Spis treści. Andrzej Kuśmierz Jak pomóc ambitnym? Zespołowe uczenie się przy projektach dyplomowych MBA... 5

Transkrypt

1

2

3 Spis treści Andrzej Kuśmierz Jak pomóc ambitnym? Zespołowe uczenie się przy projektach dyplomowych MBA... 5 Marek Kubicki Tomasz Rodkiewicz MobiCare S.A. Nowa firma na wschodzącym rynku...25 Maciej Bigoszewski Beata Leszczyńska Centrum Diagnostyki Obrazowej dla Zwierząt Grzegorz Gielerak Barbara Grudek Utworzenie Kliniki Chirurgii Naczyniowej...61 Daria Kubiak Jak pomogliśmy?...89

4

5 Jak pomóc ambitnym? Zespołowe uczenie się przy projektach dyplomowych MBA Powiedz mi, a zapomnę, Pokaż mi, a zapamiętam, Pozwól mi zrobić, a zrozumiem. Konfucjusz

6

7 Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych rozwiązań Nauczanie słuchaczy na studiach MBA jest wymagającym zadaniem. Przede wszystkim nie stanowią oni jednolitej grupy odbiorców. Przychodzą na studia z różnymi motywacjami, takimi jak: potrzeba rozwoju osobistego, chęć poukładania wiedzy praktycznej i nazwanie tego, co robią na co dzień w korporacji, poszukiwanie rozwiązań dla problemów w organizacji, chęć poszerzenia horyzontów, czy szukanie pomysłu na rozwój firmy. Ponadto są to osoby z doświadczeniem menedżerskim, często właściciele firm, prezesi czy wyższa kadra zarządzająca, a więc ludzie, którzy na co dzień stykają się z praktyką. Oznacza to, że wszystko, czego dowiadują się w czasie studiów, od razu konfrontują ze swoimi doświadczeniami. Wymaga to od wykładowców przedstawienia teorii w sposób akceptowalny dla praktyków przy jednoczesnym częstym odwoływaniu się do empirii. Przykłady z praktyki muszą być niebanalne i aktualne. Jednym z najlepszych rozwiązań jest w takiej sytuacji praca na studiach przypadków (Eisenhardt 1989). Możliwa jest wtedy szersza, wielowątkowa dyskusja, odwołanie do różnych teorii i narzędzi analitycznych. Pewnym ograniczeniem jest jednak to, że studia przypadków przedstawiają rzeczywistość sprowadzoną do uproszczonego modelu. Drugim bardzo ważnym wymiarem nauczania na studiach typu MBA jest weryfikacja przyrostu wiedzy. Część przedmiotów kończy się testem bądź egzaminem, co z racji praktycznego charakteru tych studiów nie zawsze jest dogodne. Część przedmiotów kończy się pisaniem pracy, a część rozwiązywaniem studium przypadku na zajęciach. Po latach doświadczeń Akademia Leona Koźmińskiego dopracowała się mechanizmu, który bardzo dobrze łączy oba wymagania bazowanie na praktycznej i weryfikowalnej wiedzy. Jest on wprawdzie bardzo czaso- i pracochłonny, wymaga cierpliwości i umiejętności pracy w grupie, ale jednocześnie łączy w sobie zalety wcześniej wymienionych sposobów. A najważniejsze jest to, że bazuje na rzeczywistych sytuacjach. Chodzi o projekt dyplomowy, którym słuchacze kończą studia MBA. Jest to grupowy projekt doradczy, pisany pod okiem promotorów, kończący się recenzją i obroną przed komisją. Po wielu latach praktyki można stwierdzić jednoznacznie, że jest on najlepszym sposobem na zastosowa- 7

