Projekt realizowany jest w oparciu o umowę zawartą z Ministerstwem Pracy i Polityki Społecznej.

Transkrypt

1

2 Projekt współfinansowany jest przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich (Priorytet I Aktywna polityka rynku pracy oraz integracji zawodowej i społecznej; Działanie 1.1.). Projekt realizowany jest w oparciu o umowę zawartą z Ministerstwem Pracy i Polityki Społecznej. Copyright by Centrum Doradztwa Strategicznego, Kraków 2008 ISBN:

3 od pomysłu do realizacji Kraków 2008

4 Spis treści Podziękowania 6 Słowo wstępne 7 I. Cezary Ulasiński Geneza projektu Skąd wziął się pomysł Kto uczestniczył w projekcie 12 II. Wiesław Zaleszczuk Segmentacja klientów PUP początki w Polsce Segmentacja rynku istota zjawiska Segmentacja jako narzędzie wspomagające pion aktywny w powiatowym urzędzie pracy Wskaźnikowo miernikowa metoda segmentacji rynku pracy Implementacja metody wskaźnikowo miernikowej segmentacji rynku pracy 23 III. Piotr Wolski Nowe podejście do mierzenia motywacji Kwestie definicyjne Wyznaczniki efektywności poszukiwania pracy Kwestionariusz motywacji 31 IV. Dagmara Bieńkowska, Marta Gruszka Jak mierzymy kwalifikacje Kwestie definicyjne Pomiar kwalifikacji Pomiar kwalifikacji w Matrycy Kurcmana 42 V. Justyna Szymańska Przygotowanie powiatowych urzędów pracy do segmentacji bezrobotnych metodologia i wyniki diagnozy Cel diagnozy Metodologia diagnozy Przygotowanie powiatowych urzędów pracy do segmentacji wyniki diagnozy

5 VI. Ada Kopeć, Magdalena Kowacz, Tomasz Kwiatkowski Czym jest Matryca Kurcmana Narzędzie diagnostyczne do pomiaru kwalifikacji i motywacji Mapa Instrumentów Instytucji Rynku Pracy idea powstania całościowego systemu informacji o propozycjach instytucji rynku pracy Wyniki segmentacji na poziomie powiatów 70 VII. Ada Kopeć Prezentacja narzędzia 83 VIII. Historie terenowe Chrzanów aktywna współpraca z otoczeniem Jak Powiatowy Urząd Pracy w Olkuszu przeorganizował obsługę klientów Test oświęcimski Lesko duży projekt w małym urzędzie Początki segmentacji w Bieszczadach Ustrzyki Dolne Sanok współpraca instytucji rynku pracy Powiatowy Urząd Pracy w Jędrzejowie Matryca Kurcmana z perspektywy pracodawców Powiatowy Urząd Pracy w Opatowie dobre praktyki z lewej dolnej ćwiartki Przekonany Staszów 128 IX. Cezary Ulasiński, Ada Kopeć Sukcesy projektu Korzyści wynikające z realizacji projektu Zainteresowanie projektem 133 ANEKS 136 Załącznik nr 1 Kalendarium projektu 137 Załącznik nr 2 Wspomnienie o Staszku Kurcmanie 153 Załącznik nr 3 Lista instytucji zaangażowanych z realizację projektu 158 Załącznik nr 4 Wyniki ewaluacji szkoleń 163 Załącznik nr 5 Realizator projektu

6 Podziękowania Serdeczne podziękowania kierujemy do dyrektorów dziewięciu powiatowych urzędów pracy: Małgorzaty Adamczyk Kurzak Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Olkuszu; Barbary Babijczuk Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Chrzanowie; Wiesławy Drabek-Polek Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Oświęcimiu; Joanny Szczepanik Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Ustrzykach Dolnych; Krzysztofa Bąka Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Lesku; Rafała Dudy Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Opatowie; Benedykta Kozieł Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Staszowie; Macieja Tomczyka Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Jędrzejowie; Wojciecha Wydrzyńskiego Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Sanoku; bez których zaangażowania i wiary w słuszność projektu nie byłoby możliwe zrealizowanie tego przedsięwzięcia. Ponadto podziękowania należą się także pracownikom urzędów, którzy, pomimo pojawiających się utrudnień w dotychczasowej pracy, aktywnie uczestniczyli we wszystkich działaniach w projekcie, wnosząc w nie niezwykle istotny wkład merytoryczny i organizacyjny. 6

7 Słowo wstępne Z wielką przyjemnością przedstawiamy Państwu publikację, która powstała w ramach realizacji przez naszą firmę Centrum Doradztwa Strategicznego s.c. Dagmara Bieńkowska, Cezary Ulasiński, Justyna Szymańska dwuletniego projektu pn. Matryca Kurcmana nowy instrument rynku pracy, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej (Europejski Fundusz Społeczny) w ramach Działania 1.1 Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich. Prezentowana publikacja pokazuje nasze doświadczenia i zmagania z przejściem od idei, pomysłu Stanisława Kurcmana, do wypracowania w pełni wystandaryzowanego narzędzia informatycznego segmentującego klientów dziewięciu powiatowych urzędów pracy. Opisujemy i pokazujemy jak narzędzie wdrożono i twórczo adaptowano do warunków pracy w różnych regionach Polski. Stawiamy wreszcie pytania, jak dalej rozwijać i korzystać z Matrycy Kurcmana w nowej rzeczywistości rynkowej. Życzymy miłej lektury! Dagmara Bieńkowska Justyna Szymańska Cezary Ulasiński wraz z zespołem projektowym Centrum Doradztwa Strategicznego 7

8 Cezary Ulasiński I. Geneza projektu Projekt pn. Matryca Kurcmana nowy instrument rynku pracy był projektem pilotażowym i innowacyjnym, którego podstawowy cel stanowiła poprawa efektywności funkcjonowania powiatowych urzędów pracy (PUP) poprzez właściwe dostosowanie ich oferty do potrzeb rynku pracy. Konsekwencją jego wdrożenia było podniesienie standardów obsługi klientów dzięki zastosowaniu nowego instrumentu - Matryca Kurcmana oraz wzrost kwalifikacji zawodowych pracowników dziewięciu powiatowych urzędów pracy zaangażowanych w realizację projektu. W ramach projektu opracowano w formie informatycznego narzędzia Matrycę Kurcmana składającą się z dwóch zasadniczych elementów: 1. Narzędzia diagnostycznego (przygotowanego w oparciu o zestaw wystandaryzowanych skal i kwestionariuszy) służącego pracownikom powiatowych urzędów pracy podczas wstępnych rozmów z klientem do jego pozycjonowania według poziomu motywacji do pracy oraz posiadanych kwalifikacji. Jego zastosowanie pozwoliło na zwiększenie stopnia trafności doboru oferty PUP do indywidualnych potrzeb i predyspozycji klienta, poprawiając tym samym efektywność wydatkowania środków przez powiatowe urzędy pracy; 2. Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy (dostępnej w skali powiatu) czyli zestawu ofert i propozycji wszystkich instytucji rynku pracy funkcjonujących w konkretnym powiecie. Dodatkowym efektem projektu było przeszkolenie pracowników powiatowych urzędów pracy w zakresie obsługi klientów z wykorzystaniem nowego instrumentu rynku pracy oraz stworzenie warunków do upowszechnienia narzędzia w skali regionalnej, krajowej i ponadnarodowej (Słowacja, Chorwacja) Skąd wziął się pomysł Pod koniec lat dziewięćdziesiątych poprzedniego stulecia, w trakcie pracy doradczej dla gmin i powiatów oraz współpracy przy tworzeniu strategii rozwiązywania gospodarczych i społecznych problemów rozwojowych, problem bezrobocia pojawiał się jako niezwykle istotny i wymagający pierwszoplanowych rozstrzygnięć. Radzono sobie z nim na poziomie lokalnym lepiej lub gorzej, kładąc główny nacisk na szkolenia osób 8

