Anatomia biznesu. Motywacja

Transkrypt

1 Anatomia biznesu. Motywacja John Adair Ludzka kreatywność wynika z działania zbiorowego, nie z indywidualnych genialnych pomysłów. Kluczem do kreatywności jest motywacja a prawdziwym wyzwaniem jest zmotywować zespół, bo zmierzyć się trzeba z nieodłącznymi w zespole konfliktami, z indywidualnymi potrzebami i oczekiwaniami. Jest to możliwe pod kilkoma warunkami: pierwszy z nich to otwartość na potrzeby innych, drugi inteligencja emocjonalna i własna motywacja, trzeci znajomość ludzkich systemów zachowań i pobudek działania i reagowania oraz kilku technik i strategii motywowania. Wersja oryginalna Oryginalna, anglojęzyczna wersja książki została wydana przez Pan Books w roku 1996 pod tytułem Effective Motivation. Spis treści Pobierz spis treści Ciekawostki Informacje na temat autora, stosowanych przez niego technik motywacyjnych i prowadzonych treningów dostępne są w Internecie pod tym adresem... O Autorze John Adair jest jednym ze światowej sławy specjalistów w zakresie przywództwa. Jego wykłady i zajęcia cieszą się zainteresowaniem na całym świecie - do tej pory ponad milion menedżerów z różnych krajów uczestniczyło w stworzonych i prowadzonych przez niego programach Action-Centred Leadership. Otrzymał stypendium na studia w Cambridge University, ale ostatecznie został absolwentem Uniwersytetu w Oxfordzie jako filolog. Uzyskał także tytuł doktora filozofii w King's College w Londynie oraz tytuł członka Królewskiego Towarzystwa Historycznego (Fellow of the Royal Historical Society). Kariera zawodowa Johna Adaira jest tak różnorodna jak jego zainteresowania. Dał się poznać jako żołnierz (stopień plutonowego w Gwardii Szkockiej, jedyny wojskowy Brytyjczyk w Legionie Arabskim został wtedy adiutantem w regimencie Beduinów, dowódca garnizonu w Jerozolimie). Jako podróżnik po powrocie z wojska zaciągnął się na statek i wyruszył do Islandii. Jako przedstawiciel służby zdrowia przez pewien czas pracował jako salowy na bloku operacyjnym w szpitalu. Wreszcie jako wykładowca. Początkowo doradca do spraw kształcenia liderów i starszy wykładowca w Królewskiej Akademii Wojskowej w Sandhurst, następnie pierwszy na świecie profesor w dziedzinie studiów nad przywództwem (Uniwersytet w Surrey). 1

2 - 1. Czym jest motywacja? Na temat teorii i praktyki ludzkiej motywacji do działania powstało wiele kluczowych podręczników, książek, opracowań poświęcono jej także liczne badania. W efekcie większość ludzi posiada pojęcie o idei motywacji i technikach motywacyjnych, warto jednak uporządkować tę wiedzę oraz wyciągnąć z niej wnioski, które ułatwią pracę w zespole, zwłaszcza na stanowisku kierowniczym. Motywować kogoś oznacza inaczej skłaniać go do działania. Bezpośrednią przyczyną podjęcia tego działania jest bodziec może to być emocja, potrzeba bądź pragnienie, najczęściej jest to jednak czynnik wewnętrzny, impuls. Taki impuls przekłada się następnie na świadomy zamiar i decyzję, a to z kolei na podjęcie kroków, które mają dać wyraz emocjom bądź zaspokoić potrzebę. Działanie, które powstaje w wyniku tego, jest efektem powstałych w wyniku motywacji motywów (inaczej powodów) indywidualnych dla każdego człowieka. Motywy postępowania zmieniają się tak często, jak często zmienia się nastawienie człowieka do świata. Większość ludzi czasem odczuwa jednak potrzebę, by podzielić się z innymi pobudkami swych decyzji i działań najczęściej są nimi potrzeba stabilizacji, bezpieczeństwa, przynależności do grupy, akceptacji. Wynika to z innej potrzeby tak zwanego racjonalizowania, które czasem wskazuje na przyczyny działań, ale w niektórych przypadkach