SPRAWOZDANIE z podróży służbowej poza granicami kraju

Transkrypt

1 Warszawa, 16 marca 2011 r. SPRAWOZDANIE z podróży służbowej poza granicami kraju A. Część ogólna 1. Skład delegacji Renata Kowalska Zastępca Dyrektora, Departament Detalicznego Rynku Telekomunikacyjnego. 2. Cel podróży Uczestnictwo w wizycie studyjnej w ramach projektu systemowego Analiza mechanizmów podejmowania decyzji w administracji rządowej w tym roli niezależnego doradztwa w procesie decyzyjnym oraz opracowanie i wdrożenie mechanizmów współpracy administracji rządowej z instytucjami zajmującymi się badaniami w zakresie spraw publicznych realizowanego przez konsorcjum firm: PSDB Sp. z o.o. oraz WYG International Sp. z o.o. na zlecenie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Projekt ten ma na celu podniesienie jakości procesów decyzyjnych w administracji rządowej poprzez wykorzystanie potencjału środowisk naukowych i eksperckich i składa się z kilku etapów m.in. z raportu na podstawie badań ankietowych w polskiej administracji publicznej i wśród organizacji naukowych i eksperckich oraz z 5 zagranicznych wizyt studyjnych, do udziału w których zostali wytypowani reprezentanci wszystkich głównych jednostek centralnej administracji publicznej. Projekt ten jest współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego, a wykonawca pokrywa wszystkie koszty podróży. Celem wizyty studyjnej w Waszyngtonie było zapoznanie się z modelem współpracy jednostek administracji publicznej w Stanach Zjednoczonych z ekspertami zewnętrznymi, czyli np. organizacjami typu think tank, z instytutami i fundacjami naukowymi oraz z innymi organizacjami pozarządowymi, ocena tego modelu oraz zgłoszenie wniosków i rekomendacji dla modelu funkcjonującego/planowanego w Polsce. 3. Czas trwania i miejsce delegacji 28 lutego 10 marca 2011 r., Waszyngton, Stany Zjednoczone. 4. Informacja o zawarciu w sprawozdaniu informacji poufnych uniemożliwiających podanie sprawozdania do publicznej wiadomości Sprawozdanie nie zawiera informacji poufnych uniemożliwiających podanie sprawozdania do publicznej wiadomości. B. Część szczegółowa Szczegółowy przebieg wizyty: Poniedziałek 28 lutego

2 22:00- Spotkanie wprowadzające z ekspertami PSDB prezentujące cele wizyty i jej program Wtorek, 1 marca :00-14:00 Spotkanie w Departamencie Mieszkalnictwa i Rozwoju Miast (Department of Housing and Urban Development HUD) Spotkanie w Instytucie CATO, think tanku o profilu liberalnym Środa, 2 marca :30-12:30 Spotkanie w Urban Institute, Spotkanie z Panem Charlsem Caldwellem Dyrektorem Centrum ds. Rozwoju Międzynarodowego Spotkanie w German Marshall Fund. Czwartek, 3 marca :00-12:00 Spotkanie w Urzędzie ds. Drobnej Przedsiębiorczości (US Small Business Adminstration, Office of Advocacy) z dyrektorem zarządzającym Panią Jane Boorman, Dyrektorem Programowym. Piątek, 4 marca : Spotkanie w Instytucie Polityki Progresywnej (Progressive Policy Institute) z Panem Willem Marshallem, założycielem i Prezydentem Instytutu Spotkanie w Ministerstwie Rozwoju Miast i Mieszkalnictwa (HUD, Housing & Urban Development Department). Poniedziałek, 7 marca Spotkanie w Amerykańskiej Agencji ds. Rozwoju Międzynarodowego (USAID). Spotkanie z Panem Nealem Nathanssonem, Dyrektorem odpowiedzialnym za Projekt Regional Competitiveness Initiative (RCI) Spotkanie w Instytucie Zasobów Światowych (World Resource Institute). Wtorek, 8 marca : Spotkanie w Biurze ds. Regulacji i Informacji (Office of Information and Regulatory Affairs OIRA), które jest częścią podległego Białemu Domowi Biura ds. Zarządzania i Planowania (Office of Management and Planning) Spotkanie w Development Alternatives Inc. Spotkanie z Danielem Hoganem, Wiceprezydentem DAI ds. Rozwoju 2

3 Środa, 9 marca : Spotkanie w Ambasadzie Polskiej z Panem Ambasadorem oraz Panem Ministrem C. Wnioski Wszyscy uczestnicy wizyty zobowiązani byli przygotować wnioski i rekomendacje w formie notatki z wyjazdu i przekazać kierownikowi projektu. Niniejsza notatka stanowi załącznik do tego sprawozdania. 3

