Transformacje firm w Polsce

Transkrypt

1 Transformacje firm w Polsce zarządy przystępują do gruntowych przemian swoich organizacji Sytuacja w Polsce jest dzisiaj szczególna. Po raz pierwszy od 1989 roku nasycenie towarami i usługami doprowadziło do stanu, w którym popyt jest niższy od podaży w większości branż rynku. Co się w związku z tym zmieniło? Prawie wszystko! Dzisiaj rozpoznanie potrzeb klienta nie wystarcza, zbudowanie z nim dobrych relacji nie przynosi sprzedaży, a techniki domykania sprzedaży nie działają. Pojęcia jakość i cena nie są już nośnikami finalnego sukcesu, ofertowanie jest ogromnym błędem strategicznym i taktycznym, a dobra znajomość swojego produktu i koncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów klienta już nie generują marżowej sprzedaży!

2 W poczytnych czasopismach biznesowych w przeciągu ostatnich 18 miesięcy pojawiło się kilka artykułów na temat transformacji. Coraz silniej wszystkie branże w Polsce poszukują sposobu na wyjście z aktualnej sytuacji: spadające obroty, malejące marże, utrata płynności, zanikająca zyskowność. To kluczowe problemy, z którymi szefowie wielu firm borykają się już od niedawnego kryzysu, mającego właśnie według analityków finansowych swoją drugą falę. Spójrzmy jednak prawdzie w oczy w całej tej trudnej dla wielu firm sytuacji realnie nie chodzi o kryzys. Chodzi natomiast o poradzenie sobie z naturalną fazą rozwoju rynku rosnącym poziomem konkurencji. Skończyło się eldorado niedoborów postkomunistycznej Polski. Polska gospodarka zmienia się teraz z rynku wschodzącego w gospodarkę rozwiniętą, a w przyszłości wysoko rozwiniętą. To sytuacja, której nie da się przeczekać. To realia, które wymagają od firm drastycznych zmian. Dlaczego o tym piszemy? Ponieważ wielu właścicieli i szefów firm nie ma niestety dobrych pomysłów na wyjście z tej nowej sytuacji ani determinacji, aby zmienić swój dotychczasowy styl działania. Postępują w sposób trafnie zdefiniowany przez Alberta Einsteina: Szaleństwo: robić wciąż to samo, a oczekiwać różnych rezultatów. Sposoby prowadzenia biznesu stosowane do 2008 roku przestają działać w obecnej rzeczywistości. Po raz pierwszy od 1989 roku popyt jest niższy od Skończyło się eldorado niedoborów postkomunistycznej Polski. Nasza gospodarka zmienia się teraz z rynku wschodzącego w gospodarkę rozwiniętą, a w przyszłości wysoko rozwiniętą To sytuacja, której nie da się przeczekać. To realia, które wymagają od firm drastycznych zmian. podaży w większości branż rynku, a konkurencyjność po fazie ilościowej (gdzie wystarczyło mieć produkt) wchodzi w fazę jakościową (gdzie trzeba mieć bardziej atrakcyjną ofertę niż konkurencja). To ogromna zmiana, mimo iż wielu powie, że to już mamy od lat. Niech będzie mieliśmy, na małą skalę. Aktualną skalę zmiany można porównać do sytuacji, w której korytarze szaf z dokumentami produkowanymi przez maszyny do pisania zastąpione są przez repozytoria i bazy danych w chmurze dla lokalnej sieci tabletów. To absolutnie inny świat, łamiący dotychczasowy sposób postrzegania biznesu, wręcz technologia kosmiczna. Taki kaliber ma zmiana, w środku której się znajdujemy. Niestety większość firm nie odchodzi od starego sposobu prowadzenia biznesu pomimo brutalnych sygnałów rynkowych. Dojrzewanie gospodarki w ostatniej fazie wchodzenia w wysoką konkurencyjność stawia przed większością firm w Polsce wymóg zmiany myślenia i sposobu działania. Modele zarządzania i marketingu (w tym sprzedaży) stosowane przez ostatnie 20 lat przestają być już skuteczne. Większość polskich przedsiębiorstw odnotowuje wyraźny spadek dynamiki wzrostu sprzedaży lub wręcz spadek poziomu sprzedaży. Jeszcze więcej firm zauważa spadek marżowości, spadek pozycji rynkowej w poszczególnych liniach produktowych czy rosnące wewnętrzne bariery rozwoju (malejącą skuteczność dotychczas stosowanych procesów i narzędzi oraz uwidaczniające się