9 bezrobotnych i budowę warunków dla rozwoju indywidualnej działalności gospodarczej. Efekty, mówiąc najogólniej, bywały różne i coraz bardziej widoczny był fakt, że podstawą efektywnych działań musi być właściwa diagnoza problemu. W 2001 roku, przygotowując powiaty województwa małopolskiego do budowania strategii przeciwdziałania bezrobociu, rozpoczęliśmy współpracę ze znakomitym znawcą problemu Stanisławem Kurcmanem. Zaproponował on rozpoczęcie rozwiązywania problemu bezrobocia od postawienia banalnego na pozór pytania: kim są osoby wrzucane do jednego worka jako bezrobotni i czy można ich pogrupować ze względu na istotne parametry? Odpowiedź na tak postawione pytanie okazała się prosta matryca opisywana przez dwa czynniki: motywację do pracy i posiadane kwalifikacje. Ten heurystyczny pomysł stawiał w innym świetle rynek bezrobotnych i wyjaśniał dlaczego rozwiązania jakie pojawiały się na poziomie lokalnym nie zawsze przynosiły oczekiwane korzyści. Świadomość nieadekwatności działań ukierunkowanych na rozwiązanie kwestii bezrobocia, przy równoczesnym braku właściwej segmentacji, była coraz częściej dostrzegana wśród pracowników publicznych służb zatrudnienia jak i decydentów samorządowych. Ewaluacja kilkudziesięciu szkoleń pn. Wskaźnikowo-miernikowa metoda segmentacji rynku pracy 1 prowadzonych przez Stanisława Kurcmana (Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach), Wiesława Zaleszczuka i Tomasza Giewartowskiego dla kadr publicznych służb zatrudnienia na obszarze całej Polski w latach pokazała, że w odniesieniu do efektywności funkcjonowania PUP, niezwykle istotny jest brak narzędzi diagnozujących klientów oraz wskazujących na adekwatne kierunki świadczonych im ofert. W kilku realizacjach Centrum Doradztwa Strategicznego problem ten również został jasno nakreślony. W trakcie projektu pn. Program Rozwoju Lokalnego dla Powiatu Wielickiego (czerwiec 2005 r.) podczas wyznaczania zadań i dyskusji na temat rynku pracy okazało się, że nie istnieje powszechna metoda pozwalająca zweryfikować wielkość grupy bezrobotnych, na którą pieniądze Powiatowego Urzędu Pracy w Wieliczce wydatkowane są efektywnie. Potwierdzili to także dyrektorzy dziewięciu PUP, podczas rozpoznania potrzeb ich instytucji przeprowadzonego w ramach konstruowania projektu. Na niską efektywność usług świadczonych przez PUP wskazano także na konferencji pn. Lokalne partnerstwo szansą na poprawę poradnictwa i pośrednictwa pracy w Powiecie Leżajskim zorganizowanej przez Powiatowy Urząd Pracy w Leżajsku w czerwcu 2005 r. Za główny problem uznano wówczas bardzo małą skuteczność szkoleń oferowanych przez PUP, które zdaniem pracodawców nie były trafnie dobierane do predyspozycji i kwalifikacji osób poszukujących pracy. Przed przystąpieniem do projektu szczegółowo rozpoznaliśmy problemy występujące na poziomie lokalnym: przeprowadzono wywiady z kierownikami i pracownikami dziewięciu PUP w województwie małopolskim, świętokrzyskim i podkarpackim, które wykazały brak wy- 1 Więcej informacji o Wskaźnikowo-miernikowej metodzie segmentacji rynku pracy znajduje się w rozdziale II niniejszej publikacji. 9

10 standaryzowanego narzędzia do pogłębionej diagnozy klientów PUP pod kątem motywacji i kwalifikacji. Decyzja o doborze oferty dokonywana była przez pracowników urzędów pracy w sposób intuicyjny; oferty PUP nie były zazwyczaj skorelowane z potrzebami klientów. Z jednej strony pracownicy prowadzili ich rejestrację, z drugiej zaś dysponowali wachlarzem form aktywizacji. Sfery te jednak funkcjonowały oddzielnie; ze strony pracowników powiatowych urzędów pracy istniało oczekiwanie opracowania technik określających liczbę klientów, dla których ich usługi są świadczone efektywnie; brakowało prognozy określającej zapotrzebowanie na formy aktywizacji oferowane przez PUP oraz metod jej wykonania. Analiza opracowań dotyczących rynku pracy wskazała, że tak zwana segmentacja osób bezrobotnych dokonywana jest przez pracowników PUP w oparciu o różne wyznaczniki (np. wiek, wykształcenie, miejsce zamieszkania), w zastosowaniu nie są jednak dwa istotne kryteria: motywacja i kwalifikacje, które to decydują o faktycznej pozycji osoby bezrobotnej na rynku pracy. Przeprowadzona przez Centrum Doradztwa Strategicznego diagnoza potrzeb ujawniła szereg barier dotykających w tym zakresie PUP. Były to: bariery o charakterze organizacyjno-merytorycznym: brak narzędzia łączącego ofertę PUP z potrzebami i predyspozycjami klienta; zbyt mała liczba pracowników PUP przygotowanych do właściwej diagnozy potrzeb klienta. bariery o charakterze prawno-instytucjonalnym: działania PUP często nie były elementem zintegrowanego (w skali powiatu) systemu wspierania osób bezrobotnych. Nie istniało efektywne powiązanie oferty PUP z działaniami lokalnych instytucji, jednostek samorządu lokalnego i pracodawców. bariery finansowe: niska efektywność środków wydatkowanych przez PUP, wynikająca m.in. z braku pogłębionej analizy rzeczywistych potrzeb oraz predyspozycji klientów i powodująca niską trafność kierowanych do nich usług. Naszą odpowiedź na zidentyfikowane w ten sposób problemy stanowiło: opracowanie Matrycy Kurcmana, narzędzia zwiększającego adekwatność i skuteczność działań podejmowanych przez powiatowe urzędy pracy; przeprowadzenie szkoleń podnoszących kwalifikacje pracowników PUP oraz wyposażenie kadry urzędów w umiejętność obsługi innowacyjnego narzędzia diagnostycznego; wzmocnienie dialogu społecznego i włączenie partnerów społecznych w działania na rzecz rynku pracy poprzez przeprowadzenie konsultacji i warsztatów z udziałem lokalnych instytucji stworzenie Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy. 10

