Matryca Kurcmana nowy instrument rynku pracy

Transkrypt

1 RAPORT PN. Przygotowanie do segmentacji bezrobotnych w Powiatowych Urzędach Pracy syntetyczna diagnoza działalności Urzędów w kontekście obsługi klienta Projekt pn. Matryca Kurcmana nowy instrument rynku pracy Kraków, wrzesień 2006 r. 1

2 Spis treści: I. Wstęp... 4 II. Cele szczegółowe raportu. Metodologia prac... 6 III. Wprowadzenie do segmentacji bezrobotnych Segmentacja rynku istota zjawiska Segmentacja jako narzędzie wspomagające pion aktywny w Powiatowym Urzędzie Pracy Historia segmentacji w służbach zatrudnienia Bariery związane z wprowadzaniem segmentacji w Powiatowych Urzędach Pracy Potrzeba stosowania segmentacji Korzyści wynikające z zastosowania segmentacji Wskaźnikowo miernikowa metoda segmentacji rynku pracy Zarys metody Wybór kryteriów Wskaźniki i warunki prawidłowej segmentacji Miernik i adekwatność pomiaru Implementacja metody wskaźnikowo miernikowej segmentacji rynku pracy Etapy wprowadzania segmentacji Zasada partycypacji Zespół ds. segmentacji Wdrażanie segmentacji Możliwe zmiany organizacyjne IV. Powiatowy Urząd Pracy w kontekście sytuacji lokalnych rynków pracy Wybrane elementy charakteryzujące rynek pracy w badanych powiatach Warunki ogólne poziom bezrobocia Struktura bezrobocia Bezrobotni według zawodów Dostępne oferty pracy w konkretnych zawodach Ilość ofert przypadających na jednego bezrobotnego Instytucje Rynku Pracy Kluczowi pracodawcy Powiatowy Urząd Pracy Struktura organizacyjna Powiatowych Urzędów Pracy Filie i sposób organizacji kontaktu z klientem poza siedzibą Powiatowego Urzędu Pracy Stanowiska związane z obsługą bezrobotnych i wyposażenie Powiatowych Urzędów Pracy pod kątem obsługi klientów Działania wynikające z Funduszu Pracy Aktywność Powiatowych Urzędów Pracy realizowane programy, pozyskiwanie dodatkowych środków finansowych Podsumowanie i wnioski

3 V. Proces obsługi klientów w Powiatowych Urzędach Pracy Warunki i klimat rozmów klientów z rejestratorem i pośrednikiem pracy Procedura oferowania usług - rejestracja Procedura oferowania usług przebieg i wynik spotkania pośrednik bezrobotny Kwalifikacje i motywacje klienta Próba przedstawienia schematu drogi bezrobotnych Podsumowanie VI. Opinie pracowników PUP o diagnozowaniu potrzeb klientów i segmentacji bezrobotnych Zrealizowana próba Praca z bezrobotnymi i współpraca między wydziałami Problem kwalifikacji Problem motywacji Perspektywy segmentacji Podsumowanie Spis tabel i wykresów Załączniku nr 1. Formularz Ankieta-Wywiad z bezrobotnym poszukującym pracy podczas wizyty u pośrednika Załączniku nr 2. Formularz Karta Aktywności Zawodowej

4 I. Wstęp Raport jest opracowaniem powstałym w ramach i na potrzeby projektu pn. Matryca Kurcmana nowy instrument rynku pracy. Projekt realizowany jest przez Centrum Doradztwa Strategicznego s.c. Dagmara Bieńkowska, Cezary Ulasiński, Justyna Szymańska z Krakowa w okresie od czerwca 2006 do lutego 2008 roku, w ramach Działania 1.1 Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich (SPO RZL) i współfinansowany ze środków Unii Europejskiej (Europejski Fundusz Społeczny). Celem projektu jest poprawa efektywności funkcjonowania Powiatowych Urzędów Pracy (PUP) poprzez dostosowanie ich oferty do potrzeb rynku pracy. W efekcie - dzięki opracowaniu i wdrożeniu nowego instrumentu rynku pracy - Matrycy Kurcmana - podniesione zostaną standardy obsługi klientów PUP. Dodatkowo, projekt przyczyni się do podniesienia kwalifikacji zawodowych pracowników PUP. Projekt przewiduje opracowanie Matrycy Kurcmana (w formie informatycznego narzędzia) składającej się z dwóch elementów: 1. narzędzia diagnostycznego (przygotowanego w oparciu o zestaw wystandaryzowanych skal, scenariuszy rozmów, zadań) służącego pracownikom PUP podczas pierwszych rozmów z klientem, do jego klasyfikacji wg poziomu motywacji do pracy oraz stopnia posiadanych kwalifikacji. Jego zastosowanie pozwoli na podniesienie stopnia trafności doboru oferty PUP do indywidualnych potrzeb i predyspozycji klienta, zwiększając tym samym efektywność wydatkowanych przez PUP środków; 2. Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy (dostępnych w skali powiatu) Mapa IRP; oraz przeszkolenie pracowników PUP z obsługi klientów z wykorzystaniem nowego instrumentu i jego ogólnopolskie upowszechnienie. 4

5 Przedmiotowy projekt realizowany jest w oparciu o współpracę z 9 Powiatowymi Urzędami Pracy, które wybrane zostały według następującego klucza: w województwie małopolskim są to Urzędy w Chrzanowie, Olkuszu i Oświęcimiu, a zatem placówki, których zasięg działania, ogranicza się do terenu powiatów o charakterze przemysłowym; w województwie podkarpackim z kolei, projekt obejmuje powiaty o charakterze turystycznym i skierowany jest do Urzędów w Lesku, Sanoku i Ustrzykach Dolnych; w województwie świętokrzyskim natomiast, beneficjentami są Powiatowe Urzędy Pracy w Staszowie, Opatowie i Jędrzejowie instytucje zlokalizowane na terenie powiatów o charakterze rolniczym. Doboru beneficjentów do projektu dokonano w sposób celowy, aby po jego zakończeniu umożliwić multiplikację nowego narzędzia we wszystkich PUP w Polsce. Równolegle z niniejszym raportem - diagnozującym sytuację na rynku pracy na obszarze objętym projektem - opracowanych zostało 9 raportów powiatowych, których treść odzwierciedla aktualną sytuację panującą na lokalnych rynkach pracy. Odnoszą się one do powiatów, na terenie których zlokalizowane są PUP-y będące beneficjentem projektu, a zatem: leskiego, sanockiego, bieszczadzkiego, staszowskiego, opatowskiego, jędrzejowskiego, chrzanowskiego, olkuskiego oraz oświęcimskiego. Za ich opracowanie odpowiedzialni byli koordynatorzy powiatowi (9 osób), którzy zostali zatrudnieni w ramach projektu Matryca Kurcmana. 5