8 nie zdobytej wiedzy w praktyce. I to zarówno tej metodologicznej (jak przeprowadzić analizy, jak wnioskować), tej kompetencyjnej (jak komunikować się w zespole, jak rozwiązywać spory), jak i tej przywódczej (jak utrzymać motywację zespołu do końca projektu przy żmudnej pracy i modyfikacji celów). To dlatego absolwenci często powtarzają, że najwięcej nauczyli się podczas pisania prac dyplomowych, że było to zadanie najtrudniejsze, ale jednocześnie dające największą satysfakcję. Satysfakcję popartą dumą po udanej obronie. W procesie pisania pracy dyplomowej zespoły projektowe muszą w praktyce z przeprowadzonych analiz wyciągać wnioski, które często stoją w sprzeczności z ich modelami mentalnymi. Muszą zatem zmodyfikować modele, tak aby te lepiej odpowiadały rzeczywistości. Muszą prowadzić dialog z rynkiem, z grupą i ze sobą. Muszą modyfikować narzędzia badawcze, dbać o ich spójność z metodologią, z poszukiwaną odpowiedzią i z ograniczeniami praktycznymi, takimi jak dostęp do danych czy niechęć interlokutorów. Znajdują ograniczenia danych pierwotnych i wtórnych. A potem twórczo znajdują rozwiązania tych problemów. Można powiedzieć, że sami tworzą dla siebie bardzo rozbudowane studium rzeczywistego przypadku. Dla promotorów praca z grupą projektową też jest dużym wyzwaniem. W czasie całego procesu muszą zgrabnie lawirować pomiędzy różnymi rolami od mentora, przez przyjaciela aż do kata. Muszą moderować, negocjować i motywować. I muszą też określić jasno, co spełnia, a co nie spełnia standardów projektu doradczego warunkującego otrzymanie dyplomu MBA Akademii Leona Koźmińskiego. W niniejszym opracowaniu przedstawiam Państwu filozofię stojącą za pisaniem grupowych projektów dyplomowych. Filozofię, która sprowadza się do ciągłej iteracji teorii i praktyki, do twórczego wpływania jednej na drugą i vice versa. Co ważne, jako uczestnicy tego procesu nie dążymy do unifikacji, dążymy do tego, by i teoria, i praktyka rozwijały się dzięki sobie. Żeby implementacje rozwiązań na rynku były coraz lepsze, a teorie coraz pełniejsze. Żeby przykłady z życia coraz lepiej tłumaczyły teorię, a teoria coraz lepiej opisywała rzeczywistość. 8

9 Projekty dyplomowe na MBA w Akademii Leona Koźmińskiego Od kiedy Peter Senge napisał w 1990 roku Piątą dyscyplinę, przez świat przetoczyła się fala zachwytu nad organizacjami uczącymi się learning organizations. Potem zaczęto mówić o szerszej kategorii, czyli o organizacji bazującej na wiedzy knowledge-based organization. Pojawiały się również wątki kwestionujące takie podejście, w których twierdzono, że organizacje z natury są głupie, niczego nie mogą się nauczyć, a jedyną wiedzą, jaką mają, jest wiedza będąca w posiadaniu pracowników. Jednak od systemów gromadzących wiedzę nie należy oczekiwać, że wiedzę tę w całości zgromadzą. Ważniejsze jest to, aby wspierały mechanizmy tworzące mapy myślowe, które pozwolą na stałe, ukierunkowane postrzeganie i współdziałanie uczestników procesu (Bohm, 1965). Ta dyskusja z lat 90. zaczyna znowu nabierać znaczenia wobec pojawiania się rozwiązań bazujących na nowych technologiach, które wspomagają procesy gromadzenia wiedzy, uczenia się i implementacji. Przykładem mogą być korporacyjne rozwiązania bazujące na filozofii wiki czy rozwiązania włączające społeczność użytkowników (zarówno doradców, pracowników firmy, przyszłych klientów, jak i specjalistów z dziedzin pokrewnych), określane dzisiaj mianem social business. Te przykłady są ciekawe o tyle, że poza realizacją podstawowego celu, czyli gromadzenia wiedzy w celu jej wykorzystania, rozwiązują podstawowy problem, jakim jest motywacja do dzielenia się tą wiedzą przez uczestników. Uczestnicy tych systemów chętnie współpracują na zasadzie dobrowolności, a nie przymusu (kiedy to pracodawca może kazać), w celu otrzymania nagrody. Nagroda w każdym przypadku może być definiowana inaczej, co stanowi o jej przewadze, gdyż daje każdemu uczestnikowi możliwość znalezienia indywidualnej motywacji. W przykładzie wiki może to być bycie ekspertem autorem wielu merytorycznych wpisów (np. wiki intelligence, intellipedia), w przypadku social business bycie współtwórcą sukcesu rynkowego, a zatem też udziałowcem w zyskach (takie organizacje działają na zasadzie revenue sharing po udanej implementacji, jak np. czy bycie autorem najlepszego rozwiązania problemu ważnego społecznie i jednocześnie zwycięzcą konkursu (kaggle. com). Tego rodzaju rozbudowane mechanizmy motywacyjne bazują na dość 9