w obecnej sytuacji braki kompetencyjne kadry zarządzającej). Powyższe symptomy są charakterystyczne dla momentu przejścia rynku na poziom gospodarki wysoko konkurencyjnej. Polskie firmy zaczynają doświadczać problemów, z jakimi przedsiębiorstwa na rynkach dojrzałej gospodarki rynkowej próbują sobie radzić od lat. Dosyć pisania o przyczynach aktualnej sytuacji co w związku z tym? Wszystko, co przeczytacie w dalszej części tego artykułu, będzie spisem kluczowych zagadnień związanych z transformacją organizacji do takiego stanu, aby była zdolna radzić sobie w środowisku wysokiej konkurencyjności. Z pewnością nie mamy tutaj miejsca na precyzyjne wskazówki wdrożeniowe, niemniej zachęcamy, aby zamieszczonych tutaj opisów nie zlekceważyć, ponieważ bez tych pryncypiów zmiana się nie wydarzy. W dalszej części opiszemy 3 zagadnienia: główny kierunek transformacji,

3 kluczowe obszary transformacji wpływające na rozwój organizacji, przeprowadzanie procesu transformacji. Główny kierunek transformacji Po co transformujemy firmę? Jest jeden najważniejszy cel być bardziej atrakcyjnym partnerem dla klienta niż konkurencja. W tym zdaniu są dwa kluczowe słowa: atrakcyjnym i partnerem. Każdy z nas wie, że w praktyce na odczucie klienta wpływa nasz człowiek wykonujący pracę z klientem, a nie piękny koncept rozrysowany przez top managerów w trakcie spotkań strategicznych. Zatem realizacja tego celu opiera się na następującym pryncypium: aby nasza firma była atrakcyjnym partnerem, czuwać nad tym powinno kilkadziesiąt mózgów w całej firmie, a nie tylko trzy mówiąc symbolicznie o członkach zarządu. Ponadto głównym punktem koncentracji jest Sednem jest uzyskanie przez pracowników Poczucia realnego wpływu na kierunek rozwoju firmy (ownership) i przez to uzyskanie jakościowej zmiany w działaniach powodującej zmianę wizerunku organizacji w oczach klienta. to, jaką mamy pozycję na rynku w oczach naszego segmentu docelowego. Wnioski grono ludzi spotykające się, aby nadać transformacji kierunek, powinno skupić się na następujących puntach: 1. Czy mamy precyzyjnie określone, czym konkurujemy, i czy nasi pracownicy głęboko to czują? Z tego pytania rodzi się strategia rynkowa (marketingowa), w kreowanie której wciąga się wszystkie działy firmy partycypacja jest kluczem do utożsamienia się z konceptem. 2. Czy mamy wyobrażenie, do czego zmierzamy w naszej działalności, co jest jednocześnie klarowne dla naszych ludzi i przekłada się na ich rozwój oraz wynagrodzenia? Z tego pytania rodzi się wizja firmy dokładnie określająca cele finansowe, ilościowe i jakościowe naszych działań. Są one skorelowane z systemem motywacyjnym, eliminującym określenie wszystko jest ważne i zmuszającym każdego pracownika do wybierania priorytetów, które mają przełożenie na wynik. Zasada Pareto wdraża się sama (przy odpowiednim wsparciu managerów) i co najważniejsze cele firmy przekładane są na cele osobiste pracowników. 3. Co konkretnie powinno się zmienić w naszej firmie, aby nasi pracownicy mieli poczucie, że ich praca jest płynna, sensowna i wartościowa? Z tego pytania rodzi się lista projektów, które mają doprowadzić do zmiany konkretnych elementów działania firmy. Odejścia od czegoś, co teraz robimy, lub zmiany sposobu postępowania. Celem jest głównie to, aby nasi pracownicy zaangażowali się w zmiany w firmie i nabrali autentycznego poczucia, że FIRMA to ONI. Aby byli prawdziwie przekonani, że my ją tworzymy, my ją układamy i my pracujemy nad tym, aby nam się dobrze funkcjonowało w tej firmie. Oczywiście wprowadzone zmiany mają przyczynić się do wymiernych rezultatów. Jednocześnie kwestia wciągnięcia naszych ludzi to priorytet, bez którego te zmiany nie mają sensu. Podsumowując: sednem transformacji nie mogą być optymalizacje zarządzania finansami lub optymalizacje kosztów, zmiany struktury organizacyjnej, centralizacja, decentralizacja czy outsourcing funkcji