SZPITALNY ODDZIAŁ RATUNKOWY

Transkrypt

1

2 JOHN M. SHIVER DAVID EITEL SZPITALNY ODDZIAŁ RATUNKOWY ZARZĄDZANIE OPERACYJNE I OPTYMALIZACJA Redakcja naukowa wydania polskiego PRZEMYSŁAW GUŁA Przełożyła MAGDALENA KORONA Warszawa 2012

3 Spis treści Wprowadzenie do wydania polskiego...7 Wprowadzenie. Opis sytuacji w oddziałach ratunkowych i szpitalach...11 Podziękowania...17 O redaktorach...19 O autorach...21 Rozdział 1. Naprawianie pierwszego szeregu. Dlaczego dyrektor medyczny lub przełożona pielęgniarek mieliby wprowadzić triaż z wykorzystaniem Emergency Severity Index? David Eitel i Tom Falvo...29 Rozdział 2. Mapowanie procesu i przepływu pracy w opiece zdrowotnej Sueanne McKniff...43 Rozdział 3. Czym jest Lean Six Sigma? Wprowadzenie do zarządzania metodą Lean oraz Six Sigma dla nowicjuszy w opiece zdrowotnej David Eitel...59 Rozdział 4. Wykorzystanie Lean Six Sigma do poprawy wydajności pracy szpitalnego oddziału ratunkowego Greg Butler, Chip Caldwell i Shannon Elswick...65 Rozdział 5. Modele kolejkowania dla szpitalnych oddziałów ratunkowych Yasar A. Ozcan...93 Rozdział 6. Rola i perspektywa pielęgniarek w planowaniu projektu modelowania symulacyjnego. Historyczne, empiryczne i przyszłe aplikacje koncepcji złożonych systemów adaptacyjnych Susan O Hara...106

4 6 Spis treści Rozdział 7. Fizjologia zdolności usługowych Pierce Story i David Eitel Rozdział 8. Pakiet narzędzi Door-to-Doc. Planowanie zdolności przerobowych szpitalnego oddziału ratunkowego w celu zapewnienia bezpiecznej opieki medycznej Twila L. Burdick, Jeffery K. Cochran, Richard Andrews, Mary Ellen Bucco, James R. Broyles i Kevin T. Roche Rozdział 9. Prognozowanie popytu na świadczenia szpitalnego oddziału ratunkowego Murray J. Côté, Marlene A. Smith, David R. Eitel i Elif Akçalí Rozdział 10. Sprawiedliwe opracowanie grafiku pielegniarek: przedstawienie nowego podejścia wykorzystującego licytację i optymalizację programowania całkowitoliczbowego Melanie L. Degrano Rozdział 11. Projektowanie norm zatrudnienia personelu pielęgniarskiego w szpitalnym oddziale ratunkowym Frank Overfelt Rozdział 12. Organizacje na rzecz bezpieczeństwa pacjentów. Nowy paradygmat w zarządzaniu jakością i systemach komunikacji w opiece zdrowotnej Douglas B. Dotan Rozdział 13. Alternatywne placówki pomocy w stanach nagłych James Lifton Załącznik: Studium przypadku przetrwanie i rozwój w chaosie szpitalnego oddziału ratunkowego Indeks...280

5 Wprowadzenie do wydania polskiego Problem optymalizacji funkcjonowania szpitalnych oddziałów ratunkowych stał się w ostatnich latach przedmiotem szerokiego zainteresowania lekarzy ratunkowych, osób kierujących działaniami szpitali oraz ekspertów z zakresu zdrowia publicznego. Skala tego zainteresowania nie jest przypadkowa. W wielu krajach SOR (Emergency Department) stał się głównym wejściem prowadzącym do oddziałów szpitalnych, a dla wielu pacjentów miejscem, w którym problem zdrowotny rozwiązywany jest od początku aż do wypisu. Taka rola SOR powoduje, iż jest on wizytówką szpitala. Początki medycyny ratunkowej jako specjalności medycznej, a następnie oddziałów ratunkowych, sięgają przełomu lat 50. i 60. XX wieku. Choć obecnie może się to wydawać nieco dziwne, inicjatorami w tej dziedzinie byli lekarze rodzinni, którzy jako pierwsi dostrzegli potrzebę stworzenia systemu sprawnej pomocy w stanach nagłych Emergency Medicine. Od tamtego czasu powstało wiele rozwiązań i modeli organizacji SOR. Zmieniały się standardy medyczne, filozofia projektowania SOR, a przede wszystkim ewolucji ulegały relacje z pozostałymi oddziałami szpitala. Zmiany te powodowały coraz większe usamodzielnienie SOR i jego odchodzenie od roli izby przyjęć na rzecz funkcji samodzielnego i równoprawnego oddziału szpitalnego. Model wypracowany w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie szybko stał się wzorem do naśladowania dla innych. Czy jednak stworzenie prostej kalki było możliwe? Zdecydowanie nie. Uniwersalną wartość stanowią standardy postępowania. Przełomowe okazało się wprowadzanie kolejnych wytycznych i nowej filozofii nauki opartej na systemie hands on. Ogromną rolę w postępie medycyny ratunkowej odegrały liczne towarzystwa naukowe, jak choćby American Heart Association, American College of Emergency Physicians, European Resuscitation Council, oraz ich programy, m.in. ACLS, ATLS, ALS. Problemem pozostawał jednak model organizacji SOR, rola tego oddziału w szpitalu, ale także w całym systemie ochrony zdrowia. Truizmem jest stwierdzenie, iż funkcja ta musi być skorelowana z pragmatyką całego systemu ochrony zdrowia, doświadczeniem ludzi go tworzących, z tradycjami i przyzwyczajeniami pacjentów oraz, co także istotne, z możliwościami finansowymi.

6 8 Wprowadzenie do wydania polskiego Europejska tradycja SOR, jej wczesne doświadczenia, m.in. belgijskie i brytyjskie, zapoczątkowały rozwój systemu opartego na nieco innych doświadczeniach i zasadach aniżeli te w Stanach Zjednoczonych. Różnice te widoczne są do dziś. Przeciętny SOR w kraju europejskim różni się od swego odpowiednika w Stanach Zjednoczonych czy też Australii lub Singapurze. Nieco inne są także rola i zakres kompetencji lekarzy ratunkowych (o wiele większe w tradycyjnym modelu amerykańskim). Niezależnie jednak od różnic, pewne elementy i doświadczenia pozostają wspólne. Pierwszą prawdą jest nieustanny wzrost zainteresowania usługą SOR. Sprawna medycyna ratunkowa stała się ofiarą własnego sukcesu. Szybka diagnostyka i możliwość kompleksowego rozpoznania i leczenia schorzeń u osób trafiających z ulicy bynajmniej nie jest argumentem, który odciąga pacjentów. W wielu systemach coraz głośniej mówi się o zużyciu się modelu opieki całodobowej sprawowanej przez lekarzy rodzinnych. Druga prawda jest więc taka, iż niezależnie od tego, jak duży oddział zaprojektujemy, i tak wkrótce będzie on przeciążony. Po trzecie, nikomu nie udało się stworzyć modelu odrzucania pacjentów zgłaszających się do SOR. Udało się natomiast uzyskać akceptację dla często długiego czasu oczekiwania oraz stworzyć sprawne systemy triażu. Po czwarte, mimo przeciążenia i bardzo dynamicznego charakteru pracy w SOR, znaczna część występujących tu zjawisk i procesów podlega opisowi (można wykonywać ich mapowanie), a często także mierzeniu. Narzędzia te mogą w istotny sposób ułatwić pracę oddziału, redukować bloki procesów i usprawniać jego słabe ogniwa. To zaś bezpośrednio przekłada się na jakość opieki oraz bezpieczeństwo pacjenta. Myśląc o podnoszeniu jakości i bezpieczeństwa, mamy na uwadze zagrożenia wynikające z naturalnych elementów pracy SOR, takich jak: okresowo duże obciążenie napływem pacjentów, konieczność oczekiwania, ograniczony czas, jaki można poświęcić pacjentowi, ryzyko związane z samymi pacjentami oraz, często, występowanie problemów w komunikacji z konsultantami i oddziałami docelowymi. Celem tej książki nie jest próba opisania i przeniesienia wzorców organizacyjnych Emergency Departments w Stanach Zjednoczonych (tam zresztą także występują istotne różnice), jest nim natomiast pokazanie innego spojrzenia na ocenę pracy oddziału. Polskie prawodawstwo medyczne bardzo szczegółowo opisało SOR w jego aspekcie materialnym. Dość dokładnie sprecyzowane zostały wymogi budowlane, sprzętowe, w znacznie mniejszym stopniu organizacyjne i w praktycznie śladowym te dotyczące personelu. W żadnym z istniejących dokumentów nie ma natomiast wskazań, jak SOR ma funkcjonować. Czy takie wskazania powinny istnieć? Wydaje się, że dynamika w obszarze wiedzy

