Model operatora a orkiestracja sieci 1
|
|
- Kamila Staniszewska
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Wojciech CZAKON Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach Model operatora a orkiestracja sieci 1 Wprowadzenie Zachodzące w gospodarce kryzysy, w tym nadal odczuwalne skutki kryzysu finansowego z roku 2008, są spektakularne, medialne, jednak ich wpływ na praktykę czy teorię zarządzania jest znacznie mniejszy niż się powszechnie sądzi. To raczej globalne zmiany o charakterze ciągłym, narastającym, przyciągają uwagę. Ich wpływ jest nie tylko bieżący, ale też nie ma nadziei na jego ustanie. Literatura zarządzania strategicznego nazywa te globalne zmiany megatrendami [1], a zalicza do nich m.in. dekonstrukcję łańcuchów wartości oraz gospodarkę opartą na wiedzy. Dekonstrukcja łańcuchów wartości oznacza postępującą specjalizację przedsiębiorstw, ich koncentrację na core business przy jednoczesnym porzuceniu innych obszarów działalności, w tym upatrując możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej. Skutkiem postępującej specjalizacji w skali gospodarki jest gwałtowny wzrost znaczenia koordynacji działalności wielu wyspecjalizowanych przedsiębiorstw po to, by dostarczyć odbiorcom złożone produkty i usługi. Pojawia się zapotrzebowanie na nowe kompetencje menedżerskie nazywane w literaturze modelem operatora oraz orkiestracją sieci. Gospodarka oparta na wiedzy powoduje z kolei wzrost znaczenia tworzenia nowej wiedzy, ale także ochronę renty ekonomicznej, która z może płynąć z wiedzy obecnie posiadanej oraz przyszłej. Współczesne procesy innowacyjne odbywają się w przestrzeni międzyorganizacyjnej [2], a nie w ramach pojedynczej firmy. Oprócz specjalizacji w tworzeniu konkretnych innowacji powstaje więc zapotrzebowanie na kompetencję tworzenia warunków do sprawnego opracowywania, wdrażania i czerpania korzyści z innowacji w skali międzyorganizacyjnej czy też sieciowej. Celem artykułu jest przybliżenie relacji pomiędzy modelem operatora a orkiestracją sieci, której korzeni doszukiwać się trzeba w modelu dyrygenta alter ego operatora. Orkiestracja sieci zostanie zilustrowana przypadkiem WSK Rzeszów, przedsiębiorstwa spełniającego rolę orkiestratora w polskiej branży lotniczej. 1 Badania prowadzące do osiągnięcia tych rezultatów otrzymały dofinansowanie z 7. Programu Ramowego Komisji Europejskiej (Nauki Społeczno-Ekonomiczne i Humanistyczne, numer umowy ), projekt FRIDA. Prace zespołu polskiego prowadzone są pod kierunkiem Prof. AE dr hab. Wojciecha Czakona 1
2 Model operatora od dywersyfikacji do specjalizacji Model biznesu rozumiany jest jako wyraz strategii organizacji, który przejawia się celowym kształtowaniem jej łańcucha wartości po to by skutecznie eksploatować i odnawiać zasoby oraz umiejętności. Oznacza to jednoczesne występowanie trzech warunków dotyczących strategii organizacji [4], jej architektury oraz bazy zasobowej. Warunek dotyczący strategii wskazuje na świadomy wybór zakresu działalności, rozpięty na łańcuchu wartości przedsiębiorstwa. Porterowski model łańcucha wartości obejmuje: pięć działań podstawowych, bezpośrednio tworzących wartość, cztery działania wspierające, powiązania pomiędzy nimi oraz otoczeniem i wreszcie marżę. W modelu biznesu nie chodzi więc o klasycznie rozumiane wyznaczenie celów oraz zasad ich osiągania, bowiem wybory strategiczne skupiają się na działaniach, powiązaniach oraz marży. Nawet jeśli potraktować marżę jako zmienną wynikową, to jednak stanowi ona podstawowy probierz skuteczności wybranej strategii. Zatem menedżerowie kształtując model biznesu przedsiębiorstwa odpowiadają na pytanie: ile i które działania przedsiębiorstwo będzie realizowało? Jak powiązać te działania z innymi, aby tworzenie wartości było możliwie efektywne? Obserwacja megatrendów oraz ich skutków dla sposobu kształtowania strategii i rutyny działania przedsiębiorstw pozwala wyodrębnić trzy modele biznesu [3]: operatora, integratora i dyrygenta. Model operatora opisywany w literaturze jest stosunkowo bezpośrednim wyrazem dyrektywy koncentracji na core business. Operator to takie przedsiębiorstwo, które realizuje wyłącznie jedno działanie w łańcuchu wartości. Spotkać można więc: operatorów logistycznych (np. DHL, UPS), operatorów produkcyjnych (np. wytwórcy dostarczający produkty pod marką dystrybutora TESCO czy REAL), operatorów serwisu (zwykle wielu marek), operatorów badawczych (np. laboratoria testujące bezpieczeństwo nowych produktów). Operatorzy mogą także realizować działania wspierające, czego najbardziej widocznym przejawem pozostają biura rachunkowe czy firmy head-hunterskie. Jakkolwiek opis operatora poprzez proces gospodarczy, w którym się on specjalizuje jest poprawny i intuicyjnie zrozumiały, to jednak nie jest kompletny. Przecież operator nie może funkcjonować odrębnie od konkretnego łańcucha wartości. Powstaje więc pytanie o więzi, które łączą go z innymi przedsiębiorstwami. Te więzi mogą mieć charakter kapitałowy, relacyjny lub transakcyjny. O kapitałowych więziach można mówić wówczas, gdy operator pozostaje w grupie kapitałowej innych operatorów lub przedsiębiorstw realizujących odmienny model biznesu. O relacyjnych więziach mowa wówczas, gdy powiązanie opiera się na zaufaniu, doświadczeniu wzajemnej współpracy, a także kontaktach społecznych decydentów. Więzi transakcyjne występują wtedy, gdy każde zlecenie traktowane jest przez operatora jako jednorazowe i dokonywane w oparciu o cenę usługi. Nawet jeśli operator kształtując swój model biznesu nie dokonuje wyboru powiązań, to jednak efektywne funkcjonowanie łańcucha wartości wymaga, aby tę rolę koordynującą ktoś przejął. Drugi model biznesu omawiany w literaturze to model integratora, klasyczny dla wielkich przedsiębiorstw przemysłowych w dojrzałych sektorach. Integrator dokonuje zupełnie odmiennego wyboru aniżeli operator, bowiem podejmuje odpowiedzialność za cały łańcuch wartości. Nie jest więc selektywny jeśli chodzi o realizowane działania. Kluczowym wyróżnikiem modelu integratora jest rodzaj więzi, jakie kształtuje by realizować swoje cele strategiczne. Chodzi o więzi kapitałowe, bowiem 2