biznesowych, przemodelowanie procesów, struktur, asortymentu, modelu dystrybucji czy też ogólna restrukturyzacja To są jedynie pochodne transformacji. Sednem jest uzyskanie przez pracowników poczucia realnego wpływu na kierunek rozwoju firmy (ownership) i przez to uzyskanie w działaniach jakościowej zmiany powodującej zmianę wizerunku organizacji w oczach klienta. Wszystko inne to tło, które z pewnością ma wartość, ale dopiero wtedy, gdy osiągniemy to, co najważniejsze. Kluczowe obszary transformacji wpływające na rozwój firmy Transformacja ma kilka etapów, niemniej na potrzeby naszego wywodu myślowego spójrzmy na dwa: moment stopklatki, gdy definiujemy, JAK JEST, a JAK POWINNO BYĆ opisane powyżej, oraz uruchomienie zmian, które przestawią organizację na nowe tory. Teraz przyjrzymy się drugiemu etapowi koncentrującemu się na wdrożeniu nowego sposobu działania w dwóch kluczowych obszarach obejmujących styl zarządzania w firmie, a szczególnie na średnim i niższym poziomie, oraz funkcjonowanie marketingu i model sprzedaży. Można powiedzieć, że to nie są jedyne obszary, które decydują o sukcesie firmy na rynku. To prawda. Wiele polskich firm jak wynika z naszej praktyki ma te inne obszary dobrze zorganizowane i nie trzeba dokonywać w nich strategicznych i wywrotowych zmian, aby podnieść skuteczność działania; mowa o finansach, logistyce, produkcji, informatyce, zasobach ludzkich. Wywrotowych zmian o strategicznym znaczeniu trzeba jednak dokonać w zarządzaniu i marketingu (w tym sprzedaży).

4 Zarządzanie na średnim i niższym poziomie to klucz do operacyjnej zmiany, kiedy chcemy angażować naszych ludzi w proces transformacji. Fundamentalna zmiana w sposobie zarządzania polega na przełączeniu managerów z trybu kij i marchewka na tryb motywacja i konsekwencja managerska. Jest to główny obszar kompetencji, który jest absolutnym novum w naszej strefie kulturowej, a jednocześnie jest warunkiem do skutecznego zarządzania w aktualnie kształtującej się sytuacji społecznej w Polsce. Podnoszenie kompetencji powinno również dotyczyć takich tematów, jak: zarządzanie zmianą, komunikacja, negocjacje, nauka planowania, w tym zarządzania projektem (planowanie taktyczne), i nauka systemu zarządzania czasem (planowanie operacyjne). Funkcjonowanie marketingu i model sprzedaży, które są zasadniczymi obszarami biznesu i rozwijania organizacji w warunkach wysokiej konkurencji, są podporządkowane modelowi Sprzedaży Transformacyjnej. Jest to kluczowy obszar w transformacji firmy, a jego autentyczne i kompleksowe wdrożenie w organizacji sprawi, że znajdzie się ona w gronie liderów swojej branży. Sprzedaż Transformacyjna jest nazywana trzecim, najwyższym poziomem sprzedaży. Klient musi zobaczyć, że dzięki swojemu partnerowi zarabia pieniądze, czyli buduje swój biznes i zwiększa potencjał do zarabiania pieniędzy. We wcześniejszych zdaniach szczególnie podkreślaliśmy kwestię średniego i niższego szczebla zarządzania. Bezwzględnie ten poziom managerów ma decydujący wpływ na finalny kształt firmy, który jest kreowany na co dzień przez specjalistów i pracowników liniowych. Jednocześnie, ponieważ ryba psuje się od głowy, oznacza to ogromną odpowiedzialność spoczywającą na barkach top managerów, którzy swoim sposobem zarządzania wpływają na ogólny styl zarządzania w firmie. Leading by example (przywództwo przez dawanie przykładu) jest najsilniejszym modelem wdrażania zmiany i ten obowiązek jest jednoznacznie przypisany managerom najwyższego szczebla. Wniosek: podnoszenie kompetencji managerskich bezwzględnie powinno iść w kierunku wprowadzania zarządzania partycypacyjnego (współdecydowanie, praca zespołowa, budowanie zaangażowania pracowników), realizowanego w parze z podnoszeniem wiedzy dotyczącej osiągania rezultatów (podkreślanie skuteczności) poprzez właściwe określanie priorytetów i konsekwentne działanie. Aby dokładnie ją opisać, przejdźmy