CYKL ŻYCIA PROJEKTU w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego na lata

Transkrypt

1 ZARZĄD WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO INSTYTUCJA ZARZĄDZAJĄCA REGIONALNYM PROGRAMEM OPERACYJNYM WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO NA LATA CYKL ŻYCIA PROJEKTU w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego na lata Szczecin, maj 2010

2 Spis treści WSTĘP...3 SŁOWNICZEK... 4 CYKL ŻYCIA PROJEKTU... 8 FAZA I. PROGRAMOWANIE... 9 FAZA II. IDENTYFIKACJA FAZA III. FORMUŁOWANIE FAZA IV. FINANSOWANIE FAZA V. WDRAŻANIE - MONITORING FAZA VI. EWALUACJA

3 Wstęp Opracowanie zostało przygotowane z myślą o potencjalnych Wnioskodawcach, którzy planują korzystać ze wsparcia Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego na lata i pragną zbudować spójny, trwały, wykonalny oraz realizujący cele programowe projekt z możliwością otrzymania dofinansowania z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Opracowanie wskazuje sposoby właściwego podejścia do zarządzania projektem, które zapewnią jego pomyślną realizację i dadzą satysfakcję docelowym odbiorcom. W 1992 roku Komisja Europejska zaproponowała metodę planowania i zarządzania projektami zwaną Cyklem Zarządzania Projektem, procesem następujących po sobie faz życia projektu. Poszczególne fazy zarządzania projektem tj.: programowanie, identyfikacja, formułowanie, finansowanie, wdrażanie i ewaluacja, mogą mieć szansę powodzenia poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi. Jednym z nich jest Matryca Logiczna Projektu, jako kluczowe narzędzie wspierające planowanie i zarządzanie projektem. Punktem wyjścia do rozważań na temat procesu planowania projektu będzie udzielenie odpowiedzi na pytanie czym jest projekt. W nomenklaturze KE projekt określany jest jako szereg działań o określonych celach zmierzających do osiągnięcia wytyczonego wyniku w ograniczonych ramach czasowych. Na gruncie prawa polskiego, zgodnie z ustawą o prowadzeniu polityki rozwoju, projekt to przedsięwzięcie realizowane w ramach programu operacyjnego na podstawie decyzji lub umowy o dofinansowanie, zawieranej między beneficjentem a instytucją zarządzającą, instytucją pośredniczącą lub instytucją wdrażającą. Innymi słowy projekt to każde przedsięwzięcie, mające zdefiniowany cel, posiadający własny budżet oraz harmonogram realizacji. Należy przy tym odróżnić projekt od samego wniosku. Wniosek o dofinansowanie składany jest przez ubiegającego się o dofinansowanie na realizację projektu w ramach RPO WZ na formularzu określonym przez Instytucję Zarządzającą RPO WZ wraz z załącznikami. Zatem wniosek nie jest projektem. Projekt jako przedsięwzięcie angażuje członków grupy docelowej, dla których projekt jest realizowany, którzy mają z niego korzystać, cały personel wykonawczy, osoby odpowiadające za właściwe wykorzystanie środków finansowych na cele projektu i podmioty związane z przedmiotem danego projektu. 3

4 Słowniczek Analiza celów Identyfikacja i weryfikacja przyszłych pożądanych korzyści, jakim potencjalni Beneficjenci nadali priorytet. Produktem analizy celów jest drzewo celów. Analiza problemu Zorganizowane badanie negatywnych aspektów danej sytuacji w celu określenia przyczyn i efektów. Analiza strategii Krytyczna ocena alternatywnych sposobów osiągnięcia celu i wybranie jednego lub większej liczby sposobów w celu włączenia ich do proponowanego projektu. Beneficjent Osoba fizyczna, osoba prawna lub jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju przyznaje zdolność prawną, realizująca projekty finansowane z budżetu państwa lub ze źródeł zagranicznych na podstawie decyzji lub umowy o dofinansowanie projektu. Cel to efekt jaki ma przynieść projekt. W sensie całościowym odnosi się do działań, wyników, zamierzenia projektu, celów ogólnych. Opis celów projektu musi korespondować z celami programu lub polityki którą przedmiotowy projekt realizuje. Centralny projektu z punktu widzenia trwałych korzyści, jakie mają zostać zapewnione beneficjentom projektu. Celem projektu nie jest budowa infrastruktury a zmiana sytuacji jaka zostanie poprze tę budowę dokonana. Cele ogólne to efekty projektu z punktu widzenia szerszego sektora lub całego kraju, do których osiągnięcia ma przyczynić się projekt. Jest to rozwiązanie lub przyczynienie się do rozwiązania problemu zidentyfikowanego w projekcie. Cykl projektu Projekt realizowany jest według cyklu projektu od momentu powstania wstępnej idei aż do zakończenia i utrzymania trwałości projektu. Cykl projektu jest to struktura zapewniająca konsultacje z zainteresowanymi podmiotami i określająca kluczowe decyzje, wymagania informacyjne i zakres odpowiedzialności w każdej z faz projektu, tak aby umożliwić podejmowanie przemyślanych decyzji w czasie kluczowych faz trwania projektu. Wykorzystuje ewaluację w celu wprowadzenia zdobytego doświadczenia do planów przyszłych programów i projektów. Czynniki zapewniające trwałość Czynniki, o których wiadomo, że wywarły znaczący wpływ na trwałość korzyści wynikających z projektu w przeszłości oraz które powinny zostać wzięte pod uwagę przy planowaniu projektów w przyszłości. Drzewo celów Przedstawienie w formie diagramu struktury celów, tak by wskazać w jaki sposób cele szczegółowe składają się na cele ogólne. Dzięki takiemu ujęciu możliwe jest zidentyfikowanie krytycznych elementów problemu i ukierunkowanie działań a co za tym idzie środków na te krytyczne działania. 4