10 nowym zjawisku, rozwijanym wraz z coraz większym kręgiem pracowników i klientów wychowanych na grach komputerowych (którzy z racji swojej odrębności określani są często jako pokolenie Y czy, w jeszcze młodszej wersji, pokoleniem Z). Zjawisko to jest określane jako grywalizacja gamification, gdyż łączy w sobie elementy wspólnej gry, rywalizacji, a jednocześnie pozwala na realizację wspólnego praktycznego celu implementowanego w świecie rzeczywistym. Na tej podstawie powstał nurt projektowania gier symulujących rzeczywistość, które pozwalają na modelowanie świata i rozwiązywanie jego problemów, takich jak bieda, zanieczyszczenie środowiska czy związanych z systemem zdrowia (Jane McGonigal, Sunni Brown, Gamestorming). Można na to zjawisko patrzeć jak na ciekawostkę, ale można też dostrzec głębszy jego sens ludzie chętnie się angażują w sytuacje pozwalające im na wspólne osiąganie celu. A to można wykorzystać również w procesie nauczania. Na poziomie organizacji Senge (2004) wyróżnił najistotniejsze elementy konieczne do tego, żeby organizację można było określić jako uczącą się. Są to: mistrzostwo osobiste, modele myślowe, wspólna wizja oraz zespołowe uczenie się. Według niego są to czynniki w największym stopniu odpowiedzialne za sukces rozwoju organizacji. Co ciekawe, są to dokładnie te same elementy, które charakteryzują najlepsze zespoły projektowe na studiach MBA. Dlatego w dalszych rozważaniach pozwolę sobie na pewne uproszczenie, tzn. na zastąpienie organizacji uczącej się przez zespoły uczące się. Zastanowimy się też, czym różnią się dobre zespoły (lepiej uczące się) od tych gorszych i co z tego wynika dla tworzonych projektów. Można stwierdzić z pewnością, że wszystkie projekty, które są dopuszczone do obrony, spełniają kryteria i standardy pracy dyplomowej. I to zarówno merytoryczne, jak i techniczne. Nie jest jednak tajemnicą, że projekty i obrony różnią się między sobą. Część jest wybitna, część bardzo dobra, a część po prostu jest. Czy można zawczasu przewidzieć, która praca do której grupy trafi? Nie. Zdarzają się rewelacyjne projekty, które w początkowej fazie wyglądały na przeciętne i zdarzają się przeciętne projekty, mimo iż w pierwszej fazie wydawało się, że zarówno temat, jak i zaangażowanie grupy będą gwarantować bardzo dobry produkt końcowy. Co wpływa zatem na wynik ostateczny i czy można zwiększyć praw- 10

11 Rysunek 1. Proces tworzenia projektu dyplomowego temat 1 temat 3 temat 2 cel pytania analizy narzędzia wnioski projekt wybór tematu prezentacja 1 dyskusja + dialog prezentacja 2 dyskusja + dialog dopodobieństwo trafienia do dwóch pierwszych grup? Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy przedstawić cały proces pisania projektu doradczego w ramach pracy dyplomowej w ALK. Rysunek 1. Proces tworzenia projektu dyplomowego Ogólna procedura pisania projektów doradczych: Modyfikowano zarówno strukturę projektów, harmonogramy, punktację, jak i zakres prac oraz standardy. Do tego dostosowywany był program studiów, aby słuchacze poznawali tę część wiedzy, którą najlepiej będą mogli wykorzystać na danym etapie pisania projektu. Pierwszy Studia krok MBA przygotowanie trwają 3 semestry. 3 alternatywnych Ogólna tematów procedura projektu. pisania projektów Pierwszy kontakt z projektem ma miejsce pierwszego pod koniec etapu: drugiego wybór semestru, tematu. Pierwszy krok przygotowanie 3 al- doradczych wygląda następująco: Koniec kiedy prowadzone są zajęcia będące ternatywnych tematów projektu. wstępem do pisania projektów. Pisanie Koniec pierwszego etapu: wybór tematu. całości przypada na 3. semestr. Zespoły Drugi poza krok: tym, zdefiniowanie że muszą na bieżąco celu projektu, się uczyć, pytania Drugi badawcze, krok: zdefiniowanie desk research, celu projektowanie projektu, analiz, muszą początek się zorganizować, zbierania danych gdyż pierwotnych, właśnie badania pytania pilotażowe. badawcze, desk research, na ten semestr przypada gros wysiłku projektowanie analiz, początek zbierania danych pierwotnych, badania Koniec związanego drugiego z etapu projektem. prezentacja i dyskusja. pilotażowe. Poniższa metodyka prowadzenia dyplomowych projektów doradczych była i dyskusja. Koniec drugiego etapu prezentacja przez lata wypracowywana w ALK. 11

