ringelmanna do redukcji kosztów sieci relacyjnych (From the Ringelmann effect to reducing costs of relationship network) Anna Ujwary-Gil: Wykorzystanie SNA w analizie powiązań komponentów modelu biznesu (SNA use of components connections analysis of business model) Wiesław Urban: Usługowa specyfika strumienia wartości Lean Management (Service specificity of Lean Management value stream) Łukasz Wawrzynek: Wykorzystanie analizy sieciowej w identyfikacji cech systemu zarządzania (The use of network analysis to identify futures of management system) Krzysztof Woźniak: Kierunki doskonalenia elastyczności systemu informatycznego organizacji (Directions of improving the flexibility of information system in an organization) Dagmara Wójcik, Katarzyna Czernek: Antecedencje współpracy przedsiębiorstw w sektorze turystycznym wyzwania badawcze (Cooperation antecedents in tourism sector research challenges) Paweł Wyrozębski: Plan a realizacja badanie zmienności i trwałości planów przedsięwzięć (Plan and its implementation examination of volatility and sustainability of project plans) Michał Zdziarski: Nurt sieciowy w kierunku nowego paradygmatu zarządzania? (Network approach towards a new paradigm in management science?)

7 Wstęp Dostosowanie współczesnych organizacji do niespotykanej wcześniej złożoności i dynamiki otoczenia, a co za tym idzie do nieprzewidywalności zachodzących w nim zjawisk, wymaga od funkcjonujących przedsiębiorstw ciągłej i szybkiej adaptacji stosowanych systemów zarządzania i modeli biznesowych. Jest to warunkiem koniecznym realizacji zamierzeń strategicznych i uzyskania przewagi konkurencyjnej. Przedstawione w niniejszym opracowaniu artykuły lokują się w następujących obszarach: modeli biznesowych, sieci międzyorganizacyjnych, systemów zarządzania, orientacji procesowej i zarządzania projektami. Rozważania autorów osadzone są w kontekście paradoksów i antynomii wszechobecnych w nauce i praktyce zarządzania. Poszczególne artykuły są oparte na solidnych fundamentach: na szerokich studiach literatury, na interesujących wynikach badań empirycznych, a tym samym nie tylko ukazują wielowymiarową naturę współczesnych organizacji i złożoność problematyki zarządzania w erze paradoksów, ale również zachęcają do dyskusji. Autorzy wskazują na nowe kierunki badań i inspirują do ich podejmowania. Zaprezentowane wyniki badań i poglądy mają również wymiar aplikacyjny, ich lektura może bowiem ułatwić przedstawicielom praktyki sprawne poruszanie się w dżungli teorii zarządzania. Janusz Lichtarski, Witold Szumowski

8 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr Sieci międzyorganizacyjne, procesy i projekty w erze paradoksów ISSN e-issn Sandra Grabowska Politechnika Śląska sandra.grabowska@polsl.pl OCENA MODELU ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM RZECZOZNAWCÓW MOBILNYCH Z WYKORZYSTANIEM STRATEGICZNEJ KARTY WYNIKÓW EVALUATION OF MANAGEMENT MODEL OF A TEAM OF MOBILE EXPERT S WITH THE USE OF BALANCED SCORECARD DOI: /pn JEL classification: M20, M29 Streszczenie: W artykule przedstawiono rezultaty badań przeprowadzonych w Towarzystwie Ubezpieczeniowym (TU), w którym za pomocą strategicznej karty wyników oceniono pracę rzeczoznawców mobilnych z czterech perspektyw: perspektywy klienta, perspektywy finansowej, perspektywy wiedzy i uczenia się oraz perspektywy procesów biznesowych. Dokonano oceny spójności celów strategicznych TU z podejmowanymi decyzjami odnoszącymi się do procesu biznesowego jakim jest likwidacja szkody komunikacyjnej. Uzyskane wyniki analizy pozwoliły ocenić konkurencyjność i efektywność modelu zarządzania zespołem. Ponadto dzięki przeprowadzonym badaniom zauważono, że bardzo istotne jest uwzględnianie i uświadamianie czynników ryzyka, jakie związane jest z realizacją celów. Celem artykułu jest wykazanie, że strategiczna karta wyników może stanowić podstawę do oceny efektywności i konkurencyjności zarządzania zespołem rzeczoznawców mobilnych. Słowa kluczowe: efektywność, konkurencyjność, procesy biznesowe, strategiczna karta wyników. Summary: The article presents the results of research conducted in Insurance Company (IC), where the Mobile Expert s work was rated, by using the Balanced Scorecard, from four perspectives: the customer s perspective, a financial perspective, the perspective of knowledge and learning and the prospects of business processes. The IC strategic objectives compability with the decisions taken were analyzed. The results of analysis let assess the competitiveness and efficiency of team management model. It was noted that taking awareness of risk factors that were associated with the achievement of objectives into account was very important. Keywords: efficiency, competitiveness, business processes, balanced scorecard.