5 Działania Poszczególne etapy i fazy projektu, jakie mają zostać podjęte w trakcie trwania projektu w celu uzyskania wyników. Działania mogą być realizowane równolegle lub chronologicznie. Ewaluacja Okresowa ocena efektywności, skuteczności, wpływu, trwałości i odpowiedniości projektu w kontekście ustalonych celów. Ewaluację przeprowadza się zwykle w postaci niezależnego badania otoczenia, celów, wyników, działań i wykorzystanych środków. W celu uzyskania wiedzy, która może stanowić wskazówki przy podejmowaniu decyzji w przyszłości. Harmonogram działań często przedstawiany jako wykres Gantta, graficzna ilustracja przypominająca wykres słupkowy określająca harmonogram czasowy, kolejność oraz czas trwania działań w ramach projektu. Może zostać także wykorzystany do określenia kamieni milowych w celu monitorowania postępu oraz do przydzielenia odpowiedzialności za osiągnięcie kamieni milowych. Wskazuje także momenty pojawienia się produktów i rezultatów projekcie. Harmonogram powinien być powiązany z budżetem projektu dzięki czemu osoba kierująca wie jak dokonać montażu finansowego aby w krytycznym mo0mencie nie zabrakło środków na sfinansowanie działań. Instytucja Zarządzająca Regionalnym Programem Operacyjnym Województwa Zachodniopomorskiego Zarząd Województwa Zachodniopomorskiego Kamienie milowe Kluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu prac oraz celem, do którego dąży zespół projektowy. Najprostsze kamienie milowe to szacowane daty ukończenia każdego z działań np. uzyskanie decyzji o ustaleniu lokalizacji projektu inwestycyjnego. Logika interwencji Strategia leżąca u podstaw projektu. Jest to narracyjny opis projektu na każdym z czterech poziomów hierarchii celów wykorzystanej w matrycy logicznej. Menedżer projektu (zarządzający projektem) Specjalista, prowadzący określony projekt. Do obowiązków specjalisty w zakresie zarządzania projektem należy w szczególności koordynacja działań osób zaangażowanych w dane przedsięwzięcie, planowanie i wprowadzanie strategii działań w ramach danego projektu, analiza jakościowa i ilościowa rynku i dostępnych zasobów, opracowywanie biznesplanów, monitorowanie działań i czuwanie nad sprawnością procesów oraz sporządzanie sprawozdań. Monitorowanie Systematyczne i ciągłe zbieranie, analizowanie i wykorzystywanie informacji w celu kontroli zarządzania i podejmowania decyzji. Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki Mierzalne mierniki realizacji działań ukazujące czy cele zostały osiągnięte na każdym poziomie hierarchii ramy logicznej czy też nie. Dają podstawę dla opracowania odpowiedniego systemu monitorowania. W ramach RPO WZ występują wskaźniki produktu opisujące materialnie wytworzone lub zakupone w ramach projektu przedmioty oraz wskaźniki rezultatu będące parametrycznym opisem sytuacji po realizacji projektu. Wskaźniki rezultatu musza być utrzymane przynajmniej przez okres trwałości projektu Ocena Analiza proponowanego projektu w celu określenia jego wartości i akceptowalności zgodnie z ustalonymi kryteriami. Jest to końcowy krok przed udzieleniem dofinansowania 5

6 projektu. W ramach oceny sprawdza się czy projekt jest wykonalny w danej sytuacji, czy ustalone cele nadal są odpowiednie a koszty uzasadnione oraz w jakim stopniu wykonanie projektu przyczyni siedo realizacji szerszych celów opisanych w programie operacyjnym lub strategii rozwoju. Podejście oparte na matrycy logicznej Metodologia planowania, zarządzania i ewaluacji programów i projektów, uwzględniająca analizę problemów, analizę celów, analizę strategii, przygotowanie matrycy logicznej oraz harmonogramów działań i zasobów. Matryca logiczna to wielosegmentowa macierz, której analiza pionowa i pozioma pozwala w syntetyczny sposób zorientować się w logice interwencji, planowanych działaniach oraz koniecznych zasobach. Z Matrycy logicznej wynikają także wskaźniki. Projekt logiczny ciąg działań składających się na przedsięwzięcie realizowane w ramach RPO WZ na podstawie umowy lub decyzji o dofinansowaniu, zawieranej między Beneficjentem a IZ RPO WZ. Rezultat Należy rozumieć jako bezpośrednie efekty wynikające z realizacji projektu, dotyczące Wnioskodawcy lub jego odbiorców, mierzone po zakończeniu realizacji projektu lub jego części. Rezultat obrazuje zakres zmian, jakie wystąpiły u Wnioskodawcy lub w jego bezpośrednim otoczeniu bezpośrednio w wyniku zakończonego projektu. Studium wykonalności To element dokumentacji aplikacyjnej, będący analizą przeprowadzaną w fazie przygotowania projektu. SW weryfikuje, czy dany projekt ma dobre podstawy do realizacji i czy odpowiada potrzebom przewidywanych Wnioskodawców. Studium powinno stanowić plan projektu, powinny zostać w nim określone i krytycznie przeanalizowane wszystkie szczegóły operacyjne jego wdrażania, a mianowicie uwarunkowania handlowe, techniczne, finansowe, ekonomiczne, instytucjonalne, społeczno-kulturowe oraz związane ze środowiskiem naturalnym. Studium wykonalności składa się w szczególności z analizy kosztów i korzyści (CBA cost-benefits analysis), która pozwala na określenie efektywności finansowej przedsięwzięcia ale także ujęcie efektów zewnętrznych, oddziaływania społecznego. Wynikiem SW jest wskaźnik B/C który musi wykjazywac iż korzyści społeczne płynące z realizacji projektu są wyższe niż koszty z nim związane. Środki (zasoby) Wkład wymagany w celu wykonania pracy (np. personel, sprzęt, materiały). Trwałość Kluczowy wymóg powodzenia projektu. Trwałość jest to zdolność do zachowania rezultatów po przerwaniu udzielania wsparcia zewnętrznego. O ile projekt jest ograniczony czasowo, o tyle korzyści powinny być czerpane nadal i powinna istnieć możliwość rozwijania działań przez długi okres po zakończeniu projektu bez konieczności uzyskania wkładu z zewnątrz. Zgodnie z treścią art. 57 rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 trwałość projektu musi być zachowana przez okres 5 lat od daty zakończenia projektu. W przypadku projektów realizowanych w celu utrzymania inwestycji lub miejsc pracy stworzonych przez MŚP, okres, o którym mowa powyżej, wynosi 3 lata od daty zakończenia projektu. Wnioskodawca Osoba fizyczna, osoba prawna lub jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której ustawa przyznaje zdolność prawną, ubiegająca się o wsparcie (składająca wniosek o dofinansowanie projektu). 6