służy także celowemu i świadomemu ukryciu pobudek. Motywowanie innych rozpoczyna się więc od poznania rzeczywistych pobudek, które warunkują czyjeś postępowanie sprowadza się zaś (w uproszczeniu) do dostarczenia tych pobudek w wybranych sytuacjach, czyli stymulacji. Najbardziej znaną metodą stymulacji jest teoria kija i marchewki, czyli w zależności od sytuacji nagrodzenia bądź ukarania. To bodźce zewnętrzne, które oddziałują na ludzką skłonność do odnalezienia i utrzymania równowagi między spodziewanymi korzyściami a energią potrzebną do działania (tak zwana teoria oczekiwań). Podstawowe pobudki ludzkiego postępowania ilustruje hierarchia potrzeb Maslowa według niej źródłem motywacji jest zaspokajanie kilku grup potrzeb: Fizjologicznych czyli najbardziej prymarnych, takich jak głód czy pragnienie; Bezpieczeństwa czyli przebywania w otoczeniu znanym i uporządkowanym; Socjalnych czyli miłości, przynależności i przywiązania do innych ludzi; Szacunku czyli pragnienie wysokiej oceny własnej osoby przez innych; Samorealizacji czyli dążenie do samospełnienia, wykorzystanie wrodzonego potencjału w jakimś kierunku. Teoria potrzeb Maslowa systematyzuje podstawowe pragnienia człowieka, nie uwzględnia jednak różnic osobowościowych. To sprawia, że nie można jej traktować jako całościową, lecz jako wyjściową. Każdy człowiek 2

3 bowiem posiada własny unikalny zestaw potrzeb i wartości. Najwięcej kontrowersji a zarazem i możliwości interpretacji budzi ostatnia grupa potrzeb, czyli potrzeba samorealizacji. Według Maslowa, samorealizacja to rodzaj psychologicznego zdrowia, czyli postępowania zgodnie z mniej lub bardziej uświadomionymi dążeniami do wykorzystania wrodzonych talentów i zdolności. To z kolei wiąże się z właściwą każdemu kreatywnością (według Maslowa każdy jest w jakiś sposób kreatywny, sztuka polega na tym, by to odkryć i stymulować). Kreatywność pojawia się w momencie, gdy potrzeby z pozostałych grup zostały już zaspokojone inaczej mówiąc, gdy człowiek czuje się spełniony. Takie spełnienie najłatwiej prześledzić na przykładzie pracy powołania. Spełnienie w pracy wiąże się z tak zwanymi czynnikami higienicznymi, które analizował Frederick Herzberg. Przeprowadzone przez niego badania pozwoliły wyodrębnić składowe satysfakcji z pracy, wśród których znalazły się takie czynniki, jak: Kierunki działania i organizacja czyli zrozumienie i akceptacja kierunku działania firmy, a także sposobu zarządzania nią przez przełożonych; Kierownictwo czyli kompetencje, wiedza, uczciwość i umiejętności interpersonalne przełożonych; Relacje międzyludzkie czyli życie towarzyskie w miejscu pracy, partnerskie stosunki z zespołem i przełożonymi; Wynagrodzenie czyli suma comiesięcznej pensji razem z premiami, dodatkami i wszelkimi formami materialnych korzyści z pracy; Status czyli stanowisko i własna pozycja na tle innych w firmie oraz wszystkie przejawy osiągniętej pozycji w organizacji; Pewność pracy czyli poczucie stabilizacji związane z zachowaniem zatrudnienia oraz osiągniętego statusu; Życie osobiste czyli wpływ pracy na życie prywatne, relacje z rodziną i przyjaciółmi; Warunki pracy czyli miejsce i okoliczności wykonywanej pracy, ich komfort i ograniczenia. Do obowiązków lidera należy więc dbałość o czynniki higieniczne pracy, pozwala to bowiemzapewnić pracownikom bazę niezbędną do tego, by mogli rozwijać własną kreatywność i osiągać samorealizację. Inaczej mówiąc, zapewnienie optymalnego poziomu czynników higienicznych to podstawa, dzięki której można odkrywać, stosować i rozwijać tak zwane motywatory Jak być efektywnym przywódcą? Przywódca ma za zadanie w taki sposób budować relacje z innymi, by zaspokoić ich potrzeby (w tym samorealizacji), a następnie wzbudzić w nich chęć wykorzystania potencjału kreatywności dla dobra firmy. To wymaga znajomości dążeń podwładnych, czynników, które ich motywują, a wreszcie pogłębiania ich zaangażowania w przyszłość organizacji. 3