7 Wprowadzenie do wydania polskiego 9 o zarządzaniu, ale także zmiany w standardach medycznych, są zbyt szybkie, aby można było je zamknąć w rozporządzeniu. Przedstawiona publikacja podsuwa cały szereg bardzo cennych pomysłów, jak spojrzeć na SOR. Jak modelować przepływ coraz liczniejszych pacjentów, w jaki sposób szukać słabych ogniw i jak je eliminować. Niezmiernie cenne jest wprowadzenie do praktyki zarządzania oddziałem narzędzi, które od wielu lat znajdują swoje zastosowanie w warunkach biznesowych. Instrumenty zarządzania i poprawy jakości, takie jak Lean i Six Sigma, z powodzeniem stosowane są w usprawnianiu funkcjonowania szpitalnych oddziałów ratunkowych. Podejście to jest zjawiskiem stosunkowo nowym w Polsce, znalazło już jednak bardzo szerokie odzwierciedlenie w światowej literaturze fachowej i być może stanie się także inspiracją do podobnych badań i analiz w naszym kraju. Z całą pewnością byłyby one znaczną pomocą dla wszystkich, którzy zajmują się kreowaniem standardów w medycynie ratunkowej, zarządzają oddziałami, oraz dla płatnika, którym jest NFZ. Dobra analiza działania SOR pozwoli łatwo zrozumieć, iż jest on efektywnym narzędziem w opiece nad pacjentem w stanie zagrożenia życia, ale także w kompensacji pewnych elementów niewydolności systemu zarówno w opiece podstawowej, jak i specjalistycznej. Dzięki tym analizom w wielu krajach zrozumiano, iż środki wydawane w SOR umożliwiają oszczędności w innych obszarach oraz że walka z napływem pacjentów jest z góry skazana na niepowodzenie. Zamiast ją prowadzić, należy raczej myśleć o usprawnieniach. Niniejsza publikacja daje w tym zakresie szereg cennych podpowiedzi. Należy ją polecić szerokiemu gronu lekarzy i pielęgniarek SOR, ale jest ona także lekturą obowiązkową dla osób zarządzających szpitalem, organizujących system opieki zdrowotnej (zwłaszcza w obszarze ratownictwa medycznego) oraz osób odpowiedzialnych za planowanie finansowania systemu. dr n. med. Przemysław Guła

8

9 Wprowadzenie. Opis sytuacji w szpitalnych oddziałach ratunkowych i szpitalach Według raportu opublikowanego w czerwcu 2006 roku przez Instytut Medycyny Akademii Nauk, system ratownictwa medycznego w Stanach Zjednoczonych jest w stanie krytycznym. W całym kraju karetki odprawiane są z kwitkiem ze szpitalnych oddziałów ratunkowych (SOR), a pacjenci czekają na przyjęcie do szpitala wiele godzin, a czasem nawet dni. Szpitale mają trudności ze sprowadzeniem lekarzy specjalistów do pacjentów w stanie nagłym 1. Nasz system ratownictwa medycznego jest na takim etapie, w którym nie może sprostać publicznemu popytowi na ten rodzaj opieki. W ciągu dekady poprzedzającej rok 2006 roczna liczba wizyt w SOR wzrosła o 32%, do 119,2 milionów. Stanowi to wzrost w skali każdego roku o 3,2% 2. Podobnie jak inflacja w gospodarce, społeczne zapotrzebowanie na konsultacje medyczne uszczupla nasz zasób medyczny w stopniu, który nie może być kontynuowany. Sytuację pogorszył fakt, że w tym samym okresie, gdy wykorzystanie opieki zdrowotnej znacznie wzrosło, liczba dostępnych SOR, mogących zaspokoić te potrzeby, zmalała z 4019 do Jakby tego było mało, liczba wizyt przypadających na osobę wzrosła o 18%, z 34,2 na każde 100 osób do 40,5 na 100 osób. A zatem nie tylko wzrasta całkowita liczba wizyt i maleje liczba miejsc, które zaspokoiłyby ten rosnący popyt, ale także zwiększa się regularność korzystania z usług opieki ratunkowej. Jako społeczeństwo jesteśmy bardziej uzależnieni od tego zasobu niż kiedykolwiek wcześniej, a presja ciągle rośnie. Wśród pracowników SOR często dyskutowane jest spostrzeżenie, że wielu pacjentów nie jest w rzeczywistości w stanie nagłym i mogłoby być leczonych w innej placówce w innym czasie. Potwierdza to raport Narodowego Centrum Statystyk Zdrowotnych, z którego wynika, że zaledwie 10,8% wizyt to pacjenci w naprawdę stanie nagłym (wymagający pomocy w ciągu 1 14 minut) 3. Kolejne 36,6% to pacjenci pilni (wymagający pomocy 1 Future of Emergency Care, Institute of Medicine, June 14, 2006, Washington, DC. 2 S.R. Pitts, R.W. Niska, J. Xu, C.W. Burt, National Hospital Ambulatory Medical Care Survey: 2006 Emergency Department Summary, National Health Statistics Report, no. 7., August 6, 2008, Hyattsville, National Center for Health Statistics. 3 Ibidem.

10 12 Wprowadzenie. Opis sytuacji w szpitalnych oddziałach ratunkowych... w ciągu minut). Częściowo pilni pacjenci (czas pomocy od 1 do 2 godzin) stanowią 22% wszystkich osób zgłaszających się do SOR w całym kraju. Innymi słowy, ponad połowa wszystkich pacjentów zgłaszających się po pomoc do SOR mogłaby być leczona w alternatywnych placówkach i prawdopodobnie za niższą kwotę i w krótszym czasie. Z biegiem lat te liczby doprowadziły do trwającej nadal dyskusji, w jaki sposób przekierowywać pacjentów. Temat ten jest omówiony w dalszej części książki. Źródła: CDC/NCHS Ilustracja 0.1. Ankieta Medyczna National Hospital Ambulatory, Amerykańskie Stowarzyszenie Szpitali Chociaż większość pacjentów (61,8%) oczekiwała na konsultację lekarza krócej niż godzinę, mediana czasu świadczenia opieki nad pacjentem wyniosła 2,6 godziny. Między 1997 i 2004 rokiem mediana czasu oczekiwania dla pacjentów z zawałem serca wzrosła o 150%, z ośmiu do 20 minut 4. Wszyscy znamy doświadczenia członków naszej rodziny i przyjaciół, u których ten czas był dużo dłuższy. Jeszcze raz powtarzamy: są to jedynie wartości uśrednione. Momenty zgłoszeń pacjentów do SOR są znacznie lepiej zbadaną i omówioną kwestią. W skali kraju najmniej pacjentów zgłasza się na oddział wczesnym rankiem (między 5 a 6 rano), podczas gdy największy napływ obserwo- 4 Andrew Wilber, et al., Health Affairs, 2, January 15, 2008.