7 Zarządzanie cyklem życia projektu Metodologia przygotowania, wdrażania i ewaluacji projektów oraz programów oparta na zintegrowanym podejściu i podejściu opartym na ramach logicznych. 7

8 Cykl życia projektu Projekt jako jednorazowe przedsięwzięcie jest obarczony pewnym stopniem niepewności. Co do zasady dzieli się go na fazy, aby w ten sposób móc łatwiej nadzorować jego przebieg. Poszczególne fazy składają się na cykl życia projektu. Cykl życia projektu pomaga określić jaka praca powinna być wykonana na każdym etapie życia projektu oraz kto powinien ją wykonywać. W ten sposób przeprowadzona analiza przedsięwzięcia pokaże nam czy dany projekt faktycznie ma szanse powodzenia. Fazy życia projektu pomagają w kontroli projektu, ale jednocześnie ukazują projekt w ujęciu globalnym, tak aby móc kontrolować efekty końcowe po każdej fazie. Generalną zasadą jest, że następna faza rozpoczyna się z chwilą zakończenia poprzedniej. Wyjątek: dopuszczalne jest rozpoczęcie kolejnej fazy, gdy ryzyko niepowodzenia niezakończonej fazy jest niskie. Na początku funkcjonowania cyklu życia projektu prawdopodobieństwo sukcesu jest najmniejsze, zatem ryzyko porażki jest większe, z czasem prawdopodobieństwo osiągnięcia powodzenia wzrasta. Programowanie Ewaluacja Identyfikacja Wdrażanie Formułowanie Finansowanie Rysunek 1. Cykl życia projektu Zgodnie z przedstawionym powyżej rys. cykl życia projektu składa się z następujących faz: programowanie, identyfikacja, formułowanie, finansowanie, wdrażanie, ewaluacja. 8

9 FAZA I. Programowanie Cykl rozpoczyna się fazą programowania. Na tym etapie ustanawia się ogólne wytyczne i zasady współpracy na szczeblu unijnym. Ustalony zostaje tematyczny obszar pomocy Unii Europejskiej. W tej fazie zapadają decyzje, w jakich dziedzinach konieczna jest interwencja państwa i środków pomocowych UE. Na podstawie opracowanych wytycznych są planowane i realizowane projekty. W przypadku RPO WZ projekty będą przygotowywane przede wszystkich w oparciu o 1 : Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999, Rozporządzenie Komisji (WE) nr 1828/2006 z 8 grudnia 2006 r. ustanawiające szczegółowe zasady wykonania Rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006, Rozporządzenie (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1783/1999, Rozporządzenie Komisji (WE) nr 800/2008 z dnia 6 sierpnia 2008 r. uznające niektóre rodzaje pomocy za zgodne ze wspólnym rynkiem w zastosowaniu art. 87 i 88 Traktatu (ogólne rozporządzenie w sprawie wyłączeń blokowych, tekst mający znaczenie dla EOG), Ustawę z dnia 6 grudnia 2006 r. zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Strategiczne Wytyczne Wspólnoty (SWW) i Strategię Lizbońską, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia , Regionalny Program Operacyjny Województwa Zachodniopomorskiego na lata (RPO WZ), Uszczegółowienie Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego na lata Faza identyfikacji opierana jest o dane płynące z analiz zapotrzebowania oraz foresightu. Wszelkie dokumenty strategiczne oraz służące ich realizacji akty prawne są konsultowane społecznie oraz opierają się o proponowane do realizacji projekty. 1 Szczegółowe odniesienia do podstaw prawnych dotyczących danego działania/poddziałania RPO WZ, będącego przedmiotem konkursu znajdują się w zapisach dokumentacji konkursowej. 9