do początku. Pierwszym poziomem sprzedaży jest sprzedaż produktowa nazywana w nomenklaturze neandertalską (wystarczy mieć produkt, bo sam produkt jest wartością). Ta sprzedaż już nie działa, a jej uporczywe stosowanie doprowadza do skutków opisanych na początku niniejszego artykułu. Z jakiej przyczyny nie działa? ponieważ wszyscy mają dobry produkt i wszyscy mają tanio. Jakość i cena są powszechne, a skoro dostawcy nie mają nic wyróżniającego do zaoferowania, klient optymalizuje czynnik cenowy. A co innego miałby optymalizować jakość? Można pójść dalej i wejść na drugi poziom sprzedaży, tj. sprzedaż rozwiązań, czyli rozwiązywanie problemów klienta. Tutaj trzeba odsunąć pojęcie mój produkt na rzecz nowego pojęcia umysł klienta. Należy zdać sobie sprawę, że to pozytywne emocje klienta powodują decyzję o zakupie, a nie produkt sam w sobie (tę samą lodówkę może mieć kilka firm, lecz klient kupi tylko od jednego z nich). Ten poziom sprzedaży zakłada, że na decyzję o zakupie wpływają pozytywne emocje klienta wywołane tym, iż sprzedawca pomaga mu rozwiązać jego problem, sprzedając mu produkt. Z opisanymi powyżej dwoma poziomami sprzedaży jest jednak jeden zasadniczy problem. Kiedy sprzedajemy produkt lub opakowujemy ten produkt w rozwiązanie problemu, klient postrzega tę transakcję jako koszt. Właśnie dlatego tak wiele firm odczuwa teraz problemy, gdyż wszystko, co sprzedają, postrzegane jest przez klienta jako koszt. Koszt jak wiadomo zawsze staramy się ograniczyć, co nieuchronnie prowadzi do tego, że rozmowy sprzedażowe kończą się na cenie. Skutek obserwujemy wokół siebie desperacką walkę

5 cenową o klientów. Wszyscy pytają o cenę, tylko cena się liczy słyszymy od właścicieli i szefów firm. I do czego to prowadzi? Jedynym sposobem, aby obejść mechanizm walki cenowej, były do niedawna znajomości. Stąd tak silnie podczas szkoleń sprzedażowych podkreślało się relacje. Budowanie relacji odpowiadało pryncypium budowania emocji po stronie klienta, które zwiększały prawdopodobieństwo, że kupi właśnie od nas. Jednocześnie samo stwierdzenie budowanie relacji nie zostało nigdy tak do końca zdefiniowane, co spowodowało, że w naszej strefie kulturowej budowanie relacji kończyło się wcześniej czy później na tzw. wódce. Od momentu rozpoczęcia nowego kryzysu coraz silniej doświadczamy górowania podaży nad popytem, co sprawia, że stare sposoby przestały działać. Dobre relacje nie przynoszą już sprzedaży. Na szczęście to żadna nowość. W Europie Zachodniej, Sprzedaż Transformacyjna TM musi stać się częścią wizerunku firmy, który jest wspierany kompleksowym i przemyślanym systemem marketingu opartego na liczbach i analizach, a nie kreatywnej reklamie i promocji cenowej. Ameryce Północnej i Australii, gdzie kapitalizm ma dużo dłuższą tradycję niż w bloku wschodnim, taką sytuację firmy przeżywały już w latach siedemdziesiątych. Jest więc skąd czerpać rozwiązania. W tamtym czasie w gospodarkach wysoko konkurencyjnych pojawiła się Sprzedaż Transformacyjna. Bazuje ona na przekonaniu, że aby kupić i zapłacić tyle, na ile sprzedawca wycenia swój produkt lub usługę, klient musi zobaczyć, że dzięki swojemu partnerowi zarabia pieniądze, czyli buduje swój biznes i zwiększa potencjał do zarabiania pieniędzy. Jest to podejście wymagające kompetencji, wiedzy i świadomości, że największe pieniądze w sprzedaży zarabia się nie na prowizji od produktu, ale na procencie od zysku klienta! W tej konfiguracji doradca staje się partnerem klienta na poziomie strategicznym, a nie jedynie dostawcą produktu czy pośrednikiem. Nie może on być tylko specjalistą w oferowanym przez siebie zakresie; powinien być zorientowany w całym kontekście, w który wpisuje się jego produkt lub usługa, i umieć doradzić klientowi w obszarach wykraczających poza wąski zakres dotyczący bezpośrednio produktu. Przykładowo, dzisiaj sprzedawca w Polsce zazwyczaj zajmuje