Anatomia biznesu Podejmowanie decyzji

Transkrypt

1 Anatomia biznesu Podejmowanie decyzji John Adair Podejmowanie decyzji stanowi jedną z kluczowych kompetencji menedżerów. Umiejętność ta pozwala zarządzać ludźmi, realizować cele stawiane przed zespołem i firmą oraz wytyczać kierunki rozwoju przedsiębiorstwa. Istnieją dwa filary procesu podejmowania decyzji pierwszym z nich jest tak zwane ustalenie prawdy, czyli stworzenie opinii o problemie, w obliczu którego niezbędna jest decyzja. Drugi filar to z kolei opracowanie możliwości działań oraz wybór optymalnej opcji postępowania. Oba te filary wymagają zdolności intelektualnych i emocjonalnych, między innymi umiejętności myślenia holistycznego i obiektywnej oceny. Wersja oryginalna Oryginalna, anglojęzyczna wersja książki została wydana przez Pan Books w roku 1999 pod tytułem Effective Decision Making: A Guide to Thinking for Management Success. Spis treści Pobierz spis treści Ciekawostki Informacje na temat autora, stosowanych przez niego technik motywacyjnych i prowadzonych treningów dostępne są w Internecie pod tym adresem... O Autorze John Adair jest jednym ze światowej sławy specjalistów w zakresie przywództwa. Jego wykłady i zajęcia cieszą się zainteresowaniem na całym świecie - do tej pory ponad milion menedżerów z różnych krajów uczestniczyło w stworzonych i prowadzonych przez niego programach Action-Centred Leadership. Otrzymał stypendium na studia w Cambridge University, ale ostatecznie został absolwentem Uniwersytetu w Oxfordzie jako filolog. Uzyskał także tytuł doktora filozofii w King's College w Londynie oraz tytuł członka Królewskiego Towarzystwa Historycznego (Fellow of the Royal Historical Society). Kariera zawodowa Johna Adaira jest tak różnorodna jak jego zainteresowania. Dał się poznać jako żołnierz (stopień plutonowego w Gwardii Szkockiej, jedyny wojskowy Brytyjczyk w Legionie Arabskim został wtedy adiutantem w regimencie Beduinów, dowódca garnizonu w Jerozolimie). Jako podróżnik po powrocie z wojska zaciągnął się na statek i wyruszył do Islandii. Jako przedstawiciel służby zdrowia przez pewien czas pracował jako salowy na bloku operacyjnym w szpitalu. Wreszcie jako wykładowca. Początkowo doradca do spraw kształcenia liderów i starszy wykładowca w Królewskiej Akademii Wojskowej w Sandhurst, następnie pierwszy na świecie profesor w dziedzinie studiów nad przywództwem (Uniwersytet w Surrey). 1

2 - 1. Ustalenie prawdy Pierwszym filarem procesu podejmowania decyzji jest tak zwane ustalenie prawdy, czyli inaczej konkluzja, opinia, przekonanie (oparte na przesłankach etycznych oraz obiektywnych) na temat sytuacji problemowej, w obliczu której niezbędna jest decyzja. Sposób dojścia do tej prawdy zależy od kilku czynników, spośród których wymienić należy wykorzystywanie narzędzi myślowych, takich jak zdolności analityczne, zdolności syntetyczne oraz zdolność do oceny. Myślenie analityczne to inaczej myślenie skutkowe. Bywa utożsamiane z myśleniem logicznym, ponieważ polega na wyciąganiu wniosków z wcześniejszych doświadczeń. Warto wspomnieć, że taki końcowy wniosek niekonieczne pokrywa się z tym, co przychodzi na myśl podczas wstępnej analizy. Wnioskowanie analityczne podzielić można na: Dedukcję czyli wyciąganie wniosku z ogólnego założenia; Indukcję czyli tworzenie uogólnień na podstawie dostępnych przykładów. Umiejętność analitycznego myślenia to zatem proces, w trakcie którego dochodzi do oddzielenia faktów od opinii i przypuszczeń oraz rozłożenia problemu na części składowe. Poszukiwanie rozwiązania według tego sposobu myślenia oznacza dotarcie do: Relacji między poszczególnymi częściami składowymi problemu; Przyczyny powstania problemu; Czynników kluczowych w podjęciu decyzji; Zasad wynikających z dotychczasowych doświadczeń. Myślenie analityczne w zarządzaniu bywa relatywnie rzadko wykorzystywane, ponieważ wymaga wrodzonych predyspozycji oraz podstaw edukacyjnych, systemy edukacyjne w większości krajów nie uczą zaś umiejętności analizy. Ponadto wiąże się ono z umiejętnością zadawania pytań (czasem retorycznych) a pytania te, jeśli mają doprowadzić do kluczowego wniosku, powinny opierać się na oryginalnym założeniu. Myślenie syntetyczne z kolei bywa utożsamiane z myśleniem holistycznym. Polega na połączeniu poszczególnych elementów w celu stworzenia całości. Spojrzenie holistyczne to więc spojrzenie całościowe, które bierze pod uwagę także historię powstania problemu. Umysł holistyczny odnajduje odniesienia w naturze i rozwoju, odwołuje się do idei wzrostu, wreszcie poszukuje wzoru, według którego pojawia się problem do rozwiązania. Jedną z form myślenia holistycznego jest myślenie za pomocą pojęć. Różnica między analitykiem a umysłem holistycznym polega tu na tym, że analityk koncentruje się na abstrahowaniu, usiłuje bowiem oddzielić od konkretu (przykładu, wydarzenia, szczegółów) 2