10 FAZA II. Identyfikacja Pierwszym krokiem w fazie identyfikacji jest analiza problemów, która określa negatywne aspekty obecnej sytuacji, kluczowe problemy i wykazuje związki przyczynowoskutkowe pomiędzy występującymi problemami. Bardzo ważne jest, aby podczas analizy problemów uwzględnić wszystkich tych, których problem dotyczy. Na etapie wstępnego rozpoznania problemów postaraj się odpowiedzieć na następujące pytania: jakie problemy odczuwają różni interesariusze projektu? jakie są źródła tej analizy? (np. przeprowadzenie konsultacji z interesariuszami, wcześniej przeprowadzone badania na danym obszarze) od kiedy istnieją potrzeby realizacji projektu? dlaczego do tej pory nie zostały zaspokojone? jakie są związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy problemami? Przy wyborze problemów do rozwiązania przez projekt przeanalizuj: w jaki sposób przeprowadzono selekcję problemów? jakie problemy wybrano do rozwiązania przez projekt? do rozwiązań których problemów projekt się przyczyni? skąd wynika potrzeba realizacji projektu? (np. czy z potrzeb przedsiębiorców, czy z potrzeb samorządu lokalnego, czy z potrzeb lokalnych mieszkańców? czy projekt zaspokoi w pełni potrzeby inwestycyjne projektodawcy? Najczęstsze problemy: problemem może być słaba dostępność do infrastruktury objętej projektem z uwagi na znaczną odległość od najbliższych placówek prowadzących podobną działalność lub utratę zdolności do wypełniania funkcji oraz obsługi większej ilości osób, w przypadku projektów infrastruktury wyższych uczelni potrzeby mogą wynikać z niskiego stopnia wykształcenia społeczeństwa w obszarze projektu, specyficznych potrzeb edukacyjnych społeczeństwa i kierunków edukacji. SKUTEK PRZYCZYNY SKUTKI PRZYCZYNA 1.1 PROBLEM KLUCZOWY PRZYCZYNA 1.2 PRZYCZYNA 2.1 PROBLEM KLUCZOWY PRZYCZYNA 2.2 Rysunek 2. Drzewo problemów 10

11 Drzewo problemów: Krok 1: Identyfikacja głównych problemów charakteryzujących istniejącą sytuację (burza mózgów, konsultacje, analizy). Krok 2: Wybór pojedynczego problemu kluczowego. Krok 3: Identyfikacja problemów związanych z problemem kluczowym. Krok 4: Ustanowienie hierarchii przyczynowo-skutkowej problemu. Na co należy uważać przy tworzeniu drzewa problemów? problemy muszą być sformułowane jako negatywne sytuacje; problemy muszą być rzeczywiste a nie przyszłe czy wyimaginowane; pozycja problemu w hierarchii nie odnosi się do jego ważności; problem nie jest wynikiem braku rozwiązania, ale istniejącą negatywną sytuacją. Drugim krokiem fazy identyfikacji jest przeformułowanie negatywnej sytuacji (drzewo problemów rys. 2) na oczekiwaną pozytywną w przyszłości (drzewo celów rys. 3). Należy przy tym dokonać analizy celów, która powinna służyć: określeniu przyszłego stanu rzeczy, który zaistnieje po rozwiązaniu problemów; identyfikacji potencjalnych rozwiązań; przekształceniu aspektów negatywnych w pozytywne. Problem (istniejąca niekorzystna sytuacja) Cel (obraz pożądanej sytuacji w przyszłości) Należy dodać, że cele muszą być zgodne z metodą SMART (ang. Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely prosty - łatwy do zrozumienia, mierzalny, osiągalny, istotny, określony w czasie). Mając zidentyfikowany problem kluczowy, a następnie potrzebę, formułujemy ją jako cel, czyli opisujemy to, co chcielibyśmy osiągnąć po zakończeniu projektu. Właściwe określenie celu i powiązań między nimi to podstawa dobrego projektu. 11

12 PAMIĘTAJ!!! Projekt musi być zgodny z celami danego działania/poddziałania Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego na lata , w ramach którego starasz się o dofinansowanie, jak również celami Strategii rozwoju województwa zachodniopomorskiego do roku Przekształcając drzewo problemów na drzewo celów otrzymujemy diagram w układzie: cele środki niezbędne do ich osiągnięcia. CEL NADRZĘDNY PROJEKTU ŚRODEK 1 ŚRODEK 2 ŚRODEK 3 ŚRODEK 1.1 ŚRODEK 3.1 Rysunek 3. Drzewo celów Jak widać w strukturze drzewa celów nie wszystkie cele są na tym samym poziomie planowania. Wyróżnia się także cele szczegółowe. Trzecim krokiem w fazie identyfikacji jest analiza strategii, w której dokonuje się porównania różnych opcji rozwiązania danej sytuacji. Wybrana strategia będzie używana do osiągnięcia pożądanych celów w oparciu o: uwarunkowania zewnętrzne (np. czas, budżet, priorytety UE, zasoby, akceptacja społeczna), uwarunkowania wewnętrzne (np. zdolności organizacyjne, doświadczenie, know-how). Analiza strategii obejmuje następujące etapy: identyfikacja możliwych rozwiązań, wybór jednej lub kilku strategii, decyzja o wyborze strategii jako punktu wyjścia dla projektu. 12