6 II. Cele szczegółowe raportu. Metodologia prac Celem niniejszego raportu jest przede wszystkim podsumowanie dotychczasowego etapu realizacji projektu, oraz w oparciu o wyciągnięte z niego wnioski - nakreślenie kierunków dalszych działań. Zadania podjęte w ramach projektu, skupiały się do tej pory, przede wszystkim na diagnozie funkcjonowania Powiatowych Urzędów Pracy pod kątem adekwatności do potrzeb ich klientów, a zatem osób bezrobotnych. Analizowane były mechanizmy regulujące proces ich rejestracji i obsługi. Dodatkowo, zwrócono uwagę na strukturę Urzędów i funkcje jakie spełniają jego poszczególne działy oraz wydziały. Próbowano również prześledzić drogę jaką w Urzędzie przechodzi zazwyczaj jego klient gdzie rozpoczyna się jego relacja z PUP-em, dokąd i na jakiej podstawie następnie trafia, w jaki sposób kończy się zazwyczaj jego wizyta. Szczególny nacisk został położony na metody stosowane przez Powiatowe Urzędy Pracy do oceny, pozycjonowania a w konsekwencji podjęcia decyzji dotyczącej klienta. Prześledzono zatem jakie są determinanty i kryteria takich działań. Sprawdzono, czy istnieją wystandaryzowane narzędzia pomiaru zdolności bezrobotnego do przyjęcia zaproponowanej oferty. Inaczej mówiąc, analizie został poddany stopień adekwatności decyzji dotyczącej klienta do jego potencjału motywacyjnego i kwalifikacyjnego; próbowano zdiagnozować zasady regulujące ewentualną segmentację bezrobotnych. Charakterystykę poszczególnych Urzędów pod kontem wymienionych powyżej aspektów prezentują raporty powiatowe, których celem jest uchwycenie specyfiki funkcjonowania każdego z nich. Niniejsze opracowanie jest natomiast próbą syntezy i wychwycenia generalnych tendencji, będących udziałem Powiatowego Urzędu Pracy w ogóle - jako instytucji. Do analizy i pomiaru wyszczególnionych aspektów specyfiki funkcjonowania Powiatowych Urzędów Pracy zastosowano szereg metod, które w sposób komplementarny diagnozują opisywaną rzeczywistość. Złożyły się na nie: indywidualne wywiady pogłębione (86 wywiadów; od 8 do 10 w każdym z 9 Urzędów) z pracownikami Urzędów na stanowiskach rejestratora, doradcy zawodowego, 6

7 pośrednika pracy, specjalisty do spraw rozwoju zawodowego, specjalisty do spraw aktywnych form, specjalisty do praw projektu oraz na stanowisku do spraw potwierdzania gotowości do pracy; obserwacja nieuczestnicząca, jawna, na stanowiskach rejestratora (15 w każdym Urzędzie) i pośrednika pracy (10 w każdym Urzędzie); analiza dokumentów PUP. Wymienione badania i analizy zostały zrealizowane przy aktywnym współudziale koordynatorów powiatowych, którzy zostali wcześniej przeszkoleni na tę okoliczność. Także przy ich pomocy, wspomniane prace badawcze w każdym z 9 powiatów, zostały poszerzone o pogłębioną analizę sytuacji na rynku pracy. Ogniskowała się ona wokół takich zagadnień jak wielkość bezrobocia czy jego struktura, a na celu miała gruntowne rozpoznanie charakterystyki lokalnych rynków pracy, z uwzględnieniem roli jaką pełnią na nich instytucje rynku pracy. Narzędzia zastosowane do badań i analiz (arkusze obserwacji, kwestionariusze wywiadu) wraz z raportami tabelarycznymi prezentującymi wyniki ilościowe, zamieszczone są w Aneksie do niniejszego Raportu. 7

8 III. Wprowadzenie do segmentacji bezrobotnych 3.1. Segmentacja rynku istota zjawiska Segmentacja oraz techniki jej przeprowadzania spełniają podstawową rolę w działaniach marketingowych, które podejmowane są przez większość firm. Proces segmentacji znajduje obecnie zastosowanie na rynku dóbr konsumpcyjnych oraz usług. Jest również rozpowszechniony na rynku dóbr inwestycyjnych. Proces ten ma miejsce zarówno na rynkach dojrzałych jak i na rozwijających się. Zachowuje swoją użyteczność w stosunku do firm nastawionych na maksymalizację zysku, ale również na przedsiębiorstwa typu non profit czy w niektórych, uzasadnionych przypadkach na administrację. Zgodnie z marketingowym podejściem do segmentacji rynku, u jej źródeł leży przeświadczenie, że rynek nie jest jednorodny. Segmentacja jest zatem określaniem elementów rynku, jednorodnych ze względu na pewne, określone kryteria. segmentacja jest podziałem rynku na oddzielne grupy nabywców, którzy mogą wymagać oddzielnych produktów i (lub) oddzielnych instrumentów marketingu-mix. Pod kątem segmentów sporządzane są właśnie plany działań - uwzględniające zaspokajanie potrzeb poszczególnych grup nabywców. Segmenty nie mogą być za duże (wystąpią wówczas trudności w znalezieniu jednorodnych klientów) ani za małe (nie pozwoli to wówczas na osiągnięcie odpowiedniej skali sprzedaży). Tak więc zadaniem marketingu jest rozpoznanie grup potencjalnych i realnych klientów, na których można skupić wysiłki działań marketingowych 1. Według innej bardziej syntetycznej definicji - Segmentacja to proces dzielenia rynku na grupy potencjalnych klientów posiadających podobne potrzeby lub cechy, których prawdopodobieństwo podobnego zachowania przy zakupie jest bardzo duże 2. 1 Źródło: Tygodnik Finansowy, (stan na wrzesień 2006 r.) 2 Źródło: Gazeta IT nr 7, listopad 2002, (stan na wrzesień 2006 r.) 8

9 Definicja operacyjna natomiast, utrzymuje, iż: segmentacja umożliwia przedsiębiorstwu skoncentrowanie swoich zasobów, zwiększa trafność podejmowanych decyzji i umożliwia optymalne alokowanie zasobów firmy 3. W koncepcji segmentacji kwestią podstawową jest zatem, by nie pojmować rynku jako grupy podobnych klientów, pragnących tego samego produktu. W rzeczywistości tworzy go wiele grup klientów o bardzo różnych potrzebach. Znajomość tych grup oraz ich potrzeb pomaga zwykle firmom w prowadzeniu badań rynkowych, a tym samym w ukierunkowaniu marketingu usług w sposób zapewniający efektywne wykorzystanie środków. Taki właśnie proces określany jest zwykle mianem segmentacji rynku Innymi słowy segmentacja to podział konkretnego rynku na względnie jednorodne, homogeniczne grupy klientów, różniące się między sobą reakcjami na dany produkt i inne instrumenty oddziaływania na rynek. Opiera się ona na identyfikowaniu grup poszczególnych potencjalnych odbiorców usług konkretnej firmy, według pewnych, określonych i specyficznych potrzeb oraz wynikających z nich zachowań i reakcji. Klientów łączy się w segmenty, wobec których podejmowane są odpowiednie i przyporządkowane indywidualnie polityki marketingowe. Metoda segmentacji (podziału) rynku jest zwykle zróżnicowana i objaśniają ją badania skuteczności poszczególnych usług w różnych częściach rynku. Do najczęściej stosowanych w praktyce sposobów dzielenia rynku (czy też sposobów ustalania kryteriów opisujących obiektywne cechy klienta - Kto kupuje usługę?) należą: podział geograficzny (miejsce zamieszkania; region; miasto; centra populacyjne; klimat; topografia etc.); podział demograficzny (wiek; płeć; rasa; wyznanie; wykształcenie; stan cywilny; warstwa społeczna; wielkość rodziny; zdrowie etc.); podział ekonomiczny 3 Olszewska Anna, Segmentacja podstawą budowania strategii marketingowej na rynku farmaceutycznym, Wydział Zarządzania UW, Warszawa 2006 r.; s 166, źródło: (stan na wrzesień 2006 r.) 9