11 Wypracowane w projekcie narzędzie o nazwie Matryca Kurcmana umożliwia zatem trafny dobór oferty PUP do każdego klienta, zwiększając tym samym efektywność środków wydatkowanych przez publiczne służby zatrudnienia. W ramach prac projektowych wykorzystano zróżnicowane metody diagnostyczne (szczegółowa diagnoza i ocena dokumentów źródłowych oraz zbieranie danych w terenie) oraz szkoleniowo-konsultacyjne (warsztaty, szkolenia, konferencje). Dobór różnych metod pracy, przy innowacyjnym charakterze projektu, stanowił gwarancję osiągnięcia założonych rezultatów i zapewnił uzyskanie wysokiej wartości dodanej projektu m.in. ze względu na wzajemną komplementarność stosowanych metod. Główne działania podjęte w trakcie realizacji projektu pn. Matryca Kurcmana nowy instrument rynku pracy obejmowały: 1. Stworzenie narzędzia diagnostycznego do klasyfikacji klientów powiatowych urzędów pracy według poziomu motywacji i kwalifikacji (analiza dokumentów PUP, analiza instytucjonalna, tworzenie skal, test narzędzia, pilotaż narzędzia diagnostycznego w wersji elektronicznej). 2. Zdiagnozowanie dostępnych instrumentów i programów rynku pracy w skali dziewięciu wybranych powiatów (analiza dokumentów, konsultacje z przedstawicielami instytucji rynku pracy, raport z diagnozy). 3. Stworzenie Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy Mapy IIRP dla dziewięciu powiatów zaangażowanych w realizację projektu (konsultacje, warsztaty powiatowe i międzyregionalne, raporty powarsztatowe). 4. Opracowanie Matrycy Kurcmana połączenie narzędzia diagnostycznego i Mapy IIRP (wypełnienie Matrycy, opracowanie Matrycy w formie narzędzia informatycznego). 5. Przeszkolenie pracowników dziewięciu powiatowych urzędów pracy z zakresu stosowania Matrycy Kurcmana oraz technik kontaktu z klientem, prowadzenia rozmów i efektywnego słuchania. 6. Zrealizowanie pilotażu pełnego narzędzia Matryca Kurcmana. 7. Upowszechnianie rezultatów projektu m.in. poprzez: organizację konferencji międzyregionalnej (trzy województwa: małopolskie, podkarpackie, świętokrzyskie), wydanie niniejszej publikacji. Kompleksowość projektu dotyczy również zakładanej współpracy instytucji rynku pracy działających na terenie objętych jego zasięgiem powiatów. Mapa Instrumentów Instytucji Rynku Pracy (dostępna dla obszaru powiatu) została oparta na: identyfikacji wszystkich działań podejmowanych przez instytucje rynku pracy funkcjonujące w danym powiecie; opisaniu ich jako możliwych do realizacji ofert dla osób bezrobotnych i poszukujących pracy; wypracowaniu przez instytucje rynku pracy nowych ofert, adekwatnych do rozpoznanych w powiecie potrzeb. 11

12 Narzędzie będące wynikiem projektu pn. Matryca Kurcmana nowy instrument rynku pracy oparte zostało o nowoczesne techniki informatyczne, dzięki czemu, w wyniku jego stosowania, nastąpiło również podniesienie umiejętności pracowników powiatowych urzędów pracy w zakresie stosowania nowoczesnych technik informatycznych Kto uczestniczył w projekcie Projekt skierowany został do dziewięciu powiatowych urzędów pracy i ich pracowników: Powiatowych Urzędów Pracy w Chrzanowie, Olkuszu i Oświęcimiu - województwo małopolskie, powiaty o charakterze przemysłowym; Powiatowych Urzędów Pracy w Lesku, Sanoku i Ustrzykach Dolnych województwo podkarpackie, powiaty o charakterze rolniczo-turystycznym; Powiatowych Urzędów Pracy w Staszowie, Opatowie i Jędrzejowie - województwo świętokrzyskie, powiaty o charakterze rolniczym. Doboru beneficjentów dokonano w sposób celowy, aby po zakończeniu projektu umożliwić multiplikację nowego narzędzia we wszystkich powiatowych urzędach pracy w Polsce. Na poziomie konstruowania Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy działania skierowane zostały także do pozostałych instytucji rynku pracy funkcjonujących w wyżej wymienionych powiatach m.in.: do niepublicznych agencji zatrudnienia, firm szkoleniowych, instytucji dialogu i partnerstwa lokalnego 2. Prace w projekcie rozpoczęto od spotkań z dyrektorami dziewięciu Powiatowych Urzędów Pracy zaangażowanych w realizację projektu oraz zatrudnionymi w nich pracownikami odpowiedzialnymi za programy na rzecz rynku pracy. W trakcie tych spotkań przedstawione zostały zasadnicze elementy całego przedsięwzięcia oraz zasady organizacyjne, w tym proponowane zaangażowanie urzędów i ich pracowników w projekt. Wszyscy nasi rozmówcy z zainteresowaniem przyjęli informację o planowanym projekcie, a dyrektorzy wytypowanych Powiatowych Urzędów Pracy zapewnili o swoim zaangażowaniu w projekt oraz zagwarantowali udział w nim swoich pracowników, zarówno tych, którzy mieli narzędzie testować, jak i tych, którzy w późniejszej fazie projektu mieli zostać przeszkoleni i przygotowani do współpracy z innymi instytucjami rynku pracy w powiecie. 2 Szczegółowy wykaz wszystkich instytucji zaangażowanych w realizacje projektu znajduje się w Aneksie i stanowi Załącznik nr

13 Wiesław Zaleszczuk II. Segmentacja klientów PUP początki w Polsce 2.1. Segmentacja rynku istota zjawiska Segmentacja oraz techniki jej przeprowadzania spełniają podstawową rolę w działaniach marketingowych, które podejmowane są przez większość firm. Proces segmentacji znajduje obecnie zastosowanie na rynku dóbr konsumpcyjnych oraz usług. Jest również rozpowszechniony na rynku dóbr inwestycyjnych. Ma miejsce zarówno na rynkach dojrzałych jak i rozwijających się. Zachowuje swoją użyteczność w stosunku do firm nastawionych na maksymalizację zysku, ale również przedsiębiorstw typu non profit czy w niektórych, uzasadnionych przypadkach administracji (np. urzędy pracy). W koncepcji segmentacji kwestią podstawową jest, by nie pojmować rynku jako grupy podobnych klientów, pragnących tego samego produktu. W rzeczywistości tworzy go wiele grup klientów o bardzo różnych potrzebach. Znajomość tych grup oraz ich potrzeb pomaga zwykle firmom w prowadzeniu badań rynkowych, a tym samym w ukierunkowaniu usług marketingowych w sposób zapewniający efektywne wykorzystanie środków. Taki właśnie proces określany jest zwykle mianem segmentacji rynku. Innymi słowy, segmentacja to podział konkretnego rynku na względnie jednorodne, homogeniczne grupy klientów, różniące się między sobą reakcjami na dany produkt i inne instrumenty oddziaływania na rynek 3. Opiera się ona na identyfikowaniu grup poszczególnych, potencjalnych odbiorców usług konkretnej firmy, według pewnych, określonych i specyficznych potrzeb oraz wynikających z nich zachowań i reakcji 4. Klientów łączy się w segmenty, wobec których podejmowane są odpowiednie i przyporządkowane indywidualnie polityki marketingowe. Metoda segmentacji (podziału) rynku jest zwykle zróżnicowana i objaśniają ją badania skuteczności poszczególnych usług w różnych częściach rynku. Do najczęściej stosowanych w praktyce sposobów dzielenia rynku (czy też sposobów ustalania kryteriów opisujących obiektywne cechy klienta Kto kupuje usługę?) należą 5 : podział geograficzny (miejsce zamieszkania, region, miasto, centra populacyjne, klimat, topografia itp.); podział demograficzny (wiek, płeć, rasa, wyznanie, wykształcenie, stan cywilny, warstwa społeczna, wielkość rodziny, zdrowie itp.); podział ekonomiczny (zawód, kwalifikacje, dochód na osobę, źródła dochodów, majątek itp.); 3 P. Kingston, Wielka księga marketingu, Znak-Signum, Kraków 2002, str Zeszyt metodyczny, Marketingowy model funkcjonowania publicznych służb zatrudnienia, KUP, Warszawa tamże. 13