9 Ocena modelu zarządzania zespołem rzeczoznawców mobilnych Wstęp Dynamicznie zmieniające się otoczenie, postępująca globalizacja, wzrastające natężenie konkurencji i zagrożenia zjawiskami kryzysowymi wymagają opracowywania, doskonalenia i wdrażania nowatorskich systemów zarządzania. Zdobycie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej oznaczają dla przedsiębiorstw ukierunkowanie systemu zarządzania na wzrost efektywności, konkurencyjności i innowacyjności. Potęgujący się kryzys w światowej gospodarce w szczególny sposób oddziaływać będzie na zachowania się przedsiębiorstw, wpływając istotnie zarówno na ich reorientację strategiczną, jak i operacyjną działalność. Nowe lub modyfikowane strategie jeszcze w większym stopniu zorientowane będą na konkurencyjność i efektywność działania przedsiębiorstw. Towarzyszyć temu będzie opracowywanie, doskonalenie i wdrażanie, skutecznie realizujących takie strategie, systemów zarządzania, wykorzystujących w szczególności nowatorskie, innowacyjne instrumenty zarządzania [Brzóska i in. 2013, s. 8]. Koncepcje zarządzania zorientowane na wzrost efektywności i innowacyjności prowadzić mają w konsekwencji do wzrostu wartości przedsiębiorstwa zasady czy wręcz paradygmatu, który w ciągu ostatnich dwudziestu latach wywiera ogromny wpływ zarówno na strategie, jak i operacyjny sposób prowadzenia biznesu [Michna i in. 2011]. Zasady konkurowania w erze przemysłowej są już dzisiaj przestarzałe. Firmy nie są już w stanie zagwarantować sobie trwałej przewagi konkurencyjnej tylko poprzez szybkie wdrażanie nowych technologii produkcyjnych lub przez doskonałe zarządzanie finansowe. Firmy, które chcą być konkurencyjne na rynku, poza posiadaniem strategii powinny mieć zdolność do jej realizacji i szybkiej modyfikacji. Strategiczna karta wyników (SKW, BSC) pozwala przełożyć wizję na działania operacyjne i cele indywidualne zrozumiałe dla pracowników na wszystkich szczeblach organizacji [Nasiłowska 2015]. Celem artykułu jest wykazanie, że strategiczna karta wyników może stanowić podstawę do oceny efektywności i konkurencyjności zarządzania zespołem rzeczoznawców mobilnych. 2. Strategiczna karta wyników jako narzędzie pomiaru konkurencyjności i efektywności procesów biznesowych Strategiczna karta wyników jest pojmowana jako forma nowoczesnego zarządzania organizacją, a w istocie stanowi narzędzie programowania działań organizacji skierowanych na realizację jej misji. W tradycyjnych metodach pomiaru efektywności organizacji dostrzegalne są poważne luki, które wiążą się z jego niedostosowaniem do warunków otoczenia. Podstawowa niedoskonałość tradycyjnych metod pomiaru wynika ze skupienia się na danych historycznych, które niekoniecznie mają związek z aktualnymi celami przedsiębiorstwa, oraz z nadmiernego przywiązania do wskaź-

10 150 Sandra Grabowska ników finansowych, co powoduje, że pomijane są wyniki osiągane dzięki niematerialnym zasobom przedsiębiorstwa [Person 2013]. Zarządzanie efektywnością jest jednym z najważniejszych czynników wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Zmiany otoczenia oraz złożoność procesów gospodarczych wymagają doskonalenia narzędzi pomiaru i kontroli efektywności. Koncepcja zarządzania zorientowana na wzrost wartości przedsiębiorstwa wywarła w ostatnich dwudziestu latach ogromny wpływ zarówno na strategie, jak i operacyjny sposób prowadzenia biznesu [Szablewski 2000]. Opracowanie strategicznej karty wyników mobilizuje kierownictwo przedsiębiorstwa do precyzyjnego sformułowania strategii i wizji poprzez uszczegółowienie celów strategicznych i określenie kluczowych czynników wpływających na ich realizację [Rohm i in. 2013]. Strategiczna karta wyników powinna być uznawana za system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele [Niven 2003, s. 23]. Wykorzystanie strategicznej karty wyników umożliwia przekształcenie strategii przedsiębiorstwa w proces zarządzania. Strategiczna karta wyników powinna ewoluować od zestawów miar do złożonego systemu monitorującego wszystkie usługi i rozwiązania wykorzystywane na wszystkich szczeblach zarządzania i we wszystkich komórkach organizacyjnych [Prahalad, Hamel 2009, s.14]. Dowiedziono, że doszło do dużych zmian w otoczeniu, w którym działają organizacje. W ostatnich trzydziestu