10 (zawód, kwalifikacje; dochód na osobę, źródła dochodów, majątek etc.); podział społeczny (grupa odniesienia; styl życia, stadium życia; osobowość etc.); podział specyficzny (zależny od specyfiki firmy, branży etc); podział mieszany. Kryteria opisujące motywy korzystania z usług odpowiadają głównie na pytania: Dlaczego klient kupuje daną usługę? Jak klient reaguje na określone narzędzia marketingowe? Odpowiedzi na te pytania pozwalają określić: czas i miejsce zakupu; (godziny otwarcia; lokalizacja; wystrój); lojalność wobec firmy; ( prawdziwym klientem jest tylko ten, kto występuje w tej roli co najmniej po raz wtóry ); częstotliwość korzystania z usług; (klienci systematyczni ; okresowi ; doraźni ); preferencje nabywcy; (niska cena czy wysoka jakość usługi i obsługi); uzyskiwane korzyści; (kompleksowość czy wąska specjalizacja). Po określeniu poszczególnych segmentów rynku niezbędną staje się ocena, jakie usługi zostaną do nich dostosowane i jak będą one prezentowane. Na tym etapie pada też zwykle odpowiedź na kolejne podstawowe pytanie: Czy firma chce i może zaspokoić potrzeby wszystkich na rynku, czy też będzie koncentrować się wyłącznie na jednym lub kilku wybranych segmentach? 10

11 Odpowiadając na to pytanie firma wybiera zazwyczaj jedną z trzech podstawowych strategii marketingowych: marketing niezróżnicowany (masowy); jeden produkt dla całego rynku ekonomia wielkiej skali monopol; marketing selektywny (zróżnicowany); wybór segmentów docelowych ustalenie opłacalnych rynków; ustalenie określonej mieszanki marketingowej marketing skoncentrowany (strategia nisz rynkowych); bardzo małe fragmenty rynku zaleta: ignorowanie nisz przez rekiny. Trzeba pamiętać jednakże, że dokonanie segmentacji nie zawsze jest możliwe czy wskazane. Sytuacja taka zachodzi w przypadku gdy: fragmenty rynku są nieklarowne, niemierzalne lub niewystarczająco pojemne; brak ekonomicznego uzasadnienia dużego zróżnicowania usług; firma wytwarza masowy produkt mało podatny na dywersyfikację; produkt przeznaczony jest tylko dla kilku stałych odbiorców; niewielka skala działalności gospodarczej (koszty segmentacji mogą przewyższyć korzyści). Segmentacja umożliwia jednak zwykle firmom wykorzystanie informacji pochodzących z analizy i badań rynku do ukierunkowania swoich działań i przewidzianych na nie środków. Ukierunkowanie to zapewnia bardziej efektywne wykorzystanie środków i zwiększa skuteczność wysiłków marketingowych. 11

12 3.2. Segmentacja jako narzędzie wspomagające pion aktywny w Powiatowym Urzędzie Pracy Historia segmentacji w służbach zatrudnienia Pod koniec pierwszej połowy lat dziewięćdziesiątych w ramach powstałego właśnie Systemu Urzędów Pracy (SUP) zaczęto promować w urzędach marketingowe podejście - orientację na klienta. W wyniku paroletniego cyklu szkoleń (pożyczka Banku Światowego TOR# 3 i 8) większość kadry kierowniczej oraz specjalistów rejonowych i wojewódzkich urzędów pracy została przeszkolona w zakresie marketingu usług urzędów pracy. Segmentacja jako element marketingu powiązana z badaniami rynku oraz analizą potrzeb klientów została włączona w cykl szkoleń w drugiej połowie lat 90-tych. Dążenie do wprowadzenia segmentacji w szerszej skali, jako powszechnego narzędzia stosowanego w urzędach pracy, zostało jednak porzucone wraz z rozwiązaniem SUP w 1999 roku. Powstałe w wyniku reformy administracyjnej powiatowe urzędy pracy w większości zaprzestały stosowania tego narzędzia. Powodów było zapewne wiele, ale jednym z najważniejszych było urwanie się wsparcia merytorycznego w zakresie wdrażanie i stosowania segmentacji. Aktualnie w większości urzędów pracy segmentacja nie jest stosowana często mylona z prostym, operacyjnym podziałem bezrobotnych np. na zamieszkałych na wsi i w miastach, młodzież i osoby po 50 roku życia, kobiety mężczyźni itp. Na użytek projektu przyjęta została następująca definicja segmentacji rynku pracy: Identyfikacja grup potencjalnych odbiorców usług urzędu pracy według ich specyficznych potrzeb i zachowań. 12

13 Bariery związane z wprowadzaniem segmentacji w Powiatowych Urzędach Pracy W pewnej części urzędów pracy, które wprowadziły lub wprowadzały kiedyś segmentację, po pewnym czasie zaczęto wycofywać się z niej, czy też ją zarzucać ze względu na trudności, bariery i problemy jakie bieżące stosowanie tego narzędzia niosło ze sobą. Bariery utrudniające systematyczne stosowanie segmentacji podzielić można na trzy główne grupy: Grupa 1. Bariery mentalne. Wdrożenie segmentacji wymusza duży początkowy wysiłek (segmentacja wstępna) wśród wielu grup pracowników, którzy często traktują ją jako rzecz mówiąc delikatnie niekoniecznie potrzebną, czy też kolejny wymysł kierownictwa etc. Dotyczy to głównie tych stanowisk, które nie będą korzystały bezpośrednio z wprowadzenia metody (rejestratorzy, pracownicy zajmujący się potwierdzaniem gotowości do pracy czy naliczaniem zasiłków), a od których będzie się wymagało wykonania dodatkowych czynności (dodatkowy wysiłek) przy wprowadzaniu segmentacji. Do tego dochodzi często przekonanie tych osób, że: to i tak nic nie da, pracy i tak nie ma czy bezrobotni nie są zainteresowani pracą. Mamy tu do czynienia z głęboko zakorzenionymi stereotypami, które dotykają głównie osoby długo pracujące w urzędach na stanowiskach obsługi administracyjnej i technicznej, a więc obsługujących niejako taśmowo duże ilości osób bezrobotnych. Grupa 2. Bariery organizacyjne. Z przeszkodami mentalnymi powiązane są zwykle kłopoty organizacyjne związane głównie z dużą liczbą osób bezrobotnych, których trzeba obsłużyć. Nierzadkie są przypadki, gdy na jednego pośrednika pracy przypada nominalnie kilkuset bezrobotnych (kilkadziesiąt osób do obsługi dziennie), które przychodzą np. tylko po zaświadczenie, że nie ma dla nich pracy. Takie 13