11 Wprowadzenie. Opis sytuacji w szpitalnych oddziałach ratunkowych wany jest wczesnym wieczorem, między godziną 18 i 21. Różnice napływu pacjentów między tymi godzinami są blisko trzykrotne. Nie jest to zapewne zaskoczenie dla osób zaznajomionych z tą branżą, że dane te wydają się związane z naszym stylem życia. Ludzie w ciągu dnia są zajęci szkołą lub pracą i mogą szukać pomocy lekarskiej w wygodniejszych dla siebie godzinach. Wiąże się to również ściśle z godzinami otwarcia tradycyjnych gabinetów lekarskich. W istocie, SOR świadczą około 11% całej opieki ambulatoryjnej w kraju, co jest interesujące, biorąc pod uwagę fakt, że lekarze ratunkowi stanowią zaledwie 3,3% wszystkich czynnych zawodowo lekarzy. Szpitalne oddziały ratunkowe w całym kraju znajdują się pod rosnącą presją, by leczyć coraz więcej pacjentów w mniejszej liczbie placówek, co powoduje przeludnienie, konieczność oczekiwania na konsultację lekarską, wielogodzinne czekanie na łóżkach szpitalnych na wypis i przesiadywanie pacjentów na korytarzach w oczekiwaniu na zwolnienie łóżka. Podczas gdy ci pacjenci są zmuszeni do spędzania długich godzin na czekaniu, szpitale wykorzystują bardzo drogie zasoby w nieefektywny sposób. Nie jest to najbardziej celny przykład, ale wszyscy czytaliśmy mrożące krew w żyłach historie o pacjentach umierających w kolejce po pomoc. Kondycja finansowa SOR to gorący temat wśród menedżerów wielu szpitali. Osoby nieubezpieczone stanowią 17,3% wszystkich pacjentów leczonych w oddziałach ratunkowych w całym kraju, jednak między poszczególnymi placówkami występują znaczne różnice. Największy odsetek pacjentów (39,7%) posiada prywatne ubezpieczenie zdrowotne, podczas gdy Medicaid i Stanowy Program Ubezpieczeń Zdrowotnych Dzieci obejmują swym zasięgiem 25,5% osób, a Medicare 17,3%. Dalsze podążanie tą ścieżką nie wydaje się być mądrym rozwiązaniem. A sytuacja może się pogorszyć, zanim ulegnie poprawie. Obserwujemy olbrzymi wzrost liczby ludzi, których można określić jako starszych. Populacja wyżu demograficznego wkroczyła w 2011 roku na rynek opieki zdrowotnej jako grupa starzejąca się. Już teraz odsetek osób, którym udzielono pomocy w SOR i którzy zostali sklasyfikowani jako przypadki nagłe i pilne, wynosi 24,6%. Należy się spodziewać, że większa liczba nagłych pacjentów wkraczająca do systemu jeszcze bardziej zwiększy presję na szpitalne oddziały ratunkowe. Mimo tego w raporcie Paula Breslina z firmy Noblis z 2003 roku podkreślono, że SOR były odpowiedzialne za największy odsetek przyjęć do szpitali 5. SOR stanowiły również największe źródło szpitalnych badań laboratoryjnych (67%) i badań radiologicznych (75%). Z raportu Narodowego Centrum Statystyk Zdrowotnych z 2006 roku wynika, że w skali kraju odsetek przyjęć wynosił 50,2%. To wskazywałoby, że większość szpitali jest nie- 5 Paul Breslin, The British Review, October 2003.

12 14 Wprowadzenie. Opis sytuacji w szpitalnych oddziałach ratunkowych... mal całkowicie ekonomicznie zależna od swoich oddziałów ratunkowych, bez względu na rodzaj ubezpieczenia ich pacjentów. Szpitale mogłyby z perspektywy ekonomicznej domagać się likwidacji SOR, jednak praktycznie rzecz biorąc, to one są ich ostatnią deską ratunku. Podsumowując, szpitalne oddziały ratunkowe w Stanach Zjednoczonych są obciążone do granic możliwości. Pierwotnie powstały po to, by świadczyć opiekę w naprawdę nagłych przypadkach w czasach, gdy opieka zdrowotna była znacznie mniej skomplikowana, a nasze społeczeństwo mniej wymagające. Obecnie, ustrukturyzowane i zorganizowane, SOR nie są w stanie dłużej realizować zadań, których się od nich oczekuje. Nasze społeczeństwo domaga się opieki zdrowotnej, jakości i udzielania pomocy w nagłych sytuacjach. Sektor opieki zdrowotnej byłby naiwny, wierząc, że pomoc w rozwiązaniu tego problemu nadejdzie z zewnątrz. Możemy być pewni, że wewnętrzne naciski będą rosły, dopóki ból nie będzie tak wielki, że dokonamy zmian samodzielnie lub zmierzymy się z konsekwencjami obecnej sytuacji. Koncentracja na opiece ambulatoryjnej, w szczególności na opiece ratunkowej, jest stosunkowo nowym zjawiskiem i wymaga zmiany paradygmatu myślenia. Medycyna ratunkowa funkcjonuje jako specjalizacja zaledwie od połowy lat 70. XX wieku. Szpitalne oddziały ratunkowe, we współcześnie znanej nam formie, istnieją w wielu społecznościach krócej niż 40 lat. Aż do teraz wiele szpitali niechętnie podchodziło do koncepcji, że SOR jest dla lokalnej społeczności niezbędną placówką. Obecnie uznawany jest za działalność podstawową, ale jednocześnie taką, która jest strukturalnie wadliwa, ponieważ powstała w innych czasach i dla innego rynku. Nasze SOR wymagają nowego sposobu myślenia. Nie znajdują się w punkcie przełomowym; one stoją na granicy załamania. Przy obecnym obciążeniu i trendach ich działalność zacznie się załamywać, a kłopoty te będą bolesne i w konsekwencji niebezpieczne dla społeczeństwa. Nie wystarczy jedynie zrestrukturyzować istniejącego systemu; będziemy zmuszeni rozważyć całościowe przeobrażenie sposobu świadczenia opieki ambulatoryjnej wraz z nowymi modelami świadczenia opieki i większym wykorzystaniem rozwiązań technologicznych. Musimy sprawić, by istniejący system stał się bardziej efektywny. Stare tory działania nie wystarczą. Szpitale muszą sprawić, by system funkcjonował lepiej. Będzie to wymagało większego stosowania metodologii naukowych w celu zarządzania systemem i poprawy wskaźników efektywności. Będzie to wymagało nowego sposobu myślenia. Poprawa efektywności wymaga zmiany, a zmiana nie jest przyjemna ani dla pojedynczych osób, ani dla organizacji. Stworzenie kultury organizacyjnej, która potrafi zaakceptować i pochwalać zmianę, jest zadaniem kierownictwa. Szefowie muszą rozpocząć proces tworzenia kultury akceptującej zmianę i skoncentrowanej na produktywności.