latach pojawił się nowy ważny czynnik informacja. Zarządzanie tym nowym zasobem koncepcyjnym stanowi dziś o przetrwaniu organizacji na konkurencyjnym rynku i możliwościach jej rozwoju. Obecnie strategiczna karta wyników jest uznana za najbardziej interesującą koncepcję biznesową lat dziewięćdziesiątych [Brzóska i in. 2013, s. 25]. Przeprowadzone badania przez R. Kaplana i D. Nortona wskazują, że strategiczna karta wyników staje się coraz częściej nie tylko systemem mierzenia efektywności operacyjnej, ale również bywa traktowana jako system zarządzania strategicznego, co jest związane z wykorzystaniem jej w następujących kluczowych procesach zarządzania [Kaplan, Norton 2001, s. 48]: dopracowanie wizji i strategii, wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania, planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych, usprawnianie systemów monitorowania, realizacji strategii i uczenia się organizacji. Strategiczna karta wyników integruje i umożliwia koordynowanie realizowanych planów przedsiębiorstwa, dając możliwość definiowania spójnych inicjatyw prowadzących do ciągłego doskonalenia, rekonstrukcji procesów czy też ustalania programów restrukturyzacyjnych. Karta uświadamia, że reengineering procesów nie jest tylko metodą, której celem jest redukcja kosztów, ale przede wszystkim udoskonaleniem i przeprojektowaniem realizowanych w organizacji procesów.

11 Ocena modelu zarządzania zespołem rzeczoznawców mobilnych Ostatnim z procesów zarządczych, w których strategiczna karta wyników odgrywa istotna rolę, jest proces organizacyjnego uczenia się na najwyższych szczeblach zarządzania. Karta służy zarówno monitorowaniu wdrażania strategii, jak i podejmowaniu odpowiednich działań korygujących, a w razie konieczności umożliwia także zaprojektowanie zmian w samej strategii. Generowany przez kartę przepływ informacji wpływa na proces organizacyjnego uczenia się, ponieważ dostarcza menedżerom informacji nie tylko o realizacji strategii zgodnie z planem (uczenie się na zasadzie pętli pojedynczej), ale przede wszystkim informacji o tym, czy przyjęta strategia zapewni przetrwanie i sukces (uczenie się na zasadzie pętli podwójnej). Dzięki karcie można rozwiązać podstawowe mankamenty pomiaru efektywności. Karta identyfikuje w pierwszej kolejności czynniki, od których zależą przyszłe wyniki przedsiębiorstwa, umożliwiając tym samym koncentrację na kluczowych zasobach. Drugim pozytywnym aspektem stosowania karty jest możliwość przełożenia wyników osiąganych dzięki zasobom niematerialnym na wymierne wskaźniki, które odzwierciedlają poziom realizacji strategii [Niven 2003, s. 56]. Zatem strategiczna karta wyników umożliwia analizę organizacji w perspektywie finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Karta wyników odzwierciedla równowagę pomiędzy celami krótko- i długookresowymi, miernikami finansowymi i niefinansowymi, wskaźnikami przeszłości, wewnętrzną i zewnętrzną miarą efektywności [Krzemiński 2003, s.17]. Aby osiągnąć sukces finansowy i rynkowy, przedsiębiorstwo musi posiadać właściwe procesy biznesowe, których efektywność mierzona jest w perspektywie procesów wewnętrznych. Sukces rynkowy przedsiębiorstwa ubezpieczeniowego zależy również od jej zdolności do zmian, poziomu elastyczności procesów i dalszego wzrostu (perspektywa rozwoju) [Krupiński i in. 2009, s. 27]. Karta wyników jest wszechstronnym instrumentem zarządzania stosowanym w celu realizacji strategicznej wizji organizacji na wszystkich jej poziomach. Stosowanie jej w przedsiębiorstwie sprzyja zaangażowaniu pracowników oraz tworzy ramy systematycznego rozwoju wizji organizacji. Pozwala ona monitorować sprawność funkcjonowania firmy w kluczowych obszarach działalności, a uzyskana w ten sposób wiedza ułatwia podejmowanie decyzji w celu osiągnięcia krótko- i długoterminowych celów, a także jest źródłem siły i długookresowej przewagi konkurencyjnej [Borowiecki, Kwieciński 2004, s. 21]. 3. Ocena efektywności i konkurencyjności modelu zarządzania zespołem rzeczoznawców mobilnych za pomocą SKW 3.1. Metodyka badań Badania przeprowadzono w Towarzystwie Ubezpieczeniowym, lecz ze względu na poufność danych w artykule zaprezentowana została jedynie część wyników prowadzonych badań oraz pominięto charakterystykę przedsiębiorstwa.