się dostarczeniem produktu osobie, która o niego poprosiła, i zabiega o sprzedaż. W krajach rozwiniętych, gdzie sprzedaż na poziomie produktu nie ma większego sensu, gdyż zapewniałaby sprzedawcy jedynie wegetację, sprzedawca pyta: Kliencie, co sprawia, że chcesz kupić ten produkt? Dlaczego właśnie taki? Dokąd chcesz dojść w ciągu dwóch czy pięciu lat? Czy mój produkt wpisuje się w tę perspektywę? Jakie chcesz podjąć ryzyko? Jak powinieneś się zabezpieczyć? Jakie masz uwarunkowania, które wymagają rozpatrzenia innej opcji?. Taki sposób sprzedaży można zastosować w każdej branży. Sam produkt lub usługa nie ma znaczenia kluczem jest sposób pracy z klientem. Działanie na takim poziomie, na poziomie transformacyjnym, to sprzedaż, handel, doradztwo, biznes, w których: cena jest kwestią co najwyżej drugorzędną, budżet staje się mniej istotny niż możliwości zysku i rozwoju, zaufanie oparte na współpracy jest elementem podstawowym relacji biznesowych, a komfort klienta jest podstawowym produktem, nikt nie wysyła oferty do klienta, zanim nie będzie rozumiał jego sytuacji, jego strategicznych potrzeb i uwarunkowań (nie samych potrzeb bo sama analiza potrzeb nie wystarcza), a samą ofertę pisze tak naprawdę klient. Przesyłanie oferty klientowi powinno stanowić właściwie spisanie ustaleń w dokumencie jeśli jest inaczej, klient nie odczuje podejścia transformacyjnego, porówna kilka kartek z ofert i brutalnie sprowadzi nas do sprzedaży produktowej, porównując ceny od poszczególnych dostawców,

6 nie trzeba domykać sprzedaży pytaniami i technikami, ponieważ każdy klient chce budować, tworzyć nowe możliwości, inwestować w lepszą przyszłość, współpracować na zasadach partnerskich nie trzeba go do tego skłaniać, on po prostu angażuje się sam z siebie, budowanie relacji opartej na partnerstwie strategicznym jest fundamentem przynoszącym rentowność, o której nie może nawet marzyć sprzedawca produktów! Aby wdrożyć Sprzedaż Transformacyjną w firmie, potrzebujemy wprowadzić do procesu sprzedaży konkretny styl działania. Oprócz filozofii Sprzedaży Transformacyjnej, której logikę łatwo zrozumieć, kluczowe jest nadanie codziennej pracy sprzedażowej określonego charakteru poprzez zbudowanie nowego procesu sprzedaży. Proces ten ma odpowiedzieć na pytanie: co ja, jako sprzedawca, powinienem zrobić z obecnym i nowym klientem, aby moja wizyta miała dla niego znaczenie strategiczne?. Proces sprzedaży obudowany jest również narzędziami, które maksymalizują prawdopodobieństwo sukcesu: targeting i profiling, aby jak najmniej energii poświęcać na nieskuteczną sprzedaż, funneling, aby wyliczać matematycznie potencjał sprzedaży i wypełniać lejek do osiągnięcia oczekiwanego rezultatu sprzedażowego, time management, aby sprzedaż stała się powtarzalnym systemem opartym na 2-3 tygodniowych cyklach rozliczeniowych, generujących stały poziom nowych transakcji. Wniosek: rozwijanie firmy w warunkach wysokiej konkurencyjności jest możliwe tylko w takim modelu, w którym klient wydaje pieniądze po to, aby zarobić jeszcze większe. Wszystko inne jest niechcianym, odrzucanym lub minimalizowanym kosztem. Sprzedaż Transformacyjna musi stać się częścią wizerunku firmy, który jest wspierany kompleksowym i przemyślanym systemem marketingu opartego na liczbach i analizach, a nie kreatywnej reklamie i promocji cenowej. Ten model sprzedaży powinien bazować na precyzyjnym określaniu grupy docelowej, profilowaniu idealnej transakcji, procesie sprzedaży, analizie lejka sprzedaży i systemie pracy zespołu sprzedażowego, który musi być daleki od radosnej improwizacji, aby firma mogła być stabilna teraz i w przyszłości. Przeprowadzanie procesu transformacji Proces transformacji to NIE reorganizacja! To nie zmiana kilku problematycznych kwestii w firmie. Transformacja to bardzo konkretna, logiczna i praktyczna metoda przeobrażenia złożonego organizmu biznesowego do pożądanego