12 Trzeci krok: przeprowadzenie badań właściwych, przeprowadzenie wszystkich analiz, zbieranie pełnych danych pierwotnych i wtórnych, zarys analiz finansowych, pierwsze wnioski. Koniec trzeciego etapu prezentacja i dyskusja. Następnie finalizacja procesu. Czwarty krok: Pełne wnioskowanie, implementacja, finanse. Koniec projektu obrona. Każdy z wymienionych kroków i etapów jest ważny. Każdy w inny sposób. Etapem determinującym całość jest wybór tematu. To wymaga od zespołu bardzo dobrego przygotowania, a od promotorów głębokiego zrozumienia sensu projektu, gdyż napisanie pracy dyplomowej nie wiąże się jedynie ze stworzeniem dobrego projektu doradczego. Nie chodzi o to, żeby znaleźć prosty problem i szybko go rozwiązać. Chodzi o to, żeby przez obronę dyplomu udowodnić, że autorzy potrafią nie tylko znajdować rozwiązania, ale że robią to w sposób metodologicznie poprawny. A to najlepiej widać wtedy, gdy problem albo cel projektu jest interdyscyplinarny. Dlatego też często dobre pomysły biznesowe, mające dużą szansę powodzenia, nie są dobrym tematem na projekt doradczy, gdyż z badawczego punktu widzenia są nieciekawe. Proponujemy wtedy wsparcie przy realizacji przedsięwzięcia, ale do projektu dyplomowego poszukujemy innego tematu. W czasie dyskusji na tym etapie często padają pytania o to, czy dobry projekt to taki, który jest rentowny. Czy celem jest zarabianie przez organizację (istniejącą albo tworzoną)? Nasza odpowiedź jest przecząca, gdyż nie jest to warunek konieczny. Często ciekawe projekty to takie, które udowadniają, że planowana inwestycja albo zmiana strategii nie mają sensu. Korzyścią jest zaoszczędzenie czasu i pieniędzy inwestora. Zdarzają się też projekty niekomercyjne, realizujące inne cele. Stworzenie fundacji, strategia rozwoju projektu CSR takie tematy bywają trudne, wymagają niestandardowego podejścia, ale też są opracowywane jako prace dyplomowe. Najważniejsze jest to, żeby temat był zaczepiony w praktyce, w rzeczywistej organizacji albo na rzeczywistym rynku. Nieakceptowalne są tematy teoretyczne, opisujące hipotetyczną rzeczywistość. Promotorzy wspólnie z zespołem dbają o to, żeby temat był interdyscyplinarny, a problem (późniejsze pytanie badawcze) nietrywialny. Wtedy jest duża szansa, 12

13 że poszukiwanie odpowiedzi czy rozwiązania będzie ciekawą przygodą, pozwoli na przeprowadzenie wielu analiz, które dadzą nieintuicyjne wnioski. Jest to ważne przede wszystkim dla zespołu projektowego, gdyż dzięki temu praca przez kilka miesięcy nie będzie nużąca. Najgorsze, co może się przytrafić zespołowi, to szybkie znalezienie odpowiedzi na podstawowe pytanie (np. po jednej analizie). Komplikowanie potem projektu po to, by wykazać się znajomością innych analiz, mija się całkowicie z celem i jest nisko oceniane. Rolą promotora jest też pomoc w uniknięciu tematu, gdzie problemem nie do przejścia będzie dostęp do danych. Dzieje się tak często na rynkach, na których bardzo trudno znaleźć respondentów, albo w organizacjach, gdzie decydenci są przeciwni udzielaniu informacji. Wtedy chęć zespołu do rozwiązania zazwyczaj istotnego problemu wobec braku dostępu do danych kończy się głęboką frustracją. Kolejne kroki to dokładne zdefiniowanie pytań badawczych, tzn. tego, co jest interesujące i odpowiedzi na co zespół będzie poszukiwał. Na tym etapie zespół projektuje koncepcję badań, analiz i narzędzi, które zostaną użyte do poszukiwań. Dobrym pomysłem jest też przeprowadzenie badań pilotażowych w celu wstępnego potwierdzenia istotności wybranego tematu, zbadania faktycznego dostępu do danych i przetestowania narzędzi badawczych. W czasie pierwszej prezentacji na forum całej grupy (nitki MBA) zespół projektowy musi w zwięzły sposób przedstawić wybrane zagadnienie, pokazać jego tło, udowodnić, że problem jest istotny i należy go rozwiązać (wykazać korzyści z rozwiązania bądź zakładane straty w razie zaniechania), a przy temacie związanym z tworzeniem nowego rynku czy organizacji wykazać, jakie są spodziewane korzyści. Bardzo istotne jest, aby prezentacja odbywała się faktycznie na forum (a nie jako projekt tajny tylko przed promotorami). Dzięki temu zespół uzyskuje wiele cennych wskazówek i pomysłów pomagających w uniknięciu błędów, gdyż korzysta z doświadczeń kolegów reprezentujących różne przedsiębiorstwa i branże. Ten etap jest nie do przecenienia, ponieważ stanowi często pierwsze zderzenie teorii z praktyką konfrontację wyobrażeń na temat efektywnego systemu zbierania danych z rzeczywistymi możliwościami. Ten etap służy również temu, żeby, jeśli to konieczne, zmodyfikować cele i narzędzia w taki sposób, aby korzyść z zebranych danych była jak największa. 13