12 152 Sandra Grabowska Zespół rzeczoznawców mobilnych wyłoniony do szczegółowych badań jest celowym studium przypadku, pozwalającym określić stopień konkurencyjności i efektywności modelu zarządzania. Dokonano oceny spójności celów strategicznych przedsiębiorstwa z podejmowanymi decyzjami odnoszącymi się do procesu biznesowego, jakim jest likwidacja szkody komunikacyjnej. Jako narzędzie do tej oceny wykorzystano strategiczną kartę wyników. Na rysunku 1 przedstawiono schemat jej budowy. Budowa wzoru strategicznej karty wyników 1. określenie perspektyw karty, 2. sformułowanie celów, 3. zdefiniowanie miar dla poszczególnych celów. Gromadzenie danych Ocena efektywności i konkurencyjności 1. pracy rzeczoznawcy mobilnego, 2. zespołu rzeczoznawców mobilnych, 3. modelu zarządzania rzeczoznawcami mobilnymi Rys. 1. Schemat budowy strategicznej karty wyników Źródło: opracowanie własne. Budowę wzorca BSC rozpoczęto od określenia perspektyw karty. Każdej perspektywie przyporządkowano cele, dla których zdefiniowano miary. Następnie zgromadzono dane z różnych działów firmy, odnoszące się do badanego zespołu rzeczoznawców mobilnych. Na podstawie tych danych analizowano wyniki (zrealizowane cele), które pozwoliły na ocenę efektywności i konkurencyjności modelu zarządzania zarówno zespołem rzeczoznawców mobilnych, jak i całej firmy. Dla każdej z perspektyw strategicznej karty wyników określono cele oraz miary służące okresowemu pomiarowi realizacji celów strategicznych. Miary te pozwalają na podejmowanie szybkich działań korygujących, gdyż umożliwiają zidentyfikowanie odchyleń i przeszkód, jakie napotyka się w trakcie realizacji celów. Badane cele strategiczne i uzyskane wyniki w poszczególnych procesach biznesowych ocenianych rzeczoznawców mobilnych umożliwiły ich porównywanie w aspekcie konkurencyjności i efektywności.