3 integrator opiera się na ścisłej, hierarchicznej wręcz koordynacji działań w łańcuchu wartości. Drogą do optymalizacji efektywności całego łańcucha wartości jest hierarchia, a tę uzyskuje się tworząc pojedyncze wielkie organizacje, albo wielkich rozmiarów grupy kapitałowe. Nawet w dobie kryzysu gospodarczego integrator ma przewagę nad niehierarchicznymi formami organizacji łańcucha wartości, bowiem może szybko dokonywać adaptacji do warunków otoczenia. Przekonują o tym ostatnie przykłady grup kapitałowych Ford czy Mittal, które w bardzo krótkim czasie zredukowały skalę działalności, a przez to koszty stałe w czasie kryzysu finansowego z roku 2008, uzyskując szanse przetrwania i rozwoju. O ile jednak adaptacyjność w warunkach odwrócenia trendu gospodarczego niektórym integratorom się powiodła, to jednak skala zaangażowanych zasobów, stopień rutynizacji działalności oraz wielkość organizacji obniża elastyczność i adaptacyjność. Korzyści efektywności skali i koordynacji hierarchicznej okupione są niższą innowacyjnością oraz potencjałem adaptacyjnym. Trzeci model biznesu to model dyrygenta. Takie przedsiębiorstwo podejmuje świadomy wybór skupienia się na roli koordynującej działania wielu różnych operatorów, skupiając się na efektywności działania całego łańcucha wartości ze względu na elastyczny dobór mechanizmów koordynacji. Dyrygent posługuje się więc zarówno: mechanizmem cenowym po to by wybrać najtańszego wykonawcę określonych działań; mechanizmem relacyjnym by obniżyć ryzyko zachowań oportunistycznych, a szczególnie utraty kontroli nad kluczowymi zasobami niematerialnymi; mechanizmem hierarchicznym tam, gdzie umowy dwustronne lub nawet więzi kapitałowe wymagają uzyskania pozycji dominującej i ograniczenia autonomii operatorów. Literatura często podaje przykład firmy przemysłu lekkiego działającej w branży sportowej tj. Nike Inc. jako udane zastosowanie modelu dyrygenta. Jednocześnie nie sposób nie zauważyć, że wiele branż się na nim całkowicie opiera. Na przykład branża turystyczna została zdominowana przez wielkie międzynarodowe biura turystyczne, które dyrygują zarówno usługami hotelarskimi, gastronomicznymi, logistyką jak i rozliczeniami finansowymi itd. Wielka dystrybucja detaliczna także ilustruje model dyrygenta, bowiem określa ściśle działanie operatorów produkcyjnych, logistycznych, finansowych czy marketingowych, nawiązując z poszczególnymi operatorami różnego typu więzi. W przemyśle również zachodzą tego typu zjawiska, a wydają się być funkcją stopnia złożoności produktu końcowego. Dlatego można zakładać, że im bardziej złożony produkt tym większe prawdopodobieństwo pojawienia się dyrygenta. To, co na poziomie pojedynczej organizacji może być stosunkowo prosto sparametryzowanym wyborem strategicznym, którego przejawem jest realizowany model biznesu, na poziomie międzyorganizacyjnym zakłada istnienie wielokierunkowych i złożonych relacji. Jeśli bowiem istnieją operatorzy, to ich przetrwanie w konkurencji z wielkim integratorem zależy nie tylko od innowacyjności, ale też od efektywności koordynacji ich współdziałania. Innymi słowy, operator bez dyrygenta ma niewielkie szanse w starciu z potencjałem rynkowym integratora. Wynika stąd, że w poszczególnych branżach spodziewać się można dominacji modelu biznesu integratora, szczególnie tam gdzie liczy się efekt skali, lub też dominacji modelu dyrygenta, zwłaszcza tam gdzie znaczenie ma tempo zmian technologicznych. O ile jednak model integratora pozostaje względnie dobrze rozpoznany w dorobku teorii organizacji, to zjawiska międzyorganizacyjne są względnie nowe i nadal wymagają dogłębnych badań. 3
4 Orkiestrator od modelu dyrygenta do przedsiębiorstwa sieciowego Model dyrygenta jest najbardziej charakterystycznym wyrazem nowych kompetencji potrzebnych w gospodarce sieciowej. Opiera się przecież na umiejętności koordynacji działań wielu podmiotów po to, aby dostarczyć klientowi końcowemu złożony produkt lub usługę. Ta szczególna kompetencja dostrzeżona została już we wczesnych tekstach dotyczących sieci w zarządzaniu strategicznym [5]. Zdefiniowano ją jako tworzenie sieci oraz proaktywną postawę w dbaniu o tę sieć. Oznacza to, że w modelu dyrygenta niezbędne są co najmniej następujące umiejętności: - dobór członków sieci, poprzedzony rekrutacją i spleciony z eliminacją, analogicznie do procedur zarządzania zasobami ludzkimi, - kształtowanie więzi pomiędzy członkami sieci, co oznacza zgodnie z teorią organizacji oznaczenie więzi informacyjnych, funkcjonalnych oraz hierarchicznych. Literatura sieci posługuje się w tym zakresie pojęciem network governance tj. koordynacji wielorakiej [6], - ustalenie zasad tworzenia i podziału wartości dodanej pomiędzy uczestników sieci, - reagowanie na napięcia, konflikty i dysfunkcje operacyjne. Późniejsze badania ujawniły potrzebę głębszego wpływu na kształtowanie kompetencji uczestników sieci, najczęściej funkcjonujących w modelu operatora. Jednocześnie przypisano przedsiębiorstwu pełniącemu rolę dyrygenta sieci zadania strategicznego zarządzania siecią [7]. Porzucono zatem takie pojmowanie dyrygenta, w którym jest on twórcą efemerycznych konstrukcji, organizacji wirtualnej powołanej do pojedynczego lub pojedynczych zleceń. Tworzenie kompetencji partnerów i strategia rozwoju wychodzą znacznie poza zakres transakcyjny. Opierają się na milczącym założeniu trwałości sieci. Z perspektywy analizy sieciowe podsumowuje się tę rolę stwierdzeniem