14 podział społeczny (grupa odniesienia, styl życia, stadium życia, osobowość itp.); podział specyficzny (zależny od specyfiki firmy, branży itp); podział mieszany. Kryteria opisujące motywy korzystania z usług odpowiadają głównie na pytania 6 : dlaczego klient kupuje daną usługę? jak klient reaguje na określone narzędzia marketingowe? Odpowiedzi na te pytania pozwalają określić 7 : czas i miejsce zakupu (godziny otwarcia,lokalizacja, wystrój); lojalność wobec firmy ( prawdziwym klientem jest tylko ten, kto występuje w tej roli co najmniej po raz wtóry ); częstotliwość korzystania z usług (klienci systematyczni, okresowi, doraźni ); preferencje nabywcy (niska cena czy wysoka jakość usługi i obsługi); uzyskiwane korzyści (kompleksowość czy wąska specjalizacja). Po określeniu poszczególnych segmentów rynku niezbędna staje się ocena, jakie usługi zostaną do nich dostosowane i jak będą one prezentowane. Na tym etapie pada też zwykle odpowiedź na kolejne podstawowe pytanie: czy firma chce i może zaspokoić potrzeby wszystkich na rynku, czy też będzie koncentrować się wyłącznie na jednym lub kilku wybranych segmentach? Odpowiadając na to pytanie firma wybiera zazwyczaj jedną z trzech podstawowych strategii marketingowych: marketing niezróżnicowany masowy (jeden produkt dla całego rynku ekonomia wielkiej skali monopol); marketing selektywny zróżnicowany (wybór segmentów docelowych ustalenie opłacalnych rynków; ustalenie określonej mieszanki marketingowej); marketing skoncentrowany strategia nisz rynkowych (bardzo małe fragmenty rynku zaleta: ignorowanie nisz przez rekiny ). Trzeba pamiętać jednakże, że dokonanie segmentacji nie zawsze jest możliwe czy wskazane. Sytuacja taka zachodzi w przypadku gdy: fragmenty rynku są nieklarowne, niemierzalne lub niewystarczająco pojemne; brak jest ekonomicznego uzasadnienia dużego zróżnicowania usług; firma wytwarza masowy produkt mało podatny na dywersyfikację; produkt przeznaczony jest tylko dla kilku stałych odbiorców; niewielka jest skala działalności gospodarczej (koszty segmentacji mogą przewyższyć korzyści). Segmentacja umożliwia jednak zwykle firmom wykorzystanie informacji pochodzących z analizy i badań rynku do ukierunkowania swoich działań i przewidzianych na nie środków. 8 Ukierunkowanie to zapewnia bardziej efektywne wykorzystanie środków i zwiększa skuteczność wysiłków marketingowych. 6 K. Niedużak, Marketing stowarzyszeń, BOSIF, Warszawa K. Podstawka, Marketing, MSM, Warszawa P.N. Hague, P. Jackson, Badania rynku, Znak-Signum, Kraków 2002, s

15 2.2. Segmentacja jako narzędzie wspomagające pion aktywny w powiatowym urzędzie pracy Historia segmentacji w służbach zatrudnienia Pod koniec pierwszej połowy lat dziewięćdziesiątych, w ramach powstałego właśnie Systemu Urzędów Pracy (SUP) zaczęto promować w urzędach marketingowe podejście orientację na klienta. W wyniku paroletniego cyklu szkoleń (pożyczka Banku Światowego TOR# 3 i 8) większość kadry kierowniczej oraz specjalistów rejonowych i wojewódzkich urzędów pracy została przeszkolona w zakresie marketingu usług urzędów pracy. Segmentacja, jako element marketingu, powiązana z badaniami rynku oraz analizą potrzeb klientów, została włączona w cykl szkoleń w drugiej połowie lat 90-tych. Dążenie do wprowadzenia segmentacji w szerszej skali, jako powszechnego narzędzia stosowanego w urzędach pracy zostało jednak porzucone wraz z rozwiązaniem SUP w 1999 roku. Powstałe w wyniku reformy administracyjnej powiatowe urzędy pracy w większości zaprzestały stosowania tego narzędzia. Powodów było zapewne wiele, ale jednym z najważniejszych było urwanie się wsparcia merytorycznego w zakresie wdrażania i stosowania segmentacji. Aktualnie w większości urzędów pracy, segmentacja nie jest stosowana często mylona jest z prostym, operacyjnym podziałem bezrobotnych np. na zamieszkałych na wsi i w miastach, młodzież i osoby po 50 roku życia, kobiety i mężczyźni itp. Można przyjąć, że segmentacja w kontekście rynku pracy i działań podejmowanych przez urzędy pracy, to 9 : identyfikacja grup potencjalnych odbiorców usług urzędu pracy, według ich specyficznych potrzeb i zachowań. Bariery i korzyści związane z wprowadzaniem segmentacji W pewnej części urzędów pracy, które wprowadziły lub wprowadzały kiedyś segmentację, po pewnym czasie zaczęto wycofywać się z niej, czy też ją zarzucać ze względu na trudności, bariery i problemy jakie bieżące stosowanie tego narzędzia niosło ze sobą. Bariery utrudniające systematyczne stosowanie segmentacji podzielić można na trzy główne grupy. Grupa 1. Bariery mentalne. Wdrożenie segmentacji wymusza duży początkowy wysiłek (segmentacja wstępna) wśród wielu grup pracowników, którzy często traktują ją jako działania niekoniecznie potrzebne. Dotyczy to głównie tych stanowisk, które nie będą korzystały bezpośrednio z wprowadzenia metody (rejestratorzy, pracownicy zajmujący się przyjmowaniem gotowości do pracy czy naliczaniem zasiłków), a od których będzie się wymagało wyko- 9 P. Woods, A. Dolan, Podręcznik marketingu dla służb zatrudnienia, Warszawa