14 Po pierwszej prezentacji następuje najbardziej pracochłonna część procesu. Zbierane są wtedy wszystkie dane czy to poprzez badania pierwotne (wywiady, grupowe wywiady zogniskowane, ankiety), czy wtórne (analiza raportów, statystyk). Następnie na ich podstawie przeprowadzane są analizy i pierwsze wnioskowania. Tutaj rolą promotorów jest zadbanie o to, żeby zespół nie przeprowadzał wszystkich poznanych na zajęciach analiz, a tylko te, które są spójne z tematyką. Zazwyczaj bardzo wyraźnie skorelowana jest jakość materiału badawczego z oceną końcową pracy. Wynika to głównie z tego, że po przeprowadzeniu rzetelnych badań zespół ma większe możliwości przeprowadzenia dobrych i wnikliwych analiz, a co za tym idzie również wyciągnięcia miarodajnych wniosków i znalezienia niebanalnych rozwiązań. Tak zebrany materiał daje też możliwość stworzenia wiarygodnych analiz finansowych. Te z kolei pozwalają na modyfikację modelu biznesowego w sposób, który uprawdopodabnia stabilność projektu. Kolejnym etapem jest druga prezentacja przed grupą już zaawansowanego projektu. W zamyśle ma być to próba generalna przed obroną. Najlepiej wykorzystują ją więc te zespoły, które mają faktycznie projekty bliskie zakończenia. Wtedy można przedyskutować szczegóły, dopracować układ pracy, wniosków i analiz. Promotorzy pokazują, czego w projekcie jest za dużo, a których elementów brakuje. Te zespoły, które na etapie drugiej prezentacji przedstawią zaawansowaną pracę dyplomową, mają praktycznie gwarancję przedstawienia na obronie bardzo dobrego projektu doradczego. Ostatni okres przed obroną mogą poświęcić na dopracowanie brakujących elementów, a nie na dalsze tworzenie trzonu projektu. Wtedy też jest czas na naniesienie ostatecznych poprawek, napisanie harmonogramów, stworzenie ostatecznej wersji analizy finansowej i pełne wnioskowanie. Tak przygotowany projekt jest akceptowany przez promotorów, potem przekazywany recenzentowi; następnie odbywa się obrona. Co taki proces daje słuchaczom? Uczą się dostosowywania teoretycznych narzędzi do faktycznych badań (wtedy okazuje się, że przeprowadzenie np. analizy SWOT nie zawsze ma sens, a jeśli tak, to jej prawidłowe przeprowadzenie nie jest trywialne. Co więcej, 14

15 może się okazać, że dzięki poprawnie przeprowadzonej analizie tego typu można wysnuć bardzo daleko idące wnioski). Mogą też zobaczyć, że poszukiwanie odpowiedzi według zawsze tego samego zestawu analiz nie daje satysfakcjonujących wyników. Poszukują zatem lepszych, dokładniejszych albo wymyślają swoje. To z kolei daje możliwość promotorom na rozwijanie bazy najlepszych praktyk i prowadzenia projektów jeszcze efektywniej. Z wymienionych przez Senge a (2004) elementów składowych warto zwrócić uwagę szczególnie na 2 z nich: modele myślowe oraz zespołowe uczenie się. Modele myślowe Modele myślowe (inaczej mapy mentalne) Senge określa jako głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia lub nawet obrazy czy wyobrażenia, które wpływają na to, jak rozumiemy otaczający nas świat i w jaki sposób działamy (Senge 2004: 24). Mimo że często nieuświadomione, modele myślowe wpływają zarówno na teraźniejszość, czyli na to, jak interpretujemy rzeczywistość, to, co się nam przytrafia, na przypisywanie intencji innym zgodnych z naszymi założeniami spójnymi z reprezentowanym modelem mentalnym, jak i na przyszłość, czyli na to, jakich zdarzeń się spodziewamy, oraz jakie będziemy widzieli przyczyny tego, co się wydarzy bądź powody, przez które się coś nie wydarzyło. W uproszczeniu można wyobrazić sobie osobę, która zakłada, że ludzie są źli, spodziewa się więc po nich działań agresywnych, w związku z tym jej model myślowy będzie filtrował z rzeczywistości same zagrożenia. Teoretycznie, jeśli taka osoba będzie odpowiedzialna za stworzenie strategii organizacji, to efektem jej pracy będzie zapewne strategia zogniskowana na unikanie zagrożeń, czyli bardzo konserwatywna, obronna, dążąca do utrzymania status quo. Co ważne, będzie ona uzasadniona wnioskami, prawidłowo wysnutymi z analiz. Ale to właśnie konstrukcja analiz będzie determinowała wnioski (poszukiwanie przyczyn zagrożeń, analizę możliwych nieszczęść, scenariusze pesymistyczne). Z drugiej strony można wyobrazić sobie osobę, która zakłada, że ludzie są życzliwi i pomocni. Ona stworzy model myślowy, który będzie filtrował pozytywne informacje, wśród których będzie widziała wiele szans i możliwości. Jeśli taka osoba będzie odpowiedzialna za stworzenie strategii w firmie, to najprawdopodobniej strategia ta będzie prorozwojowa, agresywna, skupiona na 15