13 FAZA III. Formułowanie Kiedy mamy już precyzyjnie określony cel projektu, wiemy już co chcemy osiągnąć. Następnym krokiem w planowaniu projektu jest określenie jak chcemy to uczynić. Kolejną fazą cyklu życia projektu jest zatem tzw. formułowanie ocena wstępna projektu. W tej fazie projekt jest rozpracowywany bardziej szczegółowo, tworzony jest szczegółowy plan logiczny projektu. Do sformułowania planu logicznego projektu służy narzędzie zwane Matrycą Logiczną Projektu (czasem używany jest termin Macierz Logiczna Projektu), które dostarcza podsumowania etapu planowania projektu. Kiedy używana jest właściwie, pomaga uczynić bardziej przejrzyste związki pomiędzy działaniami, rezultatami, zamierzeniami i celami. Daje to bazę do sprawdzania wykonalności projektu. Matryca Logiczna występuje w formie tabeli obejmującej cztery kolumny i cztery wiersze. Matryca logiczna nie powinna być postrzegana jako zestaw mechanicznych procedur, ale jako wsparcie dla myślenia. Musi być również postrzegana jako dynamiczne narzędzie, które powinno być ponownie oszacowane i przejrzane w miarę jak sam projekt się rozwija, a okoliczności ulegają zmianom. Powinna być używana w celu zapewnienia struktury i zamierzenia przy planowaniu oraz budżetowaniu projektu, bez postrzegania jej jako nieelastycznego i hamującego szczegółowego planu. Matryca logiczna projektu przedstawiana jest w układzie pionowym określającym, założenia projektu, które mają zostać osiągnięte, wyjaśniać związki przyczynowe i określać ważne założenia oraz obszary problemowe, które są poza zasięgiem menadżera projektu. Logika pozioma odnosi się do mierzenia efektów projektu i zasobów używanych w trakcie jego trwania, poprzez określanie kluczowych wskaźników pomiaru oraz za pomocą środków, dzięki którym pomiar będzie weryfikowany. Cel nadrzędny (programowy, ogólny) Logika interwencji Wskaźniki realizacji Nazwa (skrócona) Jedn. Wart. Źródła informacji o wskaźniku Założenia/ryzyko Cel bezpośredni projektu (główny) Rezultaty Produkty wskaźniki rezultatów muszą być spójne ze wskaźnikami z wniosku wskaźniki produktów muszą być spójne ze wskaźnikami z wniosku Działania Środki Koszty Założenia wstępne Rysunek 4. Podstawy Matrycy Logicznej 13

14 Pierwsza kolumna (logika interwencji) matrycy logicznej wyznacza logikę interwencji projektu, która stanowi opis podstawowych elementów projektu przedstawiający główne relacje pomiędzy nimi. W trakcie tego etapu upewnij się, że poziomy celów są poprawne: cel nadrzędny projektu (występuje też określenie: cel ogólny, szerszy, programowy), do którego realizacji przyczynia się projekt powinien wyjaśniać, dlaczego projekt jest ważny dla społeczeństwa, w kategoriach długoterminowych korzyści dla beneficjentów i szerszych korzyści dla innych grup. Cel ten przyczynia się jednocześnie do realizacji priorytetów programu operacyjnego, musi to być cel działania/poddziałania, do którego aplikujesz, cel bezpośredni (główny), czyli bezpośrednią korzyść dla Beneficjenta lub grupy docelowej, która pojawia się po zakończeniu projektu, rezultaty i produkty rozumiane jako mierzalne i bezpośrednie efekty wynikające w trakcie realizacji projektu, działania to najważniejsze czynności, które trzeba wykonać, aby uzyskać rezultaty. Druga kolumna (wskaźniki realizacji) zawiera obiektywnie weryfikowalne wskaźniki opisujące cele projektu przy użyciu mierzalnych pojęć. Specyfikacja tych wskaźników działa jako sprawdzenie wykonalności celów oraz formuje bazę dla systemu monitorowania projektu. Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki powinny być mierzalne w sposób spójny i po umiarkowanych kosztach. Ważne aby, nie przeceniać możliwych skutków projektu podczas ustalania poziomu wskaźników, bowiem zbyt ambitne ustalenia zakładanych efektów przedsięwzięcia mogą grozić tym, że całkiem udany projekt formalnie zakończy się porażką. PAMIĘTAJ!!! Wskaźniki powinny o ile to możliwe dotyczyć następujących parametrów: wartości liczbowych, które powinny być osiągnięte w danym czasie: Jak dużo? jakościowych ocen charakteryzujących sposób realizacji celów programu: Jak dobrze? grup docelowych, na które projekt ma oddziaływać: Dla kogo? miejsca, w którym oddziaływanie projektu i jego wyniki będą realizowane: Gdzie? terminów, w jakich poszczególne cele/rezultaty/produkty zostaną osiągnięte: Kiedy? Trzecia kolumna (źródła informacji o wskaźnikach) przedstawia dane o źródłach informacji, które pozwolą na pomiar/ocenę wskaźników osiągnięć projektu i co za tym idzie, weryfikację, czy założone wartości/charakterystyki tych wskaźników zostały osiągnięte. Mogą to być wewnętrzne dokumenty projektu, dane zewnętrzne, np. oficjalne statystyki bądź wyniki 14