13 Ocena modelu zarządzania zespołem rzeczoznawców mobilnych Przystępując do budowy strategicznej karty wyników, na wstępie stworzono mapę strategii, która jest uogólnioną strukturą architektoniczną opisującą strategię. Proces tworzenia mapy rozpoczynał się od sprecyzowania celów wynikających z wizji towarzystwa ubezpieczeniowego. Postawiono sobie pytanie: co jest ważne dla klientów badanego przedsiębiorstwa i jaką propozycję wartości im zaoferować? (np. czy będą generować wzrost przychodów dzięki wyższej jakości, czy zareagują na obniżkę cen związaną z redukcją kosztów itp.). Opracowaną mapę strategii traktowano jako narzędzie umożliwiające ocenę efektywności i konkurencyjności procesów biznesowych i badanych rzeczoznawców mobilnych. Instrument ten ułatwiał integrację mierników zastosowanych w celach strategicznej karty wyników wokół wizji i strategii poprzez zidentyfikowanie kluczowych powiązań przyczynowo-skutkowych między czterema perspektywami karty, zgodnie z przyjętą w badaniu metodyką. Na potrzeby badawcze pracy przyjęto, że model biznesu to konfiguracja procesów biznesowych łączących i rozwijających zasoby, ukształtowane w formie architektury społecznej i technicznej przedsiębiorstwa. Natomiast proces biznesowy definiuje się jako układ następujących po sobie lub równoległych działań dostarczających klientowi wartości w formie określonego produktu zaspokajającego określone potrzeby. W szczególności oznacza on element szeroko pojmowanego modelu zarządzania (modelu biznesu) wywierającego silny wpływ na elastyczność przedsiębiorstwa, jego umiejętność konkurowania i zarządzania ryzykiem [Grabowska 2013] Strategiczna karta wyników studium przypadku W warunkach globalizacji, nasilającej się konkurencji, a także widocznych skutkach kryzysu gospodarczego, towarzystwa ubezpieczeniowe, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną, muszą dużą wagę przywiązywać do systemu zarządzania. Istotne znaczenie ma oferowanie komplementarnych, konkurencyjnych cenowo i jakościowo pakietów ubezpieczeniowych. Wiąże się to z ko niecznością doskonalenia procesów biznesowych. Aby osiągać zamierzone cele czy to finansowe, czy też rynkowe, konieczne jest doskonalenie procesów biznesowych, ale również innych elementów modelu zarządzania przedsiębiorstwem. Nowoczesnym narzędziem definiowania celów oraz pomiaru ich realizacji w formie wyników jest strategiczna karta wyników. Poprzez zastosowanie strategicznej karty wyników główne cele dla badanych rzeczoznawców mobilnych sformułowano w postaci mierzalnych wyników, które pozwalają zrozumieć stopień realizacji strategii i działalności Towarzystwa Ubezpieczeniowego. Strategiczna karta wyników została opracowana dla poziomu zarządzania zespołem rzeczoznawców mobilnych. Do badania pięciu rzeczoznawców mobilnych zastosowano strategiczną kartę wyników, traktując ją jako narzędzie pomiaru i realizacji celów. Uwzględniając wartości, jakimi kieruje się Towarzystwo Ubezpiecze-

14 154 Sandra Grabowska niowe, w którym przeprowadzono badanie, określone zostały cele w każdej z perspektyw strategicznej karty wyników. Wszystkie zaproponowane cele bezpośrednio lub pośrednio cechują się silnym oddziaływaniem na konkurencyjność i elastyczność pracy zespołu rzeczoznawców mobilnych. Zebrane dane dotyczyły okresu Na rysunku 2 przedstawiono strategiczną kartę wyników dla losowo wybranego rzeczoznawcy Perspektywa klienta wnioski Analizowane wyniki ankiet telefonicznych, NPS, średni czas realizacji zadań wyjazdowych oraz biurowych wskazują, iż wskaźniki w badanym okresie utrzymały się na stałym poziomie. Trzy na pięć osób przekraczały założone cele, realizując wykonywane czynności w sposób przewyższający oczekiwania. Dwie z osób wykazywały relatywnie niskie wyniki, nie osiągając postawionych celów. Taki poziom wskaźników w grupie realizującej założenia uzyskano dzięki sprawnym działaniom szkoleniowym w zakresie komunikacji z klientem. Dodatkowo w grupie badanej, osiągającej wyznaczone cele, był prowadzony szczególny nadzór przełożonych, polegający na cyklicznym nadzorze kierowników nad rzeczoznawcami w zakresie priorytetyzacji wykonywania zadań wyjazdowych oraz biurowych. Celem takiego sposobu pracy było wspomaganie i ukierunkowanie pracowników przez kierowników, ze szczególnym zwróceniem uwagi na cele mające wpływ na pespektywę klienta. Doskonalenie procesów z zakresu perspektywy klienta jest szczególnie ważne dla generowanego przez Towarzystwo Ubezpieczeniowe zysku netto Perspektywa finansowa wnioski Analizowane wyniki ugód, identyfikacji fraud, regresu, przyczynienia oraz poprawności kosztorysów w ciągu badanych trzech miesięcy utrzymały się na stałym poziomie. Zauważono, iż trzy na pięć osób poddanych badaniu realizowało założone cele, wykonując czynności w sposób przewyższający oczekiwania. Wysoki poziom wskaźników uzyskano dzięki spotkaniom szkoleniowo-warsztatowym z zakresu negocjacji z klientem. Dwóch pracowników objętych badaniem wykazało relatywnie niskie wyniki, nie osiągając celu. Ponadto, aby wspomóc pracę rzeczoznawców mobilnych, przeprowadzono szkolenia z zakresu techniki i ruchu drogowego poparte aspektami prawnymi. Szkolenia oparte zostały na case study wraz ze wskazaniem identyfikowania obszarów możliwych fraudów, regresów lub przyczynień. Powyższe działania pozwoliły w prosty sposób potwierdzić sens inwestowania w pracowników. Wzajemne spotkania oraz szkolenia pozytywnie wpłynęły na zespoły i doprowadziły do osiągania oczekiwanych wyników w perspektywie finansowej. Podsumowując, należy zwrócić uwagę na fakt, iż wszystkie opisane powyżej cele przekładają się na konkurencyjność, natomiast na efektywność wpływ mają: ilość zrealizowanych zadań oraz średni czas realizacji zadań pilnych.