14 zasypanie pracą administracyjną specjalistów, jakimi są w urzędzie pośrednicy pracy, powoduje niemożność lub przynajmniej bardzo ogranicza możliwość fachowego świadczenia usług pośrednictwa pracy zarówno dla pracodawców jak i dla potrzebujących tego bezrobotnych. Dodatkowo częsty brak gradacji stanowisk (podejście kierownictwa typu: wszystkie stanowiska są tak samo ważne ) stanowi poważny problem w skutecznym zastosowaniu segmentacji przez stanowiska nią zainteresowane. Drugim ważkim utrudnieniem jest występująca często w urzędach archipelagizacja świadczonych usług poszczególne działy pracują w oddzieleniu od siebie i brak jest jednoznacznych, zrozumiałych i akceptowalnych powiązań komunikacyjnych oraz kompetencyjnych np. pomiędzy działem pośrednictwa pracy a działem szkoleń czy aktywnych form. Urząd działa więc jako archipelag różnych komórek organizacyjnych oddzielonych od siebie wodą utrudniającą komunikację. Grupa 3. Bariery techniczne. Na wymienione już grupy problemów nakłada się zwykle jeszcze brak konkretnego narzędzia, które pomogłoby usprawnić wprowadzenie i późniejsze ciągłe stosowanie segmentacji. Jeśli jest ona robiona to zwykle w sposób intuicyjny i skrajnie subiektywny zależy bowiem od doświadczenia, zaangażowania i wyczucia np. pośrednika pracy, który ją stosuje Potrzeba stosowania segmentacji Jednakże pomimo istnienia tych barier, w większości powiatowych urzędów pracy, istnieje głębokie przekonanie, że narzędzie takie, pozwalające na fachowy podział klientów ze względu na ich potrzeby i oczekiwania, a co za tym idzie celowaną obsługę i świadome dopasowanie do tych oczekiwań różnych usług, którymi dysponuje PUP jest bardzo potrzebne czy wręcz niezbędne. Przekonanie takie wynika głównie z faktu, że pracownicy urzędów pracy są bardzo obciążeni obsługą dużej liczby osób bezrobotnych, z których tylko część rzeczywiście potrzebuje pomocy urzędu a właściwie aktywnej jego części: pośrednictwa pracy, poradnictwa zawodowego, aktywnych form. 14

15 W zależności od rodzaju rynku pracy, na którym działa konkretny urząd pracy szacuje się, że liczba bezrobotnych zainteresowanych tylko i wyłącznie obsługą administracyjną (rejestracja, potwierdzanie gotowości do pracy, uzyskanie zaświadczeń o przebywaniu w rejestrach i związanymi z tym kwestiami ubezpieczeniowymi) sięga od około 30 do 50% (w skrajnych przypadkach) wszystkich zarejestrowanych Korzyści wynikające z zastosowania segmentacji W takiej sytuacji segmentacja jawi się jako bardzo pożyteczny i pożądany instrument, mogący spełniać dwie role: 1. selekcyjną wyodrębnienie osób rzeczywiście potrzebujących pomocy specjalistów (pośredników, doradców, szkoleniowców itp.) od osób zarejestrowanych ale z różnych powodów nie zainteresowanych poszukiwaniem pracy; 2. fachową racjonalizacja i koncentracja działań, które są w dyspozycji urzędu pracy na tej części osób bezrobotnych, którzy oczekują pomocy w znalezieniu pracy i którym ta pomoc jest potrzebna lub konieczna. Zarówno kadra kierownicza jak i specjaliści zatrudnieni w PUP doskonale zdają sobie także sprawę z innych korzyści, które może im przynieść wdrożenie segmentacji. Najczęściej wskazywane są następujące powody: 1. Segmentacja pozwala przygotować plan działania urzędu, w tym plany promocyjne i reklamowe. 2. Umożliwia właściwe i trafne wydatkowanie środków Funduszu Pracy oraz środków Europejskiego Funduszu Społecznego. 3. Umożliwia właściwe i efektywne zarządzanie urzędem jako instytucją działająca na lokalnym rynku. 4. Pozwala na organizację pracy wewnątrz urzędu. 15

16 5. Pozwala dokonać wyboru segmentu strategicznego. 6. Pozwala na prawidłowe rozpoznanie potrzeb klientów i wzmacnia z nimi współpracę. 7. Pozwala monitorować działania urzędu. 8. Systematyzuje wiedzę na temat lokalnego rynku pracy. 9. Zwiększa satysfakcję klientów korzystających z usług urzędu. 10. Zwiększa satysfakcję z pracy pracowników urzędu. Wprowadzenie segmentacji niesie ze sobą jeszcze jedną korzyść związaną z organizacją pracy urzędów - powoduje czy też niejako wymusza przedefiniowanie lub/i dopasowanie relacji (zależności oraz powiązań komunikacyjnych i kompetencyjnych) pomiędzy specjalistami zajmującymi się aktywną stroną usług urzędów pracy. Więcej na ten temat piszemy w części dotyczącej wdrażania segmentacji Wskaźnikowo miernikowa metoda segmentacji rynku pracy Zarys metody Rozwiązaniem problemów, a jednocześnie zaspokojeniem potrzeb urzędów pracy w zakresie segmentacji klientów wydaje się być wprowadzenie prezentowanej poniżej wskaźnikowo miernikowej metody segmentacji osób bezrobotnych. U podstaw wdrażania segmentacji jako elementu podejścia marketingowego leżą następujące zasady: 1. Różni klienci mają różne oczekiwania. 2. Nie wszyscy potrzebują tego samego produktu i tej samej usługi. 3. Nie wszyscy korzystają z usług powiatowego urzędu pracy z tego samego powodu. 4. Nie wszyscy oczekują tych samych korzyści płynących z usług rejonowego urzędu pracy. Ideę metody przedstawia poniższy schemat: 16

17 Schemat 1 KRYTERIA WSKAŹNIKI MIERNIKI S E G M E N T Y Wybór kryteriów Wybór kryteriów, które zostaną zastosowane do dokonania segmentacji jest kwestią kluczową. Klasyczne kryteria segmentacji bezrobotnych i poszukujących pracy mogą być następujące: 1. Kryterium geograficzne: powiat; gmina; miasto; wieś. 2. Kryterium demograficzne: płeć; 17

18 wiek. 3. Kryterium społeczno - ekonomiczne: zawód; wykształcenie; umiejętności; doświadczenie zawodowe; status społeczny; status wobec świadczeń socjalnych; status bezrobotnego; status poszukującego pracy. 4. Kryterium psycho społeczne: motywacja; zaangażowanie; kondycja fizyczna; kondycja psychiczna; sytuacja rodzinna. Te tradycyjne podziały mogą jednak w przypadku segmentacji osób bezrobotnych pełnić tylko rolę pomocniczą czy też wspomagającą. Ze względu na specyfikę rynku pracy w części związanej z bezrobotnymi oraz bogatą ofertę usług pup, którą należy w sposób racjonalny i efektywny przypisać do wyodrębnionych segmentów, najbardziej właściwy wydaje się wybór kryteriów specyficznych: motywacja do podjęcia pracy; oraz posiadane kwalifikacje. Jak będziemy rozumieć te pojęcia? 18

19 Kryterium 1: Kwalifikacje to osobiste dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i doświadczenia zawodowego pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie. Przedstawia to poniższy schemat trójelementowej koncepcji kwalifikacji zawodowych: Schemat 2. WIEDZA UMIEJĘTNOŚCI DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE Zakłada on wzajemne wzmacnianie i rozwój ( samonapędzanie ) kwalifikacji we wszystkich trzech elementach: Wiedza (1) jako element niezbędny oraz umiejętności (2) jako element najbardziej pożądany, który jest nabywany podczas praktyki i nabywania doświadczenia zawodowego (3), które z kolei wpływa na zwiększanie zakresu posiadanych umiejętności, a pośrednio i samej wiedzy. Czynnikiem ułatwiającym nabycie lub/i wykorzystanie kwalifikacji mogą być dodatkowo predyspozycje. 19