16 wykorzystaniu szans płynących z otoczenia. I podobnie jak w poprzednim przykładzie też będzie to strategia wynikająca z prawidłowych wniosków płynących z przeprowadzonych analiz. Jednak tutaj analizy będą obciążone poszukiwaniem szans i możliwości. Promotorzy nie wartościują tych map, gdyż oba modele mogą być prawidłowe, tzn. w zależności od sytuacji czasem sprawdzać się będzie model pierwszy, czasem model drugi. Istotne, żeby menedżerowie nie zakrzywiali rzeczywistości w projekcie nieadekwatnymi modelami mentalnymi. Stąd ważne, żeby być otwartym na dostosowanie modelu myślowego do zobiektywizowanego widzenia rzeczywistości. To z kolei wymaga od słuchaczy gotowości do zmiany ich map poznawczych. W teorii organizacji można znaleźć naukowe, pogłębione wyjaśnienie procesu powstawania nieadekwatnych map myślowych i ich potencjalnych skutków. Firmy 1, które odniosły sukces, trzymają się tego, co je do niego doprowadziło, przywiązując się do wypróbowanych, wewnętrznie spójnych wzorców 1 Fragment rozprawy doktorskiej A. Kuśmierza, Strategie adaptacji szpitali powiatowych. strategii, struktury, systemów społecznych i procesów. Jednakże dopasowanie między tymi obszarami nigdy nie jest doskonałe, co sprawia, że konwergencja jest procesem, w którym zachodzi inkrementalna zmiana, w dwóch odmianach: fine-tuning i stopniowego dostosowania (incremental adjustments) do niewielkich zmian w otoczeniu. Zmiany inkrementalne są kompatybilne z dotychczasowym wzorcem strategii, struktury, systemu społecznego i procesów. Okresy konwergencji, w których następuje stopniowy rozwój organizacji przez inkrementalne zmiany prowadzą do większej wewnętrznej spójności wzorca (strategii, struktur, systemów społecznych i kontroli), ale z drugiej strony przyczyniają się do powstania wewnętrznych sił utrzymujących stabilność (presje inercyjne). Wzajemne dopasowanie i powiązanie strategii i struktur prowadzi do tego, że zmiana, która nie jest z nimi zgodna, jest odrzucana. Wzmacniające się przez inercyjne i instytucjonalizacyjne mechanizmy wzorce zachowań, norm i wartości wytwarzają poczucie silnej organizacyjnej historii, określające jak my tutaj pracujemy i co jest dla nas ważne (Tushman et al. 1986). Tak wykształcone struktury poznawcze wpływają na świadomość członków 16