15 PERSPEKTYWA KLIENTA PERSPEKTYWA FINANSOWA Cel Miara Wielkość miary (miesiące) Cel Miara Wielkość miary (miesiące) II 2015 III 2015 IV 2015 II 2015 III 2015 IV 2015 Wynik ankiet telefonicznych NPS poziom lojalnościowy klientów Średni czas realizacji zadań wyjazdowych Średni czas realizacji zadań biurowych ocena średnia ankiet (poziom oczekiwany min. 4) 5 5 4,9 ocena średnia ankiety Promotorzy (9-10 pkt), Pasywni (7-8 pkt), Krytycy (0-6 pkt) 9,2 9 9,3 średnia liczba dni poziom oczekiwany < 5 dni 2 2 2,3 średnia liczba dni poziom oczekiwany < 3 dni 1,5 1,2 2,2 Poziom zawartych ugód Poziom identyfikacji szkód fraudowych Poziom identyfikacji możliwości regresu Poziom identyfikacji przyczynień Poprawność kosztorysów (CFR) procent z oględzin głównych, poziom pożądany 35% 62% 60% 44% ilość, poziom pożądany 4/miesiąc ilość, poziom pożądany 4/miesiąc ilość, poziom pożądany 4/miesiąc poziom, pożądany poziom poprawności 90% % 90% 88% PERSPEKTYWA PROCESÓW BIZNESOWYCH PERSPEKTYWA WIEDZY I UCZENIA SIĘ Cel Miara Wielkość miary (miesiące) Cel Miara Wielkość miary (miesiące) II 2015 III 2015 IV 2015 II 2015 III 2015 IV 2015 Ilość zrealizowanych zadań Jakość pracy OFR Średni czas realizacji zadań pilnych Udział zadań niepełnych Karta obserwacji ilość, pożądany poziom średni 6/dzień 7 7,3 7,2 % poprawności, pożądany poziom > 80% 94% 88% 92% średnia liczba dni poziom oczekiwany < 2 dni 1,4 1,3 1,1 % błędów, poziom oczekiwany <= 1% 0% 0% 0% jakość, poziom oczekiwany >= ,6 Rys. 2. Strategiczna karta wyników dla wybranego rzeczoznawcy mobilnego Źródło: opracowanie własne. Zadowolenie pracowników Kwalifikacje personelu Kompetencje pracowników według opinii klientów Szkolenia Innowacyjność pracowników procent zadowolonych pracowników według badań ankietowych, oczekiwany poziom min. 65% procent pracowników mających wykształcenie kierunkowe, licencje, uprawnienia, oczekiwany poziom min. 50% procent zadowolonych klientów według badań ankietowych, oczekiwany poziom min. 50% koszty na jednego pracow nika PLN netto liczba zgłoszonych rozwią zań innowacyjnych, oczekiwany poziom 1/miesiąc 68% 72% 70% 62% 62% 63% 46% 47% 45%

16 156 Sandra Grabowska Perspektywa procesów biznesowych wnioski Analizowane wyniki: ilość realizowanych zadań, jakość pracy, średni czas realizacji zadań pilnych, udział zadań niepełnych, karta obserwacji, utrzymały się na stałym poziomie. Tutaj schemat poprawności realizacji celów jest taki sam jak w poprzednich perspektywach. Cztery na pięć osób realizuje założone cele, wykonując czynności w sposób przewyższający oczekiwania. Jedna z osób wykazuje relatywnie niskie wyniki, nie osiągając celu. Przyczyną takiego stanu jest ponowny wpływ szkoleniowy, obserwacyjny i wspomagający pracę rzeczoznawców. Obserwacje i wspomaganie pracy rzeczoznawców polegało na wspólnych regularnych wyjazdach kierowników z rzeczoznawcami mobilnymi na oględziny. Podczas wyjazdów kierownicy oceniali pracę podległych w arkuszu oceny. Wynikiem tego było podsumowanie jakości wykonywanej pracy w trybie rzeczywistym wraz ze wskazaniem obszarów do poprawy oraz z udzieleniem informacji zwrotnej. Odnosząc się do wyników oraz analizując możliwe zagrożenia, należy zwrócić uwagę, iż znaczna niestabilność poziomu zgłaszanych szkód (przykładem mogą być opady gradu w województwie śląskim w czerwcu 2013 r., wówczas wzrost liczby zgłoszonych szkód w ciągu 2 tygodni osiągnął 5500 zgłoszeń), może wpłynąć na osiągnięcie niskiego poziomu innych celów aniżeli ilość realizowanych zadań. Cel ten zdaje się stabilny do chwili wystąpienia takiej właśnie anomalii. W przypadku wzrostu zapasów (zwiększenia ilości