20 Kryterium 2: Motywacja to wewnętrzny stan charakteryzujący się poczuciem niespełnienia i związaną z tym gotowością do podjęcia działania. Jest więc pewną wewnętrzną siłą, która uruchamia nasze działania. Motywowanie natomiast będziemy rozumieć jako stworzenie wizji, celu (tj. określenie ku czemu zmierzamy, co zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści) i skierowanie energii człowieka do realizacji tej wizji (celu). Wielkość (siła) motywacji zależeć będzie od dwóch czynników: 1. atrakcyjności (użyteczności) celu; 2. przekonania o możliwości osiągnięcia tego celu (subiektywnego prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu). Jeśli więc cel będzie nawet bardzo atrakcyjny, lecz osiągnięcie go będzie w odczuciu osoby bezrobotnej - mało prawdopodobne, to motywacja może być słaba. Wszystko zależy bowiem od subiektywnej oceny bilansu zysków i strat konkretnej osoby. Podczas analizy/badania motywacji będziemy opierać się na teorii potrzeb Maslowa oraz dwuczynnikowej teorii Herzberga Wskaźniki i warunki prawidłowej segmentacji Te dwa kryteria specyficzne pozwalają na precyzyjny podział osób bezrobotnych i wskazanie 4 podstawowych segmentów: 20

21 Segment 1 Osoby posiadające kwalifikacje oraz posiadające motywację oraz Segment 4 Osoby nie posiadające kwalifikacji oraz nie posiadające motywacji Segment 2 Osoby nie posiadające kwalifikacji ale posiadające motywację Segment 1 Osoby posiadające kwalifikacje ale nie posiadające motywacji Tak wyodrębnione segmenty spełniają 4 podstawowe warunki prawidłowej segmentacji: 1. Rozdzielność. 2. Ciągłość. 3. Przyporządkowanie specyficznych usług. 4. Kompletność. Rozdzielność i ciągłość Takie wyodrębnienie segmentów powoduje, że występuje między nimi rozdzielność. Jedna osoba może w danym momencie przebywać czy też należeć tylko do jednego segmentu. Istnieje możliwość przechodzenia z jednego segmentu do drugiego po zajściu określonych zmian albo w kwalifikacjach, albo w motywacji lub w obu tych atrybutach razem. Stąd potrzeba stosowania ciągłej obserwacji (segmentacja wtórna) i bieżąca aktualizacja relacji klient segment, tak by oferta urzędu była atrakcyjna i dostosowywana do potrzeb poszczególnych osób bezrobotnych. 21

22 Przyporządkowanie specyficznych usług Do tak wyodrębnionych segmentów jest stosunkowo łatwo dobrać odpowiednie i różniące się od siebie w sposób znaczący pakiety usług w zależności od specyficznych potrzeb klientów. Przykładowo: w przypadku segmentu 1 ofertą będzie pośrednictwo pracy, w segmencie 2 wyrównywane będą głównie deficyty kwalifikacyjne (pakiet: szkolenia aktywne formy), w segmencie 3 redukowane będą natomiast deficyty motywacyjne poprzez działania związane z różnymi formami poradnictwa zawodowego. Oferta usług będzie zatem przypisana do odpowiedniego segmentu, a co za tym idzie do potrzeb klientów, którzy będą mogli zmieniać segmenty gdy zajdzie istotna zmiana w ich kwalifikacjach lub motywacji. Kompletność i etapowość Spełniony jest również warunek kompletności wszyscy klienci objęci są segmentacją (nie ma takiej osoby bezrobotnej, która nie byłaby przypisana do któregoś z segmentów). W praktyce funkcjonowania urzędów pracy możliwe będzie też zastosowanie tej metody segmentacji w sposób etapowy. Nie ma konieczności stosowania segmentacji od razu w stosunku do wszystkich bezrobotnych co szczególnie w dużych urzędach mogłoby być trudne pod względem organizacyjnym i technicznym. Jest możliwe zastosowanie segmentacji w stosunku do różnych grup bezrobotnych wyodrębnionych według kryteriów pomocniczych np.: tylko kobiety, lub tylko osoby po 50 roku życia, lub tylko osoby z danej gminy, lub tylko młodzież do 25 roku życia, lub tylko osoby posiadające zawody budowlane itd. 22

23 Przykładowa segmentacja absolwentów: KRYTERIA GŁÓWNE (przydatne do wyodrębnienia segmentów głównych/podstawowych): poziom motywacji do pracy; stopień przygotowania do wykonywania pracy (kwalifikacje). KRYTERIUM DODATKOWE (przydatne do wyodrębnienia subsegmentów w ramach segmentów podstawowych): Rodzaj posiadanego zawodu: dostosowany do potrzeb rynku; niedostosowany do potrzeb rynku. Tak rozumianą segmentację przedstawia poniższy schemat. Schemat 3. ABSOLWENCI A B C D posiadający kwalifikacje i motywację do pracy nie posiadający kwalifikacji i posiadający motywację do pracy posiadający kwalifikacje i nie posiadający motywacji do pracy nie posiadający kwalifikacji i motywacji do pracy A1 A2 C1 C2 posiadający zawód dostosowany do potrzeb rynku pracy posiadający zawód niedostosowany do potrzeb rynku pracy posiadający zawód dostosowany do potrzeb rynku pracy posiadający zawód niedostosowany do potrzeb rynku pracy 23

24 Do poszczególnych segmentów jest dostosowany odpowiedni (różny) pakiet usług. Mogą to być także konkretne, określone grupy ryzyka lub grupy docelowe obsługiwane przez PUP w ramach realizowanych projektów. Możliwość takiego etapowego wprowadzania segmentacji może być interesująca dla tych urzędów, które z różnych względów nie mogą sobie pozwolić na wprowadzenie segmentacji w stosunku do wszystkich bezrobotnych od razu. Etapowe wprowadzanie może być też stosowane jako metoda sprawdzania skuteczności działania narzędzia w mniejszej skali na przykład na początku procesu Miernik i adekwatność pomiaru Na obecnym etapie realizacji projektu Matryca Kurcmana nowy instrument rynku pracy trwa opracowanie metod pomiarowych umożliwiających segmentację na podstawie kryteriów motywacji oraz kwalifikacji. Metody te pozwolą na określenie potrzeb bezrobotnych oraz umożliwią adekwatny dobór oferowanej przez PUP pomocy. Określanie kwalifikacji Kwalifikacje (zdefiniowane jako suma trzech czynników: wiedzy, umiejętności i doświadczenia) będą określane w trzech wymiarach: 1. Zakres kwalifikacji Kwalifikacje kompletne / pełne - kwalifikacje niekompletne / niepełne Kwalifikacje pełne gdy osoba posiada zarówno wiedzę, jak realne umiejętności i doświadczenie w wykonywaniu konkretnego zawodu. 24