4 Pierwszym krokiem jest wiedza na temat motywatorów, drugim odkrycie ich w indywidualnych przypadkach pracowników, trzecim zaś wykorzystanie. Motywatory, czyli czynniki, które odpowiadają za satysfakcję z pracy, podzielić można na kilka kategorii: Osiągnięcia czyli sukcesy odniesione w miejscu pracy, takie jak zakończony projekt, mierzalne rezultaty podjętych działań czy satysfakcja z rozwiązanego problemu; Uznanie czyli przejawy aprobaty ze strony innych, takie jak pochwały, nagrody materialne typu premia finansowa czy inne dowody docenienia wkładu w rozwój firmy; Możliwość rozwoju czyli szanse wypróbowania nowych umiejętności, poszerzanie dotychczasowych, nowe projekty dopasowane do oczekiwań i dążeń; Awanse czyli zmiana statusu w organizacji, nowe stanowisko, nowe zakresy obowiązków i odpowiedzialności, możliwość podejmowania samodzielnych wiążących decyzji; Praca sama w sobie czyli wykonywanie poszczególnych obowiązków (faz pracy) lub przywiązanie i satysfakcja z całości zadań, które składają się na aktualnie zajmowane stanowisko. Kreatywność i zapał do pracy są efektem działania zespołowego i lider powinien o tym pamiętać. Inaczej mówiąc, indywidualne potrzeby pracowników wchodzą ze sobą w interakcję, a ich zaspokojenie w sposób wybiórczy nie przyniesie spodziewanych efektów. Ilustruje to tak zwany model trzech kręgów, czyli trójczłonowego modelu potrzeb w miejscu pracy, na który składają się zadanie, zespół i jednostka. Jeśli współgrają one ze sobą, w otoczeniu zachodzą pozytywne zmiany i firma może się rozwijać. Przykładem takiego współgrania mogą być sytuacje, gdy zespół postrzega podejmowane działania jako wspólny cel, przyjacielski klimat w relacjach w zespole czy poczucie uznania przez uczestników zespołu. I odwrotnie jeżeli zespołowi nie udaje się wykonać zadania, pojawia się dezintegracja; jeżeli w relacjach wewnętrznych brakuje harmonii frustracja, a jeżeli ktoś z zespołu czuje się niedoceniany demobilizuje (czasem nieświadomie) innych. Teorię oczekiwań, czyli dążenie do równowagi między nakładem sił a przysłowiową marchewką, można także odnieść na grunt grupowy. Dzięki temu można zdefiniować potrzeby jednostki w relacji do zadania i zespołu. I tak w przypadku potrzeb fizjologicznych, na gruncie zadanie/zespół można mówić o zaspokojeniu potrzeb materialnych, praca nad zadaniem przynosi bowiem wynagrodzenie finansowe. Potrzebę bezpieczeństwa zaspokaja poczucie, że inni (zespół) swoimi działaniami zapewniają możliwość wykonania pracy (znów finansowa gratyfikacja), potrzeby socjalne to współpraca nad projektem i przynależność do grupy, szacunek uznanie innych i związana z tym potrzeba docenienia. Wreszcie samorealizacja to świadomość własnego wkładu w osiągnięcia grupy. Rola lidera, który rozumie te potrzeby i potrafi wyciągnąć wnioski z sygnałów wysyłanych przez zespół, polega na jednoczesnym pełnieniu kilku funkcji. Przywódca powinien: 4