o zajęciu strategicznie centralnej roli w sieci [8]. Dalsze badania nad rolą dyrygenta skupiają się już na jego związkach z innowacjami. To w tych warunkach pojawia się pojęcie orkiestracji sieci [9]. Obejmuje ono trzy podstawowe procesy: 1. Zarządzanie stabilnością sieci 2. Zarządzanie zawłaszczaniem renty 3. Zarządzanie mobilnością wiedzy. Pierwszy z wymienionych procesów został już wcześniej zauważony, a tu jedynie doprecyzowany. Chodzi w nim o kształtowanie członkostwa, tempa wzrostu oraz więzi łączących uczestniczące w sieci przedsiębiorstwa. Orkiestrator jest więc selekcjonerem, ale też określa jaka sieć powinna być i temu podporządkowuje swoje działania względem operatorów. By ten cel osiągnąć dysponuje silnym narzędziem, którym jest kształtowanie reguł zawłaszczania renty. Ten drugi proces charakterystyczny dla orkiestracji sieci, zasadza się na zasobowej teorii firmy i jej rozwinięciu w kierunku gospodarki opartej na wiedzy. W istocie przecież tylko wiedza spełnia kryteria VRIO przesądzające o wartości strategicznej zasobu. Do reguł zawłaszczania renty zalicza się mechanizmy ochrony oraz mechanizmy maksymalizacji wartości [10]. Ochrona renty ekonomicznej opiera się na ograniczeniu mobilności zasobów będących jej podstawą, a służą temu głównie: 4
5 Prawa własności intelektualnej, zabezpieczane wobec stron trzecich patentami lub zastrzeżonymi wzorami przemysłowymi czy użytkowymi, a wobec strony drugiej zabezpieczane kontraktowo odpowiednimi klauzulami poufności i niekonkurencyjności. Zabieg ten stwarza szansę quasimonopolistycznego korzystania z własności intelektualnej lub czerpania z niej pożytków na zasadzie licencji itp. Wiedza milcząca, która stanowi stosunkowo silne zabezpieczenie przed niekontrolowaną dyfuzją wiedzy, zwłaszcza jeśli ta wiedza milcząca ma dodatkowo cechę lepkości. Orkiestrator nie dąży zatem do kodyfikacji wiedzy, ale celowo pozostawia istotne jej elementy w postaci wiedzy milczącej. Maksymalizacja wartości to zabieg zupełnie odmienny, bowiem kieruje uwagę menedżerską nie na ograniczenie dostępu stron trzecich do wiedzy, ale przeciwnie do możliwie znaczącego i szybkiego tworzenia wartości na podstawie posiadanej wiedzy po to, aby wyprzedzać konkurentów. Typowe zabiegi służące realizacji tego celu to: zwiększanie tempa innowacji, kształtowanie kompetencji dynamicznych oraz budowanie architektury biznesu. Zatem orkiestrator sieci charakteryzuje się świadomym kształtowaniem i adaptacji zasad podziału tworzonej wartości. Trzeci proces typowy dla orkiestracji można rozumieć jako rozszerzenie kształtowania kompetencji operatorów współdziałających w sieci. Ten proces zorientowany jest bezpośrednio na sieć, w odróżnieniu od mechanizmu ochrony wiedzy, który zorientowany jest głównie na jej ochronę przez otoczeniem. Wiedza i kompetencje w sieci są rozproszone i ulegają zmianom. Umiejętność kształtowania tej wiedzy w sieci pozwala orkiestratorowi osiągnąć przewagę sieciową, analogicznie do przewagi monopolistycznej osiąganej w modelu integratora [9]. Najnowszy element do orkiestracji sieci dodali badacze regionalnych systemów innowacji, stosujący międzyorganizacyjny poziom analizy. Stwierdzili oni, że dla orkiestracji sieci znaczenie ma wielkość firmy, jej działalność badawczo-rozwojowa oraz zdolność absorpcyjna [11]. Jakkolwiek hipoteza kotwiczenia firm nie doczekała się jeszcze rozstrzygających testów empirycznych, to jednak prowadzone obecnie badania oraz wysoka cytowalność pierwotnych publikacji wskazują na jej antycypowaną przydatność w wyjaśnianiu orkiestracji w sieciach innowacyjnych. Od integratora do orkiestratora Modele biznesu wpisują się jednocześnie w kilka obszarów badawczych, spośród których implementacja strategii, restrukturyzacja przedsiębiorstw oraz polityka innowacyjności wydają się pełnić aktualnie kluczową rolę. Przeprowadzone przez autora badania empiryczne branży lotniczej w Polsce, ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów zrzeszonych w tzw. Dolinie Lotniczej w Rzeszowie pozwalają ujawnić złożoność roli orkiestratora, a także jej dynamiczny kontekst. Podstawowym celem badań jest testowanie hipotezy kotwiczenia firm, czyli szczególnego wpływu niektórych podmiotów w sieci dla rozwoju całej populacji jej członków oraz regionu, w którym te podmioty działają. Badania prowadzono według metodyki wielokrotnego studium przypadku, z etapem analizy porównawczej i międzysektorowej. Procedura gromadzenia danych opierała się zarówno na źródłach wtórnych, głównie bazach danych publicznie dostępnych, komercyjnych oraz publikacjach prasowych, jak też na źródłach pierwotnych, gdzie wykorzystano technikę wywiadów strukturyzowanych kwestionariuszem ankiety. 5
6 Technika ta umożliwia osiągnięcie akceptowalnej zwrotności (ponad 25%), przy jednoczesnej możliwości uzyskania bogatszego zbioru danych, a także interpretacji respondentów w zakresie badanego problemu. Ponadto przeprowadzono 7 niestrukturyzowanych wywiadów celem. Wreszcie zastosowano metodę obserwacji oraz obserwacji uczestniczącej na targach oraz konferencji Doliny Lotniczej. Spełnia to wymogi triangulacji danych w badaniach jakościowych [12]. Niniejszy artykuł przedstawia esencję dotychczasowych ustaleń badawczych, znajdujących się obecnie na etapie pośrednim tj. przed analizą porównawczą oraz generowaniem uogólnionych dyrektyw polityki regionalnej. Jednym z elementów tych badań pozostaje identyfikacja takich podmiotów, które posiadają następujące cechy: 1. Tworzą sieć i przyjmują w niej postawę proaktywną, 2. Tworzą i upowszechniają kompetencje wśród partnerów, 3. Strukturyzują sieć i wyznaczają jej strategię, 4. Zajmują w sieci pozycję centralną, 5. Maja znaczne rozmiary i rozwinęły się lokalnie, 6. Posiadają wystarczający poziom zdolności absorpcyjnej w swoim