13 Wprowadzenie. Opis sytuacji w szpitalnych oddziałach ratunkowych Na szczycie wszystkich powodów znajduje się fakt, że SOR koncentrują świadczenia opieki zdrowotnej w przypadku zdarzeń masowych. Ataki terrorystyczne 11 września 2001 roku pokazały to z całą stanowczością. Społeczności w całym kraju zgłaszają się do SOR po nagłą pomoc w przypadku pandemii, klęski żywiołowej lub ataku terrorystycznego. Kruchość i zbyt niskie możliwości przerobowe powodują, że SOR nie są gotowe na zaspokajanie potrzeb ludności w sytuacjach nadzwyczajnych. Już teraz przytłacza je codzienna praca. Menedżerowie opieki zdrowotnej muszą wziąć sprawy w swoje ręce i zacząć się zastanawiać, jak lokalne szpitale zapewnią niezbędną pomoc w przypadku nieprzewidzianego zdarzenia. Celem tej książki jest dostarczenie menedżerom opieki zdrowotnej narzędzi, które mogą wykorzystać do optymalizacji działalności SOR i tym samym do polepszenia usług świadczonych pacjentom, pracownikom i społecznościom lokalnym. Techniki przedstawione w poniższej publikacji mogą być zastosowane w mierzeniu postępów, zwiększaniu przewidywalności przepływu pracy oraz poprawy harmonogramowania pracy personelu. Dane będące rezultatem wykorzystania tych technik mogą stanowić twardy argument na rzecz dokonywania zmian. John M. (Jay) Shiver

14

15 Podziękowania Pragnę podziękować moim współpracownikom z dawnej sekcji Projektowania Świadczeń Zdrowotnych na Oddziale Ratunkowym szpitala York byli to Dean Johnson, Tom Falvo, Lance Grove, Michael Kleinman, Sueanne McKniff oraz David Vega za ich uwagi i pomysły. David Eitel Pragnę podziękować mojej żonie Debbie za wsparcie, jakiego udzielała mi przez te wszystkie lata. Chciałbym również wyrazić wdzięczność za cenny wkład mojego mentora J. Roberta MacNaughtona, który nauczył mnie krytycznego myślenia. John M. Shiver

16

17 O redaktorach John M. (Jay) Shiver pracuje jako adiunkt na Wydziale Administracji i Polityki Zdrowotnej Uniwersytetu George Mason w Fairfax w stanie Wirginia, gdzie prowadzi zajęcia na poziomie studiów licencjackich i magisterskich. Jest również dyrektorem Capital Health Advisors LCC., firmy doradczej w zakresie opieki zdrowotnej. Shiver jest doświadczonym członkiem zarządu organizacji opieki zdrowotnej i nieustępliwym liderem, doradcą i menedżerem praktyk lekarskich. Ma ponad 35-letnie doświadczenie w kierowaniu szpitalem, zarządzaniu praktyką lekarską, nauczaniu i doradztwie ds. zarządzania. Pracując jako doradca, pomagał organizacjom opieki zdrowotnej i uniwersytetom medycznym z całego kraju. Doradzał dyrektorom systemów opieki zdrowotnej, zarządom, lekarzom i kierownikom szkół medycznych w szerokim zakresie zagadnień obejmującym planowanie strategiczne, fuzje i przejęcia, rozwój nowych przedsiębiorstw, alianse strategiczne, rozwój organizacyjny, rozwiązywanie konfliktów, rozwój klinicznych linii usługowych oraz tworzenie strategii opieki ambulatoryjnej. Zanim rozpoczął karierę doradcy ds. zarządzania, przez 15 lat kierował szpitalami klinicznymi liczącymi nawet 970 miejsc. Pełnił również funkcję dyrektora operacyjnego grupowej praktyki lekarskiej zrzeszającej 160 lekarzy oraz firmę prowadzącą księgowość jednostek sektora opieki zdrowotnej. Shiver pracował jako wykładowca w American College of Healthcare Executives oraz w American Academy of Medical Administrators, teraz ma odczyty w całym kraju. Regularnie publikuje, jest redaktorem wielu tekstów i biuletynów, prowadzi portale poświecone opiece zdrowotnej, jest gospodarzem programu telewizyjnego. Shiver uzyskał tytuł magistra, studiując administrację szpitalem na College u Medycznym Virginia Commonwealth University, i stopień inżyniera na Military College of South Carolina. Były przewodniczący National Capital Healthcare Executives, były członek zarządu stowarzyszenia Kiwanis w Waszyngtonie oraz United Way w hrabstwie Arlington.

18 20 O redaktorach David Eitel, lekarz medycyny, posiadacz tytułu MBA, ma ponad 30 lat klinicznego doświadczenia w medycynie ratunkowej. Między 1983 a 1989 rokiem był dyrektorem medycznym Centrów Ratownictwa Medycznego w hrabstwach York i Adams i założył dział badań klinicznych w systemie zaawansowanych zabiegów resustacyjnych ALS. W latach był pierwszym w dziale dyrektorem ds. badawczych. W 1988 roku Eitel opracował program stażu z medycyny ratunkowej w szpitalu York i w latach pełnił funkcję pierwszego dyrektora programu. Ukończył trzyletnie studia MBA w Sellinger School of Business w Loyola College w Baltimore ( ), w tym czasie zainteresował się badaniami operacyjnymi i naukowym zarządzaniem. Eitel jest współtwórcą (razem z dr. Richem Wuerzem) algorytmu triażu Emergency Severity Index (ESI) oraz członkiem ESI Triage Research Team ( Przewodniczący Operations Management Committee przy American Academy of Emergency Medicine (AAEM); pracuje jako konsultant reprezentujący Health Care Life Sciences i doradza Orlando Software Groups, partnerowi biznesowemu firmy Microsoft; jest również wykładowcą kontraktowym na Wydziale Administracji i Polityki Zdrowotnej Uniwersytetu George Mason w Fairfax w stanie Wirginia.

19 O autorach Elif Akçalí w 1990 roku uzyskała tytuł inżyniera przemysłowego na Middle East Technical University w Ankarze, w Turcji, a w 1996 i 2001 roku obroniła odpowiednio pracę magisterską i doktorat z inżynierii przemysłowej na Purdue University w West Lafayette w stanie Indiana. W trakcie studiów w latach pracowała na część etatu jako doradczyni w firmie Harris Semiconductor. Profesor nadzwyczajny na Wydziale Inżynierii Przemysłowej i Systemowej Uniwersytetu Florydy w Gainesville. Jej zainteresowania naukowe koncentrują się na wykorzystywaniu programowania matematycznego w optymalizacji decyzji dotyczących kształtu i funkcjonowania systemów programowania i obsługi w branży produkcyjnej. Opublikowała swoje prace w Journal of Operations Management, Naval Research Logistics, IEEE Transactions oraz International Production of Research. Prowadzi zajęcia na temat systemów produkcyjnych lean, systemu łańcucha dostaw zapasów oraz optymalizacji heurystycznej. Obecnie jest zastępczynią redaktora naczelnego czasopisma IEEE Transactions on Automation Science and Engineering. Richard Andrews jest dyrektorem działu Zarządzania Inżynieryjnego w systemie Banner Health. Ma 38 lat doświadczenia na stanowiskach kierowniczych i doradczych. Doradzał około 1200 szpitalom i często pomagał firmom o zasięgu stanowym lub ogólnokrajowym. Jego doświadczenie, umiejętności kierownicze i innowacyjność obejmują szerokie spektrum tematów, w tym: doskonalenie wydajności i działalności operacyjnej, wspieranie procesu podejmowania decyzji, systemy informacyjne, zaawansowane mierniki wydajności i doskonalenie jakości, logistykę oraz zarządzanie materiałami. Uzyskał stopień inżyniera i tytuł MBA na Uniwersytecie Northeastern. James R. Broyles jest doktorantem specjalizującym się w badaniach działalności operacyjnej na Wydziale Inżynierii Przemysłowej Uniwersytetu Stanowego Arizony. Ma doświadczenie w projektowaniu procesów przemysłowych i opieki zdrowotnej. Jego doświadczenie związane z sektorem opieki zdrowotnej obejmuje przeprojektowywanie szpitalnych oddziałów ratunko-