5 Planować czyli gromadzić potrzebne informacje, definiować zadania zespołu, przedstawiać plan działań; Inicjować czyli informować zespół o planach i przyczynach takich działań, wyjaśniać wątpliwości, przydzielać poszczególnym uczestnikom zadania; Kontrolować czyli wywierać wpływ na tempo działania zespołu, zachęcać do wyzwań, utrzymywać przyjęte wcześniej standardy; Wspierać czyli wyrażać uznanie dla osiągnięć i podejmowanych przez zespół prób, dyscyplinować w razie potrzeby, łagodzić konflikty; Informować czyli wyjaśniać plany i cele, udzielać rzeczowych odpowiedzi na pytania, rozważać zgłaszane pomysły; Oceniać czyli testować propozycje, podsumowywać osiągnięcia zespołu, wykazywać plusy i minusy działań i pomysłów. Taki lider będzie działał efektywnie, jeśli z jednej strony utrzyma bezpośredni kontakt z pracownikami, z drugiej będzie potrafił zachować dystans do działania firmy i spojrzeć obiektywnie na funkcjonowanie zespołu. Takie podejście nazywa się widokiem z helikoptera przywódca nie traci z oczu żadnego z trzech kręgów (zespół zadanie jednostka), ale jednocześnie wie, jakie są indywidualne motywatory poszczególnych uczestników zespołu. W zachowaniu obiektywizmu i budowie relacji z pracownikami pomóc może zasada pół na pół, która opiera się na poczuciu odpowiedzialności. Efektywny lider wykazuje bowiem inicjatywę, ale także podczas oceny efektów działania zespołu krytykę zaczyna od siebie. Porażka zespołu to porażka lidera jeśli szuka winnego, powinien zacząć od siebie. Pół na pół bierze się stąd, że 50 procent motywacji każdego uczestnika zespołu wynika ze wpływów otoczenia (a więc przywódcy przede wszystkim) Jak skutecznie motywować? Sukces lidera jako przywódcy, który potrafi zachęcić zespół do działania, opiera się na otwartości na potrzeby innych, umiejętnościach interpersonalnych (przykładem może być inteligencja emocjonalna) oraz konsekwencji w działaniu. Lider musi być przykładem, inaczej straci wiarygodność a to oznacza, że sam musi być głęboko przekonany o słuszności swego postępowania. Inaczej mówiąc motywacja wewnętrzna lidera budzi motywację u innych. Zmotywowany przywódca ma szansę zbudować zmotywowany zespół. Do efektywnego zarządzania ludźmi, wydobywania ich potencjału i zaangażowania służy kilka strategii, które lider powinien stosować jednocześnie. Te kluczowe strategie to samomotywacja, wybór zmotywowanych ludzi, stawianie odważnych (ale realistycznych) celów, wykorzystaniu postępu jako czynnika motywującego, traktowanie ludzi indywidualnie, zapewnianie uczciwego wynagrodzenia oraz wyrażanie uznania. Samomotywacja 5

6 Lider, który zamierza inspirować innych, musi umieć także inspirować samego siebie. Musi więc czuć, że jest właściwą osobą na właściwym miejscu, że pełniona funkcja jest jego powołaniem, wreszcie wykazywać entuzjazm. Entuzjazm jest bowiem zaraźliwy. Inaczej mówiąc przywódca ma być przykładem dla innych. To oznacza, że przykład dawany przez niego powinien posiadać kilka cech, a mianowicie być: jasny (lider musi działać otwarcie), spontaniczny (lider musi działać w sposób naturalny), wyrazisty (lider musi postępować zgodnie z własnym systemem wartości), dyskretny (lider musi być skromny). Zaangażowanie lidera powinno być widoczne dla innych okazywanie zaangażowania jest jednym z istotnych czynników motywujących. Bywa jednak, że przywódca, mimo starań, nie potrafi wykrzesać z siebie entuzjazmu. W takich sytuacjach powodem jest najczęściej niezgodność wykonywanej pracy z własnym systemem wartości. Symptomy można zamknąć w kilku kluczowych pytaniach: czy interesuje mnie to, co dzieje się w pracy? Czy unikam rozmów o pracy? Czy spóźniam się do pracy lub wcześniej z niej wychodzę? Jeśli lider na te pytania odpowie twierdząco, pracę powinien zmienić nie stanie się katalizatorem kreatywności dla zespołu. Wybór zmotywowanych ludzi Teorie i techniki motywacyjne nie są stuprocentowym kluczem do sukcesu. Bywa, że tak samo jak w przypadku samego lidera praca nie jest odpowiednia dla któregoś z uczestników zespołu. Powstają wówczas sytuacje