3 uogólnienie, które wskaże mu drogę do działania. Inaczej mówiąc analityk tworzy w ten sposób pojęcia ogólne. W tej samej sytuacji umysł holistyczny koncentruje się na samym konkrecie i posługuje się pojęciami-ideami, nie zaś pojęciami abstrakcyjnymi. Człowiek, który myśli w sposób holistyczny, próbuje zrozumieć i przyswoić dane pojęcie częściowo na drodze analizy, częściowo natomiast w powiązaniu z jego historią. Myślenie pojęciowe znajduje odzwierciedlenie w procesie podejmowania decyzji o tyle, że determinuje sposób postrzegania świata, a więc wpływa na czynniki, które menedżer bierze pod uwagę podczas dokonywania wyboru. Myślenie holistyczne wiąże się z myśleniem twórczym, wymaga zatem wyobraźni. Umysł ludzki posiada wrodzoną zdolność myślenia obrazami, a obrazy te przywołuje się na myśl czasem świadomie (rozładowanie napięcia, przyjemne wspomnienia), czasem zaś nieświadomie (możliwe scenariusze w obliczu zagrożenia). Wizualny aspekt wyobraźni może pobudzać kreatywność, a ta z kolei może ułatwiać podejmowanie decyzji, ponieważ pozwala przewidywać, zauważać i szybko reagować na nowe wydarzenia. Umiejętność myślenia kreatywnego można w sobie wyćwiczyć, bywa jednak, że konieczna jest do tego zmiana pewnego stereotypu myślenia. Stereotyp ten z reguły dotyczy postrzegania samego siebie ludzie bowiem rzadko uważają się za kreatywnych. Przełamanie tej bariery w wizerunku własnej osoby to pierwszy krok na drodze kreatywnego myślenia. Zdolność do oceny, czyli inaczej wartościowanie, tak samo jak myślenie syntetyczne czy analityczne, wiąże się z subiektywnym postrzeganiem świata. Nie da się tego uniknąć, można za to jasno komunikować własne przekonania i w ten sposób odkrywać przed innymi własną prawdę, niezbędną do podejmowania decyzji. Zdolność do oceny wymaga zdefiniowania systemu wartości, zgodnie z którymi działa menedżer. Podczas dokonywania oceny warto również konsultować własne pomysły, przekonania czy plany z innymi to wprowadza element obiektywizmu w subiektywny z natury proces wartościowania. Trzeba jednak pamiętać, że ten subiektywizm dotyczy także innych dlatego przydatną umiejętnością menedżera jest zdolność stwierdzenia, na ile informacje od innych są wartościowe w tym kontekście. Wartość doradcy można ocenić na podstawie prezentowanej przez niego wiedzy, dotychczasowych doświadczeń czy sposobu, w jaki postrzegany jest on przez innych. Doradca, który interpretuje sytuację pod kątem własnych korzyści, przedstawia wybiórcze fakty lub też nagina je do własnej perspektywy jest niewiarygodny. Doradca, o którym inni wyrażają się krytycznie, także nie zasługuje na zaufanie. Dostarczane z jego pomocą przefiltrowane informacje zaburzą proces podejmowania decyzji, wpłyną także na jakość pracy i relacje interpersonalne. Bywa jednak, że podczas dokonywania oceny takiego konsultanta pojawi się jeszcze jeden element, w przypadku którego trudno mówić o obiektywizmie tym razem intuicja. Zdarzają się sytuacje, w których menedżer w obliczu konieczności podjęcia decyzji kieruje się także tak zwanym szóstym zmysłem ; bardziej uczuciem niż przekonaniem z doświadczeń wielu menedżerów wynika, że takie postępowanie czasem przynosi korzyści. Nie należy więc lekceważyć własnej intuicji, choć społeczna skłonność do oparcia na twardych, mierzalnych danych radzi ją pomijać. 3