obszarze technologicznym, 7. Ułatwiają dyfuzję wiedzy, 8. Przyciągają inne firmy do klastra, poprzez kreację znacznych zasobów wykwalifikowanej siły roboczej, 9. Są innowacyjne i stymulują rozwój innych podmiotów. Spośród 73 zarejestrowanych członków Doliny Lotniczej, czyli rozproszonego klastra o głównej lokalizacji w rejonie Rzeszowa i trzech mniejszych w okolicach Bielska- Białej, Świdnika oraz Warszawy (rys. 2), tylko jeden spełnia wszystkie 8 kryteriów. Identyfikację orkiestratora przeprowadzoną przez zespół badawczy potwierdzają wywiady strukturyzowane oraz niestrukturyzowane, a także dostępne źródła wtórne. Rys. 2. Rozproszenie geograficzne Klastra lotniczego Dolina Lotnicza w Polsce. Źródło: opracowanie P. Jędrysik. Tym podmiotem jest WSK Rzeszów, członek grupy kapitałowej United Technologies Corporation od roku Warto podkreślić, że Politechnika 6
7 Rzeszowska spełnia wszystkie kryteria orkiestracji sieci poza kryterium nr 3. Natomiast WSK Rzeszów, w ramach głębokiego procesu restrukturyzacji, ograniczania zatrudnienia, a także zmian związanych z adaptacja do funkcjonowania w grupie kapitałowej UTC, już w roku 2003 sfinansował inicjatywę założenia Stowarzyszenia Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego Dolina Lotnicza. W istocie zapewnił temu podmiotowi finansowanie bieżącej działalności, lokale oraz wsparcie administracyjne na wczesnym etapie organizowania, łącznie z delegowaniem kluczowych pracowników do jej struktur. Wydarzenie to interpretować należy jednocześnie jako spełnienie kryterium 1, 3 i 4. Rozmiar WSK Rzeszów przed prywatyzacją, oraz fakt 70 letniej działalności w przemyśle lotniczym, pozwalają stwierdzić spełnienie kryterium 5. Strategiczny cel rozwoju Doliny Lotniczej, inspirowany potrzebami kooperacyjnymi WSK Rzeszów potwierdza spełnienie kryterium 8. Istotniejsze znaczenie dla orkiestracji sieci mają jednakże kryteria związane z wiedzą oraz apropriacją renty. WSK Rzeszów zleca badania wiodącym wydziałom i instytutom uniwersyteckim, ze szczególnym uwzględnieniem Politechnik: Rzeszowskiej, Częstochowskiej, Warszawskiej, Lubelskiej i Śląskiej. Uczestniczy także, jako odbiorca przemysłowy w wielu projektach badawczych, w tym w projekcie kluczowym znacznej wartości pt. Nowoczesne technologie materiałowe stosowane w przemyśle lotniczym - Indywidualny projekt kluczowy realizowanym przez konsorcjum Aeronet. Opracowywane są najnowocześniejsze technologie materiałowe stosowane w silnikach lotniczych. WSK Rzeszów daje w ten sposób dowód na spełnienie kryteriów 6 i 9 dotyczących innowacyjności oraz zdolności absorpcyjnej. Kryteria 2 i 7 dotyczą tworzenia wspólnego dla uczestników sieci zasobu kompetencji i wiedzy. Realizacji tego celu służą projekty skierowane na kształcenie zawodowe średnie i wyższe. Pośród nich szczególnie podkreślić trzeba Centrum Szkolenia Operatorów, którego celem jest dostarczanie przemysłowi licznej kadry przeszkolonych operatorów wieloosiowych obrabiarek CNC. Bieżąca współpraca z Politechniką rzeszowską prowadzi do realizacji praktyk zawodowych oraz zatrudniania jej absolwentów. Z kolei współdziałanie z małymi i średnimi przedsiębiorstwami Doliny Lotniczej podnosi ich kompetencje do współdziałania z wielkim międzynarodowym koncernem. Model dyrygenta realizowany przez WSK Rzeszów nie byłby możliwy bez współdziałania z kluczowym operatorem badawczym (Politechnika Rzeszowska) oraz licznymi operatorami produkcyjnymi, wyspecjalizowanymi małymi podmiotami. Do obecnej postaci spółkę doprowadził proces restrukturyzacji oraz prywatyzacji. Jednakże przejęła ona rolę orkiestratora z własnej inicjatywy, uzyskując wcześniej zgodę koncernu, do którego należy. Orkiestracja skierowana jest na rozwój technologiczny własny, kooperantów oraz wdrażanie innowacji do globalnego łańcucha dostaw UTC. Skierowana jest także na rozwój zasobów ludzkich w regionie. Wreszcie, silne wsparcie dla Doliny Lotniczej jako instytucji klastra branżowego wskazuje na strukturyzowanie i kształtowanie strategii całej sieci. Czyni to w zamiarze osiągnięcia własnych celów strategicznych. Znaczną część badań finansują środki publiczne polskie lub europejskie. Inicjatywom promocyjnym, handlowym czy konsolidacji branży sprzyjają władze lokalne i regionalne. Koordynowanie tych wielu działań, sprzyjających rozwojowi WSK Rzeszów, dowodzi orkiestracji sieci. Pokazuje też, jak dalece orkiestracja jest procesem złożonym 7
8 Zakończenie Modelowanie przedsiębiorstwa to nie zabieg poznawczy, realizowany przez badaczy po to aby przekazać syntetyczny obraz głównych właściwości i zmiennych organizmu gospodarczego. W strategii modelowanie to takie kształtowanie łańcucha wartości oraz roli przedsiębiorstwa w tym łańcuchu, aby eksploatacja obecnie dostępnych zasobów była możliwie najbardziej efektywna, a tworzenie innowacji skuteczne. Modelowanie to zmiana. W tym sensie modele są przejściowe, bowiem dotyczą nie tylko wnętrza organizacji, ale przede wszystkim jej powiązań z otoczeniem. Można wręcz stwierdzić, że wybór modelu biznesu to wybór roli, którą przedsiębiorstwo chce i może pełnić w systemie tworzenia wartości dla klientów końcowych. Orkiestracja sieci przenosi uwagę menedżerską, ale też badawczą na taki model biznesu, w którym to kształtowanie powiązań i koordynowanie wielu działań jest źródłem renty ekonomicznej. Trwa debata w zakresie cech, które orkiestrator powinien posiadać. Badania empiryczne prowadzone przez zespół pod kierunkiem autora opierają się na eklektycznym podejściu, w którym uwzględniono wszystkie główne grupy kryteriów: dotyczące sieci, dotyczące wiedzy, dotyczące zawłaszczania renty, ale także lokalizacji. Dało to łączną liczbę 9 kryteriów, które spełnia tylko jeden podmiot w przemyśle lotniczym w Polsce. WSK Rzeszów jest najbliższy eklektycznej