16 nania dodatkowych czynności przy wprowadzaniu segmentacji. Do tego dochodzi często przekonanie tych osób, że: to i tak nic nie da, czy bezrobotni nie są zainteresowani pracą. Mamy tu do czynienia z głęboko zakorzenionymi stereotypami, które dotykają głównie osoby długo pracujące w urzędach na stanowiskach obsługi administracyjnej i technicznej, a więc obsługujących niejako taśmowo duże ilości osób bezrobotnych. Grupa 2. Bariery organizacyjne. Z przeszkodami mentalnymi powiązane są zwykle kłopoty organizacyjne, związane głównie z dużą liczbą osób bezrobotnych, których trzeba obsłużyć. Nierzadkie są przypadki, gdy na jednego pośrednika pracy przypada nominalnie kilkuset bezrobotnych (kilkadziesiąt osób do obsługi dziennie), które przychodzą np. tylko po zaświadczenie, że nie ma dla nich pracy. Takie zasypanie pracą administracyjną specjalistów jakimi są w urzędzie pośrednicy pracy, powoduje niemożność lub przynajmniej bardzo ogranicza możliwość fachowego świadczenia usług pośrednictwa pracy zarówno dla pracodawców jak i dla potrzebujących tego bezrobotnych. Dodatkowo, brak gradacji stanowisk (podejście kierownictwa typu: wszystkie stanowiska są tak samo ważne ) stanowi poważny problem w skutecznym zastosowaniu segmentacji przez stanowiska nią zainteresowane. Drugim ważkim utrudnieniem jest występująca często w urzędach archipelagizacja świadczonych usług poszczególne działy pracują w oddzieleniu od siebie i brak jest jednoznacznych, zrozumiałych i akceptowalnych powiązań komunikacyjnych oraz kompetencyjnych pomiędzy np. działem pośrednictwa pracy a działem szkoleń czy aktywnych form. Urząd działa więc jako archipelag różnych komórek organizacyjnych oddzielonych od siebie wodą utrudniającą komunikację. Grupa 3. Bariery techniczne. Na wymienione już grupy problemów nakłada się zwykle brak konkretnego narzędzia, które pomogłoby usprawnić wprowadzenie i późniejsze ciągłe stosowanie segmentacji. Jeśli jest ona robiona to zwykle w sposób intuicyjny i skrajnie subiektywny zależy bowiem od doświadczenia, zaangażowania i wyczucia np. pośrednika pracy, który ją stosuje. Jednakże pomimo istnienia wspomnianych barier, w większości powiatowych urzędów pracy istnieje głębokie przekonanie, że narzędzie takie, pozwalające na fachowy podział klientów ze względu na ich potrzeby i oczekiwania, a co za tym idzie celowaną obsługę i świadome dopasowanie do tych oczekiwań różnych usług, którymi dysponuje powiatowy urząd pracy, jest bardzo potrzebne czy wręcz niezbędne. Wynika ono głównie z faktu, że pracownicy urzędów pracy są bardzo obciążeni obsługą dużej liczby osób bezrobotnych, z których tylko część rzeczywiście potrzebuje pomocy urzędu a właściwie aktywnej jego części: pośrednictwa pracy, poradnictwa zawodowego, aktywnych form. 16

17 W zależności od rodzaju rynku pracy, na którym działa konkretny urząd pracy, szacuje się, że liczba bezrobotnych zainteresowanych tylko i wyłącznie obsługą administracyjną (rejestracja, potwierdzanie gotowości, uzyskanie zaświadczeń o przebywaniu w rejestrach i związanymi z tym kwestiami ubezpieczeniowymi) sięga od 20 do 50% wszystkich zarejestrowanych (dane uzyskane podczas rozmów z pracownikami powiatowych urzędów pracy). W takiej sytuacji segmentacja jawi się jako bardzo pożyteczny i pożądany instrument, mogący spełniać jednocześnie dwie role: selekcyjną wyodrębnienie osób rzeczywiście potrzebujących pomocy specjalistów (pośredników, doradców, szkoleniowców itp.) od osób zarejestrowanych ale z różnych powodów nie zainteresowanych poszukiwaniem pracy; fachową racjonalizacja i koncentracja działań, które są w dyspozycji urzędu pracy na tej części osób bezrobotnych, którzy oczekują pomocy w znalezieniu pracy i którym ta pomoc jest potrzebna lub konieczna. Zarówno kadra kierownicza jak i specjaliści zatrudnieni w powiatowym urzędzie pracy doskonale zdają sobie także sprawę z innych korzyści, które może im przynieść wdrożenie segmentacji. Najczęściej wskazywane są następujące powody 10 : segmentacja pozwala przygotować plan działania urzędu, w tym plany promocyjne i reklamowe; umożliwia właściwe i trafne wydatkowanie środków Funduszu Pracy oraz środków Europejskiego Funduszu Społecznego; umożliwia właściwe i efektywne zarządzanie urzędem jako instytucją działająca na lokalnym rynku; pozwala na lepszą organizację pracy wewnątrz urzędu; pozwala dokonać wyboru segmentu strategicznego; pozwala na prawidłowe rozpoznanie potrzeb klientów i wzmacnia współpracę z nimi; pozwala monitorować działania urzędu; systematyzuje wiedzę na temat lokalnego rynku pracy; zwiększa satysfakcję klientów korzystających z usług urzędu; zwiększa satysfakcję z pracy pracowników urzędu. Wprowadzenie segmentacji niesie ze sobą jeszcze jedną korzyść związaną z organizacją pracy urzędów powoduje czy też niejako wymusza przedefiniowanie lub/i dopasowanie relacji (zależności oraz powiązań komunikacyjnych i kompetencyjnych) pomiędzy specjalistami zajmującymi się aktywną stroną usług urzędów pracy. 10 Zeszyt Metodyczny Marketingowy model funkcjonowania publicznych służb zatrudnienia, KUP, Warszawa

18 2.3. Wskaźnikowo-miernikowa metoda segmentacji rynku pracy Zarys metody Klientami urzędu pracy są osoby bezrobotne bądź poszukujące pracy, które pod wieloma względami stanowią bardzo zróżnicowaną grupę. Zróżnicowanie dotyczy między innymi: poziomu wykształcenia, doświadczenia zawodowego, posiadanych kwalifikacji, sytuacji materialnej, umiejętności poruszania się po rynku pracy, zaangażowania w poszukiwanie pracy, czasu pozostawania bezrobotnym, osobistego podejścia bezrobotnego do sytuacji w jakiej się znalazł etc. Nie wszystkim można pomóc od razu i w taki sam sposób, bo nie wszyscy tego samego potrzebują. Należy pamiętać, iż segmentacja nie ma na celu dyskryminowania kogokolwiek, ani też nie jest żadnym naznaczaniem bezrobotnych. Segmentowanie osób ma jedynie służyć klientom, by zapewnić im pomoc dostosowaną do ich indywidualnych potrzeb. Stąd też u podstaw wdrażania segmentacji jako elementu podejścia marketingowego leżą następujące zasady 11 : różni klienci mają różne oczekiwania; nie wszyscy potrzebują tego samego produktu i tej samej usługi; nie wszyscy korzystają z usług powiatowego urzędu pracy z tego samego powodu; nie wszyscy oczekują tych samych korzyści płynących z usług urzędu pracy. W 1998 r. na potrzeby szkoleń dotyczących wdrażania segmentacji klientów służb zatrudnienia została opracowana wskaźnikowo-miernikowa koncepcja segmentacji, autorstwa Tomasza Giewartowskiego, Stanisława Kurcmana i Wiesława Zaleszczuka. Ideę metody przedstawia poniższy schemat: KRYTERIA WSKAŹNIKI MIERNIKI S E G M E N T Y 11 Zeszyt Metodyczny, Marketingowy model funkcjonowania publicznych służb zatrudnienia, KUP, Warszawa