25 Kwalifikacje niepełne gdy któryś z czynników kwalifikacji nie występuje lub występuje w sposób niewystarczający, np. osoba posiada wiedzę, ale przy bardzo ograniczonych umiejętnościach i braku doświadczenia na przykład absolwenci bezpośrednio po ukończeniu szkoły. Skrajnym przypadkiem kwalifikacji niepełnych jest całkowity brak kwalifikacji. 2. Poziom kwalifikacji Kwalifikacje wysokie - kwalifikacje niskie Od poziomu wysokiego (odpowiednie przygotowanie teoretyczne, szerokie uprawnienia i duże doświadczenie) do niskiego (np. przy krótkim doświadczeniu w danym zawodzie lub braku konkretnych / wymaganych w zawodzie uprawnień). 3. Dopasowanie kwalifikacji do wymogów rynku pracy. Kwalifikacje dostosowane do rynku pracy - Kwalifikacje niedostosowane do rynku pracy Nawet posiadanie kompletnych i wysokich kwalifikacji nie gwarantuje sukcesu. Niezwykle ważne są bowiem możliwości konkretnego lokalnego rynku pracy gdzie występują miejsca pracy dla osób z określonymi kwalifikacjami. Przykładowo wysoko wykwalifikowany i doświadczony trener skoczków narciarskich może mieć kłopoty ze znalezieniem pracy w powiecie o charakterze nizinnym. Pomiar motywacji Siła motywacji będzie mierzona na skali ciągłej. Wynik pomiaru będzie wykorzystany do dwuwartościowego podziału na niewystarczającą i wystarczającą motywację do podjęcia pracy, a także może pomóc w szczegółowym doborze ofert i propozycji w dalszej perspektywie (po dokonaniu podstawowej segmentacji). 25

26 Do określenia motywacji klienta użyte zostaną: standaryzowany kwestionariusz wywiadu; analiza aktywności w kontaktach z PUP (dla osób, które są już zarejestrowane od jakiegoś czasu). Przy analizie motywacji do podjęcia pracy będą brane pod uwagę kwestie związane z zaangażowaniem i skłonnościami przykładowo: skłonność do szybkiego podjęcia pracy; skłonność do zmiany kwalifikacji; skłonność do podjęcia pracy poza miejscem zamieszkania; skłonność do zmiany miejsca zamieszkania; skłonność do podjęcia pracy o ciężkich warunkach; skłonność do podjęcia pracy o niskim wynagrodzeniu; skłonność do podjęcia pracy z zagrożeniem dla zdrowia etc. Wskaźniki, które najprawdopodobniej zostaną wzięte pod uwagę przy konstruowaniu skali to między innymi: Wskaźniki statusu społeczno-ekonomicznego: czas pobierania zasiłku; czas pobierania zasiłku przed podjęciem ostatniej pracy; czas pobierania innych świadczeń; dochód przypadający na członka rodziny; liczba miesięcy pobierania zasiłku dla bezrobotnych; liczba miesięcy pobierania innych świadczeń; liczba miesięcy bez pobierania zasiłku dla bezrobotnych etc. Wskaźniki odnoszące się do stanu psycho-społecznego: czas pozostawania bez pracy; przyczyny utraty zatrudnienia; liczba miesięcy/lat pozostawania poza zawodem; liczba miesięcy/lat pozostawania bez pracy; 26

27 liczba utraconych miejsc pracy w ostatnich np. 5 latach; liczba utraconych miejsc pracy z przyczyny zakładu pracy; liczba utraconych miejsc pracy z winy pracownika; liczba przypadków zachorowań w ostatnich miesiącu/kwartale/roku; liczba przedstawianych zwolnień lekarskich urzędowi pracy etc. Wskaźniki specyficzne: liczba nieefektywnych skierowań do pracy w ostatnim miesiącu/kwartale/roku; liczba kontaktów bezrobotnego lub poszukującego pracy z urzędem pracy w ostatnich miesiącu/kwartale/roku; liczba skierowań do miejsc pracy w ramach prac interwencyjnych; liczba skierowań w ramach innych subsydiowanych miejsc pracy etc Implementacja metody wskaźnikowo miernikowej segmentacji rynku pracy Schemat wdrażania segmentacji w powiatowym urzędzie pracy przedstawia poniższy schemat: 27

28 Schemat 4. Segmentacja - Schemat Ośmiu Kroków KROK 1 Wystąpienie potrzeby Decyzja dyrekcji PUP Przystąpienie do opracowania koncepcji KROK 2 Przekonanie pracowników różnych szczebli i stanowisk o korzyściach z zastosowania segmentacji Utworzenie Zespołu ds. Segmentacji KROK 3 KROK 4 Analiza rynku pracy Opracowanie koncepcji segmentacji Wybór i zdefiniowanie kryteriów KROK 5 Opracowanie narzędzi: - wskaźniki - mierniki KROK 6 Planowanie wprowadzenia Pilotaż (np. na grupie bezrobotnych wybranej wg kryterium pomocniczego KROK 7 KROK 8 Weryfikacja monitoring Wprowadzenie realizacja Ewaluacja analiza efektów 28

29 Etapy wprowadzania segmentacji Mierzenie zarówno kwalifikacji jak i motywacji, a co za tym idzie zakwalifikowanie poszczególnych klientów do konkretnych segmentów powinno odbywać się dwuetapowo: Etap 1. Segmentacja wstępna. Realizowana w trakcie rejestracji za pomocą kwestionariusza wywiadu (motywacja) i skali kwalifikacji. Etap 2. Segmentacja pogłębiona. Realizowana przez pośredników pracy, doradców zawodowych i specjalistów ds. rozwoju zawodowego w trakcie kolejnych wizyt przy wykorzystaniu metod wywiadu, obserwacji i analizy dostępnych danych. Celem drugiego etapu będzie potwierdzenie lub zmiana zakwalifikowania poszczególnych osób do konkretnych segmentów. Zakładamy, że to właśnie osoby przeprowadzające segmentację pogłębioną będą miały: po pierwsze - lepsze przygotowanie merytoryczne do kwalifikowania poszczególnych klientów (wiedza o zawodach, rynku pracy, specyficznych usługach PUP, umiejętność przeprowadzania wywiadu); po drugie - to właśnie te stanowiska będą potem w praktyce wykorzystywały segmentację w swojej pracy. Trafność przypisania klientów do segmentów (i możliwość zmiany w tym zakresie np. w przypadku nabycia, podwyższenia lub poszerzenia kwalifikacji czy też zmiany motywacji) jest bowiem warunkiem dobrania odpowiednich działań czyli profesjonalizacji i racjonalizacji świadczonych usług. W przypadku ewentualnego wprowadzenia segmentacji dla wszystkich osób już zarejestrowanych, przypisanie ich do poszczególnych segmentów będzie mogło mieć miejsce zarówno w przypadku segmentacji wstępnej jak i pogłębionej na tych właśnie stanowiskach. 29

30 Zasada partycypacji Wdrażanie segmentacji nie może odbywać się tylko przy wykorzystaniu ekspertów zewnętrznych. Musi być realizowane w ścisłej kooperacji z poszczególnymi zainteresowanymi stanowiskami pracy w PUP. W przeciwnym przypadku każda koncepcja może zostać uznana za narzuconą przez kierownictwo czy też specjalistów z zewnątrz. Staje się to tym ważniejsze, że sama metoda segmentacji nie jest ani prosta, ani łatwa w realizacji (szczególnie w kontekście opisywanych wcześniej problemów związanych z wdrażaniem segmentacji). Dlatego przyjęta została zasada partycypacji przy opracowaniu i wdrażaniu metody wskaźnikowo miernikowej. Chcemy aby wprowadzenie narzędzia oraz sama metoda była postrzegana jako efekt wspólnej pracy. Jesteśmy przekonani, że takie podejście ułatwi późniejszą jej implementację, jak i wpłynie korzystnie na jakość oraz funkcjonalność wypracowanych rozwiązań. Związek między opracowaniem koncepcji a jej realizacją: OPRACOWANIE = WDRAŻANIE Zarówno opracowanie koncepcji jak i jej wdrażanie powinien realizować ten sam zespół. Zakładamy, że ktoś, kto nie będzie wykorzystywał narzędzia, może nie chcieć zaangażować się potem wystarczająco w jego wdrażanie. 30