15 specjalnych badań. Pomoże to również w sprawdzeniu, czy wskaźnik może zostać realistycznie zmierzony angażując rozsądną ilość czasu, pieniędzy i wysiłku. Należy określić: format, w którym informacja powinna być udostępniania (np. raporty postępu, sprawozdania z projektu, ewidencję projektu, oficjalne statystyki itp.), kto powinien dostarczać informacje, jak regularnie informacja powinna być dostarczana (np. w cyklu miesięcznym, kwartalnym, rocznym itp.). Źródła poza projektem powinny być oszacowywane pod kątem dostępności, niezawodności i odpowiedniości. Wkład pracy oraz koszt gromadzenia informacji powinny zostać również oszacowane, a odpowiednie środki przeznaczone na ten cel. Inne wskaźniki powinny zastąpić te, dla których odpowiednie źródła weryfikacji nie mogą być znalezione. Jeśli wskaźnik okazuje się zbyt drogi lub zbyt skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym. Wybór źródeł weryfikacji Koszt Rutynowe statystyki Sondaż na określonych próbach Wywiad z beneficjentami Akty Raporty z zarządzania administracyjne Złożoność Rysunek 5. Związek pomiędzy kosztem a złożonością zbierania danych Czwarta kolumna (założenia/ryzyko) zawiera ograniczenia/uwarunkowania projektu w odniesieniu do istotnych czynnik pozostających poza kontrolą zarządzających projektem, a które są istotne dla pomyślnej jego realizacji i uzyskania założonych rezultatów oraz osiągnięcia założonych celów oraz dla trwałości jego wyników. Chodzi o czynniki, których zaistnienie jest prawdopodobne, ale nie całkiem pewne. Prawdopodobieństwo i znaczenie spełnienia tych warunków powinno być obliczane jako część oszacowywania ryzyka projektu. Niektóre z nich będą krytyczne dla sukcesu projektu, inne będą miały marginalne znaczenie. Użytecznym sposobem oszacowywania wagi założeń jest wykorzystanie algorytmu przedstawionego na rysunku poniżej. Kiedy założenia zostaną określone, są wyrażane w kategoriach pożądanej sytuacji. W ten sposób mogą być weryfikowane i szacowane. 15

16 Tak Czy warunek jest ważny? Nie Czy zostanie spełniony (np. w wyniku innego projektu itp.)? Na pewno Prawdopodobnie Nie umieszczaj w Matrycy Nie umieszczaj w Matrycy Umieść jako założenia Wątpliwe Czy można dostosować projekt tak by miał wpływ na warunek? Tak Dostosuj projekt: dodaj inne zadania; zmień cele projektu Nie Projekt nie jest wykonalny Rysunek 6. Ocena założeń ZWRÓĆ UWAGĘ! Poprawnie sporządzona matryca logiczna powinna: definiować nadrzędny cel projektu (cel szerszy, ogólny); definiować to, do czego dążymy w projekcie; identyfikować kluczowe rezultaty projektu; grupować działania niezbędne do osiągnięcia rezultatów; używać obiektywnie weryfikowalnych wskaźników; identyfikować sposoby weryfikacji osiągnięć projektu; identyfikować obszary ryzyka zewnętrznego. Harmonogram Po ukończeniu matrycy dalsze planowanie polega na dodaniu do planu szczegółów operacyjnych. Harmonogram działań jest metodą przedstawiania czynności projektu, która pozwala zidentyfikować ich logiczną sekwencję oraz wszelkie zależności, które istnieją pomiędzy nimi, a także stanowi bazę do przydzielania odpowiedzialności za ukończenie każdego działania. W stworzeniu prawidłowego harmonogramu realizacji projektu pomocne będzie zastosowanie się do podejścia krok po kroku: Krok 1 Zrób listę głównych działań 16

17 Główne działania w matrycy logicznej są podsumowaniem tego, co musi być wykonane w ramach projektu aby osiągnąć jego cele. Może być to użyte jako podstawa do przygotowania harmonogramu działań, który wyszczególni działania z dokładnością na poziomie operacyjnym. Krok 2 Podziel działania na zadania, którymi można zarządzać Celem podziału działań na poddziałania lub zadania jest przekształcenie ich w wystarczająco łatwe do zorganizowania i zarządzania. Technika polega na podziale działania na jego składowe poddziałania a następnie na podziale każdego poddziałania na jego składowe zadania. Każde zadanie może być następnie przydzielone jednostce i staje się jej celem krótkoterminowym. PAMIĘTAJ!!! Najczęściej popełnianym błędem jest zbyt szczegółowe rozdzielenie działań. Podział powinien zakończyć się, gdy tylko osoba planująca projekt dysponuje wystarczającymi szczegółami do oszacowania wymaganego czasu i środków oraz gdy osoba odpowiedzialna za faktyczne wykonanie pracy ma wystarczające instrukcje na temat tego, co powinno być zrobione. Krok 3 Ustal kolejność i zależności Po rozdzieleniu działań na wystarczająco drobne elementy należy je zestawić aby określić ich: kolejność w jakim porządku powiązane ze sobą działania powinny być podejmowane? zależności czy działanie zależy od rozpoczęcia lub ukończenia jakiegokolwiek innego działania? Często ustalenie kolejności działań jest dużo bardziej skomplikowane, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Ze względu na wzajemne powiązania niektóre działania mogą się rozpocząć dopiero wtedy, gdy inne zostały zrealizowane. W sytuacji gdy działań jest dużo może być trudno od razu wszystkie te zależności zauważyć i uwzględnić. Aby podejść do zagadnienia w sposób systematyczny należy po kolei określić powiązania między działaniami. Dokonuje się tego poprzez wskazanie dla każdego działania tzw. bezpośredniego poprzednika, czyli takiego działania, którego zakończenie jest bezpośrednim warunkiem rozpoczęcia rozważanego działania (na przykład przed rozesłaniem listów trzeba mieć opracowaną listę adresową, a przed rozpoczęciem budowy prawomocną decyzję pozwolenia na budowę). Krok 4 Oszacuj rozpoczęcie, czas trwania i zakończenie działań Ustalenie ram czasowych polega na realnym oszacowaniu czasu trwania poszczególnych zadań a następnie włączeniu go do harmonogramu działań aby ustalić najbardziej prawdopodobne daty ich rozpoczęcia i ukończenia. Często nie jest możliwe oszacowanie ram czasowych z całkowitą pewnością. Aby upewnić się, że szacunki są realistyczne należy skonsultować się z osobami posiadającymi wymaganą wiedzę techniczną lub doświadczenie. NAJPOWSZECHNIEJSZE BŁĘDY: pominięcie niezbędnych działań i zadań, zostawienie zbyt mało czasu na zależności pomiędzy działaniami, dopuszczenie do konkurowania zasobów (wyznaczenie tej samej osoby lub sprzętu do wykonania dwóch lub więcej rzeczy razem), chęć zaimponowania obietnicą szybkich rezultatów. 17