szkód) wskaźniki ilościowe będą rosnąć, a niestety z dużym prawdopodobieństwem należy przypuszczać, że wówczas zmaleje zadowolenie klientów. Powodem takiego stanu będzie brak terminowości wykonywanych oględzin. Niezmiernie ważne jest zatem wdrożenie segmentacji szkód i wykonywanie w pierwszej kolejności oględzin pojazdów niejezdnych. Równie ważne jest poinformowanie klientów już na etapie zgłoszenia o wydłużonym czasie od zgłoszenia do oględzin. W takich okolicznościach wskaźniki biznesowe w zakresie poziomu realizowanych zadań będą rosły, natomiast poziom poprawności oraz czas realizacji będą odstawać od pożądanych wyników, w sposób znaczący osiągając skrajne wartości Perspektywa wiedzy i uczenia się wnioski Towarzystwo Ubezpieczeniowe, w którym prowadzono badanie, na przestrzeni lat cechowało się dużą świadomością konieczności inwestowania w kadry w celu osiągnięcia sukcesu rynkowego. Pracownicy zawsze byli dobrze zmotywowani do pracy, dzięki czemu wzrastała ich kreatywność i chęć uczestniczenia w rozwoju firmy, chociażby poprzez zgłaszanie swoich innowacyjnych pomysłów (projekt I2S 1 ). Zapewniono pracownikom dostęp do różnego rodzaju szkoleń oraz wzrost liczby wykorzystywanych rozwiązań w działaniach operacyjnych (systemów, programów, 1 I2S projekt mający na celu dowolne zgłaszanie innowacji.

17 Ocena modelu zarządzania zespołem rzeczoznawców mobilnych aplikacji) w celu polepszenia efektywności ich pracy. Wszystkie te działania przyniosły wzrost liczby klientów dobrze oceniających poziom kompetencji pracowników. W roku 2015, aby utrzymać i podwyższać standard na rynku, perspektywę wiedzy i uczenia ukierunkowano i dopasowano do oczekiwań związanych bezpośrednio z obszarem wymagającym szkolenia. W pierwszym etapie projektu badano potrzebę i słabe strony procesu biznesowego, szukając nie tylko obszarów do poprawy, ale również identyfikując przyczyny niepowodzeń w oparciu o zasadę 5 Why. Działanie to było niezmiernie ważne w procesie uczenia. 4. Zakończenie Skuteczne oraz elastyczne zarządzanie zespołem rzeczoznawców mobilnych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu jest ważnym czynnikiem tworzenia konkurencyjnego modelu biznesu Towarzystwa Ubezpieczeniowego. Zdolność zespołu do realizowania stawianych przed nim zadań wymaga szybkiego adaptowania się do zmian zachodzących w turbulentnym otoczeniu, jak i kreowania własnych innowacyjnych rozwiązań. Posługując się strategiczną kartą wyników, dokonano pomiaru efektywności i konkurencyjności działania poszczególnych rzeczoznawców, co umożliwiło dokonanie oceny modelu zarządzania całym zespołem rzeczoznawców mobilnych. Dużym atutem karty wyników był pomiar efektywności i konkurencyjności wynikający z działań i procesów w różnych perspektywach. Przeprowadzona analiza procesowa wskazuje, że dokonany wybór mierników charakteryzujących wyniki w poszczególnych perspektywach w sposób pełny odzwierciedla efektywność i konkurencyjność pracy zespołu rzeczoznawców mobilnych. Strategiczna karta wyników umożliwiła: ilościową analizę funkcjonowania najistotniejszych obszarów działania rzeczoznawców mobilnych, uporządkowanie przez osoby zarządzające wszystkich istotnych aspektów funkcjonowania zespołu rzeczoznawców mobilnych na pożądanym poziomie szczegółowości, bieżącą weryfikację słabych i silnych stron pracy konkretnego rzeczoznawcy oraz szybsze reagowanie na sytuację kryzysową, sprawniejsze zarządzanie dzięki możliwości precyzyjnego (szczegółowego i wymiernego) określania celów na poziomie jednostki organizacyjnej, weryfikację słabych i silnych stron pracy rzeczoznawców oraz reorientację strategiczną związaną ze zmianami na rynku. Orientacja procesowa strategicznej karty wyników umożliwiła pokazanie w sposób przejrzysty osiąganych wyników poszczególnych rzeczoznawców oraz pozwoliła na ich porównywanie. Natomiast stanowiąca integralną część BSC mapa strategii umożliwiła uchwycenie i analizę związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy wynikami mierników w poszczególnych perspektywach, z uwzględnieniem czynnika czasu przewidywania przyszłości. Opracowany zestaw mierników,