20 22 O autorach wych, modelowanie funkcjonowania przychodni ambulatoryjnych oraz tworzenie projektów placówek zdrowotnych. Praca doktorska koncentruje się na zastosowaniu modelu prawdopodobieństwa w szacowaniu przepływu pacjentów w szpitalach. Mary Ellen Bucco jest dyrektorką programową działu Zarządzania Inżynieryjnego w Banner Health. Jej doświadczenie zawodowe obejmuje 20 lat pracy w firmach produkcyjnych, takich jak Eastman Kodak, Harris Corporation i Foxboro Company. Po przejściu do Banner Health Bucco przez ostatnie trzy lata współpracowała z Uniwersytetem Stanowym Arizony nad zastosowaniem rozwiązań inżynieryjnych w działalności szpitalnego oddziału ratunkowego. Projekt uzyskał dofinansowanie Agencji ds. Naukowych Badań Medycznych i Jakości, a Bucco wraz z przedstawicielem Uniwersytetu współkoordynowała prace nad opracowaniem powszechnie dostępnego pakietu narzędzi poprawy czasu obsługi pacjentów, zawierającego narzędzia modelowania i zarządzania zmianą. Po wdrożeniu tych narzędzi w systemie Banner Bucco skoncentrowała się na przekazywaniu swojej wiedzy szpitalom w całym kraju. Twila Burdick jest wiceprezeską działu Wydajności Organizacyjnej w Banner Health, regionalnym świadczeniodawcy opieki zdrowotnej posiadającym 22 szpitale w siedmiu stanach w zachodniej części USA. Kieruje pracą administracyjną wydziałów i zespołów zajmujących się mierzeniem i doskonaleniem wydajności operacyjnej i klinicznej. Współpracowała z Uniwersytetem Stanowym Arizony nad wdrożeniem zaawansowanych narzędzi inżynieryjnych w opiece zdrowotnej. Posiada tytuł MBA uzyskany na Uniwersytecie Montany. Greg Butler jest wiceprezesem wykonawczym w firmie Chip Caldwell & Associates i wnosi do sektora opieki zdrowotnej swoje ponad 25 lat doświadczenie zawodowe. W swojej karierze Butler zasiadał na stanowiskach kierowniczych kilku wiodących wytwórców zaopatrzenia opieki zdrowotnej, świadczeniodawców i firm doradczych w kraju. Jego doświadczenie obejmuje rozwijanie programów łańcucha dostaw i lekarstw w jednej z największych organizacji odpowiedzialnych za zaopatrzenie oraz w firmie Cardinal Health. Dzięki rozległemu doświadczeniu Butler potrafi szybko przeanalizować potrzeby klienta i dopasować do nich możliwe do zastosowania metody optymalizacji wydajności. Jego wiedza specjalistyczna obejmuje planowanie strategiczne i tworzenie biznesplanów, analizę potrzeb klienta i zarządzanie projektami, analizy rynku i badania konsumenckie, wdrażanie metodyk poprawy jakości i obniżania kosztów, a także ewaluowanie i negocjowanie umów biznesowych. Jest certyfikowanym specjalistą Lean-Six Sigma i metodyki zarządzania jakością. Przez ostatnie 15 lat Butler pomagał szpitalom doskonalić produktywność i obniżać koszty operacyjne. Wykorzystuje swoje

21 O autorach 23 doświadczenie do wyszukiwania skutecznych rozwiązań wielu problemów trapiących jego klientów. Przez ostatnich kilka lat koncentrował się na pomaganiu klientom w tworzeniu strategii poprawy zadowolenia pacjentów oraz lepszego wykorzystania zasobów klinicznych. Chip Caldwell jest prezesem Chip Caldwell & Associates, innowacyjnej firmy specjalizującej się w strategicznym wdrażaniu Lean-Six Sigma w celu obniżenia kosztów, zwiększenia zysków finansowych i optymalizacji przepływu pacjentów. Chip Caldwell & Associates pomogli setkom firm zwiększyć produktywność, maksymalizować przepływ i poprawić zadowolenie pacjentów. Sam Caldwell jest specjalistą ds. jakości opieki zdrowotnej i metodologii doskonalenia wydajności. Przez ostatnie dziesięć lat zajmował stanowiska kierownicze w jednostkach zajmujących się kontrolowaniem jakości, w tym w Baldrige Foundation Board Support Team, pełnił również funkcję przedstawiciela branży zdrowotnej w U.S. Quality Council. Jego książki cieszą się popularnością wśród członków zarządów szpitali, kierowników wyższego szczebla, menedżerów średniego szczebla, a także studentów administrowania placówkami opieki zdrowotnej. Do jego najważniejszych publikacji należą Mentoring Strategic Change in Health Care: An Action Guide; The Handbook for Managing Change in Healthcare; Medication Safety and Cost Recovery: A Four-Step Approach for Executives; oraz Lean-Six Sigma: An Executive Guide for Improving Cost and Patient Throughput. Caldwell ma obszerną praktyczną wiedzę o działalności operacyjnej szpitala i zasiadał na wielu stanowiskach kierowniczych: był wiceprezesem Premier Performance Services, dyrektorem wykonawczym ds. sektora opieki zdrowotnej w Juran Institute, prezesem HCA Atlanta Health System; a także prezesem/dyrektorem generalnym Centrum Medycznego HCA West Paces w Atlancie. Caldwell jest znanym w międzynarodowych kręgach wykładowcą i głównym prelegentem na wielu najważniejszych konferencjach, m.in. Krajowego Szczytu nt. Bezpieczeństwa Pacjentów, Krajowego Szczytu Medycyny Opartej na Dowodach, Komisji Wspólnej, Amerykańskiego Stowarzyszenia Szpitali, Instytutu Doskonalenia Opieki Zdrowotnej, Konferencji Ministra Zdrowia Australii, Krajowego Forum Medycznego i Stowarzyszenia Szpitali w Ontario. Został wybrany przez Europejską Organizację na rzecz Jakości na przewodniczącego European Demonstration Project w grudniu 1994 roku. Jako znany autor zasiadał w doradczych kolegiach redakcyjnych Health Administration Press, czasopisma American College of Healthcare Executives (ACHE); Aspen s Quality Management in Healthcare ; Quality Progress i National Healthcare Forum wydawanego przez Instytut Doskonalenia Opieki Zdrowotnej. Caldwell prowadzi zajęcia z efektywnego stosowania Lean-Six Sigma w opiece zdrowotnej w college u ACHE oraz w Amerykańskim Towarzystwie na rzecz Jakości (ASQ).