definicji orkiestratora. Tę rolę przychodzi jednak spełniać łatwiej, gdy funkcjonuje się w klastrze, otoczeniu bogatym nie tylko w licznych kooperantów i dostawców, ale także instytucje, w tym edukacyjne i badawcze. Warto jednak podkreślić, że podobne klastry, pod względem składu podmiotowego, występują w innych obszarach kraju. Tam jednak przedsiębiorstwa wybrały rolę integratorów, z częściowym tylko spełnieniem funkcji orkiestracji sieci. Dalsze badania, w tym podłużne, wydają się potrzebne by pełniej porównać te dwa główne wybory modeli biznesu w branży lotniczej. Po uwzględnieniu czynników właściwych branży może się okazać, że orkiestracja analogiczna jak w przypadku przemysłu lotniczego nie może być wprost replikowana na inne sektory gospodarki. Jednakże wzrost zatrudnienia, tworzonej wartości, rozwój technologiczny tego podmiotu oraz sieci, w której pełni centralną rolę, zachęca do prowadzenia dogłębnych studiów orkiestracji sieci. Literatura [1] M. Romanowska (2004), Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa. [2] W. Powell, K.W. Koput, L. Smith-Doerr. Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology. Administrative Science Quarterly 1996, Vol. 41, Nr 1, s [3] K. Obłój (2002), Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa. [4] J. Rokita (2005), Zarządzanie strategiczne tworzenie I utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa. 8
9 [5] C. Jarillo (1988) 'On Strategic Networks', Strategic Management Journal, Vol. 9, Nr 1, s [6] W. Czakon (2008), Koordynacja sieci wieloraka forma organizacji, Przegląd Organizacji, Nr 9, s [7] G. Lorenzoni, C. Baden-Fuller (1995) 'Creating a Strategic Center to Manage a Web of Partners' California Management Review, Vol. 37, Nr 3, s [8] Lazerson, Lorenzoni, 1999 [9] C. Dhanaraj, A. Parkhe (2006) Orchestrating Innovation Networks, Academy of Management Review, Vol. 31, Nr 3, s [10] P. Hurmelinna-Laukkanen, K. Puumalainen, (2007) Formation of the appropriability regime: strategic and practical considerations, Innovation: Management, Policy & Practice, Vol. 9, s [11] A. Agrawal, I. Cockburn (2003) The Anchor Tenant Hypothesis: Exploring the Role of Large, Local, R&D intensive firms in Regional Innovation Systems, International Journal of Industrial Organization, Vol. 2, s [12] W. Czakon (2009), Mity o badaniach jakościowych w naukach o zarządzaniu, Przegląd Organizacji, nr 9, s Streszczenie Modele biznesu są przejawem strategii przedsiębiorstwa, jego wyborów odnośnie łańcucha wartości oraz kompetencji. Skupiający wiele uwagi w literaturze model operatora został opisany w powiązaniu z modelem dyrygenta. Scharakteryzowano cechy modelu dyrygenta i jego ewolucję w stronę orkiestracji sieci. Zilustrowano rolę orkiestratora na przykładzie WSK Rzeszów w Dolinie Lotniczej. Abstract Business models are the practical emanation of firm s strategies, their value chain and capabilities configuration. The operator model has long attracted researchers attention, here it has been described in connection with the orchestrator model. Its features are listed as well as its evolution towards network orchestration. This capability has been shown on WSK Rzeszów case in the Aviation Valley. 9
Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat
Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Autor: Marcin Kłak Wstęp Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych 1.1. Rola i znaczenie wiedzy 1.1.1. Pojęcia i definicje
Bardziej szczegółowoCzęść I Podstawy koncepcyjne kształtowania łańcuchów dostaw jutra
Spis treści Wprowadzenie... 11 Część I Podstawy koncepcyjne kształtowania łańcuchów dostaw jutra Rozdział 1 Konfiguracja łańcuchów dostaw przedsiębiorstw organizacji sieciowej jako determinanta jej rozwoju...
Bardziej szczegółowoMarcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach Kielce czerwiec 2010 1 Spis treści Wstęp 7 Rozdział
Bardziej szczegółowoSpołecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja
Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej
Bardziej szczegółowoWykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności
Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.
Bardziej szczegółowoDlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości
Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości DEFINICJE KLASTRA: Klastry to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoKlastry wyzwania i możliwości
Klastry wyzwania i możliwości Stanisław Szultka Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową 29 września 2015 Klastry wyzwania nowej perspektywy 1. Klastry -> inteligentne specjalizacje 2. Organizacje klastrowe
Bardziej szczegółowoSzukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców
Bardziej szczegółowoStowarzyszenie Klastering Polski 40-010 Katowice ul. Warszawska 36
Stowarzyszenie Klastering Polski platformą współpracy międzyklastrowej Ekoinnowacje w nowej perspektywie finansowej kraju i Europie: Środowisko i energia z czego finansować projekty i z kim współpracować?
Bardziej szczegółowoAktywne formy kreowania współpracy
Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.
Bardziej szczegółowoPODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
Bardziej szczegółowoAgro Klaster Kujawy regionalna organizacja przedsiębiorców sektora rolno-spożywczego
Agro Klaster Kujawy regionalna organizacja przedsiębiorców sektora rolno-spożywczego Michał Majcherek Agro Klaster Kujawy Stowarzyszenie Na Rzecz Innowacji i Rozwoju W dzisiejszych warunkach konkurencyjność
Bardziej szczegółowoCzęść 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13
Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................
Bardziej szczegółowoSystem B2B jako element przewagi konkurencyjnej
2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.
Bardziej szczegółowoÁ Á JAKIE SPECJALNOŚCI
KIERUNEK MARKETING I KOMUNIKACJA RYNKOWA Marketing i komunikacja rynkowa to kierunek przygotowany z myślą o kształceniu wysokiej klasy specjalistów z zakresu marketingu. Zajęcia pozwalają zdobyć wiedzę
Bardziej szczegółowoBadania marketingowe
Badania marketingowe Dr hab. prof. SGH Katedra Rynku i Marketingu SGH teresataranko@o2.pl Konsultacje pokój 302 Madalińskiego 6/8 Wtorek -15.00-16.00 Struktura problematyki 1. Definicja i funkcje badań
Bardziej szczegółowoZakres problemowy prac habilitacyjnych w naukach o zarządzaniu w latach
Prof. dr hab. Bogdan Nogalski, WSB w Gdańsku Prof. dr hab. Szymon Cyfert, UE w Poznaniu Gdańsk, dnia 28 kwietnia 2016r. Zakres problemowy prac habilitacyjnych w naukach o zarządzaniu w latach 2007 2015
Bardziej szczegółowoTematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15
Tematyka seminariów Logistyka Studia stacjonarne, I stopnia Rok II ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 prof. nadzw. dr hab. Zbigniew Pastuszak tel. 537 53 61, e-mail: z.pastuszak@umcs.lublin.pl 1. Rola
Bardziej szczegółowoEfekty kształcenia dla kierunku studiów LOGISTYKA studia pierwszego stopnia profil praktyczny
Załącznik do uchwały Nr XXIII 5.5/13 Senatu UMCS z dnia 27 lutego 2013 r. Efekty kształcenia dla kierunku studiów LOGISTYKA studia pierwszego stopnia profil praktyczny Umiejscowienie kierunku w obszarze
Bardziej szczegółowoStudia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ
Studia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ Studia objęte patronatem Doliny Lotniczej Czy chcesz poznać odpowiedzi na pytania: Co to jest inteligentna specjalizacja - IS (ang. smart
Bardziej szczegółowoStowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.
Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,
Bardziej szczegółowoRegion i jego rozwój w warunkach globalizacji
Region i jego rozwój w warunkach globalizacji Jacek Chądzyński Aleksandra Nowakowska Zbigniew Przygodzki faktycznie żyjemy w dziwacznym kręgu, którego środek jest wszędzie, a obwód nigdzie (albo może na
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoZestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA
Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do
Bardziej szczegółowoInnowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce?
Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Wojciech Cellary Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Mansfelda 4, 60-854 Poznań
Bardziej szczegółowoPolityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020
2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku
Bardziej szczegółowoPODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 3. mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
Bardziej szczegółowoSUBDYSCYPLINY W NAUKACH O ZARZĄDZANIU I JAKOSCI 2.0
SUBDYSCYPLINY W NAUKACH O ZARZĄDZANIU I JAKOSCI 2.0 Prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz Prof. dr hab. Szymon Cyfert Prof. dr hab. Wojciech Czakon Prof. dr hab. Wojciech Dyduch Prof. ALK, dr hab. Dominika Latusek-Jurczak
Bardziej szczegółowoZnaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce
Znaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce Arkadiusz Michał Kowalski 4. OFICYNA WYDAWNICZA SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE OFONAWTDAWN^ WARSZAWA 2013 SPIS TREŚCI wstęp : 9 1. Przedmiot,
Bardziej szczegółowoDziałania w ramach projektu Od inicjatywy klastrowej do Sopockiego Klastra Turystycznego program wsparcia i rozwoju zostały już rozpoczęte!!!
Działania w ramach projektu Od inicjatywy klastrowej do Sopockiego Klastra Turystycznego program wsparcia i rozwoju zostały już rozpoczęte!!! Głównym celem projektu jest umożliwienie podmiotom z sopockiej
Bardziej szczegółowoEFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY
WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie
Bardziej szczegółowoPROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00
PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM
ZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM - WYKŁAD 1 DR KATARZYNA BAŁANDYNOWICZ-PANFIL CEL PRZEDMIOTU Celem przedmiotu jest zapoznanie studentów z podstawami zarządzania przedsiębiorstwem na rynku międzynarodowym.
Bardziej szczegółowoFoodNet prezentacja projektu LOGISTYCZNA SIEĆ BIZNESOWA POLSKI CENTRALNEJ
FoodNet prezentacja projektu Informacje ogólne Tytuł projektu: FOOD IN ECO NETWORK INTERNATIONALIZATION AND GLOBAL COMPETITIVENESS OF EUROPEAN SMES IN FOOD AND ECO LOGISTICS SECTOR Program: Czas trwania:
Bardziej szczegółowoPoznań, r.
Poznań, 13.12.2010 r. w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013 BADANIE POZIOMU INTEGRACJI SIECI GOSPODARCZYCH W WIELKOPOLSCE Podsumowanie wyników badań dr inż. Paulina Golińska
Bardziej szczegółowoSpis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42
Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów
Bardziej szczegółowoPodsumowanie badania poziomu integracji sieci gospodarczych w Wielkopolsce dr inż. Paulina Golińska r.
Podsumowanie badania poziomu integracji sieci gospodarczych w Wielkopolsce dr inż. Paulina Golińska 25.03.2011 r. Wprowadzenie - luka badawcza W Wielkopolsce w przeciągu ostatnich 5 lat obserwować można
Bardziej szczegółowoInteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników
2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna
Bardziej szczegółowoInnowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do
Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego
Bardziej szczegółowoProgram Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (IG)
Priorytet 1 - Badania i rozwój nowoczesnych technologii Działanie1.1. Wsparcie badań naukowych dla budowy gospodarki opartej na wiedzy Identyfikacja kierunków prac B+R mających na celu zdynamizowanie rozwoju
Bardziej szczegółowoKlaster. Powiązanie kooperacyjne (PK) Inicjatywa klastrowa (IK) DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy
DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy Klaster skupisko podmiotów występujących na danym terenie, ogół podmiotów w danej branży/sektorze gospodarki itd. Powiązanie kooperacyjne (PK) podstawowy, niesformalizowany
Bardziej szczegółowoEFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI
EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę
Bardziej szczegółowoKLASTER DESIGNU, INNOWACJI I MODY
KLASTER Jolanta Maria Kozak Prezes TML Prezes Klastra Designu Innowacji i Mody INICJATORZY KLASTRA: INICJATORZY KLASTRA INSTYTUCJA OKOŁOBIZNESOWA, W ramach tworzonego klastra odpowiada za pozyskiwanie
Bardziej szczegółowoWykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa
Bardziej szczegółowoZwiązek Pracodawców Klastry Polskie jako platforma zrzeszająca środowisko klastrowe w Polsce. Warszawa, marzec 2013
Związek Pracodawców Klastry Polskie jako platforma zrzeszająca środowisko klastrowe w Polsce Warszawa, marzec 2013 Geneza i przyczyny powstania Klastrów Polskich Przyczyny założenia Związku Pracodawców
Bardziej szczegółowoNowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Bardziej szczegółowoUCHWAŁA NR R - 0000 17/14. SENATU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU z dnia 24 kwietnia 2014 r.
UCHWAŁA NR R - 0000 17/14 SENATU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU z dnia 24 kwietnia 2014 r. w sprawie zatwierdzenia efektów kształcenia dla kierunku studiów Logistyka (drugiego stopnia o profilu
Bardziej szczegółowoKierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030
Warszawa, 1 marca 2012 Kierunki wspierania innowacyjności ci przedsiębiorstw. Wyniki projektu Insight 2030 Beata Lubos, Naczelnik Wydziału Polityki Innowacyjności, Departament Rozwoju Gospodarki, Ministerstwo
Bardziej szczegółowoMARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH
MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11
Bardziej szczegółowoJerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu
Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu AUTOEVENT 2014 2 PRZEMYSŁ MOTORYZACYJNY Jeden z największych producentów samochodów i komponentów motoryzacyjnych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.
Bardziej szczegółowoOtoczenie biznesu OTOCZENIE BIZNESU
Otoczenie biznesu OTOCZENIE BIZNESU Na terenie Krosna i regionu działają liczne instytucje, organizacje i stowarzyszenia, które w istotny sposób przyczyniają się do rozwoju biznesu, szczególnie małych
Bardziej szczegółowoZałożenia sytemu wyboru regionalnych klastrów kluczowych w województwie mazowieckim
Założenia sytemu wyboru regionalnych klastrów kluczowych w województwie mazowieckim Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa
Bardziej szczegółowoDr Mirosław Antonowicz ALK 27.11.2013 Warszawa
FORUM INNOWACJI TRANSPORTOWYCH Warszawa 5.12 2013 Struktury klastrowe źródłem innowacji nowe podejście do kooperacji i konkurencji Międzynarodowe, narodowe i regionalne formy współdziałania Dr Mirosław
Bardziej szczegółowoStreszczenie rozprawy doktorskiej pt. Uwarunkowania stosowania koncepcji otwartych innowacji w instytucjach naukowych i badawczo-rozwojowych
mgr Aneta Olejniczak Promotor: prof. dr hab. Agnieszka Izabela Baruk Streszczenie rozprawy doktorskiej pt. Uwarunkowania stosowania koncepcji otwartych innowacji w instytucjach naukowych i badawczo-rozwojowych
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej
Bardziej szczegółowoSŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA
SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają
Bardziej szczegółowoMIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE
Efekty kształcenia dla kierunku MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE - studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki Forma Studiów: stacjonarne i niestacjonarne Wydział Gospodarki Międzynarodowej Uniwersytetu
Bardziej szczegółowoStrategia rozwoju województwa wielkopolskiego do 2030 roku
Strategia rozwoju województwa wielkopolskiego do 2030 roku STRATEGIA WIELKOPOLSKA 2030 Spotkanie Grup Roboczych IS, Poznań 16 października 2018 r. Przesłanki prac nad Strategią Wielkopolska 2030 Utrata
Bardziej szczegółowoUchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.
Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych
Bardziej szczegółowoTURYSTYKI DO 2020 ROKU. Warszawa, 17 września 2015 r.
PROGRAM ROZWOJU TURYSTYKI DO 2020 ROKU Warszawa, 17 września 2015 r. Strategia Europa 2020 Program Rozwoju Turystyki do 2020 roku, a dokumenty strategiczne Polski Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju
Bardziej szczegółowoNauka, Biznes, Innowacje Klaster Interdyscyplinarne Partnerstwo na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Transportu i Infrastruktury
Nauka, Biznes, Innowacje Klaster Interdyscyplinarne Partnerstwo na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Transportu i Infrastruktury Anna Dąbrowska Fundacja Centrum Analiz Transportowych i Infrastrukturalnych Warszawa,
Bardziej szczegółowoKlastry- podstawy teoretyczne
Klastry- podstawy teoretyczne Dr inż. Anna Szerenos Politechnika Warszawska, Wydział Inżynierii Produkcji Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Program Innet Plan prezentacji Koncepcja klastra
Bardziej szczegółowoDORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA
ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE
Bardziej szczegółowoOdniesienie efektów kierunkowych kształcenia do efektów obszarowych
Załącznik do uchwały nr 540 Senatu Uniwersytetu Zielonogórskiego z dnia 27 stycznia 2016 r. Odniesienie efektów kierunkowych kształcenia do efektów obszarowych Tabela odniesień efektów kierunkowych do
Bardziej szczegółowoSpis treści. Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17. Iwona Kłóska... 27
CZĘŚĆ I Spis treści Zarządzanie zasobami ludzkimi w dobie kryzysu Rozdział 1 STYMULOWANIE I ZARZĄDZANIE WITALNYM POTENCJAŁEM ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17 1. Kształtowanie
Bardziej szczegółowoBydgoski Klaster Przemysłowy
Bydgoski Klaster Przemysłowy Hanna Wygocka Kujawsko-Pomorski Związek Pracodawców i Przedsiębiorców Łódź, dnia 20 listopada 2009 r. Plan prezentacji Podmioty realizujące projekt Przesłanki realizacji projektu
Bardziej szczegółowoDolnośląski Park Technologiczny T-Park, ul. Szczawieńska 2, Szczawno-Zdrój, Sala A001, parter. Szanowni Państwo, Serdecznie zapraszamy!
Szanowni Państwo, zapraszamy na bezpłatne szkolenie organizowane w ramach Akademii Dolnośląskich Pracodawców na temat roli i znaczenia procesów zakupowych w działalności firm MŚP. Zakupy w biznesie odgrywają
Bardziej szczegółowoSPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA
SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zagadnienia na egzamin dyplomowy studia drugiego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2014/2015 Treści podstawowe i kierunkowe profil specjalnościowy
Bardziej szczegółowoJednostka Koordynująca Wdrażanie RIS. Śląska Rada Innowacji - Komisja Ekspertów ds. Programu Wykonawczego Ustalenia strategiczne
Jednostka Koordynująca Wdrażanie RIS Śląska Rada Innowacji - Komisja Ekspertów ds. Programu Wykonawczego 2009-2010 Ustalenia strategiczne Programu Wykonawczego 2009-2010 dla Regionalnej Strategii Innowacji
Bardziej szczegółowoCzynniki wzrostu innowacyjności regionu i przedsiębiorstw
Czynniki wzrostu innowacyjności regionu i przedsiębiorstw prof. dr hab. Krystyna Poznańska Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Katedra Zarządzania Innowacjami Poziom innowacyjności Polski na tle UE W raporcie
Bardziej szczegółowoKlaster szansą dla innowacyjności w turystyce
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Klaster szansą dla
Bardziej szczegółowoDziałanie 1.2 Działalność badawczo - rozwojowa przedsiębiorstw, typ projektu: Tworzenie lub rozwój zaplecza badawczo-rozwojowego.