18 Krok 5 - Podsumuj wykaz głównych działań Po ustaleniu ram czasowych poszczególnych zadań, które składają się na główne działania pożyteczną czynnością jest wykonanie ogólnego podsumowania rozpoczęcia, czasu trwania oraz zakończenia samego głównego działania. Krok 6 Zdefiniuj kamienie milowe Monitorowanie i zarządzanie wdrożeniem projektu odbywa się na podstawie bazy, jaką są kamienie milowe. Są to kluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu prac oraz celem, do którego dąży zespół projektowy. Najprostsze kamienie milowe to szacowane daty ukończenia każdego z działań np. uzyskanie decyzji o ustaleniu lokalizacji projektu inwestycyjnego. Krok 7 Zdefiniuj doświadczenie Jeśli zadania są znane, jest możliwe ustalenie rodzaju wymaganego doświadczenia. Często dostępne doświadczenie jest znane z wyprzedzeniem. Niemniej jednak stanowi to dobrą okazję do sprawdzenia, czy plan jest możliwy do zrealizowania w ramach dostępnych zasobów ludzkich. Krok 8 Przydziel zadania w ramach zespołu Z przydzielonym zadaniem wiąże się odpowiedzialność za osiąganie kamieni milowych. Innymi słowy chodzi o określenie odpowiedzialności każdego członka zespołu wobec zarządzającego projektem i wobec innych jego członków. Przydział zadań musi więc brać pod uwagę możliwości, umiejętności oraz doświadczenie każdego członka zespołu. Delegując zadania członkom zespołu ważne jest aby upewnić się, czy każdy z nich rozumie, czego się od niego wymaga. Jeśli tak nie jest, stopień szczegółowości w ramach którego zadanie zostało określone powinien zostać zwiększony. Wszystkie informacje z harmonogramu działań mogą być zestawione w formacie graficznym o nazwie wykres Gantta. Jego przykład widnieje poniżej. Format można dopasować do przewidywanego czasu trwania projektu. Działania Uzyskanie decyzji o ustaleniu lokalizacji projektu inwestycyjnego Uzyskanie pozwolenia na budowę Ogłoszenie przetargu na wykonanie zadania inwestycyjnego i podpisanie umowy z wykonawcą robót wykonanie robót w poszczególnych etapach realizacyjnych [wyszczególnić] odbiór końcowy robót rozliczenie końcowe zadania inwestycyjnego I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Wariant minimalny Wariant przeciętny Wariant maksymalny 18

19 Rysunek 7. Harmonogram realizacji projektu Harmonogram realizacji projektu jest wstępnym harmonogramem i może zawierać jedynie szkic planowanych robót. Nie trzeba zatem przedstawiać zbytniej szczegółowości opisów zadań. Projekt musi być jednak podzielony na tyle zadań, ile potrzeba do osiągnięcia celów bez względu na stopień szczegółowości. Budżet Po przygotowaniu harmonogramu działań można zacząć dalszą pracę przy ustalania budżetu projektu. Jego formalny układ jest różny w zależności od konkretnego projektu i związanych z nim wymagań. Na koszty projektu zwykle składają się następujące pozycje: Bezpośrednie koszty pracy wraz z narzutami, Inne koszty bezpośrednie (materiały i usługi), Koszty ogólne. Bezpośrednie koszty pracy oblicza się mnożąc wynagrodzenie pracowników przez czas, jaki będą realizować projekt. Za wyjątkiem projektów inwestycyjnych w większości budżetów ta pozycja jest największa. Koszty ogólne to wydatki na materiały biurowe, usługi telekomunikacyjne, pocztowe. Przeważnie utrzymują się one w stałej proporcji w stosunku do kosztów pracy. Inne koszty bezpośrednie są związane z wydatkami, które nie mają charakteru stałego, zależą wprost od podejmowanych działań, na przykład opracowań opinii eksperckich czy zakupu specjalistycznego sprzętu. W przypadku projektów inwestycyjnych odrębną grupę kosztów, najistotniejszą z punktu widzenia projektu, będą wydatki inwestycyjne, określane zazwyczaj na podstawie odrębnego kosztorysu. 19