19 Wybór kryteriów Wybór kryteriów, które zostaną zastosowane do dokonania segmentacji jest kwestią kluczową. Klasyczne kryteria segmentacji bezrobotnych i poszukujących pracy mogą być następujące: kryterium geograficzne (powiat, gmina, miasto, wieś); kryterium demograficzne (płeć, wiek); kryterium społeczno-ekonomiczne (zawód, wykształcenie, umiejętności, doświadczenie zawodowe, status społeczny, status wobec świadczeń socjalnych, status bezrobotnego); kryterium psycho-społeczne (motywacja, zaangażowanie, kondycja fizyczna, kondycja psychiczna, sytuacja rodzinna). Te tradycyjne podziały mogą jednak w przypadku segmentacji osób bezrobotnych pełnić tylko rolę pomocniczą czy też wspomagającą. Ze względu na specyfikę rynku pracy w części związanej z bezrobotnymi oraz bogatą ofertę usług powiatowych urzędów pracy, którą należy w sposób racjonalny i efektywny przypisać do wyodrębnionych segmentów, najbardziej właściwy wydaje się wybór kryteriów specyficznych: motywacja do podjęcia pracy; posiadane kwalifikacje. Jak rozumiane są te pojęcia w ramach prezentowanej wskaźnikowo-miernikowej metody segmentacji bezrobotnych? 12 Kryterium pierwsze kwalifikacje, to osobiste dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i doświadczenia zawodowego, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie 13. Przedstawia to poniższy schemat trójelementowej koncepcji kwalifikacji zawodowych: WIEDZA UMIEJĘTNOŚCI DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE 12 Wyjaśnienie rozumienia pojęć: motywacja do pracy i kwalifikacje przyjęte w ramach narzędzia Matryca Kurcmana znajduje się w roz dziale III Nowe podejście do mierzenia motywacji i rozdziale IV Jak mierzymy kwalifikacje niniejszej publikacji. 13 Pod redakcją M. Piotrowski Ocena pracy, MIPS, Warszawa 1996, oraz J.E. Karney Człowiek i praca, MSM, Warszawa 1998, s

20 Zakłada on wzajemne wzmacnianie i rozwój ( samonapędzanie ) kwalifikacji we wszystkich trzech elementach: wiedza jako element niezbędny oraz umiejętności jako element najbardziej pożądany, który jest nabywany podczas praktyki i nabywania doświadczenia zawodowego, które z kolei wpływa na zwiększanie zakresu posiadanych umiejętności, a pośrednio i samej wiedzy. Czynnikiem ułatwiającym nabycie lub/i wykorzystanie kwalifikacji mogą być dodatkowo predyspozycje. Kryterium drugie motywacja, to wewnętrzny stan charakteryzujący się poczuciem niespełnienia i związaną z tym gotowością do podjęcia działania 14. Jest więc pewną wewnętrzną siłą, która uruchamia nasze działania. Motywowanie natomiast to stworzenie wizji, celu (tj. określenie ku czemu zmierzamy, co zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści) i skierowanie energii człowieka do realizacji tej wizji (celu). Wielkość (siła) motywacji zależeć będzie od dwóch czynników: atrakcyjności (użyteczności) celu; przekonania o możliwości osiągnięcia tego celu (subiektywnego prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu). Jeśli więc cel będzie nawet bardzo atrakcyjny, lecz osiągnięcie go będzie w odczuciu osoby bezrobotnej mało prawdopodobne, to motywacja może być słaba. Wszystko zależy bowiem od subiektywnej oceny bilansu zysków i strat konkretnej osoby. Wskaźniki i warunki prawidłowej segmentacji Oceniając poziom motywacji i kwalifikacji (wysoki, niski) można dokonać wstępnego pozycjonowania bezrobotnych/poszukujących pracy poprzez przypisanie każdej z osób do jednego z czterech segmentów, zdefiniowanych poprzez skrzyżowanie dwóch czynników: motywacji oraz kompetencji zawodowych. Te dwa kryteria specyficzne pozwalają na precyzyjny podział osób bezrobotnych i wskazanie czterech podstawowych segmentów: Segment 1 Segment 2 Segment 1 Segment 4 Osoby posiadające kwalifikacje oraz posiadające motywację Osoby nie posiadające kwalifikacji ale posiadające motywację Osoby posiadające kwalifikacje ale nie posiadające motywacji Osoby nie posiadające kwalifikacji oraz nie posiadające motywacji 14 W. Oniszczenko Psychologia w pracy menedżera personalnego, MSM, Warszawa 1995, s

21 Tak wyodrębnione segmenty spełniają cztery podstawowe warunki prawidłowej segmentacji: rozdzielność; ciągłość; przyporządkowanie specyficznych usług; kompletność i etapowość. Rozdzielność i ciągłość Zaprezentowane wyodrębnienie segmentów powoduje, że występuje między nimi rozdzielność. Jedna osoba może w danym momencie przebywać czy też należeć tylko do jednego segmentu. Istnieje możliwość przechodzenia z jednego segmentu do drugiego po zajściu określonych zmian albo w kwalifikacjach, albo w motywacji lub w obu tych atrybutach razem. Stąd potrzeba stosowania ciągłej obserwacji (segmentacja wtórna) i bieżącej aktualizacji relacji klient segment, tak by oferta urzędu była atrakcyjna i dostosowywana do potrzeb poszczególnych osób bezrobotnych. Przyporządkowanie specyficznych usług Do tak wyodrębnionych segmentów jest stosunkowo łatwo dobrać odpowiednie i różniące się od siebie w sposób znaczący pakiety usług, w zależności od specyficznych potrzeb klientów. Przykładowo: w przypadku segmentu 1 ofertą będzie pośrednictwo pracy, w segmencie 2 wyrównywane będą głównie deficyty kwalifikacyjne (pakiet: szkolenia aktywne formy), w segmencie 3 redukowane będą natomiast deficyty motywacyjne poprzez działania związane z różnymi formami poradnictwa zawodowego. Oferta usług będzie zatem przypisana do odpowiedniego segmentu, a co za tym idzie do potrzeb klientów, którzy będą mogli zmieniać segmenty gdy zajdzie istotna zmiana w ich kwalifikacjach lub motywacji. Kompletność i etapowość Spełniony jest również warunek kompletności wszyscy klienci objęci są segmentacją (nie ma takiej osoby bezrobotnej, która nie byłaby przypisana do któregoś z segmentów). W praktyce funkcjonowania urzędów pracy zastosowanie tej metody segmentacji może zostać wprowadzone w sposób etapowy, nie od razu w stosunku do wszystkich bezrobotnych, co szczególnie w dużych urzędach mogłoby być trudne pod względem organizacyjnym i technicznym. Możliwe jest zastosowanie segmentacji w stosunku do różnych grup bezrobotnych wyodrębnionych według kryteriów pomocniczych np.: tylko kobiety, tylko osoby po 50 roku życia, tylko osoby z danej gminy, tylko młodzież do 25 roku życia czy tylko osoby posiadające zawody budowlane, itp. Mogą to być także konkretne, określone grupy ryzyka lub grupy docelowe obsługiwane przez powiatowe urzędy pracy w ramach realizowanych projektów. Możliwość takiego etapowego wprowadzania segmentacji może być interesująca dla tych urzędów, które z różnych względów nie mogą sobie pozwolić na wprowadzenie segmentacji w stosunku do wszystkich bezrobotnych od razu. Etapowe wprowadzanie może być też stosowane jako metoda sprawdzania skuteczności działania narzędzia w mniejszej skali na przykład na początku procesu. 21