17 organizacji, na sposób postrzegania rzeczywistości, ocenę działań, selektywny dobór informacji (Sosnowski, Obłój 2004), oraz ukierunkowanie interpretacji informacji, zmniejszając w ten sposób zakres rozważanych dostępnych rozwiązań (Gersick 1991; Barr et al. 1992; Prahalad, Bettis 1986; Bettis, Prahalad 1995). Dopóki wzorzec działania organizacji jest dostosowany do otoczenia, to przyczynia się do wzrostu wydajności i efektywności funkcjonowania organizacji. Problem pojawia się, kiedy otoczenie się zmienia organizacje z silnym wzorcem mogą albo nie zauważyć zagrożenia, albo odpowiedź będzie polegała na wzmocnieniu status quo i większym zaangażowaniu, w czym dotychczas organizacja była najlepsza. Do podobnych wniosków doszli Prahalad i Bettis (1986), wskazując na umacnianie się wzorca działania (dominującej logiki firm) i trudności związanych z jego zmianą. Zatem długie okresy sukcesu po pierwsze, zmniejszają elastyczność i umiejętność uczenia się, a po drugie, im są one dłuższe, tym większe siły powstają w organizacji dla utrzymania status quo. Jest to według niektórych autorów (Obłój et al. 2010) jedno z dwóch możliwych spojrzeń na dominującą logikę jako powtarzalne i wzmacniane rutyny (wzorce). Drugie to oparte na mindsets (Nadkarni, Perez 2007) podejście, ukazujące dominującą logikę jako filtr informacyjny dla zarządzających, stworzony na bazie ich doświadczeń, znajomości branży i kluczowych czynników sukcesu, przy czym Obłój et al. (2010) stwierdzają, że obie te perspektywy powinny być traktowane łącznie. Dutton i Duncan (1987) pokazują, że proces diagnozy strategicznej (kwestionujący status quo) jest aktywowany częściej, jeśli struktury przekonań organizacyjnych są bardziej zróżnicowane (charakteryzuje je niższy stopień zgodności i wyższy złożoności). Sosnowski i Obłój (2004) wskazują dodatkowo na ograniczenia w praktycznym modelu skanowania otoczenia przez decydentów. Zwracają uwagę, że w odróżnieniu od tego, co podpowiada teoria, np. model 5 sił (Porter 1991), w praktyce liderzy wybierają sobie obszary, które ich interesują. Najczęściej jest to ograniczona liczba interesariuszy, uzależniona dodatkowo od aspiracji menedżerów. I co najważniejsze, ilość obserwacji i liczba obserwowanych obiektów nie są uzależnione od zmian w otoczeniu. Powyższe rozważania przybliżają jeszcze jedną z podstawowych trudności, z jakimi może się spotkać organizacja 17

18 czy, w mniejszej skali, zespół projektowy. Chodzi o stworzenie wspólnej wizji, która ma sens tylko wtedy, kiedy wynika ze wspólnego obrazu celowości i rzeczywistości. Oznacza to, że modele mentalne poszczególnych osób powinny być spójne z całością projektu czy organizacji. Dlatego ważnym pierwszym krokiem jest ich rozpoznanie. Organizacje, które stają w obliczu wypracowania wspólnej wizji, często rozpoczynają od uświadomienia istnienia różnych wartości, zaakceptowania ich różnorodności, a następnie poszukują elementów wspólnych, na których mogą budować szersze kategorie. Tak w procesie może powstać model mentalny organizacji, często utożsamiany z kulturą organizacyjną. Podsumowując, modele poznawcze menedżerów są ważne, ponieważ wpływają na to, jakim zmianom w otoczeniu poświęca się uwagę; interpretację bodźców; łączenie postrzeganych problemów i rozwiązań (Barr et al. 1992). Odnowa organizacji i zmiana strategiczna wymagają zmiany na poziomie modeli poznawczych menedżerów, gdyż w przypadku znaczących zmian otoczenia dotychczasowe modele mogą okazać się niestosowne, skutkując kontynuacją niewłaściwych działań. W tej perspektywie rozwój organizacji zachodzi przez konflikt, w którym kwestionowane są dotychczasowe przekonania, wartości, struktury i mapy poznawcze (Rajagopalan, Spreitzer 1996). Zmiana utrwalonych wzorców jest przy tym niezwykle trudna (Barr et al. 1992; Prahalad, Bettis 1986; Bettis, Prahalad 1995) w rzeczywistości siła dotychczasowych wzorców może doprowadzić do sytuacji, w której siły kwestionujące status quo nie istnieją lub są zbyt słabe, aby wywołać zmianę dlatego stan tezy może być jedyny dla organizacji, uniemożliwiając powstanie kreatywnej syntezy. Na marginesie warto zaznaczyć, że według badaczy reprezentujących ten nurt menedżerowie firm, którym udało się odnieść sukces, szybciej zmieniają swoje modele mentalne. To samo, tylko w mniejszej skali, dotyczy zespołów, które zakończyły sukcesem pisanie projektu doradczego. Zespołowe uczenie się Senge przytacza przykład Heisenberga, który stwierdził, że nauka wywodzi się z konwersacji. Oddziaływanie różnych ludzi może prowadzić do naukowych wyników o przełomowym znaczeniu. Ten znany fizyk całe życie prowadził dialog z Paulim, Einste- 18