4 - 2. Kierunek działania Drugi filar procesu podejmowania decyzji to wybór kierunku działania. Opiera się on na dwóch elementach, czyli identyfikacji możliwości (opcji) oraz wyborze spośród nich tej, która daje mnajwiększe szanse na powodzenie danego przedsięwzięcia. Alternatywy wyboru powstają po identyfikacji prawdy dokonanej na drodze myślenia syntetycznego, analitycznego oraz, ocenie sytuacji opartej na wartościach. Rozpatrywanie możliwych opcji jest częścią gromadzenia informacji na temat problemu, wybór opcji ukierunkowaniem zdolności decyzyjnych. Podczas poszukiwania alternatyw można wyróżnić dwie fazy działania. Pierwsza z nich oznacza analizę sytuacji, w której pojawił się problem do rozwiązania. Taka analiza ma prowadzić do tego, by osoba decyzyjna (menedżer) dostrzegła różnorodne możliwości podjęcia działań. Druga faza następuje w momencie, gdy sedno problemu po analizie stało się zrozumiałe i powstała lista opcji; wówczas menedżer przegląda listę możliwości i w miarę potrzeb dodaje do nich nowe opcje. W fazie poszukiwania alternatyw działania trzeba sprecyzować, jaki czynniki konkretnie będą brane pod uwagę. Chodzi bowiem o to, by nie koncentrować się na wszystkich możliwych opcjach, takie postępowanie prowadzi bowiem do zafałszowania obrazu całości, wpływa na poziom niezdecydowania menedżera i wydłuża czas konieczny do podjęcia decyzji. W tej fazie przydatna jest umiejętność oceniania trzeba bowiem wyłonić opcje warte rozpatrzenia. Takie opcje cechuje między innymi wykonalność. Selekcja wykonalnych opcji spośród opcji możliwych opiera się na zawężeniu ich ilości do tych, które można zrealizować za pomocą dostępnych zasobów. To pierwszy krok poszukiwania alternatyw. Następnie (po wydzieleniu opcji wykonalnych) należy przystąpić do procesu eliminacji. Celem tego działania jest redukcja wyłonionych opcji wykonalnych do dwóch alternatyw, dzięki którym będzie można podjąć decyzję. Wybór między albo-albo powinien zakładać opcje, które wzajemnie się wykluczają dlatego trzeba sprawdzić, czy pozostałe po eliminacji opcje w istocie są alternatywami. Jeśli stanowią przysłowiowe najmniejsze zło, rezygnacja z jednej z nich powinna przebiec bez marnotrawstwa czasu na wahanie. Trzeba jednak pamiętać, że zdarzają się sytuacje, w których konieczne może się okazać przetestowanie obu alternatywnych opcji, na zasadzie prób i błędów. Takie działanie wydłuża dotarcie do celu, ale może także zwiększać szansę na sukces. Bywa również tak, że żadna ze sformułowanych końcowych alternatywnych opcji nie wydaje się zadowalająca wówczas menedżer może zastosować strategię odraczania wyboru, która także sprawdza się w niektórych sytuacjach. Trzeba jednak dążyć do tego, by zastosowanie tej strategii było przemyślanym działaniem, nie zaś ucieczką od podjęcia decyzji dlatego menedżer powinien zadawać sobie i uczestnikom zespołu kilka kluczowych pytań, których zadaniem jest ukierunkowanie sposobu myślenia na kompromis między osiągnięciem celu a ograniczeniami, które to utrudniają. Te kluczowe pytania to, między innymi: które opcje można uznać za wykonalne 4