4 Załącznik. Analiza mechanizmów podejmowania decyzji w administracji rządowej w tym roli niezależnego doradztwa w procesie decyzyjnym oraz opracowanie i wdrożenie mechanizmów współpracy administracji rządowej z instytucjami zajmującymi się badaniami w zakresie spraw publicznych Renata Kowalska / Urząd Komunikacji Elektronicznej Raport po wizycie studyjnej w Waszyngtonie 28 lutego 10 marca 2011 r. Mocne strony systemu obowiązującego w USA: Ponad 50-letnia historia i tradycja działania organizacji typu think tank, Wypracowane praktyki i modele działania think tank, utwierdzona obecność w dyskusji publicznej oraz zaufanie społeczne do tych organizacji, umiejętność zdobywania źródeł finansowania niezależnych od środków budżetowych lub środków partii politycznych częściowa lub całkowita niezależność finansowa organizacji think tank, bardzo duże nakłady na ekspertyzy zewnętrzne w departamentach rządowych (ministerstwach), duże możliwości zleceń dla ekspertów, bardziej elastyczne podejście do procedury zamówień publicznych, umożliwiające promowanie np. mniejszych firm albo firm krajowych, własne komórki analityczne we wszystkich departamentach (ministerstwach), w wybranych ministerstwach obejmujące również sekcje gromadzące i przetwarzające dane statystyczne, przy zleceniach na zbieranie i analizę danych rynkowych metodologia zawsze opracowywana wewnętrznie w ministerstwie (w programach wieloletnich zapewnia to ciągłość i spójność wyników nawet pomimo zmiany podwykonawcy badań oraz niezależność od konkretnego dostawcy autora/właściciela metodologii) Słabe strony systemu obowiązującego w USA: potencjalny konflikt interesów pracowników zmieniających miejsca pracy (przepływ kadry pomiędzy sfera polityki, biznesu-konsultingu a administracja państwową) wysokie koszty i obciążenia biurokratyczne związane z zasadami przeciwdziałania korupcji WNIOSKI I REKOMENDACJE: 1. Formy współpracy agencji z think tank ami: cooperation agreement, granty, kontrakty. warto wykorzystywać wszystkie 3 formy współpracy, gdyż każda z nich jest najlepsza do określonego typu zadań, np. grant daje pełną swobodę wykonawcy, zarówno merytoryczną (w zakresie tematu opracowania) jak i finansową (w zakresie całkowitej kwoty grantu), rozliczany jest produkt końcowy, czyli np. praca naukowa/publikacja etc. Dla odmiany kontrakt to najlepsza forma współpracy do dobrze ustrukturyzowanych zadań o charakterze operacyjnym ze ścisłą kontrolą merytoryczna i finansowa nad wykonawcą zlecenia. 4

5 2. Istotne aspekty kontraktowania zewnętrznych ekspertów i TT: własne zespoły analityczne ministerstw/urzędów powinny mieć wiedzę i doświadczenie pozwalające na egzekwowanie od wykonawcy jakości i rzetelności wykonywanych zadań (mogą być mniejsze, ale dobrze wykwalifikowane zasoby), konieczność dostosowania merytorycznej kompetencji zamawiającego do złożoności przedmiotu zamówienia, możliwość zastosowania osobnej oceny ofert osobno zespól oceniający kryteria merytoryczne, a osobno komisja oceniająca całokształt (merytoryka i cena) zastosowanie do badania wiarygodności dostawców bazy danych wspólnej dla wszystkich podmiotów administracji publicznej zawierającej informacje o wykonanych w przeszłości zleceniach wraz z oceną zlecającego departamentu 3. "Drzwi obrotowe" a potencjalny konflikt interesów (lub jego brak). rotacja kadry pomiędzy rządem, opozycją a organizacjami pozarządowymi/think tankami sprzyja rozwijaniu kompetencji przez urzędników/polityków i budowaniu doświadczenia, które może być następnie wykorzystane w ramach pełnienia ważnych funkcji publicznych, z drugiej strony należy stworzyć reguły (najlepiej pisemne), które pozwalają na zarządzanie konfliktem interesów 4. Rodzaje współpracy lub kontaktów pomiędzy agencjami rządowymi a TT - nie oparte o zamówienia rządowe (korzystanie z badań i diagnoz zewnętrznych). jest to uwarunkowane istnieniem na rynku niezależnych instytucji typu think tank lub instytutów naukowych, korzystanie z badań takich ośrodków/tt i współpraca nie oparta o zlecenia odbywa się z korzyścią dla obu stron instytut może wpływać na tworzone strategie i polityki, natomiast rząd i administracja zyskują cenne i wiarygodne źródło wiedzy, 5. Znaczenie niezależności wykonawców dla ich reputacji oraz wiarygodności wyników badań i diagnoz zamawianych przez rząd. przetrwanie organizacji typu think tank zależy od trwałej umiejętności zapewniania finansowania działalności. Dlatego w USA rzadko spotykane są TT, które mają taką niezależność. Jako wniosek z kilku wizyt referencyjnych nasuwa się koncepcja, że modelowy think tank powinien korzystać z oryginalnie wpłaconego funduszu założycielskiego, który generowałby pewien stały przychód roczny finansujący działalność (na minimalnym poziomie) a pozostałe przychody zdobywać poprzez granty, projekty zlecenia. Taki model pozwala TT na niezależne decyzje co do wyboru projektów i stawia TT w lepszej pozycji przy negocjacji warunków współpracy/umowy/zlecenia ze zleceniodawcą. 6. Znaczenie udziału TT oraz ekspertów zewnętrznych w przygotowywaniu OSR oraz w pracach legislacyjnych. warto wykorzystywać ekspertów w przygotowaniu OSR i legislacji przede wszystkim w 2 sytuacjach: 5

6 1) zagadnienie obejmuje tematykę specjalistyczną, do której trzeba pozyskać wiedzę, której nie ma w organizacji/urzędzie 2) gdy pożądana jest zewnętrzna ocena (postrzegana przez opinie publiczna jako bardziej niezależna i obiektywna) funkcjonowania planowanych lub już wdrożonych rozwiązań prawnych. 6