19 inem, Bohrem i innymi naukowcami. Choć nie dowiemy się, czy bez tych konwersacji każdy z nich i tak stworzyłby swoją teorię, to możemy zaufać Heisenbergowi, który stwierdził, że rozmowy z innymi myślicielami miały wielki wpływ na modyfikację i rozwój jego myślenia, m.in. przy tworzeniu zasady nieoznaczoności. Tak rozumiana konwersacja kultywowana od tysięcy lat stała u podstaw tworzenia nauki (myśli) starożytnej, a przede wszystkim filozofii greckiej. Dzisiaj tak rozumiany dialog jest niestety często zastępowany dyskusją, której założeniem nie jest poszukiwanie nowej wiedzy, a argumentowanie w celu przekonania innych do swojego zdania. Stąd też zapewne popularność poradników powiązanych z negocjacjami, erystyką, retoryką czy warsztatów przygotowujących do dyskusji oksfordzkiej. Jednak w zespołowym uczeniu się niezbędna jest równowaga między dialogiem a dyskusją. Projekty doradcze na MBA mądrze łączą obie te potrzeby. Kończą się obroną, podczas której od zespołów wymaga się umiejętności dyskusji, argumentowania, bronienia swojego zdania (dostają do tego też narzędzia). Sam proces tworzenia projektu jest jednak ściśle związany z umiejętnością dialogu. Dialog odbywa się na dwóch poziomach. Pierwszy to poziom zespołu projektowego. Drugi to poziom całej grupy. Ten pierwszy odbywa się w czasie całego procesu pisania projektu. Ten drugi głównie na prezentacjach, ale też w ciągu całego cyklu studiów na wszystkich prowadzonych przedmiotach. Ten pierwszy dialog, wydaje się prostszy, gdyż zespoły dobierają się na zasadzie dobrowolności, więc można by założyć, że razem pracują ludzie, którzy się dogadują. I często tak jest, z tym że okazuje się, iż w pracy przy projekcie samo dogadywanie się nie jest wystarczające. Promotorzy radzą, aby do zespołu projektowego dobierać się też ze względu na różne zainteresowania i odgrywane role. Prowadzenie dialogu wokół projektu tylko przez osoby interesujące się strategią albo tylko finansami nie daje możliwości stworzenia pełnej koncepcji i napisania spójnego, całościowego projektu doradczego. Jeśli natomiast grupa jest złożona z osób o zainteresowaniach znajdujących się w różnych obszarach, wtedy praca jest łatwiejsza, a wymiana myśli i pomysłów 19

20 efektywniejsza. Paradoksalnie dodatkową trudnością może być posiadanie w zespole eksperta od tematu, na który grupa pisze projekt. Najlepiej wiedzą o tym te zespoły, w których jest tzw. właściciel problemu. To najczęściej osoba pracująca w firmie, w której prowadzone są analizy, rozwiązująca swój problem organizacyjny i ewentualnie będąca decydentem. Taka osoba zazwyczaj dominuje w zespole (niekoniecznie świadomie), który przestaje poszukiwać pełnego obrazu rzeczywistości (bo wiadomo, jak jest), nie robi odpowiednich analiz (bo to nie jest istotne) i nie znajduje kreatywnych rozwiązań (bo tak się tu nie da). W takich przypadkach rolą promotorów jest umiejętne nakierowanie grupy na właściwą drogę w poszukiwaniach badawczych. Jeśli właściciel problemu zrozumie swoją rolę, jako dostarczyciela pełnej informacji, a nie jako recenzenta hamulcowego, wtedy taki zespół ma dużą szansę na napisanie świetnego projektu. Ten drugi dialog ma miejsce w trakcie pierwszej i drugiej prezentacji. Z jednej strony zespoły obawiają się krytyki kolegów. Z drugiej strony, koledzy, wiedząc, że role się za chwile odwrócą, nie chcą zadawać kłopotliwych pytań (bo może mieć to wpływ na ocenę prezentacji) czy recenzować cudze pomysły (bo za chwilę będzie rewanż ). A to właśnie jest bardzo ważny moment w procesie tworzenia dobrego projektu, gdyż wtedy może nastąpić to, o czym pisał znany fizyk kwantowy, czyli przepływ większej inteligencji (Bohm 1965). Promotorzy moderują prezentacje w taki sposób, aby osoby spoza zespołu prezentującego swój projekt udzielały merytorycznych wskazówek, gdyż zazwyczaj to właśnie koledzy z grupy są najlepszymi specjalistami w branży. Mają doświadczenia z innych organizacji, znają przykłady sukcesów, ograniczenia systemowe, mają ciekawe dane i analizy, i dlatego są w stanie znacząco wspomóc zespół. Pod warunkiem, że zespół otworzy się na takie sugestie. Dodatkowo bardzo ciekawą częścią pracy może być pokazanie ewolucji pomysłu. Dzieje się tak, kiedy zespół zaczynał poszukiwania z konkretnym założeniem (modelem myślowym), a w trakcie dyskusji i analiz rzeczywistość okazała się ciekawsza. Dostosowanie się do niej jest znaczącą wartością dodaną dla projektu i dla zespołu, gdyż wykazany jest w ten sposób element procesu uczenia się zespołu. Jak widać, oba te poziomy dialogu mają jeden wspólny wymiar promotorów. Uczestniczą oni poprzez konsul- 20