31 Zespół ds. segmentacji Aby zastosować w pełni zasadę partycypacji przewidujemy powołanie w każdym urzędzie Zespołu ds. Segmentacji. Jego zadaniem byłaby aktywna współpraca w opracowaniu samej koncepcji, sprawdzaniu i weryfikowaniu pomysłów, testowaniu wypracowanych rozwiązań, a następnie wprowadzaniu jej w życie. Bardzo ważny staje się skład takiego Zespołu. Chcemy, aby składał się on z przedstawicieli tych wszystkich stanowisk w PUP, dla których segmentacja jest potrzebna czy wręcz niezbędna w codziennej pracy (gdzie występuje bezpośrednie przełożenie w kategoriach korzyści) oraz tych, bez których wdrożenie i stosowanie segmentacji nie byłoby w ogóle możliwe. Członkami Zespołu ds. Segmentacji w każdym PUP powinni być zatem (jako skład obowiązkowy): pośrednik pracy; doradca zawodowy; specjalista ds. rozwoju zawodowego; rejestrator, oraz fakultatywnie: specjalista ds. aktywnych form; specjalista ds. projektów; specjalista ds. analiz rynku pracy. Pożądane będzie, by członkami Zespołu były też osoby na kierowniczych stanowiskach (kierownicy działów i referatów), co może bardzo pomóc w późniejszym wdrażaniu koncepcji. Niezbędne jest oczywiście wcześniejsze zaangażowanie się w proces wdrażania segmentacji dyrekcji PUP potrzeba i chęć wprowadzania segmentacji, zgoda na utworzenie Zespołu i późniejsze stałe wsparcie. 31

32 Wdrażanie segmentacji Poniższy schemat przedstawia proponowany proces wprowadzania segmentacji osób bezrobotnych metodą dwuetapową: Schemat 5. SEGMENTACJA WSTĘPNA REJESTRACJA SEGMENTACJA POGŁĘBIONA Pośrednik pracy Doradca zawodowy Lider klubu pracy Specjalista ds. rozwoju zawodowego Specjalista ds. aktywnych form Dodatkowo zainteresowani segmentacją mogą być: Specjalista ds. projektów Specjalista ds. analiz Kto zatem skorzysta najwięcej na wprowadzeniu segmentacji i kto jest niezbędny do jej wdrożenia? 32

33 Z całą pewnością stanowiskami niezbędnymi do wdrożenia (segmentacja wstępna Etap 1) są rejestratorzy. Pojawia się tu jednak problem dodatkowego obciążenia pracą. Nadto osoby pracujące w rejestracji nie będą bezpośrednio korzystały z wprowadzonej segmentacji jest to zatem z ich punktu widzenia dodatkowa praca. Dlatego tak ważne jest aby narzędzie, którego będą używać w trakcie segmentacji wstępnej było proste i krótkie. Bardzo istotne jest też zaangażowanie rejestratorów w pracy Zespołu od samego początku od momentu tworzenia koncepcji, aż do etapu systematycznego prowadzenia segmentacji. Korzyści z wprowadzenia segmentacji odniosą głównie pośrednicy pracy, doradcy zawodowi, specjaliści ds. rozwoju zawodowego oraz specjaliści ds. aktywnych form. Będą to dla nich korzyści bezpośrednie, znacznie ułatwiające pracę i zmniejszające obciążenie każdy ze specjalistów będzie obsługiwał tylko tych klientów, którzy zostali zakwalifikowani do odpowiednich segmentów. Z podobnych względów zainteresowani zarówno wdrożeniem jak i bieżącym stosowaniem segmentacji powinni być też specjaliści ds. projektów, którym pomoże ona w identyfikacji, rekrutacji i selekcji docelowych grup beneficjentów w programach realizowanych przez PUP Możliwe zmiany organizacyjne Wprowadzenie segmentacji może wpłynąć pozytywnie na dopasowanie lub/i przedefiniowanie ról związanych z poszczególnymi stanowiskami specjalistycznymi w urzędzie. Jak było to już wspomniane, główni zainteresowani segmentacją w urzędzie to: Pośrednicy pracy Specjaliści ds. rozwoju zawodowego Specjaliści ds. aktywnych form Doradcy zawodowi 33

34 Relacje pomiędzy tymi stanowiskami stają się bardziej klarowne i jasne przy zastosowaniu segmentacji. Pośrednicy pracy obsługują tylko i wyłącznie segment 1 (z punktu widzenia celów PUP można nazwać go segmentem docelowym). W przypadku występowania deficytów kwalifikacyjnych bezrobotni są klientem specjalistów ds. rozwoju zawodowego oraz specjalistów ds. aktywnych form (segment 2) bo poprzez zastosowanie takich instrumentów jak: szkolenia, prace interwencyjne, staże i przygotowanie zawodowe, mogą być wyrównywane braki kompetencyjne. Część klientów z tego segmentu przejdzie następnie do segmentu 1. Przy deficytach motywacyjnych (segment 3) bezrobotnymi zajmować się będą doradcy zawodowi i liderzy klubów pracy. Po zajściu zmian w motywacji również z tego segmentu część klientów przejść może do segmentu 1. Doradcy będą zajmować się też pewnymi aspektami związanymi z kwalifikacjami np. wybór lub zmiana zawodu, wybór formy i kierunku kształcenia etc. W taki oto opisany siłą rzeczy krótko i ramowo sposób mogą zostać zredefiniowane obowiązki i wzajemne relacje, powiązania komunikacyjne i funkcjonalne pomiędzy poszczególnymi stanowiskami specjalistów pracujących w PUP. 34

35 IV. Powiatowy Urząd Pracy w kontekście sytuacji lokalnych rynków pracy 4.1. Wybrane elementy charakteryzujące rynek pracy w badanych powiatach Warunki ogólne poziom bezrobocia. WOJEWÓDZTWO MAŁOPOLSKIE (na przykładzie powiatów chrzanowskiego, olkuskiego i oświęcimskiego). Tabela 1. Stopa procentowa bezrobocia w analizowanych powiatach oraz województwie i kraju w latach Stopa procentowa bezrobocia w analizowanych powiatach Polska 17,3 16,0 Małopolska 20,1 12,3 Powiat chrzanowski 19,4 17,4 Powiat oświęcimski 16,9 15,6 Powiat olkuski 17,5 16,1 Zjawisko bezrobocia w powiecie chrzanowskim kształtowało się w ostatnich latach analogicznie do sytuacji w całym kraju. Począwszy od ostatniej dekady ubiegłego stulecia skala lokalnego bezrobocia zwiększyła się znacząco: w grudniu 2003 r. w rejestrach PUP w Chrzanowie figurowało ponad dwukrotnie więcej bezrobotnych niż 10 lat wcześniej. Rok 2004 przyniósł znaczącą poprawę sytuacji na chrzanowskim rynku pracy. Co prawda, w styczniu liczba zarejestrowanych w PUP osiągnęła nie notowany dotychczas poziom osób, a stopa bezrobocia wyniosła 22,8%, ale w kolejnych miesiącach ilość bezrobotnych ulegała systematycznemu zmniejszeniu. Taka tendencja występowała prawie w całym roku Ostatecznie miniony rok po raz pierwszy od 2001 r. zamknął się liczbą bezrobotnych poniżej 9 tys. Według danych na koniec czerwca 2006 r. w PUP w Chrzanowie zarejestrowanych było 35