22 24 O autorach Jeffery K. Cochran jest profesorem i kierownikiem Wydziału Nauk Operacyjnych Air Force Institute of Technology. Cochran dołączył do zespołu Instytutu po ponad 20 latach pracy na Wydziale Inżynierii Przemysłowej na Uniwersytecie Stanowym Arizony, gdzie założył Laboratorium Systemów Zdrowotnych i Ludzkich. Cochran uzyskał tytuł doktora na Purdue University. Jego działalność badawcza i zainteresowania naukowe skupiają się na optymalizacji modeli stochastycznych dużych systemów, w tym zaawansowanych technologicznie systemów produkcyjnych, szpitalnych, transportowych oraz łańcucha dostaw. Ostatnio współpracował z Banner Health nad stosowaniem zasad inżynierii w poprawie przepływu pacjentów w szpitalu w oparciu o całościową perspektywę szpitala. Cochran jest autorem ponad 100 publikacji naukowych i zasiada w pięciu kolegiach redakcyjnych czasopism naukowych. Murray J. Côté jest wykładowcą w Zakładzie Polityki i Badań Opieki Zdrowotnej na Uniwersytecie Kolorado w Denver. Do jego głównych zainteresowań badawczych należą działania operacyjne w opiece zdrowotnej, w tym przepływ pacjentów, planowanie zdolności przerobowych i zarządzanie zasobami, prognozowanie popytu oraz obsadzanie personelem i tworzenie grafików pracy personelu pielęgniarskiego. Publikował w Decision Sciences, the European Journal of Operational Research, Health Care Management Science oraz Socio-Economic Planning Sciences. Zdobywca nagród Decisions Sciences Institute oraz Healthcare Financial Management Association. Côté jest członkiem Decisions Sciences Institute, Instytutu Badań Operacyjnych i Naukowego Zarządzania (INFORMS) oraz Amerykańskiego Towarzystwa na rzecz Jakości. Były prezes Health Applications Section Instytutu INFORMS. Melanie L. De Grano jest starszą doradczynią w IBM Global Business Services w Fairfax w stanie Wirginia. Uzyskała stopień inżyniera, magistra oraz doktora w dziedzinie inżynierii przemysłowej i badań operacyjnych na Uniwersytecie Stanowym Pensylwanii odpowiednio w 2002, 2004 i 2007 roku. Jej obecne zainteresowania badawcze skupiają się na inżynierii opieki zdrowotnej, symulacjach i stosowaniu licytacji. Jest członkinią Instytutu Badań Operacyjnych i Naukowego Zarządzania, Instytutu Inżynierów Przemysłowych oraz Towarzystwa na rzecz Systemów Zdrowotnych. Douglas B. Dotan jest prezesem i dyrektorem generalnym CRG Medical Inc. i Patient Safety Organization Services Group, a także byłym przewodniczącym Sekcji Opieki Zdrowotnej w Amerykańskim Towarzystwie na rzecz Jakości. Ma ponad 30 lat doświadczenia w opracowywaniu ocen jakości, zarządzaniu ryzykiem, analizach bezpieczeństwa i wpływu czynników ludzkich

23 O autorach 25 w wielu dziedzinach, począwszy od lotnictwa, aż po sektor zdrowotny, stosowaniu wiedzy na temat zarządzania jakością oraz bezpieczeństwa lotnictwa w tworzeniu internetowych systemów eksperckich w sektorze opieki zdrowotnej. Uzyskał stopień magistra nauk behawioralnych/psychologii przemysłowej i organizacyjnej na Uniwersytecie Houston-Clear Lake w Teksasie. Shannon Elswick ma 33-letnie doświadczenie zawodowe i obecnie pełni funkcję starszego wiceprezesa Orlando Health, systemu zdrowotnego obejmującego osiem szpitali, działającego w środkowej Florydzie od ponad 90 lat. Elswick jest także prezesem Szpitala Dr.P.Phillipsa, placówki dysponującej 237 miejscami, której oddział ratunkowy obsługuje prawie zgłoszeń rocznie. Jest jednym z dwóch delegatów Stowarzyszenia Szpitali Florydy we Florida Patient Safety Corporation. Jest członkiem Dziekańskiego Komitetu Doradczego w Szkole Zdrowia i Administracji Publicznej Uniwersytetu Środkowej Florydy oraz Społecznego Komitetu Doradczego programu Administracji Opieką Zdrowotną. Jest członkiem Rady Well Florida, skupiającej jedenaście hrabstw oraz przewodniczącym Podkomisji Zdrowia inicjatywy myregion.org działającej w siedmiu hrabstwach. W ramach pracy w American College of Healthcare Executive nominuje członków komitetów doradczych oraz przyznających certyfikaty zawodowe. Wiceprzewodniczący Healthcare Purchasing Alliance Inc., członek zarządu Orange Indemnity LTD oraz członek kolegium redakcyjnego American Journal of Lifestyle Medicine. Według Orlando Business Journal Elswick jest jednym z dziesięciu najbardziej wpływowych biznesmenów Środkowej Florydy. Tom Falvo jest absolwentem Philadelphia College of Ostheopatic Medicine oraz Carey School of Business na Uniwersytecie Johna Hopkinsa. W 1991 roku ukończył staż z medycyny ratunkowej na Uniwersytecie w Chicago. Falvo publikuje i prowadzi wykłady na temat zarządzania i ekonomii opieki ratunkowej. Jest konsultantem ds. opieki zdrowotnej i wykładowcą w programie stażu z medycyny ratunkowej w Szpitalu York w Pensylwanii, gdzie prowadzi seminarium pt. Biznes dla Lekarzy. Ginger H. Ferguson jest prezeską Ferguson & Associates Healthcare Consulting, a także wykładowczynią nauki o pielęgniarstwie w Szkole Pielęgniarstwa Loewenberg na Uniwersytecie w Memphis. Doradzała Uniwersytetowi w Memphis w stworzeniu studiów Executive Nurse Leadership, na których obecnie wykłada. Jest również doświadczoną dyrektorką wykonawczą organizacji opieki zdrowotnej i liderką posiadającą wiedzę na temat opieki nad pacjentem, pielęgniarstwa i działalności klinicznej. Ma doświadczenie w projektowaniu i wdrażaniu zintegrowanych systemów świadczenia opieki nad pacjentem, zarządzaniu przypadkami/systemami zarządzania jakością,