22 Miernik i adekwatność pomiaru Ważną kwestią jest opracowanie wskaźników i mierników dla poszczególnych segmentów, tak, by osoby przypisane do nich dały się jednoznacznie określić według kryteriów motywacji oraz kwalifikacji i aby określenia te precyzyjnie wskazywały na występujące potrzeby oraz rodzaj oferowanej przez urząd pomocy. Pomiar kwalifikacji W pewnym uproszczeniu można przyjąć, że wskaźniki kwalifikacji to: wiedza (wykształcenie), umiejętności (uprawnienia, odbyte szkolenia, certyfikaty), doświadczenie zawodowe (praktyka zawodowa). Kwalifikacje rozumiane jako taka właśnie trójelementowa całość mogą być mierzone poprzez kombinację trzech skal: 1. Kompletność kwalifikacji (kwalifikacje kompletne/pełne kwalifikacje niekompletne/niepełne). Kwalifikacje pełne gdy wszystkie poziomy kwalifikacji występują. Osoba posiada zarówno wiedzę, jak i realne umiejętności oraz doświadczenie w wykonywaniu konkretnego zawodu. Kwalifikacje niepełne gdy któryś z poziomów kwalifikacyjnych nie występuje lub występuje w sposób niewystarczający, np. osoba posiada wiedzę, ale przy bardzo ograniczonych umiejętnościach i braku doświadczenia (przykład absolwentów). Skrajnym przypadkiem będzie całkowity brak kwalifikacji. 2. Wysokość kwalifikacji (kwalifikacje wysokie kwalifikacje niskie). W zależności od natężenia występowania poszczególnych elementów. Od natężenia wysokiego (odpowiednie przygotowanie, uprawnienia i duże doświadczenie) do niskiego (np. przy krótkim doświadczeniu w danym zawodzie lub braku konkretnych/wymaganych w zawodzie uprawnień). 3. Dopasowanie kwalifikacji do wymogów rynku pracy (kwalifikacje dostosowane do rynku pracy kwalifikacje niedostosowane do rynku pracy). Nawet posiadanie kompletnych i wysokich kwalifikacji nie gwarantuje sukcesu. Niezwykle ważne są bowiem możliwości konkretnego lokalnego rynku pracy gdzie występują miejsca pracy dla osób z określonymi kwalifikacjami. Przykładowo wysoko wykwalifikowany i doświadczony ratownik górski może mieć kłopoty ze znalezieniem pracy w powiecie o charakterze nizinnym. Ważne jest również rozróżnienie na kwalifikacje udokumentowane i nieudokumentowane. Pomiar motywacji Natężenie motywacji może być mierzone na skali ciągłej binarnej: wysoka motywacja brak motywacji, 22

23 poprzez dwa kryteria pośrednie (np. motywacja niska i umiarkowana). Do określenia motywacji konkretnego klienta mogą być użyte: standaryzowany kwestionariusz wywiadu; analiza aktywności w kontaktach z powiatowym urzędem pracy (dla osób, które są już zarejestrowane od jakiegoś czasu). Przy analizie motywacji do podjęcia pracy mogą być brane pod uwagę kwestie związane z zaangażowaniem i skłonnościami. Przykładowo skłonność do szybkiego podjęcia pracy, skłonność do zmiany kwalifikacji, skłonność do podjęcia pracy poza miejscem zamieszkania, skłonność do zmiany miejsca zamieszkania, skłonność do podjęcia pracy o ciężkich warunkach, skłonność do podjęcia pracy o niskim wynagrodzeniu, skłonność do podjęcia pracy z zagrożeniem dla zdrowia itp. Mierniki, które mogą być wzięte pod uwagę przy konstruowaniu skali to między innymi: mierniki statusu społeczno-ekonomicznego: czas pobierania zasiłku, czas pobierania zasiłku przed podjęciem ostatniej pracy, czas pobierania innych świadczeń, dochód przypadający na członka rodziny, liczba miesięcy pobierania zasiłku dla bezrobotnych, liczba miesięcy pobierania innych świadczeń, liczba miesięcy bez pobierania zasiłku dla bezrobotnych itp.; mierniki odnoszące się do stanu psycho-społecznego: czas pozostawania bez pracy, przyczyny utraty zatrudnienia, liczba miesięcy/lat pozostawania poza zawodem, liczba miesięcy/lat pozostawania bez pracy liczba utraconych miejsc pracy w ostatnich np. 5 latach liczba utraconych miejsc pracy z przyczyny zakładu pracy, liczba utraconych miejsc pracy z winy pracownika, liczba przypadków zachorowań w ostatnich miesiącu/kwartale/roku, liczba przedstawianych zwolnień lekarskich urzędowi pracy itp.; mierniki specyficzne: liczba nieefektywnych skierowań do pracy w ostatnim miesiącu/kwartale/roku, liczba kontaktów bezrobotnego lub poszukującego pracy z urzędem pracy w ostatnich miesiącu/kwartale/roku, liczba skierowań do miejsc pracy w ramach prac interwencyjnych, liczba skierowań w ramach innych subsydiowanych miejsc pracy itp Implementacja metody wskaźnikowo-miernikowej segmentacji rynku pracy Etapy wprowadzania segmentacji Mierzenie zarówno kwalifikacji jak i motywacji, a co za tym idzie zakwalifikowanie poszczególnych klientów do konkretnych segmentów (według prezentowanej wskaźni- 23

24 kowo-miernikowej metody segmentacji klientów powiatowych urzędów pracy), powinno odbywać się dwuetapowo: Etap 1. Segmentacja wstępna. Realizowana w trakcie rejestracji za pomocą kwestionariusza wywiadu (motywacja) i skali kwalifikacji. Etap 2. Segmentacja pogłębiona. Realizowana przez pośredników pracy, doradców zawodowych i specjalistów ds. rozwoju zawodowego w trakcie kolejnych wizyt przy wykorzystaniu metod wywiadu, obserwacji i analizy dostępnych danych. Celem drugiego etapu jest potwierdzenie lub zmiana zakwalifikowania poszczególnych osób do konkretnych segmentów. Można założyć, że to właśnie osoby przeprowadzające segmentację pogłębioną będą miały po pierwsze lepsze przygotowanie merytoryczne do kwalifikowania poszczególnych klientów (wiedza o zawodach, rynku pracy, specyficznych usługach PUP, umiejętność przeprowadzania wywiadu), po drugie natomiast to właśnie te stanowiska będą w praktyce wykorzystywały segmentację w swojej pracy. SEGMENTACJA WSTĘPNA SEGMENTACJA POGŁĘBIONA REJESTRACJA Pośrednik pracy Doradca zawodowy Lider klubu pracy Specjalista ds. rozwoju zawodowego Specjalista ds. aktywnych form Trafność przypisania klientów do segmentów (i możliwość zmiany w tym zakresie np. w przypadku nabycia, podwyższenia lub poszerzenia kwalifikacji czy też zmiany motywacji) jest bowiem warunkiem dobrania odpowiednich działań czyli profesjonalizacji i racjonalizacji świadczonych usług. W przypadku wprowadzenia segmentacji dla wszystkich osób już zarejestrowanych, przypisanie ich do poszczególnych segmentów będzie miało miejsce zarówno w przypadku segmentacji wstępnej jak i pogłębionej na tych właśnie stanowiskach. 24