18 158 Sandra Grabowska charakteryzujący wyniki uzyskiwane w poszczególnych perspektywach procesów biznesowych, stanowił podstawę do prowadzenia monitoringu realizacji strategii i zarządzania zespołami rzeczoznawców mobilnych. Aplikacja modelu badawczego opartego na BSC umożliwiła znacznie szersze postrzeganie efektywności uzyskiwanej w różnych perspektywach procesów biznesowych. Określanie wymiernych celów, a następnie ich monitoring, wreszcie ich komunikacja pozwoliły Towarzystwu Ubezpieczeniowemu na uczenie się, co wykorzystane zostało w doskonaleniu modelu biznesu przedsiębiorstwa, jak też jego strategii. Rekomendacje wypracowane na podstawie przeprowadzonych badań mogą zostać wykorzystane w ramach benchmarkingu jako dobre praktyki biznesu. Ponadto dzięki przeprowadzonym badaniom zauważono, że bardzo istotne jest uwzględnianie i uświadamianie czynników ryzyka, jakie związane są z realizacją celów. Ważne jest zwrócenie uwagi na konieczność ich identyfikacji oraz zarządzania ryzykiem we wszystkich podejmowanych inicjatywach strategicznych. W szczególności dotyczy to tych inicjatyw i projektów, które kształtują procesy biznesowe. Literatura Borowiecki R., Kwieciński M., 2004, Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania, Zakamycze, Kraków. Brzóska J., Karbownik A., Kruczek M., Szmal A., Żebrucki Z., 2013, Strategiczna karta wyników, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice. Castells M., 2009, Społeczeństwo sieci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Grabowska S., 2013, Modelowanie procesów biznesowych w działalności przedsiębiorstw turystycznych w warunkach konkurencyjności, praca doktorska, Politechnika Śląska, WOIZ. Kaplan R., Norton D., 2001, The Balanced Scorecard, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., 2009, Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa. Krzemiński D., 2003, BSC analiza z różnej perspektywy, Personel, 1-15 listopada, s Michna A., Męczyńska A., Kmieciak R., 2011, Małe i średnie przedsiębiorstwa wobec wyzwań współczesnej gospodarki, referat wygłoszony na konferencji: Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, Zakopane. Nasiłowska M., 2015, Procesy biznesowe w technologiach informatycznych czy warto?, ( ). Niven P.R., 2003, Balanced Scoreacard. Step by Step for Government and Nonprofit Agencies, Wiley Corporate F&A, San Francisco. Niven P.R., 2014, Balanced Scorecard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy Execution, Wiley Corporate F&A, San Francisco. Person R., 2013, Balaced Scorecards and Operational Dashboards with Microsoft Excel, Paperback, Indianapolis. Prahalad C.K., Hamel G., 2009, Przewaga konkurencyjna jutra, Concepts & Cases, Denver. Rohm H., Wisley D., Stout P.G., Montgomery D., 2013, The Institute Way: Simply Strategic Planing and Management witch the Balanced scorecard, Kindle Edition, Boston. Szablewski A., 2000, Strategie wzrostu wartości firmy. Studium przypadku, Poltext, Warszawa. Świerk J., 2009, Mapa strategii i strategiczna karta wyników w planowaniu działań przedsiębiorstwa. Studium teoretyczno-empiryczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin.