ROZMOWA. str. 26 Z ZYGMUNTEM BERDYCHOWSKIM VOLKSWAGEN BANK STAWIA NA ŚWIADOMY WYBÓR: UŻYWAĆ ZAMIAST. MIEĆ str. 56

Transkrypt

1 XXIV FORUM EKONOMICZNE KRYNICA-ZDRÓJ, 2-4 WRZEŒNIA 2014 ROZMOWA Z str. 26 Z ZYGMUNTEM BERDYCHOWSKIM Wrzesień 2014ZAWARTOŚĆ Cena 9,90 zł. (w tym 8% VAT) Wrzesień (9/2014) EUROPA MUSI POSTAWIĆ NA INNOWACYJNOŚĆ ALICJA WIECKA DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY SAS INSTITUTE str. 14 O WIELKICH ZMIANACH ZACHODZĄCYCH W PKP OPOWIADA PREZES SPÓŁKI JAKUB KARNOWSKI str. 46 Nr. ind ISSN VOLKSWAGEN BANK STAWIA NA ŚWIADOMY WYBÓR: UŻYWAĆ ZAMIAST MIEĆ str. 56 BIZNES DZISIAJ 8 Andrzej Nierychło: Wybór należy do ciebie 10 Dariusz Jarosz: Wiarygodność czasoprzestrzeni 12 Krzysztof Cielenkiewicz: Biorąca jedynka MANAGER Alicja Wiecka: Europa musi postawić na innowacyjność KRYNICA 20 XXIV Forum Ekonomiczne 2-4 września 2014 r., Krynica-Zdrój 26 Zygmunt Berdychowski: Biznesowy Mount Everest RYNEK 30 Bartosz Dobrzyński: Biznes napędzany analityką 34 Marek Cywiński: Przyszłość to elektronika 38 Jej wysokość logistyka 41 Jacek Cywiński: Pozycja lidera zobowiązuje 42 Dariusz Blocher: Bezpieczeństwo po angielsku? 46 Jakub Karnowski: Nie jestem politykiem 52 Piotr Pastuszka: Telematyka ma przyszłość 54 Oszczędny druk MANAGER 360 O ALICJA WIECKA EUROPA MUSI POSTAWIĆ NA INNOWA- CYJNOŚĆ Paweł Jaguś str. 88 STR. 14 Mirosław Kachniewski str. 62 STR. 26 ZYGMUNT BERDYCHOWSKI Bartosz Dobrzyński str. 30 Krzysztof Dudek str. 72 FORUM EKONOMICZNE W KRYNICY 55 Automatyczna korespondencja 56 Mikołaj Woźniak: Świadomy wybór: używać zamiast mieć 60 Maciej Harczuk: Rynek informacji gospodarczej INWESTYCJE 62 Mirosław Kachniewski: Odpowiedzialne inwestowanie 64 Inwestuj etycznie z zyskiem 65 Raportowanie pozafi nansowe. Stan prawny 67 Wpływ raportowania pozafi nansowego na wartość spółki 68 Fundusze ETF, czyli jak kupić indeks giełdowy 70 Krzysztof Bień: Tylko fakty LUDZIE 72 Krzysztof Dudek: Kultura się liczy 76 Marek Sowa: Konsekwentnie do celu 78 Michał Popielski: Wino dla wszystkich HR 82 Polski rynek pracy wkroczył w etap rynku pracownika 86 Mirosław Kahl: Building profi ts together IT MANAGER 88 Paweł Jaguś: Intuicja nigdy mnie nie zawiodła 92 Andrzej Horawa: Lider analityki zdarzeniowej 94 Wyścig z czasem 98 HR, ERP i rozwiązania dla edukacji 102 Zarządzanie siecią: Jak pozbyć się frustracji, nie tracąc kontroli ENERGETYKA 106 Paweł Piwowar: IT wspiera energetykę 110 Zakłócana melodia przyszłości NAUKA 114 Gotowi na MBA? REPORT 118 Źródła sukcesu Porsche Cayenne 122 Nowa Škoda Fabia przed premierą 124 Zegarek roku Komplikacje, luksus, tradycja 132 Jedno biuro, wiele przestrzeni 134 Heinz Lichtenegger: Wielki powrót gramofonu 136 Marek Dąbrowski: Świat dźwięku i obrazu 140 Home of Perfection 142 PZU Festiwal Biegowy 3

2 M BIZNES DZISIAJ KONIEC WYPRZEDAŻY Coraz lepsza kondycja amerykańskiej gospodarki jest widoczna gołym okiem. Jeszcze dwa lata temu na wielu budynkach można było zobaczyć tablice z napisem For sale. Obecnie wygląda to zupełnie inaczej. Czas wyprzedaży się skończył. Najlepsze nieruchomości już dawno znalazły nabywców. Rosną wszystkie wskaźniki. Czy to trwały trend? Warto uważnie przeczytać chłodną analizę sytuacji w Stanach Zjednoczonych autorstwa Gity Gopinath, profesor ekonomii na Uniwersytecie Harvarda, i Federico Díez, ekonomisty w Banku Rezerwy Federalnej w Bostonie, opublikowaną ostatnio przez Project Syndicate. Odkąd kryzys ustąpił, deficyt handlowy USA zmniejszył się z 5,5 procent PKB w 2006 roku do 3,5 procent w 2012 r., natomiast nadwyżka Chin spadła w tym samym okresie z 7,7 do 2,8 procent. Wielu specjalistów, by dowieść, że mamy do czynienia z długotrwałym trendem, wskazuje na powrót na rodzimy rynek amerykańskich firm z sektora wytwórczego, które wcześniej przeniosły działalność do krajów należących do gospodarek wschodzących. Na przykład, Apple otworzyło nowe fabryki w Teksasie i Arizonie, a General Electric planuje przeniesienie produkcji pralek i lodówek do Kentucky. Jest kilka wskaźników, które sugerują, że po dekadach ciągłych spadków amerykańska konkurencyjność rzeczywiście rośnie Autorzy zwracają jednak uwagę na szereg zagrożeń. Ich zdaniem, jedynym solidnym dowodem na wzrost amerykańskiej konkurencyjności jest gwałtowne zwiększenie produkcji gazu łupkowego. EDYTORIAL Redaktor naczelny Swego nie znacie Cudze chwalicie, swego nie znacie. Sami nie wiecie, co posiadacie. Napisany 200 lat temu wierszyk Stanisława Jachowicza nadal doskonale ilustruje stosunek większości rodaków do zmian zachodzących w naszej gospodarce. Często spotykam zagranicznych managerów, którzy pracują w Polsce. Wszyscy zgodnym chórem chwalą nas za ogromny sukces. Nawet nasi niezbyt skłonni do pochwał sąsiedzi zza Odry z uznaniem i odrobiną zazdrości patrzą na zachodzące w Polsce zmiany. Jeden z moich niemieckich znajomych stwierdził ostatnio: Nigdy PIOTR CEGŁOWSKI nie zapomnę tego, co zobaczyłem 20 lat temu po przekroczeniu granicy w Zgorzelcu: zniszczone domy, wąskie, niebezpieczne drogi, biednie ubranych ludzi, stare samochody. Teraz mieszkacie w zupełnie innym kraju, jakbyście przenieśli się z zapomnianego zakątka świata do centrum Europy. Był to również centralny wątek wielkiego tekstu, jaki ukazał się niedawno w The Economist. Szkoda, że sami tego nie dostrzegamy z podobną wyrazistością. Dlaczego? Pewnie działa zasada przyzwyczajenia: nie zauważamy przecież jak z dnia na dzień dorastają nasze dzieci. Wspominam o tym, ponieważ na najbliższe Forum Gospodarcze w Krynicy znów przyjedzie wielu polityków i managerów z krajów ościennych. Na pewno będą pytać o źródła naszego sukcesu. Mam nadzieję, że żaden z naszych etatowych pesymistów nie przywita ich narzekaniem. Redaktor naczelny Piotr Cegłowski p.ceglowski@managermba.pl Zast. red. naczelnego Dział Ludzie Andrzej Mroziński a.mrozinski@managermba.pl Zast. red. naczelnego Dział IT, Nauka Wojciech Gryciuk w.gryciuk@managermba.pl Manager.inwestycje.pl Tomasz Miarecki t.miarecki@managermba.pl Sekretarz redakcji, Manager Report Barbara Grabowska b.grabowska@managermba.pl Rynek, Inwestycje Krzysztof Cielenkiewicz k.cielenkiewicz@managermba.pl Dyrektor artystyczny Maja Hałko m.halko@managermba.pl Studio Krzysztof Krawczyk k.krawczyk@managermba.pl Felietony, komentarze Wojciech Giełżyński Dariusz Jarosz Andrzej Nierychło Wiktor Legowicz Maciej Siembieda Marek Skała Dział foto Bartosz Grzywna b.grzywna@managermba.pl Management Business Association Maciej Siembieda m.siembieda@managermba.pl Wydawnictwo Business Magazine Manager ul. Ogrodowa 31/ Warszawa biuro@managermba.pl Siedziba redakcji Stadion Narodowy, Aleja Poniatowskiego 1, Warszawa I piętro (biuro ) tel , fax CEO Jarek Dotka j.dotka@managermba.pl Doradca zarządu ds. marketingu i reklamy Żaneta Gaca kom z.gaca@managermba.pl Dyrektor biura reklamy i rozwiązań dla biznesu Mariusz Malinowski kom m.malinowski@managermba.pl Dyrektor marketingu Aleksandra Koziejowska kom a.koziejowska@managermba.pl Key Account Manager Joanna Biedrzycka kom j.biedrzycka@managermba.pl Magdalena Łasak kom m.lasak@managermba.pl Redakcja współpracuje z Project Syndicate Polska, publikującym opinie i analizy, których autorami są najbardziej wpływowi międzynarodowi intelektualiści, ekonomiści, mężowie stanu, naukowcy i liderzy biznesu. 6

3 M MANAGER 360 o EUROPA MUSI POSTAWIĆ NA INNOWACYJNOŚĆ ROZMOWA Z ALICJĄ WIECKĄ, DYREKTOREM ZARZĄDZAJĄCYM SAS INSTITUTE Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nie jest już dziś możliwe przy wykorzystaniu wyłącznie tradycyjnej analityki Od ponad 20 lat stoi pani na czele polskiego oddziału SAS Institute. Czy firma od zawsze miała innowacyjność niejako zapisaną w genach? Rzeczywiście, można tak powiedzieć. Forbes w majowym wywiadzie nazwał dr Jima Goodnighta, założyciela i prezesa SAS, Ojcem Chrzestnym analityki danych. Głęboka wiedza i nieskrępowana innowacyjność Jima Goodnighta i jego współpracowników stanowią do dziś fundament sukcesu firmy. Widzimy jak nasze rozwiązania uruchamiają pokłady twórczego myślenia u naszych klientów. Tak było 20 lat temu, kiedy na polskim rynku budowaliśmy pierwsze hurtownie danych i zintegrowane systemy analityczno- -raportowe, tak było w czasach kryzysu finansowego, kiedy firmy szukały rozwiązań racjonalizujących koszty prowadzenia działalności oraz ograniczających ryzyko operacyjne i finansowe. Tak jest też i teraz, kiedy technologiczna rewolucja cyfrowa nabiera tempa. Business Intelligence, czyli oparte o informacje wspomaganie podejmowania decyzji biznesowych, wciąż zmienia swoje oblicze i ma się dobrze jak nigdy dotąd w historii. Jak SAS widzi rolę analityki we współczesnym przedsiębiorstwie? Mamy do czynienia jednocześnie z trzema istotnymi zjawiskami. Z jednej strony, Europa i świat powoli zapominają o ostatnim kryzysie finansowym, co sprawia, że firmy coraz odważniej inwestują w nowe rozwiązania. Optymizm kadry zarządzającej powinien być mocno osadzony w realiach gospodarczych, a podejmowane decyzje muszą być poparte solidną analizą i symulacjami różnych scenariuszy rozwoju. To wymaga sprawnego i elastycznego aparatu analitycznego. Po drugie, przez ostatnie kilka lat Internet rozwinął się i dojrzał do roli medium, które zmienia każdy aspekt naszego życia. W gospodarce najdonioślejszym tego przejawem jest globalizacja. To zarazem globalni gracze, którzy z łatwością przekraczają granice i na zasadzie efektu skali są zdolni wyeliminować z rynku mniejszych, słabszych graczy, ale to także niezliczone start-upy, które nagle dzięki Internetowi uzyskały bezpośredni dostęp do globalnego rynku. Miażdżąca siła globalnych graczy oraz szybkość działania i innowacyjność małych firm, wolnych od ograniczeń organizacyjnych, to Scylla i Charybda, pomiędzy którymi nawigują współczesne przedsiębiorstwa. Umiejętne wykorzystanie analityki jest jednym z głównych filarów, na którym powinny one budować swoją strategię i operacje. Trzecim istotnym zjawiskiem jest tocząca się równolegle rewolucja cyfrowa. Powszechna komputeryzacja procesów biznesowych i masowa cyfryzacja życia codziennego sprawiły, iż pojawiły się ogromne wolumeny danych, tzw. big data. Szybki wzrost możliwości obliczeniowych procesorów oraz gwałtownie spadające koszty przechowywania danych sprawiły, iż coraz więcej firm sięga po te dane i stara się je wykorzystać do zbudowania przewagi konkurencyjnej. Analityka, dzięki Zdjęcia materiały prasowe 14 15

4 MANAGER 360 O M której możliwe jest wypreparowanie istotnych faktów z szumu informacyjnego, działa jak noktowizor w środku ciemnego lasu. Jeden z czołowych autorów specjalizujących się w problematyce analitycznej, Thomas H. Davenport, ukuł nawet termin Analityka 3.0 na określenie procesu tworzenia nowej jakości produktów i rozwiązań w oparciu o big data. Analityka jawi się jako istotna dyscyplina, krytyczna dla osiągnięcia przez przedsiębiorstwo sukcesu rynkowego. Jak firmy radzą sobie z efektywnym jej uprawianiem? Okazuje się, iż w nowej rzeczywistości konieczny jest nowy paradygmat: nie wystarczy zakupić większe serwery i zatrudnić więcej analityków. Według autorów raportu Mobilizing your C-suite for big-data analytics, opublikowanego przez firmę McKinsey w listopadzie 2013 r., istnieje co najmniej sześć istotnych czynników, które sprawiają, że analityka we współczesnym przedsiębiorstwie wymaga zupełnie nowego podejścia. Do najważniejszych z nich trzeba zaliczyć zmianę nastawienia do niej na wszystkich szczeblach struktury, począwszy przede wszystkim od poziomu zarządu, z jednoczesnym opracowaniem i konsekwentną realizacją solidnej strategii dla analityki danych. Innym ważnym czynnikiem jest szeroko rozumiana operacjonalizacja rezultatów procesów analitycznych, na przykład w formie bieżącego modyfikowania produktów w miarę zmieniających się potrzeb użytkowników lub wzorców użycia, albo w postaci personalizacji obsługi klienta na masową skalę. Taka analityka na sterydach wymaga skoordynowanego, konsekwentnego zarządzania. W wielu przypadkach rola koordynatora przypada szefowi marketingu, dyrektorowi informatyki, a także dyrektorowi strategii lub ryzyka. Jednak coraz częściej powoływany jest nowy manager w randze członka zarządu: dyrektor analityki (Chief Analytics Officer, w skrócie CAO przyp. red.). Firmy, które decydują się na taki krok, liczą na osiągnięcie istotnych korzyści. Jakich? Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nie jest już dziś możliwe przy wykorzystaniu analityki w sposób tradycyjny, bo jest ona powszechnie używana. Kolejno wprowadzane udoskonalenia algorytmów prowadzą do inkrementalnej poprawy efektywności, ale nie prowadzą do rewolucyjnych zmian. Big data analizowane w sposób statyczny, w oderwaniu od rzeczywistego biznesu, nie przynosi oczekiwanego efektu wow, a to rodzi nierzadko przekonanie, że z analityki to my już zbyt dużo nie wyciśniemy. Dlatego też potrzebny jest radykalny przełom. Przełomowe inicjatywy w przedsiębiorstwach wymagają silnego sponsora. Rolą szefa analityki jest przestawienie jej na nowe tory, uruchomienie w skali całej organizacji zasobów i procesów, które sprowadzą analitykę do funkcjonalności o podstawowym i fundamentalnym znaczeniu dla biznesu. Obecną sytuację można porównać do ewolucji, którą przeszła kilkanaście lat temu funkcja IT, początkowo jedna z wielu funkcji usługowych, upchnięta gdzieś między administrację a flotę samochodową. W obecnym nowoczesnym biznesie szef IT (CIO przyp. red.) to jedna z najważniejszych osób. Przyszła rola szefa analityki wydaje się jeszcze ważniejsza, a zarazem jeszcze trudniejsza. Dlaczego? Od pewnego czasu toczy się dyskusja na temat: Kto powinien być właścicielem firmowej strategii? Dyrektor generalny, dyrektor marketingu, a może dyrektor finansowy?. Może się okazać, iż rola ta przypadnie dyrektorowi analityki, jako osobie mającej dostęp do kluczowej dla współczesnego przedsiębiorstwa informacji: jak zmieniają się wzorce zachowań klientów i w jakiej skali, kiedy i jaki nowy produkt należy wprowadzić i jakie będą z tego korzyści finansowe, które funkcjonalności produktów należy rozwijać, jak zmodyfikować procesy dystrybucyjne lub obsługowe, aby zdobyć istotną przewagę nad konkurentami. Żeby nie wybiegać zbyt daleko, przykład z naszego, polskiego rynku. Firma Inter Cars, dystrybutor części zamiennych do samochodów, swoją strategię rynkową oparła o totalną analitykę big data. Zamiast prowadzić wyniszczające wojny cenowe z konkurencją, postawiła na wysoką dostępność swoich towarów w cenie premium. Okazało się, że trafili w dziesiątkę. Klienci warsztatów w większości wolą zapłacić nieco więcej i mieć swój samochód naprawiony jeszcze tego samego dnia. Sieć dystrybucyjna Inter Cars jest sterowana potężnym silnikiem analitycznym, który na bieżąco oblicza przyszłe zapotrzebowanie na każdą z ponad dwóch milionów części umieszczonych w katalogu firmy. Firmy, w których top management angażuje się w kompleksowe wdrożenia analityki do biznesu, odnotowują lepsze wyniki niż te, gdzie analityka utknęła na szczeblu departamentalnym. Jak szybko, pani zdaniem, dokona się rewolucja w podejściu do analityki? Badania firmy A.T. Kaerney i Carnegie Mellon University Beyond Big: The Analytically Powered Organization z tego roku pokazują, że potencjał innowacyjny wyższej kadry zarządczej jest ogromny. Okazuje się, że są to przeważnie jednostki skłonne do inicjowania i wdrażania nowatorskich idei w stopniu znacznie szerszym niż ma to miejsce w przypadku kadry średniego szczebla. W przypadku innowacyjnego wykorzystania analityki następuje pozytywne sprzężenie zwrotne: firmy, w których managerowie wyższego szczebla angażują się w kompleksowe wdrożenia analityki do procesów biznesowych, odnotowują lepsze wyniki niż firmy, gdzie STRATEGIA BIZNESOWA LIDERÓW UKIERUNKOWANA JEST NA INNOWACYJNOŚĆ A.T. Kaerney i Carnegie Mellon University przebadały 430 firm z całego świata pod kątem stopnia i dojrzałości użycia przez nie analityki oraz jej wpływu na innowacyjność i przewagę rynkową (Leadership Excellence in Analytic Practices LEAP). Respondenci zostali podzieleni na liderów (10 proc.), eksploratorów (32 proc.), naśladowców (38 proc.) oraz maruderów (20 proc.). Z badań wynika, że dzięki analityce liderzy rozwinęli umiejętności konieczne do osiągnięcia sukcesu, takie jak ocena ryzyka i wartości dodanej, zrozumienie istotnych czynników wpływających na koszty i przychody, analiza istotnych trendów. Maruderzy natomiast koncentrują się na wykorzystywaniu danych do raportowania. W rezultacie strategia biznesowa liderów ukierunkowana jest na innowacyjność. O NAPĘDZANIE INNOWACYJNOŚCI 42% STRATEGIA BIZNESOWA 29% 29% STYMULOWANIE RENTOWNOŚCI WZROST SPRAWNOŚCI OPERACYJNEJ kazuje się, że istotnym czynnikiem decydującym o innowacyjnym wykorzystaniu analityki w przedsiębiorstwie są ludzie. W firmach będących liderami innowacyjności decydenci najwyższego szczebla inspirują i motywują organizację do używania analityki, natomiast wśród maruderów powszechne jest zjawisko marginalizacji i izolowanego użycia analityki. Innowatorzy utknęli na szczeblach departamentalnych i nie zyskują wystarczającej uwagi kadry zarządczej. INSPIRATORZY ANALITYKI WEDŁUG POZYCJI W ORGANIZACJI I KADRA ZARZĄDCZA SZEFOWIE LINII BIZNESOWYCH 23% 41% 59% 34% 18% 26% Źródło: Leadership Excellence in Analytic Practices (LEAP) study, 2014 SZEFOWIE IT nną istotną cechą odróżniającą liderów od maruderów jest podejście do budowania kultury analitycznej w organizacji. Dodatkowo, liderzy aktywnie rozwijają swoje technologie eksploracji i przetwarzania danych. OCZEKIWANIE NA ROZWÓJ WYDARZEŃ NASTAWIENIE DO KULTURY ANALITYCZNEJ 48% 3% 33% 51% ZAPEWNIENIE RAM ORGANIZACYJNYCH DO WSPÓŁPRACY I WSPÓŁTWORZENIA LIDERZY MARUDERZY 27% 74% ROZBUDOWA MOŻLIWOŚCI TECHNICZNYCH Źródło: Badanie Leadership Excellence in Analytics Practices (LEAP), A.T. Kearney i Carnegie Mellon University,

5 M MANAGER 360 O SZEŚĆ KLUCZOWYCH ZADAŃ SZEFA ANALITYKI (CHIEF ANALYTICS OFFICER CAO) ZMIANA SPOSOBU MYŚLENIA 1 Przekonanie, iż dane powinny znaleźć się w centrum uwagi musi mieć swój początek na szczeblu zarządu. W kolejnym kroku konieczne jest, aby każda istotna komórka biznesowa odpowiedziała na pytanie: W jaki sposób analityka danych może się przyczynić do wzrostu naszej efektywności? 2 ZDEFINIOWANIE STRATEGII ANALITYKI DANYCH Strategia powinna obejmować w kompleksowy sposób cały cykl życia danych, od ich pierwszego przetworzenia do wykorzystania biznesowego w procesach operacyjnych. Konieczne inicjatywy trzeba ująć w spójny program z jasno określonymi priorytetami. Kluczowe miary efektywności (KPIs) powinny być odpowiednio dobrane zarówno dla specjalistów w komórkach analitycznych, jak i dla managerów zespołów liniowych. OKREŚLENIE, CO NALEŻY KUPIĆ, CO ZBUDOWAĆ, 3 A CO TYLKO WYNAJĄĆ Wybór pomiędzy szybkim zyskaniem koniecznej ekspertyzy we współpracy z doświadczonym dostawcą a długotrwałym budowaniem umiejętności i rozwiązań w oparciu o własne zasoby wymaga dużego doświadczenia managerskiego i znajomości dynamiki swojej branży. Nie istnieje jedna, uniwersalna reguła, a konsekwencje nietrafionych decyzji są bolesne i kosztowne. 4 ZAPEWNIENIE CIĄGŁOŚCI EKSPERTYZY ANALITYCZNEJ Chociaż użytkowanie współczesnych narzędzi analitycznych staje się coraz prostsze, liczba problemów analitycznych i stopień skomplikowania infrastruktury biznesowej sprawia, iż gwałtownie rośnie zapotrzebowanie na wykwalifikowanych analityków. Dodatkowo fakt, iż ich praca musi być współdzielona z całą organizacją, wieloma dostawcami specjalistycznych usług sprawia, iż zapewnienie ciągłości ekspertyzy analitycznej jest sporym przedsięwzięciem logistycznym i managerskim. 5 ZMOBILIZOWANIE FIRMOWYCH ZASOBÓW Ogólnofirmowe wykorzystanie analityki oznacza permanentne zarządzanie zmianą w organizacji. Oprócz osobistego autorytetu wymaga to niekończącego się motywowania personelu do aktywnego podążania za zmianami, poprzez wskazywanie korzyści osobistych i firmowych. Idą za tym niemałe pieniądze wydane na treningi, coaching i systemy motywacyjne. ZBUDOWANIE FUNKCJONALNOŚCI 6 OPERACYJNYCH Zaawansowane techniki analityczne muszą znaleźć swoje ujście w praktycznym zastosowaniu biznesowym określanym sformułowaniem monetyzacja danych. Jest to kluczowe zadanie szefa analityki. Z badań wynika, iż firmy przeznaczają 90 proc. środków na rozwój ekspertyzy, a tylko 10 proc. na jej wdrożenie, podczas gdy proporcje powinny być zbliżone do 50/50. Brak rezultatów biznesowych jest w stanie zastopować najlepiej przemyślane strategie. Źródło: Mobilizing your C-suite for big data analytics., Brad Brown, David Court, Paul Willmott, McKinsey and co, analityka utknęła na szczeblu departamentalnym. To z kolei powoduje wzmocnienie pozytywnego nastawienia do analityki i uruchomienie kolejnych innowacyjnych inicjatyw. Jak nowe podejście przedsiębiorstw do analityki wpłynie na sytuację dostawców rozwiązań analitycznych, takich jak SAS Institute? W momencie, kiedy decydenci w pełni uświadomią sobie krytyczną rolę analityki, we współczesnym biznesie pojawi się w naturalny sposób większe zapotrzebowanie na bardziej kompleksowe rozwiązania w tym obszarze. Projekty takie znajdą się na krótkiej liście inicjatyw strategicznych, a korzyści z ich realizacji będą na tyle istotne, że nie będzie już alternatywy typu poczekamy, zobaczymy. To wielka szansa dla naszych klientów, a zatem i dla nas. Wojciech Gryciuk 18

6 M RYNEK Analiza oparta o dane pozwala szybko zweryfikować stereotypowe sądy i przekonania. Ważniejsze od samych danych jest to, kto je analizuje i co się potem z tym robi BIZNES NAPĘDZANY ANALITYKĄ ROZMOWA Z BARTOSZEM DOBRZYŃSKIM, DYREKTOREM DS. MARKETINGU I CZŁONKIEM ZARZĄDU PLAY Play osiągnął niebywały sukces rynkowy tworząc nową firmę na nasyconym rynku, gdzie konkurowali wytrawni globalni gracze i w ciągu niespełna siedmiu lat wszedł do grona największych operatorów telekomunikacyjnych w Polsce. Sukcesywnie też rośnie, przejmując klientów innych sieci. Jak to było możliwe? Podstawą sukcesu jest wiara w możliwość jego osiągnięcia. Play tworzy zespół osób, które, z jednej strony, mają często już doświadczenia na rynku telekomunikacyjnym, a z drugiej, ambicje, pasję, aby robić rzeczy nowe, ciekawe, inne. W praktyce oznacza to, że być może nie zawsze wiemy co robić, ale często wiemy czego nie robić, a to czasami jest nawet cenniejsze. Drugim kluczowym elementem jest koncentracja na kliencie. To oczywiście modna dziś kwestia wygłaszana na wielu konferencjach, ale w praktyce często kierownictwo firmy jest dość oddalone od codziennych problemów powstających na linii przedsiębiorca- -konsument. Ja i wszystkie osoby na kierowniczych stanowiskach w Play naprawdę staramy się robić rzeczy, które spowodują, aby korzystanie z usług Play było jak najbardziej przyjazne i bezproblemowe. Zwykle 2-3 dni w roku spędzamy w naszych punktach sprzedaży bądź w call center i stajemy się wtedy sprzedawcami. To bardzo cenne doświadczenie, z którego potem wyciągamy konkretne wnioski. Zdjęcia materiały prasowe Pomysł na biznes to jedno, a stworzenie organizacji zdolnej go w praktyce realizować bywa największą trudnością. Co było dla państwa największym wyzwaniem? Chyba złożenie w jedną całość bardzo wielu elementów, których potrzeba, aby świadczyć dobrej jakości usługi telefonii komórkowej. Wszystkie te elementy, a więc sieć techniczna, sieć sprzedaży, infrastruktura informatyczna, produkty i usługi, marketing, szkolenia, dostawcy, finansowanie, obszar współpracy z regulatorem i wiele innych muszą działać razem, aby w ostatecznym rozrachunku klient mógł po prostu wziąć telefon i otworzyć stronę internetową czy zadzwonić. Dziś wyzwaniem jest, aby mimo wzrostu 30 31

7 RYNEK M skali naszej działalności, nie stracić z pola widzenia klienta i jego potrzeb. To właśnie klient i jego decyzja o korzystaniu z usług Play w ostatecznym rozrachunku są najważniejsze. Myślę też, że Play, mimo osiągnięcia dużego sukcesu rynkowego, pozostał w duszy start-up em i zawsze wierzymy, że coś da się zrobić. Jaką rolę w sukcesie Play odegrało strategiczne partnerstwo z SAS Institute? Myślę, że to właśnie jedna z tych dobrych decyzji podjętych na początku istnienia Play. Wiedzieliśmy już wtedy, że informacja, jej przepływ w organizacji, możliwość przekuwania wiedzy płynącej z analizy danych w konkretne działania będą stanowić o tym, że klienci Play będą mogli korzystać z naszych usług w sposób jak najprostszy, jak najbardziej intuicyjny. SAS jest liderem w dziedzinie analityki biznesowej, więc postawienie na nich ograniczało możliwość pomyłki. Ja osobiście cenię sobie to, że SAS cały czas próbuje zrozumieć nasz biznes i proponuje rzeczy, które są dopasowane do tego, co chcemy robić. Dane i informacje są nośnikiem wiedzy, która jak krew w organizmie sprawia, że wpadamy na nowe pomysły. Wspomniał pan o unikalnej kulturze wykorzystywania analiz na każdym szczeblu waszej organizacji, nieograniczonym dostępie do danych i analiz dla każdego, kto chce coś sprawdzić czy poszukać trendów, zasymulować scenariusze na przyszłość. W jaki sposób udało się państwu wprowadzić taką kulturę? Rzeczywiście, nie ma w Play zazdrosnego chronienia informacji i jej wykorzystywania w wewnętrznych rozgrywkach, co czasem ma miejsce w dużych firmach. Dostęp do danych z hurtowni danych ma wiele osób z różnych działów, więc chociaż widzimy te same dane, to różne osoby oglądają je ze swojego punktu widzenia. I dobrze, że ta różnorodność spojrzeń jest wpisana w kulturę Play. Innowacja, dobry pomysł marketingowy pochodzą nie tylko z marketingu, ale często od kogoś z finansów czy techniki, i to bardzo dobrze. Myślę, że symboliczne, ale i praktyczne jest na przykład to, że wszyscy, łącznie z CEO, siedzimy w tzw. open space i nikt nie jest oddzielony fizyczną barierą od innych kolegów i koleżanek z Play. Wiele najciekawszych pomysłów, inspiracji czy nowych projektów rodzi się z przypadkowych wymian zdań w kuchni, czy przy czyimś biurku. Dbam jednak, aby te pomysły miały swoje odzwierciedlenie w danych i abyśmy mogli sprawdzić i zweryfikować nasze przewidywania w cyfrach. Czy kompleksowa platforma technologiczna ułatwiła państwu to zadanie i jak ułatwia je na co dzień? Tak, myślę, że kompleksowość rozwiązań SAS pomaga nam, gdyż nigdy nie zastanawiam się, czy baza danych A będzie współpracowała z bazą danych B, bądź czy dana informacja będzie do wykorzystania w narzędziu do zarządzania kampaniami marketingowymi. Wspólne definicje Analizy pomagają nam coraz lepiej odgadywać życzenia klientów i reagować na nie z wyprzedzeniem. pojęć, szybszy przepływ danych sprawiają, że technologia rzadko jest problemem, który wstrzymuje nasze działania. Współtworzy pan sukces Play już od kilku, lat odpowiadając za obszar marketingu i sprzedaży. Jak znalazł się pan w Play? Trafiłem tu z Orange, gdzie przez kilka lat budowałem ofertę dla klientów indywidualnych. Dzisiaj z łezką w oku wspominam oferty Idei, czyli poprzedniczki Orange na polskim rynku, które miałem przyjemność wprowadzać na rynek od 1999 roku. Z wykształcenia jestem politologiem, a przez pierwsze lata zawodowe byłem dziennikarzem. Od dziennikarstwa do analiz danych jest dość daleka, ale bardzo ciekawa droga. Jaką rolę w pańskim sukcesie odegrały wcześniejsze doświadczenia zawodowe i nie tylko? Myślę, że kluczowa jest pewna pokora i chęć uczenia się. Nigdy nie uważam a priori, że mam najlepsze rozwiązanie problemu i z chęcią szukam rady i pomocy u innych, niezależnie od stanowiska czy stażu pracy. Każda logicznie myśląca osoba może wpaść na świetny pomysł. Moją rolą jest dostrzeżenie go, sprawienie, aby moi współpracownicy również w niego uwierzyli. Duże firmy to skomplikowane zespoły i lata pracy nauczyły mnie, że robienie rzeczy, w które nie wierzy wiele osób z wnętrza organizacji, nigdy nie wychodzą naprawdę dobrze. Praca dziennikarza nauczyła mnie też wiary w kompetencje pozostałych kolegów z pracy. W gazecie każdy pracuje trochę sam, ale następnego dnia zbiór poszczególnych wysiłków tworzy jednak jedno wydanie gazety, które jest całością. Nie mam problemu z delegowaniem zadań, bo mam zaufanie do moich współpracowników, że robią rzeczy najlepiej jak potrafią i w swoich specjalnościach są z pewnością lepsi ode mnie. Skąd u pana takie zainteresowanie wykorzystaniem analityki na co dzień i wiara w jej możliwości wsparcia biznesu? Rewolucja informatyczna to cudowna rzecz, która pozwala tak wiele dowiedzieć się o świecie, między innymi poprzez analizę danych. Analiza oparta o dane pozwala szybko zweryfikować nasze stereotypowe sądy i przekonania. Ludzki mózg PLAY Jeden z największych w Polsce operatorów telekomunikacyjnych, działający od 2006 r. Obecnie z jego usług korzysta ponad 10,9 mln klientów, co daje mu ponad 19 proc. udziału w rynku. Od pięciu lat jest najchętniej wybieranym operatorem przez tych klientów, którzy decydują się na zmianę operatora i przeniesienie numeru, osiągając udział w tym rynku (MNP) powyżej 50 proc. W listopadzie 2013 r. wystartował z ofertą 4G LTE, która na dzień 31 marca 2014 r. obejmowała swym zasięgiem 30 proc. populacji kraju. W marcu 2014 r. Play zaprezentował pierwszą na polskim rynku ofertę dedykowaną rodzinom FORMUŁA RODZINA. Oferuje ona nieograniczone połączenia do wszystkich sieci dla czterech kart SIM w niskiej, comiesięcznej opłacie. Na podobnych zasadach działa nowe rozwiązanie dla biznesu FORMUŁA KOMFORT dla Firm. działa na skróty przypasowując otrzymywane informacje do znanych faktów, często to działa. Często również analiza tylko potwierdza naszą intuicję. Ale oczywiście zdarza się, że głęboko się mylimy i wtedy odpowiednia analityka danych pozwala spojrzeć na problem po nowemu. Ja osobiście często odkrywam w wykresach czy rzędach cyfr coś, co mnie inspiruje aby zrobić coś nowego, coś innego. Ważniejsze od samych danych jest jednak to, kto je analizuje i co z nimi robimy. Analiza, która leży na półce i do żadnej akcji dotykającej klienta nie jest wykorzystywana, jest w konsekwencji bezużyteczna i dla firmy stanowi tylko niepotrzebny koszt. Staram się, aby jak najwięcej danych było używanych do realnych zmian w sposobie, w jaki Play prowadzi biznes. Jakie wyzwania stawia pan sobie i firmie na najbliższe lata? Celem Play jest dalszy wzrost poprzez oferowanie klientom takich produktów i usług, aby chcieli nas wybierać. Jak powiedziałem kilka lat temu, chcemy być kolejnym operatorem każdego klienta w Polsce. Dzisiaj to oznacza w coraz większym stopniu dostarczanie szybkiego Internetu. Play cały czas przyspiesza sieć transmisji danych w standardzie 4G LTE i chcemy, aby klienci którzy szukają niedrogiego, niezawodnego dostępu do sieci, wybierali Play. Jaką rolę dla analityki widzi pan w ich realizacji? W analizach biznesowych wyraźnie widać trendy związane z korzystaniem przez klientów z naszych usług. To, kiedy i jak używają swojego telefonu, tabletu czy komputera. Play chciałby odpowiadać na ich potrzeby. Chcemy to robić w sposób nieinwazyjny, w pewnym sensie zniknąć jako operator, z którym po prostu nie ma problemów, korzystanie z usług jest płynne i bez ograniczeń. Myślę, że analizy pomogą nam też coraz lepiej odgadywać życzenia klientów wcześniej i reagować na nie z wyprzedzeniem. Na zakończenie wielka prośba o radę dla innych managerów i firm spośród wszelkich inwestycji, na które warto przeznaczyć budżety, jakie jest miejsce systemów informatycznych wspierających możliwości zapewnienia danych i analiz? Moja rada dotyczy mniej inwestycji w IT, bo nie jestem od tego specjalistą, ale bardziej inwestycji w zrozumienie, gdzie, jak i po co dzisiaj są używane dane i analityka biznesowa w ich firmie. Namawiam do chwili refleksji na temat informacji, której im samym brakuje, na zadawanie pytań samym sobie: gdybym wiedział to i to, to mógłbym Takie myślowe ćwiczenie pozwala lepiej zaplanować inwestycje. Namawiam też managerów wyższego szczebla, aby nie tylko oglądali już przetworzone dane, ale aby od czasu do czasu wzięli krzesło, przysiedli się do analityka i go poprosili o pokazanie, jak robi dany wykres czy analizę krok po kroku i aby starali się to zrozumieć. I ostatnia uwaga zadawanie pytań dotyczących wykorzystywania danych śledzenie, co się stało z wnioskiem z analizy, czy za jego pojawieniem poszło jakieś działanie, czy zmieniła się oferta, czy wprowadzono nowy produkt. Pamiętajmy, że firmy są świetnymi maszynami do generowania kosztów, a przychody tworzą się tylko na styku z ostatecznym klientem i tylko zmiany na tym styku trwale poprawiają kondycję firmy. SI 32 33

8 PRZYSZŁOŚĆ TO ELEKTRONIKA Jak to jest: Kapsch to symbol sukcesu, jednocześnie przedmiot okazjonalnych ataków. Nie mieliśmy autostrad był problem; mamy też jest problem. A to, że jest ich za mało; a to, że korki w punktach poboru opłat. Kapsch w tym wszystkim, jako lider technologii związanych z poborem opłat, jest na pierwszej linii frontu. Telefonia komórkowa działa w Polsce od ponad 20 lat. Sieć jest nasycona i rozwinięta, czy mimo to udało się panu w Sylwestra o godz. 0.0 bezproblemowo wysłać SMS-a lub dodzwonić do bliskich? Nie. No właśnie. Powód sieć budowana jest pod normalne, codzienne funkcjonowanie, a nie pod jednorazowe piki. To samo tyczy się autostrad. Na co dzień ruch odbywa się płynnie. W dniach szczytu tworzą się korki i to jest normalne. Duże korki powstają tam, gdzie nie ma systemów elektronicznych, a jedynie manualne, czyli bramki. Czyli minister Bieńkowska miała rację mówiąc, że są bramki to muszą być korki. Tak, dziwię się tym narzekaniom, przecież wielu Polaków korzysta z autostrad Niemiec, Francji, Włoch czy Hiszpanii. W dniach rozpoczęcia wakacji czy zmiany turnusów korki są potężne, a przepustowość spada o kilkadziesiąt procent. W ramach ciekawostki, w Indiach na jednej z autostrad jest 70 pasów do poboru opłat, czyli autostrada w poprzek autostrady, a i tak są korki, bo bramki mają podnoszone szlabany, tak jak u nas. ROZMOWA Z MARKIEM CYWIŃSKIM, DYREKTOREM GENERALNYM KAPSCH TELEMATIC SERVICES Wychodzi więc na to, że system bramek się nie sprawdza? Oczywiście. Bramki jako system manualnego egzekwowania opłat za korzystanie z autostrad to już przeszłość i w tym kontekście bardzo dobrze, że pani minister Bieńkowska podjęła decyzję o wstrzymaniu ich dalszej budowy. Jedna decyzja i co najmniej kilkaset milionów oszczędności. Musimy też pamiętać, że polską specyfiką powodującą utrudnienia w przepustowości autostrad jest wielość operatorów, a w tym GDDKiA i firmy prywatne. Te ostatnie mogły otrzymać kredyty tylko pod precyzyjną estymację i 100- pro centową ściągalność przychodów. Musimy pamiętać, że w naszym systemie autostrady są własnością państwa, koncesjonariusz nie może jej zastawić, aby zdobyć środki na budowę lub eksploatację. Coś za coś. Przyszłość to systemy elektroniczne, takie jak viatoll? Tak. Jest to system sprawdzony, wydajny i sprawiedliwy. Ideałem byłoby, gdybyśmy na wszystkich odcinkach polskich autostrad mieli zintegrowany system elektronicznego poboru opłat od samochodów ciężarowych i osobowych. My jesteśmy na to przygotowani, prywatni koncesjonariusze też na to czekają, bo uzyskają tę samą skuteczność poboru, a odpadną im bardzo wysokie koszty związane z obsługą bramek. Aby wprowadzić zmiany w życie, niezbędne są jednak zmiany w prawie i inicjatywa GDDKiA. Co ważne, do wprowadzenia systemu elektronicznego poboru opłat od aut osobowych na autostradach zarządzanych przez GDDKiA nie są potrzebne negocjacje i zmiany w prawie. Wystarczy podjęcie jednej decyzji. W październiku tego roku viatoll będzie pobierał opłaty od ciężarówek na prawie 3000 km dróg, w tym na 900 km autostrad zarządzanych przez GDDKiA. Nie ma żadnych przeciwwskazań, aby rozszerzyć system na samochody osobowe. Co w praktyce oznacza sprawiedliwość związana z użytkowaniem systemu, o której pan wspomniał? Oczywiście, płaci się tylko za przejazd, a nie za dostępność do drogi. Koszty ponoszą tylko ci, którzy korzystają z autostrady i to tylko za tę ilość kilometrów, którą rzeczywiście przejechali. O tym powinni myśleć ci, którzy w kontekście ostatnich wydarzeń proponowali wprowadzenie winiet. Część specjalistów uważa, że to jedyny sposób na rozładowanie korków. Tylko ci, którzy się na tym nie znają. Może ten system sprawdziłby się w państwie, w którym jest jeden zarządca Zdjęcia materiały prasowe Ideałem byłoby, gdybyśmy na wszystkich odcinkach polskich autostrad mieli zintegrowany system elektronicznego poboru opłat od samochodów ciężarowych i osobowych. dróg, ale przypominam, że w Polsce jest ich czterech. Moim zdaniem, winiety mają same wady. Płacimy za dostęp do autostrady, a nie za faktycznie przejechane kilometry. System preferuje tych, którzy jeżdżą bardzo dużo, bo płacą tyle samo co ci, którzy korzystają z autostrad okazyjnie. No i najważniejsze, czyli skuteczność poboru opłat. W przypadku winiet to prawdziwe średniowiecze, bo zamiast systemu elektronicznej weryfikacji mamy system wizualny, czyli policjanta lub innego funkcjonariusza z lornetką lub wyrywkową kontrolę tysięcy użytkowników dróg. Łatwo też sobie wyobrazić ogromne koszty związane z zatrudnieniem setek osób dbających o skuteczność tego systemu. Nie bez znaczenia jest również sposób rozliczanie się z firmami zarządzającymi autostradami. Niewydolność systemu winietowego spowodowała, że Krajowy Fundusz Drogowy stanął na skraju bankructwa. Przerabialiśmy winiety i nie powinniśmy do nich wracać. Czy po trzech latach funkcjonowania możemy powiedzieć, że viatoll się sprawdził? Nieskromnie powiem, że tak, i to w kilku wymiarach. Po pierwsze, trzeba pamiętać, że system jest w całości państwowy a jego budowa kosztowała do tej pory 1 miliard 200 milionów złotych. Ta inwestycja zwróciła się państwu po RYNEK 17 miesiącach funkcjonowania systemu. Po drugie, niezawodność, po trzecie, skuteczność poboru opłat wynosząca 100 proc., czyli do tej pory 3 miliardy 400 milionów złotych przychodu. Po czwarte, co nie mniej ważne, system jest rozpoznawalny i akceptowalny przez użytkowników. Wasz system jest zbliżony do systemów stosowanych u naszych sąsiadów. Z północy na południe z elektronicznych systemów korzysta Polska, Czechy, Słowacja i Austria, ze wschodu na zachód Białoruś, Polska, Niemcy. Co prawda, technologie są różne, ale idea ta sama. Czyli docelowo likwidujemy bramki? Pod warunkiem, że wprowadzamy przepisy dotyczące nieuiszczenia opłaty oraz kary i egzekucji. Z tą chwilą barierki stają się do niczego niepotrzebne. Obecnie, przy systemie manualnym, przepustowość jednego pasa poboru na zjeździe z autostrady to 140 pojazdów na godzinę. Przy systemie elektronicznym jest to 300 pojazdów w tym samym czasie, a po całkowitym otwarciu bramki 650! Kierowcy zaopatrują swoje pojazdy w specjalne moduły łączności z systemem i doładowują swoje konta na wiele sposobów, choćby SMS-em, aby maksymalnie ułatwić wniesienie opłat. Tych, którzy M 34 35

9 M RYNEK gentna droga, czyli dwukierunkowa wymiana informacji. Wypadki, korki, pogoda, remonty na drodze. Co ciekawe, coraz więcej producentów samochodów wdraża już prace nad fabrycznym wyposażaniem pojazdów w moduły sprzężone z komputerem pokładowym, dzięki którym możliwe będzie dokonanie opłaty za drogę i za inne usługi, np. jedzenie w przydrożnym barze. System będzie zbierał informacje o włączeniu wycieraczek, systemu ABS, znacznym obniżeniu prędkości, itp. Wszystko to w postaci komunikatów i ostrzeżeń trafi do innych kierowców oraz zarządzających danym odcinkiem drogi. Rozproszona sieć pojazdów zasili informacjami cały system. CO LUBI MAREK LUBI? CYWIŃSKI? ZEGARKI Raymond Weil PIÓRA Sheaffer. Używa tylko piór lub ołówków, nie lubi długopisów UBRANIA wrocławska pracownia krawiecka Diuk WYPOCZYNEK na łodzi motorowej na Adriatyku. Zimą narty we Włoszech SAMOCHÓD jako miłośnik motoryzacji jeździ Fordem Mustangiem GT 4,6 California Special HOBBY wyprawy motocyklowe. Ma turystyczne Suzuki V-Strom, którym poróżował już po Austrii i Włoszech. Chętnie jeździ razem z synem i synową, którzy podzielają jego pasję motocyklową tego nie zrobią, system szybko wyłapie. Nie chodzi tu jednak o drakońskie, wysokie kary, ale o ich nieuchronność i możliwość egzekwowania. Ale system elektroniczny to nie tylko opłaty za przejazd. Za chwilę GDDKiA rozpocznie realizację dużego projektu pod nazwą Krajowy System Zarządzania Ruchem. Niezbędna w tym zakresie będzie infrastruktura elektroniczna i przydrożna, która między innymi monitoruje ruch, warunki meteo, itd. Jest to więc swego rodzaju ewolucja systemów telematycznych w kierunku komunikacji między użytkownikiem drogi i infrastrukturą. Jaki jest cel wdrażania tego systemu? Zbieranie maksymalnie wielu informacji dotyczących tego, co dzieje się na drodze, a wkonsekwencji poprawa bezpieczeństwa i komfortu podróżujących nią kierowców. Inteli- Z jednej strony bezpieczeństwo, ale z drugiej, totalna inwigilacja. System będzie wiedział o nas wszystko, a co najgorsze dla niektórych kierowców, prędkość z jaką poruszają się na danym odcinku drogi. Pomiar prędkości w czasie jest już stosowany w wielu krajach europejskich. We Włoszech dzięki jawnym informacjom uwaga, odcinkowy pomiar prędkości znacznie spadła ilość wypadków ze skutkiem śmiertelnym. W Warszawie GITD też już testował na kilku odcinkach takie pomiary. Brak jeszcze rozwiązań prawnych w tym zakresie. Systemy elektroniczne to nie tylko autostrady, to również strefy płatne w miastach. Nie chciałbym odnosić tego tylko do wnoszenia opłat czy narzucania nowych podatków. Tak naprawdę chodzi tutaj o narzędzie związane z zarządzaniem ruchem, ale również komfortem, bezpieczeństwem i ekologią w miastach. Ekologią? Tak, w kilku dużych europejskich miastach wprowadzenie opłat było związane ze zmniejszeniem emisji spalin i hałasu. Nie tyle dotyczyły one parkowania, co wjechania w określony obszar. Decyzję pozostawiono kierowcy. Mógł wjechać, ale jednocześnie wiedział, że będzie to się wiązało z dużymi kosztami. Tym samym nie płacił już za parkowanie, a za przebywanie w określonym punkcie miasta w określonych godzinach. Całość tych rozwiązań może być akceptowalna społecznie tylko wtedy, gdy pieniądze z opłat przeznaczymy na rozwój infrastruktury związanej z komunikacją miejską. Idealnym przykładem tego typu działań jest Londyn, który przeznacza na komunikację miejską 80 proc. przychodów związanych z poborem opłat. Czy w Polsce miasta też przygotowują się do wdrożenia tego typu rozwiązań? Po raz kolejny kłania się nam brak odpowiednich przepisów, które dawałyby samorządowcom takie możliwości. Ci ostatni nie dają jednak za wygraną i starają się, w ramach obowiązujących przepisów, ograniczać dostęp samochodów do centrów miast. Jarek Dotka 36

10 TELEMATYKA MA PRZYSZŁOŚĆ Pańska firma specjalizuje się w nowoczesnych rozwiązaniach, które pozwalają optymalizować czas i koszty. Koncentrujemy się na technologiach M2M, czyli Machine to Machine, co w uproszczeniu oznacza aktywną komunikację między urządzeniami. Najlepszym tego przykładem jest nasz produkt Smart Control, czyli kontrola prowadzona za pomocą urządzeń GPS, która doskonale sprawdza się m.in. w procesie zarządzania flotami pojazdów firmowych. Przykładem praktycznego zastosowania idei Smart Metering są wdrożenia projektów w zakresie inteligentnych liczników energii elektrycznej; w tej dziedzinie jesteśmy krajowym liderem. W ramach kontraktu, który zawarliśmy z firmą Energa Operator SA, wdrożyliśmy już 400 tys. inteligentnych liczników. Informacje, jakich dostarcza tego typu urządzenie, są przydatne zarówno dla operatora, jak i końcowego użytkownika. Słowem nowe technologie oznaczają oszczędności. I to nie tylko w dziedzinie energetyki, wkrótce systemy nowej generacji będą wspierały procesy w wodociągach czy elektrociepłowniach. Trudno uwierzyć, jak poważne straty ponoszą operatorzy wodociągów z powodu mikrowycieków. Co więcej ma to również istotny wpływ na jakość wody. Zastosowanie nowoczesnych systemów pomoże wyeliminować ten problem. Warto podkreślić, że współczesne liczniki to zaledwie w 10 proc. klasyczne urządzenia pomiarowe. Pozostałe 90 proc. to technologie IT, które mogą wygenerować bardzo poważne oszczędności. ROZMOWA Z PIOTREM PASTUSZKĄ, PREZESEM T-MATIC SYSTEMS, GRUPA ARCUS Jak pan wspomniał, energetyka jest liderem w tej dziedzinie. Należy pamiętać, że jest to rynek regulowany. Obecnie URE pracuje razem ze spółkami energetycznymi nad specyfikacją techniczną nowego typu liczników. Po przyjęciu tego dokumentu, ruszą masowo przetargi w zakresie liczników inteligentnych. Jesteśmy dobrze przygotowani, by wziąć w nich udział. Mamy wiarygodnych partnerów, m.in. firmę ADD z Mołdawii, która od ponad 20 lat specjalizuje się w produkcji tego typu urządzeń. Nasza spółka jest członkiem PRIME Alliance, sojuszu zrzeszającego czołowe, światowe firmy współtworzące inteligentne systemy pomiarowe, skupione wokół wdrażania i rozwoju pierwszego, w pełni otwartego standardu komunikacji po linii energetycznej niskiego napięcia. Standard PRIME jest pierwszym tego typu rozwiązaniem, dostępnym bez opłat. Zastosowano go już w instalacji kilku milionów inteligentnych liczników w 10 krajach świata, m.in. w Brazylii, Australii oraz kilku krajach europejskich, w tym, dzięki nam, w Polsce. T-matic Systems jest również ekspertem w dziedzinie telematyki. Nasze podstawowe rozwiązanie to system kontrolingu TiMS (T-matic Management System), który pozwala na ciągłą analizę wykorzystania samochodów osobowych, dostawczych, ciężarowych, parku maszyn roboczych oraz pojazdów specjalistycznych. Dzięki TiMS klienci uzyskują szybki i bezpośredni dostęp do danych o wykorzystaniu pojazdów. Kolejna zaleta to bardzo przystępna forma prezentacji danych wykresy graficzne oraz raporty ułatwiają analizowanie wskazań podawanych przez system. Wykorzystanie TiMS nie wymaga żadnych dodatkowych inwestycji w infrastrukturę IT, a samo korzystanie z aplikacji może odbywać się za pomocą przeglądarki internetowej. Możliwości rozwoju zastosowań telematyki są ogromne Przyszłość telematyki będzie, moim zdaniem, należała do rynku B2C. Firmy ubezpieczeniowe, m.in. w Wielkiej Brytanii, zrozumiały już, jak poważne korzyści mogą czerpać dzięki indywidualnej analizie ryzyka. Instalacja systemów kontrolingowych we flotach bardzo pozytywnie wpływa na sposób użytkowania pojazdów przez kierowców. Zmieniają oni swoje zachowania drogowe, w większym stopniu stosują się do zasad eco drivingu płynnej, ekonomicznej i ekologicznej jazdy, która w znacznym stopniu ma przełożenie na bezpieczeństwo. Wdrożenie TiMS zmniejsza szkodowość pojazdów, co znacznie wpływa na wysokość składek oferowanych przez towarzystwa ubezpieczeniowe. Powinno to dotyczyć ogółu pojazdów. Nie ma lepszego rozwiązania niż przyjęcie zasady: Pay as you drive, która obowiązuje już w wielu krajach. Jeśli właściciel auta permanentnie powodu- Wkrótce systemy nowej generacji będą wspierały procesy w wodociągach czy elektrociepłowniach. TELEMATYKA ARCUS RYNEK je zagrożenie, musi liczyć się z tym, że zapłaci więcej za ubezpieczenie. Na tym, rzecz jasna nie wyczerpują się zastosowania telematyki. Większość rodziców chciałaby mieć możliwość lokalizowania dzieci. Osoby aktywnie uprawiające sport dzięki lokalizacji GPS mogą analizować swe osiągnięcia podczas treningów. Coraz więcej moich znajomych używa już zresztą w tym celu aplikacji na telefony komórkowe Endomondo. Biura podróży chętnie wyposażyłyby uczestników zagranicznych wycieczek w proste lokalizatory. Kolejne zastosowanie to nadajnik GPS umieszczony w obroży psa lub kota. Przykłady można by mnożyć Rynek telematyczny szybko się rozwija. Ale też chaotycznie. Działa na nim już około 100 firm, stanowczo za dużo, jeśli weźmie się pod uwagę potrzeby polskiego rynku. Oznacza to konieczność konsolidacji. Sami jesteśmy zresztą zainteresowani akwizycją spółek, które dysponują odpowiednim potencjałem. Należy dodać, że także duże telekomy zaczęły przejawiać aktywność w dziedzinie telematyki. Czym zajmował się pan zanim objął stanowisko prezesa T-matic Systems? Przez 12 lat byłem związany z rynkiem ubezpieczeniowym. Jestem absolwentem SGH; zawsze interesowało mnie zarządzanie ryzykiem i wdrażanie systemów IT. Planowałem nawet doktorat na ten temat. Praca managerska była jednak zbyt absorbująca, bym mógł zająć się równolegle karierą naukową. PC CO LUBI PIOTR PASTUSZKA? ZEGARKI Sony Smartwatch UBRANIA Timberland WYPOCZYNEK nad morzem, najchętniej w Sopocie KUCHNIA włoska RESTAURACJA restauracja Delizia oraz Piazza Ristorante w Warszawie AUTO Volvo HOBBY od lat kolarstwo. Dziś wozi w przyczepce rowerowej dwóch małych synków M 52 53

11 M RYNEK ARCUS INNOWACYJNE BIURO Oszczędny druk ZDANIEM EKSPERTÓW, KOSZTY WYNIKAJĄCE Z PRODUKCJI, ZARZĄDZANIA I DYSTRYBUCJI DOKUMENTÓW WYNOSZĄ NAWET 15 PROC. PRZYCHODÓW ROCZNIE. DLA DUŻYCH FIRM OZNACZA TO MILIONY, A DLA ŚREDNICH SPÓŁEK SETKI TYSIĘCY ZŁOTYCH. CO WIĘCEJ WYDATKI TE ROSNĄ, PONIEWAŻ LICZBA DRUKOWANYCH INFORMACJI W FIRMACH WZRASTA Z KAŻDYM ROKIEM. Inwestycja w nowoczesne technologie z zakresu druku i obiegu dokumentów to oszczędność czasu, zasobów i pieniędzy. Wybór jednego solidnego dostawcy ułatwia komunikację oraz upraszcza procesy związane z obsługą serwisową czy zarządzaniem dokumentami. Bardzo ważny jest także monitoring kosztów druku, który pozwala na planowanie oszczędności i wyciąganie wniosków mających na celu optymalizację infrastruktury, kosztów obsługi serwisowej i efektywności pracy. Największe wydatki generują materiały eksploatacyjne. Kwoty przeznaczone na eksploatację urządzeń niskiej jakości stanowią ponad 90 proc. całkowitych kosztów. Szukając dostawcy sprzętu, rozwiązań lub usługi realizującej potrzeby w zakresie druku i zarządzania obiegiem dokumentów należy brać pod uwagę kilka czynników. Jednym z nich jest doświadczenie firmy będącej dostawcą rozwiązania oraz wiedza posiadana przez zatrudnianych w niej specjalistów. O solidności dostawcy świadczą między innymi jego partnerzy, wykonane wdrożenia, dostępność serwisu oraz posiadane certyfikaty. Zdecydowana większość użytkowników nie ma pojęcia, ile wydają na druk w miesiącu, kwartale czy roku. Tymczasem rocznie można zaoszczędzić nawet kilkaset złotych w przelicze- niu na pracownika. Najważniejsza jest stała i dokładna analiza oraz monitoring kosztów druku i powstawania dokumentów wyjaśnia Michał Czeredys, prezes spółki Arcus S.A., specjalizującej się w dostarczaniu profesjonalnych systemów do zarządzania drukiem i obiegiem dokumentów. Aby rozpocząć redukcję lub optymalizację kosztów druku w firmie, trzeba wiedzieć, jaki procent wydatków pochłania druk. Audyt ocenia, czy przedsiębiorstwo używa odpowiedniego sprzętu, czy ma potrzebne usługi, czy zastosowane systemy wspierają produkcję dokumentów, czy forma finansowania nie obciąża budżetu oraz cashflow firmy. Dopiero taka wiedza daje możliwość dopasowania odpowiednich rozwiązań, a tych jest dużo. Wiele firm, szukając oszczędności, decyduje się na zakup taniego sprzętu drukującego. Ale to nie cena powinna być najważniejsza przy wyborze drukarki, lecz koszt jej eksploatacji. Jeszcze dziesięć lat temu klienci na ogół kupowali tańszy sprzęt, który zwykle okazywał się drogi w eksploatacji. Był wykonany z gorszych materiałów, częściej się psuł, a poza tym nie miał tak pożytecznych funkcji, jak automatyczny druk dwustronny czy uśpienie urządzenia. Dziś firmy biorą pod uwagę głównie TCO, czyli całkowite koszty posiadania, obejmujące m.in. materiały eksploatacyjne, rachunki za prąd, serwis i sam zakup urządzenia. Wystarczy zainwestować w lepszy sprzęt i kontrolować, jak maleją rachunki za druk. Tak zrobiła m.in. firma Apart, właściciel jednej z największych sieci salonów jubilerskich w Polsce. Spółka, chcąc zapewnić łączność między swoimi sklepami, wybrała wielofunkcyjne urządzenie laserowe (MFP) marki Kyocera, służące zarówno do drukowania, jak i do kopiowania, faksowania i skanowania. Jedno urządzenie zastąpiło kilka maszyn, co pozwoliło zredukować koszty utrzymania całej infrastruktury, a przy okazji lepiej zagospodarować przestrzeń w salonach. Urządzenia wielofunkcyjne zespolone z platformami technologicznymi przedsiębiorstw mogą się także stać punktem wyjścia informacji do systemów obsługujących klientów. Dokumenty są skanowane i indeksowane, co umożliwia przeszukiwanie ich treści i automatyczne nadawanie im dalszego biegu, zależnie od znalezionych słów kluczowych. Papierowe materiały firmowe, korespondencję zapisuje się na zewnętrznym lub wewnętrznym dysku, a zawarte w nich dane dystrybuuje i archiwizuje w formie elektronicznej. Systemem umożliwiającym takie działania jest Vario.OneOffice firmy Docusoft. Używa go m.in. Wojewódzki Szpital Neuropsychiatryczny im. dr. Emila Cyrana w Lublińcu. Warto pamiętać o tym, że nawet najlepszy sprzęt nie pomoże, jeśli pracownicy nie zaczną oszczędzać. Warto więc nadać pracownikom uprawnienia w zakresie druku. Chodzić może zarówno o odgórne określenie limitu drukowanych stron na osobę, jak i o zarządzanie dostępem do funkcji druku kolorowego lub jednostronnego. System oferowany w ramach Arcus Kyocera MDS pozwala, poza kontrolą kosztów wydruku i rodzaju produkowanych dokumentów, między innymi na: wymuszanie druku dwustronnego, przekierowanie plików powyżej określonej liczby stron na urządzenia tańsze w eksploatacji, wymuszenie tańszego wydruku monochromatycznego dla materiałów drukowanych np. z Internetu. Na korzystanie z profesjonalnego sprzętu mogą sobie pozwolić zarówno duże firmy, jak i małe i średnie przedsiębiorstwa. Istnieje bowiem możliwość wydzierżawienia urządzeń, co jest korzystne dla firm z mniejszym budżetem na IT. Ponadto w niewielkich przedsiębiorstwach często brakuje ludzi z odpowiednimi kompetencjami technologicznymi, którzy czuwaliby nad prawidłową pracą urządzeń i byliby w stanie usunąć usterkę. Ten problem znika, gdy firma zdecyduje się na outsourcing druku. W zakres takiej usługi wchodzą: zarządzanie parkiem urządzeń, kosztem druku, efektywnością procesów obiegu informacji drukowanej i bezpieczeństwem informacji. Jak wynika z wyliczeń firmy Arcus, inwestycja obejmująca wprowadzenie na przykład kontroli wydruku czy elektronicznego obiegu dokumentów zwraca się po miesiącach, jeśli nie wcześniej. Przy korzystaniu z usług firmy zewnętrznej oszczędności większych spółek wynoszą od 10 do 40 proc., a mniejszych od 10 do 30 proc. KOSZTY DRUKU A ELEKTRONICZNY SYSTEM OBIEGU DOKUMENTÓW OD 10 DO 40 Najniższe koszty druku w groszach za stronę formatu A4 17 SAMSUNG ML-2165 O tyle procent można zredukować koszty druku w dużym przedsiębiorstwie po przejściu na dzierżawę druku. W przypadku przedsiębiorstw z sektora MŚP oszczędności sięgają ok. 30 proc. (szacunki Arcusa) 15 EPSON ACULASER M miesięcy Po takim czasie inwestycja we wdrożenie systemu kontroli wydruku czy elektronicznego obiegu dokumentów się zwraca. Po tym czasie firma zarabia na redukcji kosztów druku. 11 mln Tyle ryz papieru formatu A4 zużywają miesięcznie polskie firmy. (wynika z raportu KPMG Wykorzystanie papieru w przedsiębiorstwach działających w Polsce, 2012) 19 razy Powielany jest średnio jeden dokument w firmie (dane IDC) 7OKI B431DN 5XEROX PHASER KYOCERA FS-2020DN Zasięg zarządzania dokumentami Elektroniczny system obiegu dokumentów EDI (electronic data interchange) stosuje 62 proc. przedsiębiorstw zatrudniających ponad 150 osób, ale obejmuje on wybrane kategorie dokumentów, przede wszystkim finansowe wynika z badań KPMG. Jedynie w co piątej instytucji większość dokumentów ma również formę cyfrową, a tylko w 7 proc. z nich digitalizuje się też materiały biurowe. Źródło: Drukarki monochromatyczne, magazyn Chip, 12/2012 Automatyczna korespondencja SPRZĘT DO OBSŁUGI KORESPONDENCJI SERYJNEJ KOPERTOWNICE, ADRESARKI, OTWIE- RACZKI POZWALA WPROWADZIĆ SPORE OSZCZĘDNOŚCI W BIURZE, A JEDNOCZEŚNIE PRZYGOTOWYWANE ZA JEGO POMOCĄ LISTY I PACZKI WYGLĄDAJĄ PROFESJONALNIE. Dlatego coraz więcej firm inwestuje w urządzenia ułatwiające pracę sekretariatu oferowane przez Arcus. Nowoczesne urządzenia szybko i sprawnie pakują koperty, elegancko drukują adresy wraz z logo firmy lub reklamą. Potrafią też otworzyć otrzymane listy. Nie tylko w firmach, lecz także w urzędach, w których każdego tygodnia wysyła się setki listów, praca tego rodzaju wyspecjalizowanych urządzeń jest niezastąpiona. Złożenie setek listów, włożenie ich do kopert i zaadresowanie pochłania mnóstwo czasu. Znakomitą pomocą jest tu kopertownica, która złoży listy i zapakuje je do koperty niektóre modele potrafią zapakować nawet ponad 3 tys. listów w ciągu godziny. Wiele firm decyduje się na montaż urządzeń kopertujących w swoich biurach. Kierują się chęcią sprawnego wysyłania korespondencji, a co za tym idzie, także szybszego wpływu należności. Korzyścią jest także zachowanie poufności danych oraz ograniczenie niebezpieczeństwa pomyłkowego wysłania korespondencji na niewłaściwy adres. Chcąc uniknąć błędów przy ręcznym wpisywaniu i zadbać o estetykę, warto zaopatrzyć się w adresarkę, która na każdą kopertę naniesie adres i pożądany nadruk, np. logo, w wielu kolorach lub wypełni tzw. zwrotki, czyli formularze, z których korzysta się w przypadku korespondencji za zwrotnym potwierdzeniem odbioru. Specjaliści z Pitney Bowes zaprojektowali 3 modele adresarek współpracujących z komputerem, które wykorzystują druk atramentowy w kolorze, w rozdzielczości do 300 dpi. Najprostsze z nich adresują od 7 tys. kopert na godzinę, a najbardziej wydajne nawet do 30 tys. w ciągu godziny. Format kopert nie gra roli, bo urządzenia bez problemu adresują zarówno małe, jak i duże koperty w formacie C4. W obsłudze procesu otwierania korespondencji przychodzącej bardzo pomocna jest otwieraczka, która w ciągu godziny może otworzyć nawet 15 tys. listów. Warto pamiętać, że w tym samym czasie jedna osoba może otworzyć zaledwie 100 kopert. Urządzeń do obsługi korespondencji używają firmy z różnych branż i różnego typu instytucje. Arcus udostępniania takie rozwiązania w dzierżawie i outsourcingu. Dzięki takim formom współpracy można znakomicie usprawnić działanie biura bez angażowania środków inwestycyjnych

12 IT MANAGER INTUICJA NIGDY MNIE NIE ZAWIODŁA Z Qumakiem jest pan związany prawie całą karierę zawodową. Ale trafił pan do niego w 1991 roku z przemysłu? Tak, bo z wykształcenia jestem inżynierem energoelektronikiem. Zaraz po studiach na AGH spędziłem cztery lata w Hucie Katowice, a potem pięć w Hucie im. Sendzimira. Nie były to dla mnie z punktu widzenia kariery lata interesujące, mimo że zajmowałem tam odpowiedzialne, wysokie stanowiska. Ale wtedy w ogóle w Polsce nie było perspektyw dla ambitnych ludzi. Kiedy więc tylko nadarzyła się okazja, czyli na początku lat 90., przeniosłem się do powstającego biznesu związanego z informatyką. Przyjąłem wtedy propozycję pracy w Qumak International, który powstał zaledwie trzy lata wcześniej. Nie wahałem się ani chwili, mimo że na starcie zaproponowano mi stanowisko zaledwie specjalisty elektronika, a moja pensja spadła o połowę. Umowa z moim nowym pracodawcą zakładała jednak, że w niedługiej perspektywie będę mógł rozwijać tam swoje kompetencje managerskie. I tak też się stało. Dlaczego zdecydował się pan na tak radykalny krok? Widziałem, że państwowy zakład pracy to instytucja bez przyszłości. Czasy się zmieniały, a mentalność ludzi tam pracujących nie. Miałem mnóstwo energii i pomysłów, których nie chciałem chować już dłużej w szufladzie. Szukałem nowych wyzwań, a wizja budowy struktur młodej firmy w rodzącej się wolnorynkowej gospodarce była niezwykle kusząca. Te doświadczenia okazały się nieocenione w przyszłości. Bycia managerem uczył się pan na własnych błędach? Na szczęście nie było ich wiele. A na poważnie nigdy nie odczuwałem braku teoretycznego przygotowania do zarządzania. Już w Nowej Hucie postawiono mnie na czele 700-osobowego zespołu. Prywatnym biznesem rządzą jednak inne prawa, więc oczywiście musiałem się sporo nauczyć. A według mnie, najlepiej wychodzi nauka w praktyce. W sytuacjach ekstremalnych managerowie rzadko kiedy korzystają z wiedzy teoretycznej, decyzje podejmując bardzo szybko i najczęściej kierując się intuicją. ROZMOWA Z PAWŁEM JAGUSIEM, PREZESEM ZARZĄDU FIRMY INFORMATYCZNEJ QUMAK Zaczynał pan kiedy sektor IT w Polsce dopiero się rodził. Wtedy Qumak był jedną z wielu raczkujących firm w branży? Qumak był niewielką polsko-amerykańską spółką informatyczną, zajmującą się głównie sprzedażą komputerów. Z czasem przekształciliśmy się w integratora budującego sieci komputerowe. Nowe otwarcie i skokowe zwiększenie skali działalności przyszło, kiedy w 1998 r. NFI Magna Polonia postanowił skonsolidować rynek IT i stworzyć z kilku podmiotów jednego dużego gracza. Proces był wieloetapowy i trwał dość długo, a w jego efekcie powstała spółka Qumak-Sekom. Ja w tym czasie zdążyłem przejść drogę zawodową od montażu i testowania komputerów, przez stanowisko dyrektora działu technicznego, do pozycji członka zarządu i wiceprezesa. A potem prosto na fotel prezesa? Nie było to takie oczywiste. Moja pozycja w spółce stała się silna między innymi dlatego, że mój pomysł na mocne postawienie na tzw. technologie inteligentnego budynku był, jak się później okazało, strzałem w dziesiątkę. W ciągu kilku lat działalność ta stała się naszą flagową usługą, co dało nam pozycję lidera w segmencie IB i pozwalało korzystać z benefitów, jakie ta pozycja daje. Kiedy ówczesny prezes Krzysztof Pyzik postanowił po 15 latach ustąpić ze stanowiska, nie byłem jedynym kandydatem. Dostałem jednak silne poparcie odchodzącego szefa i przyjąłem to wyzwanie. Tak się złożyło, że zbiegło się to z waszym debiutem na giełdzie. Wyzwanie było jeszcze większe? Upublicznienie było konieczne, aby dać impuls firmie do dalszego rozwoju. Brakowało nam kapitału obrotowego, żeby realizować większe zlecenia. Od inwestorów, głównie finansowych, pozyskaliśmy 23 mln zł, co nie jest może kwotą powalającą, ale wtedy był to dla nas zastrzyk w zupełności wystarczający. A dla mnie był to kres bardzo wytężonej pracy, bo przygotowanie oferty publicznej nie było wtedy takie proste, tym bardziej że był to pierwszy prospekt TECHNOLOGIE ROZWIJAJĄ SIĘ OBECNIE TAK SZYBKO, ŻE NAWET ICH PRODUCENCI NIE SĄ W STANIE PRZEWIDZIEĆ, JAK BĘDZIE WYGLĄDAŁ RYNEK ZA 5 LAT. Zdjęcia materiały prasowe emisyjny przygotowywany w pełnej zgodności z dyrektywami unijnymi. Z perspektywy lat widać, jak wejście na giełdę pozwoliło przyspieszyć rozwój naszego biznesu. Nasze przychody w ciągu siedmiu kolejnych lat wzrosły pięciokrotnie ze 114 mln zł w 2006 r. do 540 mln zł. w 2013 r. Od niemal dwóch lat wdrażacie nową strategię. Zgodnie z nią w 2016 roku przychody mają wzrosnąć do 660 mln zł? Tak szacowaliśmy w 2012 r. podczas prac nad nią. Ponieważ jednak pozyskujemy obecnie kontrakty dużo większe niż wtedy, może się okazać, że granicę tę przekroczymy wcześniej. Nie o obroty jednak nam chodziło, kiedy przygotowywaliśmy nowe otwarcie dla spółki, ale o dostosowanie się do zmieniającego się dynamicznie rynku i uzyskiwanie lepszych wyników ekonomicznych. No właśnie, to wtedy Qumak dogłębnie zmienił swoją strukturę i ofertę? Zmiana struktury organizacji była podyktowana potrzebami klientów, którzy coraz częściej chcą kupować całość rozwiązania, a nie w jednym pionie sprzęt, w drugim oprogramowanie, a w jeszcze innym powiązane z nimi usługi. Dziś mamy pewność, że przeorganizowanie modelu sprzedaży było dobrą decyzją. Niektórych realizowanych obecnie projektów w ogóle nie dałoby się bowiem wdrażać w starej strukturze organizacyjnej. Stworzyliście aż 12 linii biznesowych. Dlaczego tak dużo? Wynikało to z naszej koncepcji, aby jak najszerzej wykorzystać dotychczasowe kompetencje w perspektywicznych niszach rynkowych. Po szczegółowej analizie wybraliśmy kilka najciekawszych obszarów, nie rezygnując przy tym definitywnie z już rozpoznanych. Wcześniej mieliśmy cztery piony, ale ponieważ ich kompetencje częściowo się pokrywały, rywalizowały ze sobą o klienta, a to nie sprzyjało rozwojowi biznesu. Teraz 88 89

13 IT MANAGER linii jest dużo więcej, trzeba więc na bieżąco analizować ich zyskowność. Z pewnością z czasem część z nich połączy się w większe struktury, a część zniknie. Technologie rozwijają się obecnie tak szybko, że nawet ich producenci nie są w stanie przewidzieć, jak będzie wyglądał rynek za 5 lat. Dlatego my chcemy mieć możliwie otwartą strukturę, aby móc sprawnie podążać za potrzebami klientów. Które linie biznesowe, pana zdaniem, są najbardziej perspektywiczne? Budowa i wyposażanie data centers oraz tworzenie rozwiązań dedykowanych dla sektora publicznego, bo na tym znamy się najlepiej. W tym drugim przypadku możemy się pochwalić realizacją wartych wiele milionów złotych projektów, takich jak ISOK, e-dś czy Tristar. ISOK (Informatyczny System Obrony Kraju przyp. red.) to unikatowy w skali Europy i strategiczny dla Polski system ostrzegania przed zagrożeniami klęskami żywiołowymi, e-dś to z kolei regionalna platforma informacyjna dla mieszkańców i samorządów Dolnego Śląska. Wreszcie wart 130 mln zł system inteligentnego sterowania ruchem w Trójmieście, czyli TRISTAR. Wdrażamy tu nie tylko system ITS (Intelligent Transportation System przyp. red.), ale także instalujemy ściany mulitmedialne, sterowanie kamerami oraz rejestrację obrazów. To też dobry przykład projektu, którego nie udałoby się zrealizować, gdybyśmy się nie restrukturyzowali. A pozostałe? Szybciej niż się spodziewaliśmy rozwija się też linia ekspozycji multimedialnych, chociaż jest to dla nas całkowicie nowy obszar działalności. Obecnie realizujemy wystawę w Europejskim Centrum Solidarności i w Muzeum Powstań Śląskich oraz w dwóch parkach nauki. Rynek ten ma duży potencjał, bo społeczeństwo mamy coraz bardziej obrazkowe i wymaga ono nowoczesnych, angażujących form prezentacji. Ciekawie rozwija się też linia infrastruktury lotniczej. Ostatnio wygraliśmy przetarg na budowę radaru na górze Św. Anny. Realizacja tego typu projektów może zaowocować w przyszłości zamówieniami na rozwiązania wykorzystywane przez porty lotnicze do obsługi samolotów w powietrzu. Przy tak szerokim spektrum działania trudno się obejść bez działu R&D. Od jak dawna on funkcjonuje? Powołaliśmy go do życia w zeszłym roku, wraz ze zmianą strategii. W jego ramach działa zespół szukający obszarów, w które warto zainwestować. Za klucz do sukcesu uważamy współpracę z uczelniami wyższymi. Jednym z pierwszych, bardzo spektakularnych projektów jest realizowana we współpracy z WAT-em budowa symulatora jazdy lokomotywą. CO LUBI PAWEŁ JAGUŚ? ZEGAREK Tag Heuer, Maurice Lacroix WAKACJE aktywny wypoczynek: zimą narty w Dolomitach lub Alpach, latem rejsy morskie KUCHNIA typu fusion, ze szczególnym uwzględnieniem ryb i owoców morza RESTAURACJA w Warszawie Delicja oraz Videlec, w Sopocie Cyrano & Roxane, a także kultowy Bar Przystań, w Gdańsku Fish Market, w Krakowie Pimiento oraz Papryczki 5 SAMOCHÓD Audi A5, a także każdy sportowy HOBBY kocha gotować, lubi pływać, dużo jeździ na rowerze, a od niedawna uprawia hatha-jogę, z muzyki uwielbia smooth jazz oraz rock lat 70., regularnie chodzi do kina i teatru DZIĘKI WEJŚCIU NA GPW NASZE PRZYCHODY W CIĄGU SIEDMIU LAT WZROSŁY ZE 114 MLN ZŁ DO 540 MLN ZŁ. ZA NASZ GŁÓWNY CEL UWAŻAMY DOPROWADZENIE RENTOWNOŚCI NETTO DO POZIOMU 5-7 PROC. Zakończenie prac jest planowane za 1-2 lata, a jeśli się powiedzie, można go będzie wykorzystywać także w innych obszarach, np. obronności czy lotnictwie. A to pozwoli stać się nam firmą pierwszego wyboru w tym obszarze rynku. W takim razie, czy pokusi się pan o odpowiedź na pytanie, w którą stronę zmierza rynek integracyjny? Zacznijmy od tego, że biznes polegający na sprzedaży czystych rozwiązań IT, tak popularny w latach 90. i w poprzedniej dekadzie, nie ma już racji bytu. Obecnie sektor IT zajmuje się sprzedażą technologii i usług intensywnie wykorzystujących bardzo różnorodne rozwiązania i w tę stronę będzie w najbliższych latach zmierzał. Dlatego też nas nie interesuje już realizacja projektów o niewielkiej wartości dodanej. Koncentrujemy się na rozwiązaniach przekrojowych, gdzie IT jest tylko jednym z elementów je spajających, a nie celem samym w sobie. To jakie plany ma Qumak na najbliższą przyszłość? Chcemy oczywiście osiągnąć cele strategiczne. Zbudować silną pozycję w obszarach, które uważamy za kluczowe oraz utrzymać swój status w segmentach, w których jesteśmy liderem. Chcielibyśmy też doprowadzić rentowność netto do poziomu 5-7 proc., osiągając możliwie wysokie przychody. Dążymy do tego, żeby nieustannie rozwijać swoje kompetencje i szybko reagować na zmiany na tak dynamicznym rynku, jak IT. Obecnie, na przykład, intensywnie pracujemy nad rozwojem naszej linii Business Intelligence oraz ofertą obejmującą rozwiązania mobilne, a robimy to głównie z myślą o sektorze finansowym oraz telekomunikacyjnym. Instytucje europejskie regulujące rynki finansowe wymagają od banków posiadania infrastruktury IT zdolnej m.in. do PAWEŁ JAGUŚ Jest absolwentem Wydziału Automatyki, Elektroniki i Elektrotechniki Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. W roku 1991 został zatrudniony w firmie Qumak International sp. z o.o. jako specjalista elektronik, a następnie dyrektor działu technicznego. W latach pełnił funkcję wiceprezesa Zarządu oraz dyrektora Działu Technicznego Qumak International sp. z o.o. W okresie piastował stanowisko członka Zarządu, zaś w latach wiceprezesa Zarządu w spółce akcyjnej Qumak-Sekom, pełniąc jednocześnie funkcję dyrektora Działu Systemów Automatyki Budynków. Od marca roku 2006 jest prezesem Zarządu Qumak S.A. szybkiego przetwarzania i generowania olbrzymich ilości danych. Aby dostosować się do tych wymogów instytucje te muszą między innymi inwestować właśnie w hurtownie danych i BI. Dodatkowym czynnikiem, który zachęca je do tego typu inwestycji, jest bardzo szybki rozwój technologii mobilnych, z których korzysta coraz więcej ich klientów. To również tworzy potrzebę zakupu narzędzi i usług do archiwizacji oraz analizy terabajtów danych, praktycznie w czasie rzeczywistym. Według najnowszych badań, dla dwóch trzecich banków to absolutny priorytet, jeśli chodzi o wydatki inwestycyjne. A my chcemy również dla siebie wykroić kawałek tego tortu. Przy tak dużym wzroście skali działalności nie sposób nie zadać pytania, jak sobie radzicie z pozyskiwaniem i utrzymaniem pracowników? Nie mamy z tym problemu, bo nasz sposób prowadzenia biznesu, polegający na wchodzeniu w coraz to nowe obszary, powoduje, że nasi pracownicy nie popadają w rutynę, lecz przyswajają coraz to nowe obszary wiedzy. Jesteśmy przy tym stabilnym, silnym przedsiębiorstwem. W firmie dbamy o wysoką etykę pracy i partnerskie relacje. Mój styl zarządzania określiłbym jako konsensualny. Nie podejmuję autorytarnych decyzji, lubię wysłuchać kilku różnych opinii. Staram się przy tym, aby pracownicy czuli się częścią firmy i mieli wpływ na jej rozwój. Regularnie, w ramach zespołu Qumak Management Team, organizujemy spotkania zarządu z dyrektorami poszczególnych działów. Podczas nich mogą oni, ale również każdy inny pracownik, prezentować swoje pomysły na rozwój biznesu. W ten sposób weszliśmy chociażby w rynek ekspozycji multimedialnych. Jeden z naszych dyrektorów powiedział mi niedawno, że znaczny wpływ na dobrą atmosferę ma także stosowanie przeze mnie w praktyce słynnego hasła klubu piłkarskiego Liverpool You will never walk alone, przez co należy rozumieć, że nie zostawiam swoich pracowników sam na sam z problemami, tylko aktywnie, razem z nimi uczestniczę w ich rozwiązywaniu. Dobra atmosfera idzie w parze z działaniami CSR? Tak, jesteśmy firmą odpowiedzialną społecznie, która od wielu lat wspiera charytatywnie potrzebujących. To między innymi nasi pracownicy podpowiadają, jakie działania wspomóc i gdzie szukać tych najbardziej pokrzywdzonych, dzięki czemu, przykładowo, od wielu lat troszczymy się o wychowanków Domu Małego Dziecka w Krakowie. Ale też angażujemy się w projekty edukacyjne, wspierające naukę oraz uzdolnioną młodzież i studentów. Właśnie dlatego postanowiliśmy wcielić w życie nową strategię CSR, która nie ogranicza się do tylko do działań charytatywnych, swym zakresem obejmując aż cztery obszary: biznes, ludzi, środowisko oraz innowacje. O efektach będzie można jednak mówić najwcześniej za rok. Wojciech Gryciuk 90 91

14 IT MANAGER LIDER ANALITYKI ZDARZENIOWEJ Teradata od lat jest światowym potentatem na rynku hurtowni danych. Na ile rewolucyjna jest 15. wersja bazy danych Teradata? Środowisko bazodanowe Teradata Database 15, działając w ramach architektury Teradata Unified Data Architecture (UDA), zapewnia użytkownikom możliwości analizy dowolnych danych. Zmiany w Teradata 15 są znaczące i to w kilku obszarach. Wynikają one z konsekwentnie realizowanej strategii Teradata, która zakłada swobodną analizę danych przechowywanych w różnych systemach (zastosowanie architektury UDA przyp. red.). Wprowadzone rozwiązania Teradata QueryGrid, integracja z JSON czy udoskonalenia systemowe pozwalają realizować równoległe zapytania analityczne sięgające wielu systemów jednocześnie. Co ważne, tak jak wszystkie nasze platformy, Teradata 15 dobrze integruje się z narzędziami analitycznymi takich firm, jak SAS, IBM, Cognos czy SAP. Czy to znaczy, że za pomocą hurtowni danych można analizować także big data? Hurtownie danych są przeznaczone do przechowywania danych ustrukturalizowanych, takich jakie są gromadzone w relacyjnych bazach danych. Zainteresowanie nimi cały czas rośnie, ale głównie są one wykorzystywane do sprawozdawczości obowiązkowej, ERP, analizy ryzyka i obowiązków regulacyjnych, a także do modelowania. Analizy te przeprowadzane są głównie w oparciu o dane historyczne. Przez big data rozumie się natomiast dane wielostrukturalne, generowane z wielu źródeł, np. przez media społecznościowe. Charakter i wielkość tych zasobów sprawiają, że bazy danych nie są odpowiednim miejscem do ich składowania i szybkiego przetwarzania. Liczba tego typu danych rośnie tak szybko, że poddawanie ich procesowi transformacji, by móc je umieścić w hurtowni danych, może być po prostu nieopłacalne. Teradata już wcześniej wykorzystywała do gromadzenia danych niestrukturalnych opensource owe środowisko Hadoop, ale brakowało nam narzędzi do ich analiz. To było powodem, dla którego w 2011 r. przejęliśmy firmę Aster Data Systems, mającą w swojej ofercie narzędzia do analiz big data, i zintegrowaliśmy je z innymi narzędziami ze swojego portfolio. Czyli obecnie możliwe jest jednoczesne analizowanie danych strukturalnych i wielostrukturalnych? ROZMOWA Z ANDRZEJEM HORAWĄ, DYREKTOREM GENERALNYM POLSKIEGO ODDZIAŁU TERADATA Tak, w tym celu Teradata udostępniła architekturę UDA. Rozwiązanie to składa się z trzech obszarów: hurtowni danych, data landing zone, czyli platformy Hadoop do przechowywania danych oraz Data Discovery (Aster). Przez źródła danych należy rozumieć dane strukturalne pochodzące z hurtowni danych i wielostrukturalne, na które składają się dane pochodzące z Hadoop, clickstreamowe oraz interakcyjne pochodzące z mediów społecznościowych. Dzięki zastosowaniu rozwiązania do analityki zdarzeniowej, jakim jest Aster Discovery, możemy uzyskać jednolity widok na dane obu typów, zarówno bieżące, jak i historyczne, za pomocą, przykładowo, analizy grafów czy analizy zachowań klienta. Dla uzyskania coraz skuteczniejszych analiz stale rozwijamy nasze aplikacje wspomagające: Teradata Portfolio for Hadoop rozbudowany pakiet aplikacji dla Hadoop, usprawniający współpracę z UDA, QueryGrid który pozwala uzyskać jednolity obraz danych strukturalnych i wielostrukturalnych, oraz Teradata Aster R, ułatwiający tworzenie aplikacji w języku R dzięki bibliotece predefiniowanych modeli statystycznych. Czy w związku z wprowadzeniem UDA zmieniło się samo postrzeganie danych? Tak, bo teraz są one traktowane nie tylko jako standardowy obszar analityczny, ale również jako obszar do prowadzenia projektów badawczych, a tym samym do prowadzenia eksperymentów z danymi. Leży to w gestii tzw. data scientists, którzy szukając pewnych zachowań i wzorców stawiają hipotezy, których prawdziwość sprawdzają następnie w oparciu o dane stosując strategię typu Fail Fast, czyli szybkich przegranych. Pozwala to na objęcie analizą trzech podstawowych obszarów będących źródłem big data: clickstream, media społecznościowe oraz M2M (Machine to Machine przyp. red.) popularnie nazywany Internetem Rzeczy. Pierwszy z nich dotyczy aktywności na stronach internetowych włącznie z klikaniem na linki czy załączniki, drugi aktywności na takich portalach, jak Facebook czy Twitter, a trzeci informacji przekazywanych przez różnego rodzaju urządzenia podłączone do Internetu. W odniesieniu do ostatniego obszaru dobrym przykładem są nowoczesne samochody wprost naszpikowane sensorami i umożliwiające zdalną analizę ich parametrów w czasie jazdy. Rośnie przy tym świadomość wartości danych, a efektem tego jest coraz większe zapotrzebowanie na specjalistów data science i wszystko wskazuje, że będzie to trend rosnący w najbliższych latach. ANDRZEJ HORAWA Z pięciu etapów rozwoju analityki klienci najczęściej wykorzystują raportowanie, analizowanie i przewidywanie przyszłości. Analiza zdarzeń oraz analiza kontekstowa to rozwój w najbliższej przyszłości. Ponadto w wielu organizacjach brak integracji danych utrudnia ich współdzielenie oraz pełne wykorzystanie. Firmy będą musiały te silosy przełamywać, aby korzystać z pełnej wiedzy o swojej działalności i klientach. TERADATA Globalny dostawca kompleksowych platform analizy danych, aplikacji marketingowych oraz usług doradczych wspierających organizacje w dążeniach do zwiększenia konkurencyjności dzięki podniesieniu jakości danych oraz relacji z klientami. Według firmy analitycznej Gartner, jest liderem na rynku hurtowni danych oraz w obszarze narzędzi do wielokanałowego zarządzania kampaniami marketingowymi. Firma działa od 1979 roku (w latach jako część NCR), a od 2007 r. jest notowana na NYSE. W 2013 roku osiągnęła przychód w wysokości 2,7 mld dol. przy zysku netto na poziomie 459 mln dol. Teradata jest także liderem na rynku narzędzi analitycznych dla marketingu. Jak postrzega tu swoją rolę? Jeszcze do niedawna do przeprowadzania skutecznych kampanii marketingowych wystarczało analizowanie danych historycznych. Obecnie konieczne staje się analizowanie zachowań klientów, często w czasie rzeczywistym, i to nie tylko po to, by móc im oferować produkty, których potrzebują, ale także by robić to w odpowiednim czasie i za pomocą odpowiedniego kanału. I w tym właśnie pomagają narzędzia Teradata Applications, np. Teradata Customer Interaction Manager podstawowe narzędzie do kompleksowego zarządzania kampaniami marketingowymi, które obecnie jest dostępne w wersji 7.0. W tym roku zdobyło nagrodę Gold Stevie Award jako najlepsze nowe rozwiązanie w kategorii Marketing/ Public Relations Solution. Dzięki przejęciu firmy ecircle rozwiązanie to zostało uzupełnione o Digital Marketing Management, narzędzie do sprofilowanej wysyłki i i SMS-ów. Całym marketingiem, zarówno procesami, jak i zasobami, zarządza Marketing Operations, który w obszarze Marketing Resource Management od lat jest niekwestionowanym liderem w raportach Magic Quadrant firmy analitycznej Gartner. Co ważne, wszystkie te narzędzia są oferowane w chmurze obliczeniowej i dostępne w modelu subskrypcyjnym, co ułatwia naszym klientom pokonanie bariery wejścia. Jako przykład wykorzystania naszych technologii można podać porównywanie przez banki zachowań klientów przy zaciąganiu kredytów, potem stawianie hipotez, które ścieżki poczynań najpewniej zmierzają do ich zaciągnięcia, a następnie ich weryfikowanie w praktyce oraz ustalanie poczynań, które powinien podejmować bank, żeby zwiększyć szanse na podpisanie umowy. Dokonanie tego na drodze analizy zdarzeniowej może być przy tym bardziej efektywne niż na drodze analizy historycznej. Czy działy marketingu są w stanie udźwignąć stojące za tym wyzwania? Będą musiały, chociaż obecnie dział marketingu, działy sprzedaży, a szczególnie call centers mają ograniczoną możliwość podejmowania opartych o analitykę zdarzeniową reakcji w czasie rzeczywistym. Częściej się też zdarza, że kontakty z klientami są inicjowane przez te ostatnie, chociaż w przyszłości prawdopodobnie w większości przypadków to właśnie klient będzie je inicjował. Tylko, że wtedy będzie chciał otrzymać informacje, które będą do niego idealnie dopasowane. A to zmusi firmy do całkowitej zmiany działania. Wasze rozwiązania nie należą do tanich. Macie wielu klientów? Firma Teradata zawsze oferowała produkty, które charakteryzują się niskim pełnym kosztem utrzymania, ale ponieważ naszą strategią jest oferowanie rozwiązań analitycznych dla dużych przedsiębiorstw, sama skala ich potrzeb warunkuje odpowiedni próg inwestycji. Teradata ma ponad 2500 klientów i są to największe światowe firmy, które na co dzień stosują zaawansowaną analitykę ogromnych ilości danych, głównie z sektora telekomunikacyjnego i bankowego, ale także rynku detalicznego, utilities, produkcji, transportu i logistyki oraz mediów. Wojciech Gryciuk 92 93

15 IT MANAGER Liderzy biznesowi z firm europejskich, zdaniem EIU, trzy razy częściej porównują swoje firmy do motorówek (48 proc.) niż do supertankowców (17 proc.) w kontekście zdolności do szybkiego dostosowania się do zmian. Co ciekawe, zupełnie odwrotnie postrzegają konkurencję. Choć 92 proc. respondentów twierdzi, że szybkość jest częścią ich kultury organizacyjnej, to jednak 75 proc. GŁÓWNE WYZWANIA przyznaje, że ich firmy nie adaptują zmian odpowiednio szybko, a zaledwie 24 proc. potrafi szybko wykorzystać nowe szanse lub dostosować się do niespodziewanych zmian. WYŚCIG Z CZASEM SZYBKIE ZMIANY KULTUROWE I TECHNOLOGICZNE SPRAWIŁY, ŻE WIELE FIRM EUROPEJSKICH PRZECENIA SWOJE RZECZYWISTE MOŻLIWOŚCI, JEŚLI CHODZI O SZYBKOŚĆ REAKCJI NA ZMIANY WYNIKA Z RAPORTU THE CHALLENGE OF SPEED, OPRACOWANEGO PRZEZ ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT (EIU) NA ZLECENIE RICOH EUROPE. 75 PROC. ANKIETOWANYCH PRZYZNAŁO, ŻE ICH FIRMY NIE ADAPTUJĄ ZMIAN ODPOWIEDNIO SZYBKO. Firmy europejskie, chcąc się zmieniać coraz szybciej, stoją przed potrójnym wyzwaniem: szybko zmieniającymi się zasobami ludzkimi, problemami związanymi z technologią oraz kluczowymi procesami biznesowymi, które zapewniają zrównoważenie zmian. Raport EIU, powołując się na wnioski płynące z najnowszego raportu Światowego Forum Ekonomicznego (który ukazuje, że jeśli chodzi o budowanie inteligentniejszej gospodarki, kraje europejskie są w tyle za USA, Japonią i Kanadą ), ostrzega liderów biznesowych, by nie spoczęli na laurach. WARUNKI BYCIA LIDEREM Z przeprowadzonego badania wynika, że najszybciej reagujące firmy europejskie przodują w trzech kluczowych obszarach: innowacjach produktowych i usługowych, adaptacji nowych Nowe technologie, które będą miały największy wpływ na rozwój biznesu w ciągu najbliższych 3 lat (jako procent wskazań) analiza danych 29 proc. Internet wszechrzeczy 16 proc. Internet mobilny 15 proc. chmura obliczeniowa 11 proc. zautomatyzowana personalizacja 10 proc. rzeczywistość rozszerzona 7 proc. druk 3D 6 proc. wyświetlacze nagłowne 5 proc. Źródło: The Challenge of Speed Economist Intelligence Unit 2014 W jakich obszarach nowe technologie mogą w największym stopniu wesprzeć procesy biznesowe? (jako procent wskazań) rozwój nowych produktów i usług 31 proc. komunikacja z klientami 22 proc. lepszy dostęp do informacji 16 proc. lepsza obsługa transakcji klientów 11 proc. bardziej efektywna sieć dystrybucji 9 proc. lepsza współpraca między pracownikami 5 proc. niższe koszty back-office owe 3 proc. usprawnienie rekrutacji i zmniejszenie retencji pracowników 2 proc. Źródło: The Challenge of Speed Economist Intelligence Unit 2014 W jakich obszarach funkcjonalnych szybkie zmiany są największym zagrożeniem dla procesów biznesowych? (jako procent wskazań) technologie 43 proc. marketing 29 proc. operacje biznesowe 28 proc. finanse 27 proc. strategia 26 proc. obsługa klienta 25 proc. sprzedaż 23 proc. HR 22 proc. zarządzanie ryzykiem 20 proc. uzyskanie zgodności (compliance) 19 proc. R&D 18 proc. Żadne 1 proc. Źródło: The Challenge of Speed Economist Intelligence Unit 2014 Raport The Challenge of Speed opracowany w 2014 r. przez Economist Intelligence Unit na zlecenie Ricoh Europe został oparty na badaniu 461 managerów wyższego szczebla z firm europejskich o różnej wielkości i reprezentujących różne sektory gospodarki. Prawie połowa respondentów (49 proc.) to członkowie zarządów, a 23 proc. wiceprezesi. Ponadto EIU przeprowadziła pogłębione wywiady z liderami korporacyjnymi i szanowanymi ekspertami, jak również wnikliwą analizę źródeł wtórnych, tzw. desk research. technologii i zmianie procesów biznesowych. Jednakże tylko jedna firma na trzy (29 proc.) może szybko przeprojektować procesy, aby wesprzeć zmianę. Ponadto, w szybko reagujących firmach odnoszące sukces inicjatywy prowadzące do zmian częściej wychodzą od bezpośrednich przełożonych lub kierowników departamentów niż w organizacjach, w których zmiana jest inicjowana przez managerów wyższego szczebla. Drugą największą barierą jest bariera kulturowa. Liderzy biznesowi przyznają, że mają problemy z tym, aby pracownicy, jednostki biznesowe czy działy przyjęły wspólne podejście i tylko jeden na dziesięciu respondentów wierzy, że istnieje zgodność co do kierunku zmian wśród kadry zarządzającej i pracowników mających kontakt z klientem. To wskazuje na kulturalną niezgodność między pracownikami, spośród których wielu należy do generacji Y, która z cyfryzacją jest za pan brat, i ich bardziej tradycyjnie myślącymi managerami, gdyż będą próbowali iść naprzód w innych kierunkach. Jest to dodatkowo potęgowane przez biurokratyczne procesy. PODSTAWY ZMIAN Korzyści płynące z możliwości szybkiego dostosowania się do zmian mogą być osiągnięte tylko wtedy, kiedy innowacje, zoptymalizowane procesy biznesowe i zaangażowanie pracowników idą w parze. Ponadto, członkowie SPRAWNOŚĆ ORGANIZACYJNA kadry zarządzającej dysponują Szybkie tempo, w jakim technologia zmienia rynki i przekształ- niewielką ilością czasu, dlatego też pocieszające jest to, że przez podział części obowiązków mogą ca relacje z klientami sprawiło, że sprawność organizacyjna jest zyskać większą sprawność i inicjować priorytetem. Szybko reagujące zmiany odnoszące sukces. GŁÓWNE BARIERY Maskowanie rzeczywistego tempa zmian może być związane również z wyzwaniami i przeszkodami istniejącymi wewnątrz firm europejskich. organizacje to nie tylko innowacyjni i entuzjastyczni adaptatorzy nowych technologii, ale również firmy będące w stanie zmienić kluczowe procesy biznesowe, aby zapewnić prawdziwą zmianę organizacyjną i zaangażować w to Wiodącą barierą niepo- wszystkich pracowników. Tyl- zwalającą na uzyskanie większej sprawności jest niemożność efektywnego łączenia platform technologicznych. ko poprzez przegląd wszystkich trzech obszarów liderzy biznesowi będą mogli ocenić firmę jako ca- To niewątpliwie łość i przyznać otwarcie, że szybko prowadzi do silosów informacyjnych i sprawia, że liderzy biznesowi nie postrzegają zmian w firmie kość jest częścią ich kultury organizacyjnej i że mają w sobie DNA, które pozwoli im odnieść sukces w sposób całościowy. w przyszłości. (wog) 94 95

16 IT MANAGER 96 97

17 IT MANAGER HR, ERP I ROZWIĄZANIA DLA EDUKACJI UNIT4 TETA DZIAŁA NA POLSKIM RYNKU PRODUCENTÓW OPROGRAMOWANIA DLA BIZNESU OD 27 LAT. OD DAWNA JEST LIDEREM W SYSTEMACH HR, DOBRZE SOBIE RADZI W ERP I BI, ALE PRAWDZIWYM HITEM SĄ OSTATNIMI CZASY JEJ ROZWIĄZANIA DLA SEKTORA EDUKACYJNEGO. Cztery lata temu wrocławska firma dołączyła do holenderskiego koncernu UNIT4, będącego jednym z największych na świecie dostawców oprogramowania dla instytucji publicznych oraz biznesu, którego przychody przekroczyły 540 mln euro w 2013 roku. W początkach swojej działalności UNIT4 mając w swojej ofercie tylko jeden produkt o światowej renomie: system finansowy dla międzynarodowych korporacji CODA Financials udanie rozszerzył swoją działalność poprzez przejęcie norweskiej firmy Agresso, producenta systemu ERP, który czasem okazał się on jednym z najlepszych na świecie rozwiązań działających w zmiennym otoczeniu biznesowym. Dynamiczny rozwój koncernu pod koniec poprzedniej dekady zaowocował kolejnymi akwizycjami, a jedną z nich było przejęcie w 2010 r. wrocławskiej firmy TETA, która oferowała własne rozwiązania klasy HR i ERP, prowadząc działalność nie tylko w Polsce, ale także na Węgrzech. UNIT4 nie był wcześniej zbyt dobrze rozpoznawany w naszym kraju, bo zaawansowane systemy finansowe wdrażał wyłącznie w centralach międzynarodowych korporacji, a nie ich oddziałach, a oprócz tego specjalizował się w rozwiązaniach dedykowanych dla administracji publicznej i sektora edukacyjnego odnosząc na tym polu niemałe sukcesy. Dość powiedzieć, że z rozwiązań UNIT4 korzysta obecnie ponad 400 uczelni i ośrodków badawczych na całym świecie, przy czym w Wielkiej Brytanii koncern ma aż 80 proc. rynku, a jego klientami są m.in. Oxford i Cambridge oraz amerykański Harvard. Ostatnio UNIT4 ogłosił, że zamierza zostać domyślnym dostawcą systemów dla instytucji edukacyjnych kształcących młodzież powyżej 16. roku życia oraz instytucji badawczych na całym świecie i, jak widać po podpisanym ostatnio kontrakcie z Phillips Academy w Andover, z sukcesem realizuje swoją strategię. TETA, z jej wieloletnią obecnością na polskim rynku, szerokim pakietem samodzielnie stworzonych rozwiązań i bazą ponad 2 tys. klientów dużej i średniej wielkości, była więc atrakcyjna dla koncernu UNIT4, głównie ze względu na możliwość pozyskania nowych użytkowników w tych właśnie sektorach, w których jest on bardzo silny na świecie, a które nadal nie są do końca zagospodarowane w naszym kraju. Od początku było też wiadomo, że UNIT4 udostępniając swój know- -how nie będzie zbyt głęboko ingerować w działalność polskiego oddziału i domagać się wprowadzenia do jego portfolio produktów ze swojej oferty, co było dobrym posunięciem, bo na tak specyficznym rynku jak polski można połamać sobie zęby próbując kopiować procedury globalne. Dużym atutem TETY było też posiadanie sporego działu R&D, któremu niemal natychmiast zlecono dwa projekty pilotażowe związane z rozwojem oprogramowania. Kolejne lata potwierdziły słuszność podjętej decyzji. W ub.r. UNIT4 TETA odnotowała wzrost przychodów na poziomie 5 proc., a w tym planowany jest on na poziomie 10 proc. BOOM W EDUKACJI Know-how, jaki UNIT4 posiadał w obszarze rozwiązań dla sektora edukacyjnego, bardzo pomógł polskiemu oddziałowi wysforować się na lidera tego rynku w naszym kraju. Mając na uwadze, że sektor akademicki jest bardzo wymagający, a jego potrzeby dość specyficzne, w 2012 roku zapadła decyzja, żeby na bazie TETA ERP stworzyć znacznie bardziej zaawansowany pakiet rozwiązań dla tego sektora TETA EDU. To kompleksowe połączenie rozwiązań klasy ERP, HR i BI z mocno rozbudowaną częścią do zarządzania projektami, m.in. grantami, funduszami oraz projektami badawczymi. Nowo powstały system nie tylko wspomaga procesy budżetowania i kontrolingu, logistyki, finansów i księgowości, zarządzania majątkiem trwałym i gospodarką magazynową, ale został także wyposażony w kluczową dla uczelni wyższych funkcjonalność zatrudnienia w architekturze OneRec. Oznacza to, że każdy pracownik może być teraz zaewidencjonowany pod jednym rekordem i przypisana jest do niego cała historia zatrudnienia, a o to właśnie zabiega- li potencjalni klienci z tego sektora. W krótkim czasie UNIT4 TETA pozyskała sześciu klientów na wdrożenie systemu TETA EDU: najpierw Gdański Uniwersytet Medyczny, potem Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu, a następnie Wyższą Szkołę Zarządzania w Częstochowie, Politechnikę Gdańską, Politechnikę Wrocławską oraz Politechnikę Opolską, przy czym ten przedostatni kontrakt był największym w historii firmy w sektorze wyższych uczelni. Tylko w tym roku spółka pozyskała trzech nowych klientów: Uniwersytet Gdański, Uniwersytet Techniczno-Humanistyczny w Radomiu oraz Uniwersytet Wrocławski. We wszystkich przypadkach system TETA EDU został wybrany w wyniku przetargu, a zakres wdrożenia objął szkolenia dla pracowników, wsparcie w okresie stabilizacji systemu, pomoc techniczną oraz dodatkowe usługi programistyczne. Zainteresowanie systemem wciąż rośnie, a jeśli następne kontrakty zostaną podpisane jeszcze w tym roku, ten segment rynku będzie miał szansę stać się najbardziej zyskownym spośród wszystkich obszarów, w których działa UNIT4 TETA. LIDER OD HR W obszarze systemów HR spółka UNIT4 TETA jest niekwestionowanym liderem polskiego rynku i od lat jest to najbardziej dochodowy segment jej działalności, mający ponad 50-procentowy udział w przychodach. Jej sztandarowym produktem w tym obszarze jest TETA HR, wcześniej oferowany jako TETA Personel system dedykowany organizacjom średniej i dużej wielkości o zaawansowanych potrzebach w zakresie zarówno twardego, jak i miękkiego HR. Obecnie jest on używany przez ponad 500 firm i obsługuje ok. 600 tys. zatrudnionych w Polsce osób co przekłada się na blisko UNIT4 TETA BARDZO DOBRZE RADZI SOBIE W OBSZARZE HR, ERP I BI, A OSTATNIO ZAWOJOWAŁA TAKŻE POLSKI RYNEK SYSTEMÓW IT DLA WYŻSZYCH UCZELNI. 20-procentowy udział w rynku wśród średnich i dużych przedsiębiorstw. Spośród kilkunastu dostępnych modułów można łatwo skonfigurować rozwiązanie optymalne dla profilu firmy, a z czasem, w razie potrzeby, równie łatwo je modyfikować oraz integrować z dowolnym oprogramowaniem ERP. Z doświadczeń klientów wynika, że dzięki wdrożeniu TETA HR firmy są w stanie zaoszczędzić do 200 tys. zł rocznie, zyskać dodatkowe 62 godziny miesięcznie dla jednego tylko działu albo skrócić czas wykonywania zadania z 3 godzin do zaledwie 15 minut. Spółka nie zasypuje gruszek w popiele i regularnie inwestuje w rozwój TETA HR. W tym roku do oferty ma zostać wprowadzonych kilka nowych modułów, w tym także z zakresu miękkiego HR, bo zarządzanie tym obszarem zaczyna się cieszyć coraz większym zainteresowaniem klientów. Planowany jest też rozwój sieci partnerskiej w celu pozyskania nowych partnerów sprzedażowych i wdrożeniowych, a także w obszarze konsultingu i doradztwa, gdzie mogliby pomóc zbudować wspólną ofertę w zakresie kompleksowego rozwiązania w obszarze HR, np. oceny, szkoleń i rekrutacji. Mając na uwadze rosnącą popularność rozwiązań dostępnych w chmurze obliczeniowej, system TETA HR od pewnego czasu jest też oferowany wraz z usługą outsourcingu procesu kadrowo-płacowego jako SaaS (Software as a Service). Zainteresowanie nim przeszło wszelkie oczekiwania. Spółka w ciągu niespełna roku pozyskała blisko 100 klientów, chociaż na razie nie są to duże przedsiębiorstwa, tylko raczej te mniejsze. System cieszy się powodzeniem głównie dlatego, że 98 99

18 IT MANAGER obniżona została bariera wejścia koszty jego użytkowania są bowiem pokrywane w modelu subskrypcyjnym. bardzo niewygodne. Dzięki wdrożeniu TETA ERP klient mógł łatwo dostosować się do wymagań poszczególnych spółek, a co więcej, posadowić go na jednym, centralnym serwerze, na którym odbywa się przetwarzanie danych. Jego wdrożenie pozwoliło Grupie efektywnie wesprzeć rachunkowość zarządczą, zautomatyzować wiele prac wykonywanych w firmie oraz zwiększyć efektywność wykorzystania zasobów. WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA W tym obszarze firma także oferuje własne rozwiązanie TETA ERP, które wcześniej było znane pod nazwą TETA Constellation. Jego bardzo silnym atutem jest to, że jako jeden z nielicznych produktów tej klasy na rynku jest zintegrowany z systemem Elektronicznego Obiegu Dokumentów, opartym na elastycznym mechanizmie workflow. Dzięki temu klient może samodzielnie ROZWIĄZANIA MOBILNE UNIT4 TETA zauważyła jakiś czas temu, że jej podstawowe systemy, takie przygotować skrojony na potrze- by organizacji schemat zarządzania przepływem dokumentów, a w tym rozliczać się z kontrahentami za pomocą e-faktur. W pakiecie jest dostępna biblioteka gotowych konfiguracji obiegu dokumentów, m.in. delegacji, wniosków urlopowych i oceny okresowej, dzięki czemu obsługę związanych z nimi procesów można uruchomić jak TETA HR czy TETA ERP, są wykorzystywane natychmiast, odciążając pracowników w korporacjach przez nie- od prac administracyjnych na rzecz wielki procent użytkowników. Jednym działań priorytetowych. Od niedawna TETA ERP, podobnie jak TETA HR, jest oferowana mniejszym klientom w modelu SaaS (Software as a Service). TETA ERP bardzo dobrze sprzedaje się w sektorze publicznym. Ostatnio spółka wygrała i zrealizowała z sukcesem bardzo duży przetarg na wdrożenie tego systemu w Urzędzie Dozoru Technicznego. Idealnie sprawdza się też w przypadku grup kapitałowych, których spółki-córki używały wcześniej różnych systemów ERP, bo dzięki niemu łatwo można je ze sobą zintegrować. z powodów był brak w ofercie samoobsługowych systemów dla pracowników, za pomocą których każdy z nich mógłby się z tymi systemami komunikować bezpośrednio. Generalnie taka komunikacja może być prowadzona przez intranet, ale jego integracja z systemami podstawowymi byłaby dość kłopotliwa, wymagając przy tym długotrwałych szkoleń, a i specyfika używanego intranetu powodowałaby, że byliby oni pozbawieni możliwości korzystania z systemu w czasie rzeczywistym. Wszystkich tych problemów udało Jedną z firm, która właśnie dlatego się uniknąć poprzez wprowadzenie wdrożyła TETA ERP, była ATM Grupa, w skład której wchodzi dziewięć spółek zależnych, zajmujących się bardzo odległymi do oferty dwa lata temu rozwiązania TETA Web, które wcześniej było znane jako TETA Galactica. Jest to plat- od siebie obszarami działalności: forma internetowa umożliwiająca od produkcji filmowo-telewizyjnych, poprzez tworzenie formatów internetowych i gier komputerowych, po wynajem zasobów i inwestowanie. Gdy były przyłączane do Grupy, każda z nich używała innego systemu do wspomagania zarządzania klasy ERP, co było intuicyjny dostęp zarówno do TETA ERP, jak i TETA HR. Dzięki niej każdy pracownik bez specjalnego przygotowania ma zagwarantowany dostęp do systemu, gdzie może sprawdzać podstawowe informacje i rejestrować samodzielnie wybrane operacje. System wspiera managerów, głównie średniego szczebla, w procesie obsługi dokumentó w finansowych, delegacji, zarzą dzania urlopami i czasem pracy swoich podwładnych, ocenie okresowej pracownikó w, zgłaszania potrzeb szkoleniowych czy wnioskó w rekrutacyjnych. Pracownicy mogą zaś samodzielnie wystawiać wnioski urlopowe i delegacje, tworzyć plan urlopów czy zgłaszać przełoż onemu potrzeby szkoleniowo-rozwojowe. System jest oferowany jako dodatek do systemów TETA ERP i TETA HR, a liczba zainteresowanych nim systematycznie rośnie. UNIT4 TETA OFERUJE NA POLSKIM RYNKU WYŁĄCZNIE PRODUKTY ROZWIJANE OD LAT PRZEZ LOKALNY DZIAŁ R&D, A NIE BĘDĄCE KALKĄ ROZWIĄZAŃ GLOBALNYCH. BUSINESS INTELLIGENCE Silną pozycję UNIT4 TETA ma także na rynku Business Intelligence oferując system TETA BI. Tu także trwają intensywne prace nad rozszerzeniem jego możliwości. Ostatnio został wzbogacony o moduł do budżetowania, który jest bardzo ważny z punktu widzenia średnich i dużych firm, a także o moduły do zarządzania projektami finansowymi i finansowaniem. We współpracy z Uniwersytetem Ekonomicznym we Wrocławiu udało się też rozszerzyć jego funkcjonalności o Inteligentny Kokpit Menedżera (InKoM), w którego skład wchodzą takie moduły, jak ontologia finansowa, moduł eksploracji danych oraz mechanizm wyszukiwania w głębokim Internecie. Pozwala on mniejszym przedsiębiorstwom sektora MŚP na pozyskanie wiedzy ekonomicznej umożliwiającej interpretację wskaźników ekonomicznych bez konieczności korzystania z drogich usług konsultantów zewnętrznych. Nowy produkt będzie oferowany komercyjnie z końcem br. Wojciech Gryciuk

19 IT MANAGER ZARZĄDZANIE SIECIĄ: JAK POZBYĆ SIĘ FRUSTRACJI, NIE TRACĄC KONTROLI RAPORT FIRMY DIMENSION DATA ZATYTUŁOWANY NETWORK BAROMETER REPORT 2014 (BAROMETR SIECIOWY 2014) POKAZUJE, ŻE NAJBARDZIEJ EFEKTYWNYM SPOSOBEM POPRAWY POZIOMU USŁUG SIECIOWYCH JEST INWESTYCJA W NARZĘDZIA WSPIERAJĄCE DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNĄ. Zarządzanie siecią teleinformatyczną współczesnego przedsiębiorstwa czy organizacji to nieustanne poszukiwanie kompromisu pomiędzy wymogiem zapewnienia optymalnego poziomu jej dostępności i maksymalnej wydajności przy zachowaniu pełnego bezpieczeństwa a stałym i nieuniknionym kurczeniem się budżetu i zasobów. Zachowanie status quo wymaga dużych zdolności organizacyjnych i zarządczych osób stojących na czele działu ICT, które są przecież odpowiedzialne nie tylko za bieżące funkcjonowanie infrastruktury sieciowej, lecz również za jej przyszły, strategiczny rozwój, rozumiany jako perspektywiczna ewolucja sieci w zgodzie z potrzebami biznesowymi firmy, rozwojem technologicznym, działaniami konkurencji i wymogami rynku. To trudne i wymagające zadanie, dlatego wiele organizacji przestaje sobie z nim radzić, gdy obciążenie związanie z zarządzaniem siecią zaczyna przerastać możliwości jej obsługi. Symptomy kryzysu nie są trudne do zdiagnozowania, choć bardzo często obserwujemy, że firmy wykazują tendencję do ich bagatelizowania. To zaniechanie nad wyraz niebezpieczne dla prawidłowego i bezpiecznego funkcjonowania całej organizacji, dlatego zdecydowanie nie powinno mieć miejsca. Tym bardziej że, jak wynika z najnowszego raportu firmy Dimension Data Network Barometer Report 2014, jedynie 16 proc. z 91 tysięcy zdarzeń z obszaru serwisu informatycznego, zarejestrowanych w centrach serwisowych Dimension Data w roku 2013, związanych było z awarią urządzenia. Pozostałe 84 proc. nie miało związku ze sprzętem i dotyczyło błędów zawinionych przez czynnik ludzki, awarii łącz telekomunikacyjnych lub środowiska, w którym działa urządzenie. Najwięcej, bo niemal 1/3 wszystkich zdarzeń związanych było z czynnikiem ludzkim. Oznacza to, że w większości można było ich uniknąć, gdyby w porę zauważono symptomy kryzysu, rozumianego jako utratę zdolności do prawidłowego zarządzania infrastrukturą. Na co zatem przede wszystkim zwracać uwagę, by zareagować w porę? Po pierwsze, na właściwe, efektywne wykorzystanie narzędzi do zarządzania siecią oraz na to, czy w zespole nie brakuje specjalistycznych umiejętności do ich administrowania. Należy mocno podkreślić, że same narzędzia, choćby bardzo zaawansowane, nie wystarczą, jeśli zespół nie umie właściwie zinterpretować pozyskanych informacji i danych. Po drugie, na pełne wykorzystanie i właściwe zarządzanie wszystkimi dostępnymi technologiami funkcjonującymi w ramach sieci, ponieważ jedynie ono sankcjonuje wysokie inwestycje w zaawansowany sprzęt i nowoczesne oprogramowanie. Jeśli dwa wymienione wyżej warunki nie zostaną spełnione, bardzo szybko zauważalne staną się kolejne symptomy kryzysu zarządzania siecią takie, jak widoczny i postępujący spadek jakości usług świadczonych przez sieć, incydenty świadczące o niewystarczającym bezpieczeństwie sieci czy wreszcie rosnące koszty obsługi sieci która, staje się coraz bardziej awaryjna. Jaki zatem powinien być kolejny krok w sytuacji, gdy to czynnik ludzki jest najsłabszym ogniwem zarządzania tak strategicznym obszarem, jak sieć przedsiębiorstwa? Ze wspomnianego wyżej raportu Dimension Data Network Barometer Report 2014 wynika, że skala problemu jest duża, zaś sytuację komplikuje fakt, iż zgłaszane zdarzenia serwisowe, których źródeł upatrywać trzeba w czynniku ludzkim, w przeważającej ilości wykraczają poza zakres standardowych umów wsparcia serwisowego. Jeśli próbę rozwiązania podejmie niewystarczająco przygotowany wewnętrzny dział wsparcia, może zostać wygenerowany kolejny problem. Zamiast zatem brnąć w ślepy zaułek, lepiej poprosić o pomoc specjalistę, który zajmie się codzienną obsługą i administracją siecią, pozostawiając jednocześnie kontrolę nad jej strate- WIEDZA NA TEMAT URZĄDZEŃ I CYKLU ICH ŻYCIA, POSIADANIE WŁAŚCIWEJ STRATEGII DLA PRZESTARZAŁEGO SPRZĘTU I ROZUMIENIE WPŁYWU, JAKI AWARIA URZĄDZENIA WYWIERA NA DZIAŁANIE SIECI, POZWOLI NA LEPSZE PLANOWANIE JEJ ROZWOJU. Marek Kobielski, Prezes Dimension Data Polska giczną przyszłością w ramach organizacji. Decyzja taka pozwoli odciążyć dział ICT przedsiębiorstwa o operacje rutynowe, takie jak monitoring infrastruktury i aplikacji czy naprawa usterek urządzeń działających w sieci, wspierając go jednocześnie w obszarze planowania i rozwoju sieci. W dalszej kolejności możliwe stanie się uwolnienie znacznych zasobów finansowych wskutek uważnej oceny wewnętrznej organizacji procesów, a następnie ich standaryzacji i optymalizacji. Budżet, który dzięki tym działaniom zostanie uwolniony, będzie można przeznaczyć na strategiczny rozwój sieci zgodnie z potrzebami biznesowymi. Ten ostatni aspekt jest bardzo istotny, o czym również przekonują wyniki raportu Network Barometer Report Badania są w pełni wiarygodne: raport powstał na bazie danych zebranych z 288 ocen technologicznych, które objęły 74 tysiące urządzeń działających w organizacjach różnych wielkości, we wszystkich sektorach gospodarki w 32 krajach, a uzupełniły je dane zebrane w roku 2013 z bazy 91 tysięcy zdarzeń serwisowych, dotyczących sieci klientów obsługiwanych przez Dimension Data. Tak szeroka próba pozwala zaufać wynikom raportu, a te dotyczące stanu infrastruktury sieci korporacyjnych nie napawają optymizmem, wynika z nich bowiem, że odsetek starzejących się, czy wręcz przestarzałych urządzeń we współczesnych sieciach korporacyjnych na świecie jest najwyższy od sześciu lat i wynosi 51 proc. Ponadto, 27 proc. wszystkich urządzeń osiągnęło późny etap cyklu życia produktu, a więc są na etapie, na którym producenci zmniejszają zakres wsparcia serwisowego. Oznacza to, że pomimo, iż organizacje zdają sobie sprawę z konieczności odświeżenia technologii, odkładają decyzję w czasie. Marek Kobielski, prezes Dimension Data Polska, tak ocenia sytuację: Wyodrębnić można trzy główne przyczyny obserwowanego przez nas trendu. Po pierwsze, w następstwie kryzysu ekonomicznego organizacje nadal kładą duży nacisk na oszczędności, w szczególności na zmniejszenie wydatków z budżetu capex. Po drugie, rosnąca dostępność usług ICT w modelu as-a-service obniża potrzebę inwestowania organizacji we własną infrastrukturę. W końcu jestem zdania, że zbliżająca się era Software Defined Network może mieć wpływ na to, że organizacje zwlekają z podjęciem decyzji w zakresie wyboru i wdrożenia nowej technologii jest to czynnik, z którym należy się poważnie liczyć w nadchodzących 2-3 latach. Należy zwrócić uwagę na kilka aspektów, które niejako zmuszą firmy do działania i przeglądu infrastruktury sieciowej w celu odświeżenia technologii lub dokonania szerszych zmian w architekturze sieciowej. Najważniejszym z nich jest prognozowany przez Dimension Data wzrost w zakresie cloud computingu, mobilności i liczby podłączanych urządzeń mających bezpośredni wpływ na obciążenie sieci. W takiej sytuacji najbardziej efektywnym sposobem poprawy poziomu usług sieciowych i sprawdzenia zdolności sieci do skutecznego wspierania działań danej organizacji jest inwestycja w narzędzia wspierające działalność operacyjną mówi Marek Kobielski. Wiedza na temat urządzeń i cyklu ich życia, posiadanie właściwej strategii dla przestarzałego sprzętu i rozumienie wpływu, jaki awaria urządzenia wywiera na działanie sieci pozwoli na lepsze planowanie jej rozwoju dodaje Marek Kobielski i podkreśla szczególne znaczenie, jakie mają w tym przypadku zarządzanie zmianą oraz zarządzanie w sytuacjach problemowych. Jarek Dotka

20 M ENERGETYKA SYSTEM AUMS FIRMY ASSECO ZOSTAŁ UZNANY PRZEZ GARTNERA ZA JEDEN Z NAJLEPSZYCH NA ŚWIECIE W KATEGORII CIS, CZYLI ŁĄCZĄCYCH W SOBIE FUNKCJONALNOŚCI BILLINGOWE Z CRM-OWYMI. ROZMOWA Z PAWŁEM PIWOWAREM, WICEPREZESEM ASSECO POLAND IT WSPIERA ENERGETYKĘ Przyjechał pan na spotkanie nowiutką, firmową Teslą klasy Premium, która ma numer rejestracyjny RO AUMS, a mamy przecież rozmawiać o wykorzystywaniu technologii w energetyce. Jest tu jakiś związek? Oczywiście, bo, z jednej strony, Tesla jest samochodem elektrycznym, który próbuje zawojować świat i jednym z jego silnych atutów jest perfekcyjne wykorzystanie technologii informatycznych, z drugiej, AUMS (Asseco Utility Management Solutions) to linia produktów Asseco skierowanych do sektora utilities. Czy AUMS mógłby też wspomagać rozliczanie kosztów ładowania akumulatorów w elektrycznych samochodach? To tylko kwestia czasu, gdy ich sprzedaż przekroczy masę krytyczną, bo na razie po polskich drogach jeździ zaledwie kilka samochodów tego typu. A gdy przekroczy, w co nie wątpię, to jest logiczne, że gros klientów nie będzie chciało dostawać oddzielnych rachunków za pobór prądu w domu, na działce i w samochodzie, tylko jeden. AUMS ułatwi dostawcom energii elektrycznej wystawienie takiej pojedynczej faktury. To zanim przejdziemy do energetyki, nurtuje mnie jeszcze jedno pytanie dotyczące Tesli. Do czego są wykorzystywane w niej technologie informatyczne? Tesla jako pierwsza na świecie udostępniła API zespół procedur i wywołań do tworzenia własnego oprogramowania aplikacyjnego umożliwiającego zdalne zarządzanie samochodem, co może bardzo ułatwić życie kierowcy. Jako przykład można podać włączenie klimatyzacji na 10 minut przed wejściem do samochodu albo uruchomienie klaksonu, gdy ma się problemy ze znalezieniem go na dużym parkingu. No i jest też pierwszym na świecie samochodem, w którym wszystkie aktualizacje oprogramowania są dokonywane zdalnie, a to także ogromna wygoda dla klienta. Wróćmy do AUMS. Jak wielu klientów korzysta z tego pakietu oprogramowania w Polsce? Działa w 12 przedsiębiorstwach z sektora utility, obsługując łącznie 8,7 mln odbiorców energii elektrycznej. Oznacza to, że jesteśmy zdecydowanym liderem na tym rynku, bo obecnie ponad 60 proc. odbiorców energii w Polsce otrzymuje faktury wygenerowane przez nasze rozwiązania, i to mimo że działają na nim tacy potentaci, jak SAP czy Oracle. Największą instalacją AUMS w Polsce jest billing dla klientów masowych w Grupie Tauron, który obsługuje już ponad 3,2 mln odbiorców w jednej centralnej bazie danych. Zdjęcia materiały prasowe A w innych krajach? Pierwszym kontraktem realizowanym poza Polską w oparciu o AUMS jest podpisana w I kw r. umowa na budowę