25 Zasada partycypacji zespół ds. segmentacji Wdrażanie segmentacji nie może odbywać się tylko przy wykorzystaniu ekspertów zewnętrznych. Musi być realizowane w ścisłej kooperacji z poszczególnymi zainteresowanymi stanowiskami pracy w powiatowych urzędach pracy. W przeciwnym przypadku każda koncepcja może zostać uznana za narzuconą przez kierownictwo czy też specjalistów z zewnątrz. Staje się to tym ważniejsze, że sama metoda segmentacji nie jest ani prosta, ani łatwa w realizacji (szczególnie w kontekście opisywanych wcześniej problemów związanych z jej wdrażaniem). Dlatego wskazanym jest przyjęcie zasady partycypacji przy opracowaniu i wdrażaniu metody wskaźnikowo-miernikowej. To ważne, aby wprowadzenie narzędzia oraz sama metoda była postrzegana jako efekt wspólnej pracy takie podejście ułatwi późniejszą jej implementację, jak i wpłynie korzystnie na jakość oraz funkcjonalność wypracowanych rozwiązań. Zarówno opracowanie koncepcji jak i jej wdrażanie powinien realizować ten sam zespół ktoś, kto nie będzie wykorzystywał narzędzia, może nie chcieć zaangażować się potem wystarczająco w jego wdrażanie. Aby zastosować w pełni zasadę partycypacji warto powołać w każdym urzędzie Zespół ds. segmentacji, którego zadaniem powinna być aktywna współpraca w opracowaniu samej koncepcji, sprawdzaniu i weryfikowaniu pomysłów, testowaniu wypracowanych rozwiązań, a następnie wprowadzaniu ich w życie. Bardzo istotny staje się skład takiego Zespołu. Ważne, aby składał się on z przedstawicieli tych wszystkich stanowisk w powiatowym urzędzie pracy, dla których segmentacja jest potrzebna czy wręcz niezbędna w codziennej pracy (gdzie występuje bezpośrednie przełożenie w kategoriach korzyści) oraz tych, bez których wdrożenie i stosowanie segmentacji nie byłoby w ogóle możliwe. Członkami Zespołu ds. segmentacji w każdym urzędzie powinni być zatem (jako skład obowiązkowy): pośrednik pracy, doradca zawodowy, specjalista ds. rozwoju zawodowego oraz rejestrator. Ponadto fakultatywnie do Zespołu powinni wejść także: specjalista ds. aktywnych form, specjalista ds. projektów oraz specjalista ds. analiz rynku pracy. Pożądane będzie, by członkami Zespołu były też osoby na kierowniczych stanowiskach (kierownicy działów i referatów), co może pomóc w późniejszym wdrażaniu koncepcji. Niezbędne jest oczywiście wcześniejsze zaangażowanie się w proces wdrażania segmentacji dyrekcji urzędów pracy potrzeba i chęć wprowadzania segmentacji, zgoda na utworzenie Zespołu i późniejsze stałe wsparcie. 25

26 Wdrażanie segmentacji i możliwe zmiany organizacyjne Kto zatem skorzysta najwięcej na wprowadzeniu segmentacji i kto jest niezbędny do jej wdrożenia? Z całą pewnością stanowiskami niezbędnymi do wdrożenia (segmentacja wstępna Etap 1) są rejestratorzy. Pojawia się tu jednak problem dodatkowego obciążenia pracą. Ponadto osoby pracujące w rejestracji nie będą bezpośrednio korzystały z wprowadzonej segmentacji jest to zatem z ich punktu widzenia dodatkowy obowiązek. Dlatego tak ważne jest, aby narzędzie, którego będą używać w trakcie segmentacji wstępnej było proste i krótkie. Bardzo istotne jest też zaangażowanie rejestratorów w pracę Zespołu od samego początku od momentu tworzenia koncepcji, aż do etapu systematycznego prowadzenia segmentacji. Korzyści z wprowadzenia segmentacji odniosą głównie pośrednicy pracy, doradcy zawodowi, specjaliści ds. rozwoju zawodowego oraz specjaliści ds. aktywnych form. Będą to dla nich korzyści bezpośrednie, znacznie ułatwiające pracę i zmniejszające obciążenie. Każdy ze specjalistów będzie obsługiwał tylko tych klientów, którzy zostali zakwalifikowani do odpowiednich segmentów. Z podobnych względów zainteresowani zarówno wdrożeniem jak i bieżącym stosowaniem segmentacji powinni być też specjaliści ds. projektów, którym pomoże ona w identyfikacji, rekrutacji i selekcji docelowych grup beneficjentów w programach realizowanych przez urząd. Wprowadzenie segmentacji może wpłynąć pozytywnie na dopasowanie i przedefiniowanie ról związanych z poszczególnymi stanowiskami specjalistycznymi w urzędzie. Relacje pomiędzy tymi stanowiskami stają się bardziej klarowne i jasne przy zastosowaniu segmentacji. Pośrednicy pracy obsługują tylko i wyłącznie segment 1, który z punktu widzenia celów powiatowych urzędów pracy można nazwać segmentem docelowym. W przypadku występowania deficytów kwalifikacyjnych, bezrobotni są klientem specjalistów ds. rozwoju zawodowego oraz specjalistów ds. aktywnych form (segment 2), ponieważ poprzez zastosowanie takich instrumentów jak szkolenia, prace interwencyjne, staże i przygotowanie zawodowe mogą być wyrównywane braki kompetencyjne. Część klientów z tego segmentu przejdzie następnie do segmentu 1. Przy deficytach motywacyjnych (segment 3) bezrobotnymi zajmować się będą doradcy zawodowi i liderzy klubów pracy. Po zajściu zmian w motywacji również z tego segmentu część klientów przejść może do segmentu 1. Doradcy będą zajmować się też pewnymi aspektami związanymi z kwalifikacjami np. wybór lub zmiana zawodu, wybór formy i kierunku kształcenia etc. Podobnie w segmencie 4. W taki oto opisany siłą rzeczy krótko i ramowo sposób mogą zostać zredefiniowane obowiązki i wzajemne relacje, powiązania komunikacyjne i funkcjonalne pomiędzy poszczególnymi stanowiskami specjalistów pracujących w powiatowych urzędach pracy. 26