kształtu. Charakteryzuje się ona kompleksowym podejściem do zmian, dzięki któremu cała organizacja niezwykle dynamicznie przebudowuje swoje dotychczasowe metody działania, myślenie i kulturę w sposób zasadniczy i trwały. Fundamentem tego procesu jest uzyskiwanie szerokiego poparcia i zaangażowania pracowników firmy, zwłaszcza szczebla kierowniczego. W procesie transformacji istotna jest kompleksowa ewaluacja wszystkich obszarów organizacji i w zależności od uzyskanych wyników w miarę potrzeby transformowanie ich do stanu pożądanego. Co więcej, dzięki integrowaniu i synchronizowaniu różnych funkcji i procesów w firmie podczas procesu transformacji uzyskuje się wysoki poziom synergii zmian, a przez to zdecydowanie lepszy i trwalszy efekt końcowy w postaci prężnie działającej organizacji, solidnie przygotowanej do funkcjonowania w gospodarce o wysokiej konkurencyjności, jaką staje się właśnie gospodarka Polski. Wysoka efektywność tej metody opiera się na koncentracji na czterech kluczowych czynnikach sukcesu, niezbędnych do uzyskania skutecznych przemian w organizacji: Zaangażowaniu pracowników to fundament transformacji, na którym opiera się cała jej metodologia. Bez niego nie ma możliwości przeprowadzenia skutecznej transformacji. Szczególnie ważne jest zaangażowanie kluczowych osób oraz większości kadry managerskiej niższego szczebla. Dzięki koncentracji na zaangażowaniu pracowników buduje się entuzjazm, gdyż pracownicy stają się właścicielami procesu transformacji i łatwiej przełamują swoje opory do akceptacji zmian. Kompleksowości procesu oznacza ona całościowe podejście do zmian, dzięki czemu każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa jest poddawany diagnozie. Poprzez włączenie do działania całej organizacji uzyskuje się skuteczniejszy efekt psychologiczny akceptacji zmian oraz wysoką wydajność wykorzystania zasobów ludzkich, finansowych i czasowych w procesie transformacji. Kompleksowość nie pozwala też na powracanie niektórym obszarom zmian do starych nawyków (jak w modelu reengineeringu). Integralności procesu integrowanie i synchronizacja wszystkich funkcji i procesów w organizacji to kolejny ważny czynnik sukcesu. Dzięki podejściu do organizacji jako jednego, integralnego organizmu uzyskuje się zunifikowany, wspólnie wypracowany i realizowany plan działań, a przez to wysoki poziom synergii zmian i w rezultacie zdecydowanie wyższy i trwalszy efekt końcowy, z jednoczesnym ekonomicznym poziomem kosztów tej inwestycji. Szybkości równoległe prowadzanie przemian w całej organizacji skraca czas i daje gwarancję skupienia się na celu. Co więcej, zapewnia dużą dynamikę działań, dzięki czemu zapobiega typowym niepowodzeniom z powodu przedłużania się procesu, utraty impetu i początkowego poparcia oraz zapobiega marnowaniu zasobów firmy.

7 Tak jak w każdym kompleksowym i długodystansowym przedsięwzięciu kwestią nadrzędną i warunkiem koniecznym procesu transformacji jest żelazna konsekwencja w realizowaniu powyższych założeń oraz fanatyczne wręcz podejście do przeprowadzania jego poszczególnych etapów. Utrzymanie konsekwencji działania jest truizmem dla większości osób, które mają jakiekolwiek doświadczenie biznesowe. Jednocześnie kompleksowość procesu transformacji stawia przed firmą spore wyzwania związane nie tylko z potrzebą przełamywania paradygmatów czy też dokonywania zmian zawsze przecież wzbudzających jakieś obawy. Największym wyzwaniem jest wymóg realizowania codziennej działalności koniecznej dla płynności finansowej i operacyjnej równolegle do procesu zmian. To jeden z głównych powodów, dla których niezbędna okazuje się współpraca z osobami spoza organizacji. Jednym zdaniem: Sprzedaż Transformacyjna jest jedyną znaną odpowiedzią na spadającą dynamikę sprzedaży i obniżanie marży. Autor: Robert Noworolski, współzałożyciel, prezes i senior partner QUEST Change Managers Sp. z o.o.