5 przy uwzględnieniu ograniczeń? Które z tych wykonalnych opcji są alternatywami? Które z alternatyw wzajemnie się wykluczają, a przy których rozważyć można przetestowanie obu? Czy zastosowanie wybranych opcji doprowadzi do realizacji celu skuteczniej niż wykorzystanie innych możliwości, w tym wcześniejszych, odsuniętych opcji? Czy wybór opcji doprowadzi do realizacji celu szybciej niż powstrzymanie się od działania (strategia odraczania wyboru)? Przy udzielaniu odpowiedzi na te kluczowe pytania trzeba zdefiniować i ocenić ograniczenia, które wiążą się z poszczególnymi opcjami. Wśród takich ograniczeń najczęściej pojawia się: Czas wyznaczenie granic czasowych koniecznych do podjęcia skutecznych działań może wpływać na sposób postrzegania opcji; Informacja dostęp do informacji bywa zróżnicowany i warto stosować zasadę stopniowej selekcji dostępnych danych; Zasoby wysokość planowanych kosztów finansowych może warunkować opłacalność rozważanych opcji; Wiedza wiedza i doświadczenie menedżera mogą usprawniać komunikację i przyspieszać proces podejmowania decyzji. Dokonanie wyboru spośród wcześniej zdefiniowanych, wykonalnych opcji nie zawsze kończy proces decyzyjny. Warto wykorzystać w tym momencie twórcze myślenie (myślenie kreatywne) i rozważyć potrzebę dodania nowych opcji działania. To oznacza, że menedżer musi odróżnić założenia nieświadome od założeń świadomych lub przypuszczeń. Można tego dokonać dzięki zadaniu sobie i innym pytań-stwierdzeń kreatywnych, przykładowo: przypuśćmy, że otrzymamy nowe zasoby załóżmy, że zarząd wyrazi zgodę Tego rodzaju myślenie poszerza horyzonty i pozwala opracować plan do wykorzystania w sytuacji, która wcześniej nie była brana pod uwagę. Myślenie kreatywne sprawdza się także w okolicznościach, gdy rozważyć trzeba sposób wykorzystania dostępnych zasobów. Tutaj menedżerowie popadają czasem w pułapkę tak zwanej fiksacji funkcjonalnej polega ona na tym, że rozpatrują dane rozwiązanie wyłącznie w kontekście jednego wybranego problemu. Sposobem na uniknięcie takiej sytuacji jest zasada sztucznego ograniczania funkcji analitycznych, która niweluje nabytą ludzką skłonność do koncentracji na wybiórczych szczegółach. Podczas rozpatrywania możliwości dodania nowych opcji ujawniają się dwa podejścia prezentowane przez menedżerów: Krytyk za pomocą myślenia analitycznego poddaje ocenie pomysł, ale skupia się na ograniczeniach i w konsekwencji wykazuje, że nie należy go realizować; Twórca za pomocą myślenia syntetycznego rozpatruje możliwości, które niesie ze sobą realizacja pomysłu, skupia się także na nowatorstwie iw wyzwaniach. 5

6 Dodawanie nowych opcji w sposób twórczy oznacza więc trzy rodzaje umiejętności. Pierwszy z nich to badanie możliwości pomysłu dzięki, między innymi, powstrzymywaniu się od wydania opinii (często na drodze burzy mózgów). Drugi rodzaj to umiejętność stawania po czyjejś stronie chodzi tu o otwartość na idee prezentowane przez innych oraz odwagę przyznania komuś racji. Trzeci wreszcie to zdolność do wczucia się w sytuację innej osoby, co wiąże się z podejściem do zachowań o charakterze krytycznym (przyjmowanie oraz wyrażanie krytyki). Te umiejętności warunkują twórcze podejście do pomysłów, znamionują otwarty umysł gotowy do podejmowania wyzwań oraz w konsekwencji pozwalają podejmować takie decyzje, które zwiększają szanse powodzenia przedsięwzięcia, a jednocześnie pozwalają to przedsięwzięcie rozwijać. W procesie podejmowania decyzji, zwłaszcza podczas oceny opcji i dokonywania między nimi wyboru, mogą pojawić się konflikty. Najczęściej biorą się one stąd, że menedżerowie nie zdają sobie sprawy ze stosowanych przez siebie i innych uczestników metod podejmowania decyzji. Różnice osobowościowe, które uwidaczniają się podczas dyskusji nad rozwiązaniem problemu, prowadzą czasami do rozpiętości poglądów, debat o charakterze siłowym zamiast twórczym, walce na argumenty z pozbawieniem obiektywizmu. Koncentracja na emocjach zamiast na sposobach rozwiązań skutkuje więc marnotrawstwem czasu, zaognianiem sytuacji konfliktowych oraz podjęciem decyzji opartej na fałszywych przesłankach. Z drugiej strony, trzeba także pamiętać o tym, że dyskusje, debaty, a nawet kłótnie mogą prowadzić do twórczego myślenia, wymuszają bowiem konieczność argumentacji, ożywiają emocjonalnie i prowokują do myślenia. Kluczem do stosowania ich w ten sposób jest to, by nie tracić z oczu celu dyskusji celem jest zawsze opracowanie metody rozwiązania problemu. 6