36 7790 bezrobotnych. W porównaniu do analogicznego okresu w roku ubiegłym stan bezrobocia zmniejszył się aż o 15% (o osoby). Największą grupę bezrobotnych stanowili mieszkańcy gminy Chrzanów (3 290 osób, tj. 42%). Tabela 2. Stopa bezrobocia w kraju, województwie i w powiecie chrzanowskim w latach Stopa procentowa bezrobocia Polska 15,1 17,5 18,1 18,0 19,1 17,3 16,0 Małopolska 12,2 14,1 13,9 13,9 15,0 20,1 12,3 Powiat chrzanowski Źródło: PUP w Chrzanowie. 14,9 17,8 19,4 21,2 21,2 19,4 17,4 Wykres 1. Stopa bezrobocia w powiecie chrzanowskim w latach Stopa procentowa bezrobocia w kraju, woj. małopolskim i w powiecie chrzanowskim w latach Kraj Województwo Powiat chrzanowski Źródło: PUP w Chrzanowie. Jak widać na powyższym wykresie, stopa bezrobocia w powiecie chrzanowskim kształtuje się podobnie do wskaźnika liczonego tak w skali kraju, jak i województwa małopolskiego, tyle że na zdecydowanie wyższym poziomie. 36

37 Tabela 3. Poziom bezrobocia w powiecie chrzanowskim w latach Liczba osób Źródło: PUP w Chrzanowie. Koniec pierwszego półrocza 2006 roku zamknął się w skali powiatu olkuskiego ogólną liczbą 7351 zarejestrowanych osób pozostających bez pracy oraz stopą bezrobocia na poziomie 16,1%. W stosunku do grudnia 2005 r. liczba zarejestrowanych zmniejszyła się o 672 osoby (8 025 bezrobotnych) a stopa bezrobocia obniżyła się o 1,4%. W powiecie olkuskim stopa bezrobocia nieznacznie odbiega od stopy bezrobocia w kraju, przy czym jest znacznie wyższa niż w województwie małopolskim. Wykres 2. Dynamika bezrobocia w powiecie olkuskim w latach 2000 VI.2006 r kraj małopolska powiat olkuski VI 2006 Źródło: GUS Tabela 4. Stopa procentowa bezrobocia w powiecie olkuskim. Stopa procentowa bezrobocia VI kraj 15,1 17,5 18, ,6 16 małopolska 12,2 14,1 13, ,8 12,3 powiat olkuski 15,6 17,1 18,1 20, ,5 16,1 Źródło: GUS, 37

38 Tabela 5. Poziom bezrobocia w powiecie olkuskim w latach 2000-VI.2006 r. Stan na koniec roku Stan na VI.2006 Liczba osób Źródło: PUP w Olkuszu W 2005 roku wyłączono z ewidencji w PUP w Oświęcimiu osób średnio 987 osób miesięcznie. Podejmujących pracę było 46,8% (5 542 osoby) z czego 753 to osoby zatrudnione w ramach prac interwencyjnych. W porównaniu do roku 2004 liczba wyrejestrowanych osób zwiększyła się o 519, niemniej jednak zauważono spadek osób podejmujących pracę zarówno subsydiowaną jak i niesubsydiowaną. Pracodawcy zgłosili w 2005 r. do urzędu oferty pracy. O 20 ofert pracy mniej niż w roku 2004 r. i o 129 mniej niż w 2003 r. Średnio na jedną ofertę pracy przypadało prawie 46 osób bezrobotnych. Stopa bezrobocia w roku 2005 kształtowała się na poziomie 17%, przy zarejestrowanej liczbie bezrobotnych wynoszącej W stosunku do poprzedniego roku zmniejszeniu uległa liczba osób pozostających bez pracy (w 2004 r. w rejestrze PUP Oświęcim było osób). Od początku 2006 roku następowały widoczne wahania stopy bezrobocia. W styczniu wynosiła ona 17,2% ludności aktywnej zawodowo, a w następnych miesiącach systematycznie spadała, aż do 15,6% w maju. Liczba bezrobotnych zarejestrowanych w Powiatowym Urzędzie Pracy w Oświęcimiu na koniec czerwca 2006 r. wynosiła i była o 250 osób niższa niż w poprzednim miesiącu. Tabela 6. Poziom bezrobocia w powiecie oświęcimskim w latach Według stanu na koniec roku Liczba osób Źródło: PUP w Oświęcimiu Tabela 7. Stopa procentowa bezrobocia w powiecie oświęcimskim w 2005 r. Stopa procentowa bezrobocia Powiat Oświęcimski 16,9% Województwo Małopolskie 13,8% Źródło: PUP w Oświęcimiu Polska 17,6% 38

39 Wykres 3. Stopa bezrobocia w kraju, województwie małopolskim i powiecie oświęcimskim w okresie od do r Kraj 15 Powiat Oświęcimski Woj. Małopolskie I 2005 III 2005 V 2005 VII 2005 IX 2005 XI 2005 I 2006 III 2006 V 2006 Źródło: PUP w Oświęcimiu Tabela 8. Stopa bezrobocia w kraju, województwie małopolskim i powiecie oświęcimskim w 2005 r. I III V VII IX XI Kraj 19,5 19,3 18,3 17,9 17,6 17,3 Powiat Oświęcimski 18,5 18,1 17,1 17,1 16,2 16,6 Woj. Małopolskie 15,3 15,2 14,2 13,9 13,6 13,5 Źródło: PUP w Oświęcimiu Tabela 9. Stopa bezrobocia w kraju, województwie małopolskim i powiecie oświęcimskim w 2006 r. I II III IV V Kraj ,8 17,2 16,5 Powiat Oświęcimski 17,2 17,1 16,9 16,2 15,6 Woj. Małopolskie 14,1 14,1 13,9 13,4 12,7 Źródło: PUP w Oświęcimiu 39

40 WOJEWÓDZTWO ŚWIĘTOKRZYSKIE (na przykładzie powiatów staszowskiego, opatowskiego i jędrzejowskiego). Tabela 10. Wysokość stopy bezrobocia i jej dynamika w analizowanych powiatach, w latach Stopa procentowa bezrobocia Wzrost/spadek w porównaniu z końcem 2004 r. Polska 19,0 17,6-1,4 Świętokrzyskie 22,0 20,6-1,4 Jędrzejowski 18,2 18,0-0,2 Opatowski 20,2 19,6-0,6 Staszowski 17,7 16,5-1,2 Źródło: GUS, W latach w powiecie staszowskim zauważalny jest spadek liczby zarejestrowanych bezrobotnych, w końcu 2004r wyniosła ona osób a w końcu 2005 r osób. W bieżącym roku, na koniec pierwszego półrocza liczba zarejestrowanych bezrobotnych kształtowała się w granicy osób. Stopa bezrobocia w powiecie na koniec pierwszego półrocza wynosiła 14,3%, a średnia województwa świętokrzyskiego 18,7%, natomiast średnia kraju 16,0%. W porównaniu z I półroczem roku poprzedniego liczba bezrobotnych zmniejszyła się o 622 osoby, tj. 11,0%. Wykres 4. Wysokość stopy bezrobocia w powiecie staszowskim w latach r. Wysokość stopy bezrobocia i jej dynamika w latach Stopa bezrobo Lata powiat kraj świętokrzyskie Źródło: PUP w Staszowie, WUP Kielce. 40