konfliktowe w grupie, wykonanie zadania staję się utrudnione lub niemożliwe, spada morale. Metody perswazyjne i środki motywacyjne nie przyniosą efektu we wszystkich przypadkach dlatego lider powinien kierować się kilkoma przesłankami podczas doboru pracowników do zespołu. Oprócz takich elementów, jak umiejętności, kompetencje czy doświadczenie, powinien mianowicie ocenić kandydata także pod kątem jego własnej (można powiedzieć wyjściowej ) motywacji. Hierarchizacja układów w większości organizacji sprawia czasem, że do pracy przyjmuje się osoby na podstawie ich dotychczasowych dokonać, nie zwraca się zaś większej uwagi na taki element jak zaangażowanie. Lider powinien więc przyjrzeć się, czy kandydat wykazuje symptomy motywacji, takie jak energia, konsekwencja, zdecydowanie, radość, ambicja czy odpowiedzialność. Odważne, ale realistyczne cele Umiejętność postawienia przed zespołem zadania wymaga od lidera zdolności do myślenia perspektywicznego. Warto sposób myślenia o realizacji celów przedstawić samemu sobie w formie hierarchii rodzaju drabiny, gdzie na dole znajdą się tak zwane zdobycze (czyli drobne osiągnięcia, które są małymi krokami na drodze realizacji celu ostatecznego), pośrodku zamierzenia (czyli wysiłki włożone w poszczególne obszary zadania, które składają się na całość), a na szczycie cel ostateczny (czyli końcowy efekt). Podczas wyznaczania celu lider powinien odpowiedzieć sobie na trzy kluczowe pytania: czy cel jest jasno określony? Czy jest zrozumiały dla wszystkich? Czy jest możliwy do osiągnięcia w zakładanym czasie? Cel powinien również zależeć od możliwości zespołu, dlatego trzeba go uzgadniać ze współpracownikami. Zróżnicowanie zaangażowania wpływa na zachowanie proporcji między realnością celu a jego trudnością, postrzeganymi przez zespół. Postęp jako motywator 6

7 Podkreślanie postępów sprzyja budowie morale zespołu, dlatego lider powinien umieć wypunktowywać te osiągnięcia, które zbliżają firmę do osiągnięcia celu. Bywa, że takie zachęty odbywają się w formie prowokacji, budzenia współzawodnictwa i ducha rywalizacji może tak być, o ile potrzeby uczestników zespołu nie koncentrują się na poczuciu bezpieczeństwa. Rywalizacja nie spełni swej roli, jeśli lider nie zastosuje także elementów wsparcia, takich jak wyjaśnienia, co można by usprawnić i gdzie istnieją luki. Przywódca może więc inspirować za pomocą pochwały (trzeba pamiętać, że nie może ona być protekcjonalna ani nieszczera, bo ludzie to wyczują i stracą zaufanie), a także wiarygodnych informacji (wiedza i kompetencje lidera motywują zespół w każdych okolicznościach). Budowa morale to umiejętność odczytania indywidualnych sygnałów wysyłanych przez poszczególnych uczestników zespołu, ale również jasne i rzeczowe przekazywanie informacji. W skrócie można by powiedzieć, że lider musi najpierw przekazać informacje (nawet niekorzystne z punktu widzenia zespołu), a potem wspierać i wskazywać drogi rozwiązania. Indywidualne traktowanie Wiara w siebie jest jednym z czynników, które sprzyjają zaangażowaniu w pracę i budzą kreatywność. Zadaniem lidera jest dotrzeć indywidualnie do każdego w zespole, to pozwoli mu bowiem odkryć metody motywowania. Pomocna może okazać się wiedza na temat tych cech, które warto pielęgnować w każdym człowieku, a więc poczucie: zaufania (związane z relacjami interpersonalnymi), autonomii (związane z potrzebą wyrażenia własnej woli), inicjatywy (związane z możliwością wpływu na innych), pracowitości (związane ze spełnieniem zawodowym), rzetelności (związane z umiejętnością przestrzegania norm), bezpieczeństwa (związane ze zrozumieniem własnej roli w grupie). 7