KRYTERIA DOSTĘPU Załącznik do Uchwały nr./xxvii//2017 Działanie 1.2 Działalność badawczo - rozwojowa przedsiębiorstw, typ projektu: Tworzenie lub rozwój zaplecza badawczo-rozwojowego. Lp. Kryterium Opis
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoRegionalny E-KO-SYSTEM Innowacji Województwa Śląskiego
Regionalny E-KO-SYSTEM Innowacji Województwa Śląskiego Konferencja Regionalny Ekosystem Innowacji Wspólny rynek dla biznesu i nauki Chorzów, 10 października 2012 r. RSI komunikuje politykę innowacyjną
Bardziej szczegółowoMIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE
EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar
Bardziej szczegółowoDziałanie 1.1 Projekty badawczo-rozwojowe przedsiębiorstw
Szanowni Państwo, Poniżej przedstawiamy szczegółowe informacje dotyczące dostępnych w 2018 roku działań w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego na lata 2014 2020. Działanie
Bardziej szczegółowoWsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020
Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020 INFORMACJE OGÓLNE Dodatkowe wsparcie dla Polski Wschodniej województw: lubelskiego, podlaskiego, podkarpackiego, świętokrzyskiego
Bardziej szczegółowoWykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Plan wykładu Idea globalizacji Taktyka globalizacji Podejścia globalizacji Nowe wartości
Bardziej szczegółowoPB II Dyfuzja innowacji w sieciach przedsiębiorstw, procesy, struktury, formalizacja, uwarunkowania poprawiające zdolność do wprowadzania innowacji
PB II Dyfuzja innowacji w sieciach przedsiębiorstw, procesy, struktury, formalizacja, uwarunkowania poprawiające zdolność do wprowadzania innowacji Arkadiusz Borowiec Instytut Inżynierii Zarządzania Politechnika
Bardziej szczegółowoDziałanie 1.1. Tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjności
Działanie 1.1. Tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjności Kryteria merytoryczno-techniczne dopuszczające szczególne L.p. Kryterium tak nie nie dotyczy 1 Trwałość prowadzonej działalności z zakresu innowacji
Bardziej szczegółowoIntellectual Output 4: Wytyczne na poziomie polityk
Intellectual Output 4: Wytyczne na poziomie polityk Tytuł dokumentu: data wydania Autor(zy) współpraca osoba kontaktowa e-mail organizacja status liczba stron 30/ Daniel Copot, Tomaž Zadravec wszyscy partnerzy
Bardziej szczegółowoJak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing
http://www.varbak.com/fotografia/olbrzym-zdj%c4%99%c4%87-sie%c4%87-paj%c4%85ka; 15.10.2012 Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing dr Anna Jęczmyk Uniwersytet Przyrodniczy
Bardziej szczegółowoBadania Marketingowe. Kalina Grzesiuk
Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.
Bardziej szczegółowoZarządzanie marketingowe
Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces
Bardziej szczegółowoStymulowanie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez klastry propozycja działań
2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Stymulowanie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez klastry propozycja działań 2014-2020 II Forum Innowacji Transportowych
Bardziej szczegółowoOpis kierunkowych efektów kształcenia
Efekty kształcenia na kierunku Opis kierunkowych efektów kształcenia Odniesienie efektów kształcenia do obszaru wiedzy Filozofia bezpieczeństwa (W, Ćw, S, B) Geografia bezpieczeństwa (W, Ćw, S, B) Historia
Bardziej szczegółowoTransformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn
Uniwersytet Technologiczno Przyrodniczy im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy Wydział Mechaniczny Transformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn Bogdan ŻÓŁTOWSKI W pracy przedstawiono proces
Bardziej szczegółowoKRYTERIA DOSTĘPU Działanie 1.2 Działalność badawczo - rozwojowa przedsiębiorstw, typ projektu: Tworzenie lub rozwój zaplecza badawczo-rozwojowego.
Załącznik do Uchwały nr 66/XVI//2016 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego na lata 2014-2020 z dnia 23 września 2016 roku KRYTERIA DOSTĘPU Działanie 1.2 Działalność
Bardziej szczegółowoEFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA obowiązuje od roku akad. 2017/18
AD/ 13 RW w dniu 29.06.2017 r. EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA obowiązuje od roku akad. 2017/18 STUDIA LICENCJACKIE -------------------------------------------------------------------------------------------------
Bardziej szczegółowoKLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM
Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez
Bardziej szczegółowoPolityki klastrowe - doświadczenia zagraniczne i wnioski dla Polski. Powiązania z inteligentnymi specjalizacjami
Polityki klastrowe - doświadczenia zagraniczne i wnioski dla Polski. Powiązania z inteligentnymi specjalizacjami Maciej Dzierżanowski Ekspert Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową Moderator Grupy roboczej
Bardziej szczegółowoRola sektora kreatywnego w rozwoju miast i regionów
Rola sektora kreatywnego w rozwoju miast i regionów Przemysły kreatywne stają cię coraz ważniejsze dla kształtowania rozwoju gospodarczego regionów i miast. Trudności definicyjne Działalność, która wywodzi
Bardziej szczegółowoANALIZA SIECI SPOŁECZNYCH W ZARZĄDZANIU
ANALIZA SIECI SPOŁECZNYCH W ZARZĄDZANIU INNOWACYJNYMI PROJEKTAMI prof. UE, dr hab. Grzegorz Bełz dr Łukasz Wawrzynek dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny
Bardziej szczegółowoBadanie firm odpryskowych w kontekście dyfuzji innowacji w sieciach przedsiębiorstw w Wielkopolsce
Badanie firm odpryskowych w kontekście dyfuzji innowacji w sieciach przedsiębiorstw w Wielkopolsce dr inż. Arkadiusz Borowiec, dr inż. Krzysztof Kubiak Spotkanie informacyjne współfinansowane ze środków
Bardziej szczegółowoRola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski
Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych
Bardziej szczegółowoProjektowanie strategii HR
Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają
Bardziej szczegółowoSEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU
SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają
Bardziej szczegółowoPodstawy przedsiębiorczości
Podstawy przedsiębiorczości Projekt realizowany z Narodowym Bankiem Polskim w ramach programu edukacji ekonomicznej dr Joanna Kuczewska Polskie Stowarzyszenie Badań Wspólnoty Europejskiej Uniwersytet Gdański
Bardziej szczegółowo