24 26 O autorach tworzeniu zautomatyzowanych systemów wspierania podejmowania decyzji i dokumentacji oraz przeprojektowywaniu szpitalnych oddziałów ratunkowych. James Lifton jest związany z sektorem opieki zdrowotnej od 1972 roku. Współpracuje ze szpitalami, systemami zdrowotnymi oraz powiązanymi organizacjami nad tworzeniem strategii, zarządzaniem, planowaniem biznesowym oraz rozwojem personelu medycznego. Lifton pisze i prowadzi wykłady o kluczowych kwestiach związanych z zarządzaniem opieką zdrowotną, takich jak strategia, rozwój personelu medycznego oraz wydajność systemu opieki zdrowotnej (w tym o projekcie dotyczącym systemów opieki zdrowotnej realizowanym wspólnie z Amerykańskim Stowarzyszeniem Szpitali). Publikował w czasopismach Trustee, Health Care Strategic Management oraz Spectrum, jest również pracownikiem naukowym Kongresu American College of Healthcare Executives (ACHE). Wykładowca ACHE, gdzie zasiada również w Komisji Wyborczej i Komitecie Doradczym Metropolii Chicago. Biegły rewident. Ukończył studia licencjackie na Uniwersytecie Illinois, uzyskał stopień magistra na Uniwersytecie Stanowym Wayne oraz tytuł MBA o specjalizacji administracja szpitalami na Uniwersytecie w Chicago. Sueanne McKniff uzyskała stopień licencjata pielęgniarstwa w 1989 roku w York College of Pennsylvania. Od tego czasu pracowała na różnych stanowiskach w Oddziale Medycyny Ratunkowej Szpitala York-WellSpan Health System w York w Pensylwanii. Dzięki 18-letniemu doświadczeniu pracy jako pielęgniarka w szpitalnym oddziale ratunkowym może poszczycić się ekspercką wiedzą nie tylko na temat opieki ratunkowej, ale również nieefektywności procesów, które nękają system opieki zdrowotnej. W 2001 roku, oprócz pracy w charakterze pielęgniarki, McKniff pełniła funkcję dyrektorki ds. kreatywnego marketingu w firmie produkującej opakowania do żywności. Skuteczne zarządzanie przepływem szybko psującej się żywności, jak czekolada i mrożony szpinak, wymaga skrupulatnego stosowania zasad Lean. McKniff uznała, że należy wykorzystać wnioski płynące z funkcjonowania przemysłu przetwórczego w opiece zdrowotnej. Poważnie zainteresowała się logiką opierania się o twarde dane, stanowiącą sedno metodyki Six Sigma, gdy korzystała z pomocy firmy doradczej zajmującej się doskonaleniem wydajności. W rezultacie w 2007 roku uzyskała tytuł Zielonego Pasa Six Sigma na Uniwersytecie Drexel. McKniff obecnie pracuje jako specjalistka ds. informatyki klinicznej w WellSpan Health System. Susan O Hara jest założycielką i prezeską O Hara Healthcare Consultants LCC (OHC), firmy z Massachusetts oferującej doradztwo w zakresie opieki zdrowotnej dla szpitali, placówek zdrowotnych i architektów przy uży-

25 O autorach 27 ciu modelowania i symulacji. Dzięki swojej firmie O Hara świadczyła usługi z zakresu programowania i planowania w wielu projektach szpitalnych i ambulatoryjnych, w tym dotyczących świadczeń okołooperacyjnych, leczeniu bólu, hematologii/onkologii, mammografii, medycyny nuklearnej, rehabilitacji kardiochirurgicznej, inwazyjnych badań, przychodni ambulatoryjnych i psychiatrii. Wczesne projekty modelowania symulacyjnego ambulatoryjnych obszarów przygotowawczych oraz pozabiegowych jej autorstwa, opracowane w firmie Mark Sullivan Architects, zostały opisane w podręczniku Operations Research, 2nd edition (Wiley, 2005). O Hara utworzyła zespół modelowania symulacyjnego na potrzeby Krajowego Badania Czasu i Ruchu Pielęgniarek, prowadzonego przez Ann Hendrich i Marilyn Chow. Zespół O Hary opracował model agentowy szpitalnego oddziału chirurgii, używając w roli agentek pielęgniarek oraz wykorzystując opcjonalne plany pięter, a w obecnej pracy zaczął uwzględniać również pacjentów-agentów. Powstały modele symulacyjne dla oddziału kardiologii, ratunkowego oraz chirurgii, a także dla ambulatorium. W lipcu 2008 roku O Hara współprzewodniczyła, razem z Charlesem McLeanem, sympozjum Krajowego Instytutu Standardów i Techonologii pt. Modeling and Simulation for Emergency Management and Healthcare Systems. O Hara ukończyła Szkołę Pielęgniarstwa im. św. Józefa w Syracuse w stanie Nowy Jork i uzyskała stopień licencjata na Uniwersytecie Stanowym Nowego Jorku w Oswego, a następnie stopień magistra zdrowia publicznego na Uniwersytecie Connecticut. Frank Overfelt ma 32-letnie doświadczenie w opracowywaniu norm zatrudnienia personelu wszystkich oddziałów szpitala, w tym szpitalnego oddziału ratunkowego. Był wiceprezesem Towarzystwa Systemów Informacji i Zarządzania w Opiece Zdrowotnej (HIMSS), starszym menedżerem w KPMG, dyrektorem działu Zarządzania Inżynierskiego w Intermountain Healthcare i menedżerem działu Zarządzania Inżynierskiego w firmie Kaiser Permanente w południowej Kalifornii. Skutecznie lobbował w HIMSS za używaniem dokładnie zaprojektowanych wskaźników zatrudnienia zamiast wymaganych ustawowo sztywnych wskaźników zatrudniania personelu pielęgniarskiego we wszystkich placówkach. Yasar A. Ozcan jest profesorem administracji zdrowiem na Uniwersytecie Wspólnoty Narodów w Wirginii. Do jego najnowszych książek należą Quantitative Methods in Health Care Management (Jossey-Bass/Wiley) i Health Care Benchmarking and Performance Evaluation (Springer). Jest redaktorem naczelnym czasopisma Journal of Health Care Management Science i byłym prezesem Sekcji Zastosowań w Opiece Zdrowotnej w Instytucie Badań Operacyjnych i Naukowego Zarządzania.

26 28 O autorach Kevin T. Roche w sierpniu 2008 roku obronił doktorat z inżynierii przemysłowej w Ira A. Fulton Schools of Engineering na Uniwersytecie Stanowym Arizony. Obecnie jest dyrektorem działu Zarządzania Inżynieryjnego w Banner Health w Phoenix. W pracy badawczej koncentrował się na modelowaniu i kontrolowaniu zdolności przerobowych szpitali. Wraz z Jefferym Cochranem pracował nad opracowaniem i wdrożeniem narzędzi oraz koncepcji inżynierii przemysłowej i badań operacyjnych w celu rozwiązania wielu aspektów problemów systemu opieki zdrowotnej. Marlene A. Smith jest wykładowczynią metod ilościowych w Szkole Biznesu na Uniwersytecie Kolorado w Denver. Jej zainteresowania badawcze dotyczą selekcji modeli ekonometrycznych, kwestii statystycznych w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz ewaluacji i mierzenia edukacji biznesowej. Jej artykuły naukowe były publikowane w Journal of Statistical Computation and Simulation, Communications in Statistics: Computation and Simulation, Journal of Econometrics, Journal of Applied Econometrics, Economic Letters, Personnel Psychology oraz the Southern Economic Journal. Pierce Story jest ekspertem dynamicznej analizy procesów, projektowania procesów, strategicznego planowania działalności operacyjnej oraz aplikacji symulacji procesów opieki zdrowotnej. Ma ponad 20 lat doświadczenia pracy na różnych stanowiskach i przy różnych projektach w opiece zdrowotnej. W swojej karierze pracował nad złożonymi projektami przebudowy procesów, doskonalenia działań operacyjnych i poprawy wydajności oraz analizy nowo zaprojektowanych operacji w wielu dużych oddziałach szpitalnych, w tym w obszarach pomocy ratunkowej, chirurgii, pracowniach obrazowania i radiologii, wykorzystując szereg różnorodnych narzędzi, symulacji i metodologii. Ostatnio pracuje nad zastosowaniami internetowych symulacji w dynamicznym zarządzaniu zdolnościami przerobowymi, przepływem pacjentów oraz alokacją zasobów w szpitalu. Story jest specjalistą metodologii Six Sigma i Lean, prowadził kilka kursów na temat zastosowania symulacji w opiece zdrowotnej. Przewodniczący Towarzystwa na rzecz Systemów Zdrowotnych, organizacji zrzeszającej ponad 950 specjalistów i inżynierów doskonalenia wydajności opieki zdrowotnej, aktywny członek Amerykańskiego Stowarzyszenia na rzecz Jakości, Towarzystwa Systemów Informacji i Zarządzania w Opiece Zdrowotnej i innych organizacji sektora opieki zdrowotnej.

27 Rozdział 1 Naprawianie pierwszego szeregu. Dlaczego dyrektor medyczny lub przełożona pielęgniarek mieliby wprowadzić triaż z wykorzystaniem Emergency Severity Index? David Eitel i Tom Falvo Zanim segregacja medyczna pacjentów z wykorzystaniem wskaźnika Emergency Severity Index (ESI) stała się dostępna w Stanach Zjednoczonych, pielęgniarki w SOR najczęściej wykorzystywały błędnie zaprojektowaną, niewystandaryzowaną, trzystopniową metodę triażu. Zwykle w metodzie trzystopniowej segregowano zgłaszających się pacjentów jako krytycznych, pilnych i niepilnych lub jako I, II lub III kategorię pacjentów. Te trzystopniowe metody opierały się w dużej mierze na stwierdzeniu przez pielęgniarkę triażową, Jak długo twoim zdaniem ten pacjent może zaczekać?. Pewność kwalifikacji dokonywanych w trzystopniowych klasyfikacjach, poprzez zadawanie tego typu pytań, była niewielka. Innymi słowy, zgodność ocen (pomiędzy pielęgniarkami triażowymi) oraz testy ponownego sprawdzenia (wykonanie triażu przez tą samą pielęgniarkę po raz drugi) były w tych metodach bardzo niskie. I przeciwnie, definicje wykorzystywane do segregacji medycznej pacjentów w pięciostopniowym wskaźniku ESI są precyzyjne i zrozumiałe zarówno przez personel medyczny, jak i niemedyczny (np. administratorów szpitala). W triażu metodą ESI pielęgniarka triażowa na oddziale ratunkowym zadaje dwa pytania: 1) Kto powinien być przyjęty jako pierwszy (poziomy I i II)? oraz 2) Jakiego rodzaju zasobów będzie potrzebował pacjent (wymienione są konkretne zasoby), by uzyskać opiekę w SOR (poziomy V, IV i III)? Zespół Badawczy Triażu metodą ESI jest przekonany, że zasadniczym celem segregacji medycznej w SOR jest stwierdzenie, kto powinien uzyskać pomoc w pierwszej kolejności. Jednak drugim podstawowym celem triażu ratunkowego nie powinno być jedynie sortowanie, ale dystrybucja zasobów. Drugi cel triażu polega na zorganizowaniu właściwemu pacjentowi dobrze dobranych zasobów w odpowiednim miejscu i czasie. Triaż metodą ESI jest głęboko oparty o inżynieryjny sposób myślenia.

28 30 1. Naprawianie pierwszego szeregu... Triaż ESI polega na szybkim sortowaniu i dystrybucji zasobów; często jest zresztą nazywany krokiem Szybkiego Sortowania w procesach mapowania przepływu pracy w SOR lub modelowaniu symulacyjnym. A zatem dlaczego dyrektor medyczny lub przełożona pielęgniarek mieliby wprowadzić triaż z wykorzystaniem ESI na swoim SOR? Zarządzanie przepływem pacjentów w SOR w czasie rzeczywistym: dystrybucja zasobów, nie tylko sortowanie W rękach wyszkolonego i doświadczonego personelu pielęgniarskiego na oddziale ratunkowym triaż metodą ESI stanowi wiarygodną i odtwarzalną metodę segregacji napływających pacjentów poprzez przypisanie ich do jednej z pięciu kategorii, dających zielone światło do dalszych działań. Jedynki i dwójki trafiają do sal opieki krytycznej. Różnego rodzaju trójki, jak np. trójka geriatryczna, mogą zostać skierowane do części oddziału, które zostały przygotowane do tego celu. Pacjenci, u których przewiduje się niższą intensywność wykorzystania zasobów oddziału ( czwórki i piątki ), mogą być skierowani do wydzielonej części przeznaczonej na pozostałe świadczenia. Stosowanie triażu metodą ESI daje możliwość równoległego udzielania pomocy pacjentom i jest metodą bezpiecznego rozładowania tłoku w głównej części SOR. Triaż ESI jest narzędziem dystrybucji, a nie tylko sortowania, zadań służbowych. Komunikowanie obciążenia pracą SOR innym osobom Definicje stosowane do segregacji medycznej pacjentów w algorytmie triażu ESI (narzędzia) są precyzyjne, odtwarzalne i zrozumiałe. Definicje dla każdej kategorii triażu ESI mogą być łatwo przekazane każdemu, w tym administratorom szpitala niebędącym lekarzami. Przykład: Jesteście w drodze na spotkanie, podczas którego będziecie omawiać ze swoim kierownictwem potrzeby związane z obsadą personelu SOR oraz negatywne konsekwencje przepełnienia, mające wpływ na bezpieczeństwo pacjentów i utrzymanie personelu w miejscu pracy. Poprzedniego wieczoru na oddział trafiło sześcioro pacjentów zakwalifikowanych jako dwójki, którzy musieli spędzić w poczekalni łącznie sześć godzin. (Defini-

29 Dane zestawień przypadków chorobowych (case mix) wskaźnika ESI cja pacjenta kategorii II ESI brzmi: Sytuacja wysokiego ryzyka; pacjent jest skonsternowany/ospały/zdezorientowany lub doznaje silnego bólu i cierpi. Zasadniczo kategoria II ESI oznacza wymaga natychmiastowej pomocy ). Stanowiło to duży problem dla waszego kompetentnego i zmotywowanego personelu, wszyscy czuli się źle, że nie mogą udzielić pacjentom lepszej opieki. Członkowie personelu zastanawiają się nad odejściem z SOR. Korzystając ze wspólnego języka metody ESI, razem z dyrektorem generalnym możecie odbyć dużo poważniejszą rozmowę o wczorajszych problemach z personelem i opieką nad pacjentami. Dane zestawień przypadków chorobowych (case mix) wskaźnika ESI i zarządzanie prognostyczne Przykład: Od kilku miesięcy korzystacie z triażu metodą ESI i dotychczas udało wam się zgromadzić następujące dane według kategorii triażu: Kategoria triażu Indeks zestawień przypadków chorobowych (% ogółu) Stopa przyjęć Długość pobytu w SOR (w godzinach) Kategoria I 125 (2%) 73% 2,4 Kategoria II 1756 (22%) 54% 4,0 Kategoria III 3173 (39%) 24% 3,4 Kategoria IV 2197 (27%) 2% 2,0 Kategoria V 812 (10%) 0,003% 1,4 Ogółem 8063 Co możecie ustalić na podstawie tego typu danych operacyjnych? Jak wy lub menedżerowie szpitala możecie wykorzystać te informacje? Przede wszystkim, ponieważ personel pielęgniarski SOR jest znakomicie wyszkolony (i odbywa regularne kursy dokształcające) oraz przestrzega algorytmu ESI dokonując szybkiego sortowania, macie pewność, że powyższe informacje są wiarygodne. Z danych wynika, że tylko nieco ponad połowa wszystkich waszych pacjentów kategorii II jest przyjmowana do szpitala. Obliczając liczbę pacjentów kategorii II na oddziale ratunkowym w dowolnym momencie, wraz z menedżerami szpitala możecie uzyskać dobre rozeznanie, jakiego obciążenia pracą można się wkrótce spodziewać. Nie macie jeszcze pewności, czy dany pacjent zostanie przyjęty, ale analizując grupy pacjentów ESI, możecie