20 FAZA IV. Finansowanie W kolejnej fazie cyklu życia projektu dokonywana jest ocena naszego projektu przez Instytucję Zarządzającą, która odpowiedzialna jest za finansowanie naszego projektu. W zależności od tego w jakim trybie będzie oceniany nasz projekt wyróżnić można ocenę: formalną, merytoryczną (dokonywaną przez Komisje Oceniające Projekty), strategiczną (jeśli dotyczy). Dopiero po pozytywnym przejściu poszczególnych ocen i uzyskaniu odpowiedniej liczby punktów wydana zostaje decyzja o finansowaniu. Na podstawie tej decyzji podpisywana jest umowa z Wnioskodawcą. Umowa potwierdza fakt przeznaczenia środków Unii Europejskiej na dany projekt. PAMIĘTAJ!!! Środki mogą być odebrane, jeżeli realizujemy projekt m.in. niezgodnie z założeniami, o których pisaliśmy we Wniosku o dofinansowanie lub nie osiągniemy zamierzonego celu (np. nie zatrudniliśmy tylu osób, ile zadeklarowaliśmy). Będzie wtedy trzeba zwrócić całość lub część kwoty, jeżeli wykorzysta się ją niezgodnie z przeznaczeniem, z naruszeniem procedur lub zostanie ona pobrana nienależnie lub w nadmiernej wysokości. 20

21 FAZA V. Wdrażanie - monitoring Po podjęciu pozytywnej decyzji o finansowaniu następuje faza wdrażania projektu. Wykonywane są zaplanowane działania wynikające z zawartych umów na usługi, dostawy lub roboty budowlane. Może zdarzyć się jednak, że realizacja projektu nie przebiega dokładnie według planu. W takim przypadku zarządzający projektem powinien zapewnić wystarczającą kontrolę nad realizacją projektu, tak, aby jego realizacja przebiegała w kierunku osiągnięcia celów. Dokonuje się tego poprzez monitorowanie, które można zdefiniować jako systematyczne i ciągłe zbieranie, analizę oraz wykorzystanie informacji do kontroli zarządzania i podejmowania decyzji. Monitorowanie: Jest systematycznym działaniem w ramach zarządzania Osiągany postęp jest porównywany do planu w celu wskazania na konieczne działania naprawcze Ma miejsce na wszystkich poziomach zarządzania Wykorzystuje zarówno formalne raportowanie jak i komunikaty nieformalne Skupia się na zasobach, działaniach i wynikach w ramach matrycy logicznej Celem systemu monitoringu jest udostępnianie informacji, które przyczynią się do realizacji projektu zgodnie z planem i przyjętym budżetem. Dlatego powinien być on działaniem planowym, co w konsekwencji oznacza stworzenie systemu monitorowania, który przez cały czas trwania projektu będzie dostarczał informacji o postępach wdrożenia. Projektowanie i przygotowanie charakterystyki systemu monitorowania na poziomie projektu obejmuje pięć kroków: Krok 1 - Przeanalizuj cele projektu w celu wyjaśnienia planu projektu. Dobre monitorowanie zależy od jasno określonych celów. Podejście oparte na matrycy logicznej pomaga zapewnić poprawne sformułowanie celów na piśmie i takie zaplanowanie działań, by doprowadziły one do osiągnięcia wyników i celów. Taka kolejność logiczna ułatwia dokonanie wyboru wskaźników monitorowania. Należy dokonać przeglądu celów projektu, aby upewnić się, że zostały one wyraźnie określone i że nadal są realne, konkretne i wymierne. Krok 2 - Zapoznaj się z procedurami wdrażania w celu określenia potrzeb informacyjnych na różnych poziomach struktury zarządzania projektem. Poziom wymaganej szczegółowości informacji i częstotliwość raportowania będą różne w zależności od poziomu zarządzania. Zasadniczo krok ten oznacza dopasowanie potrzeb informacyjnych do roli w podejmowaniu decyzji. Dzięki dokonaniu przeglądu procedur wdrażania w porozumieniu z personelem instytucji partnerskiej, uzyskuje się wyjaśnienia dotyczące roli, funkcji i odpowiedzialności i można jasno określić relację pomiędzy potrzebami informacyjnymi a poziomami zarządzania. Można wspomagać ten proces poprzez opracowanie tabeli, w której wymienieni zostaną użytkownicy 21

22 informacji, określone zostaną wymagania, źródła informacji i wskazane osoby odpowiedzialne za przygotowanie raportów. Krok 3 - Zapoznaj się ze wskaźnikami do wykorzystania przy dokonywaniu pomiaru osiągnięcia celów. W ramach zespołu ds. wdrażania projektu główny nacisk zostanie położony na finansowe monitorowanie działań i wyników. Służy temu celowi takie narzędzie jak poprawne ewidencjonowanie dla celów porównywania rzeczywistych wydatków z budżetem i postępu w stosunku do harmonogramu działań w ramach projektu. Do najczęściej występujących problemów, na jakie napotyka się przy wyborze wskaźników należy zaliczyć: wybór zbyt wielu wskaźników, wybór zbyt kompleksowych wskaźników, zbytnie koncentrowanie się na wskaźnikach postępu. Krok 4 - Zaprojektuj format raportów w celu zapewnienia kierownikom na różnych poziomach w ramach projektu dostępu do odpowiednich i terminowych informacji ułatwiających przeprowadzenie łatwej analizy. Raport powinien dotyczyć następujących obszarów: Skrótowe przedstawienie aktualnego statusu projektu w stosunku do wskaźników celów i wyników projektu, Najważniejsze działania podjęte w okresie, jakiego dotyczy raport, w stosunku do harmonogramu działań, Wydatki w okresie, jakiego dotyczy raport, i narastająco do danego dnia w stosunku do budżetu i harmonogramu kosztów, Szacunki na temat liczby klientów lub beneficjentów obsłużonych w danym okresie, Aktualne i przewidywane problemy, z uwzględnieniem planowanych działań naprawczych, Najważniejsze planowane działania i harmonogramy na wstępny okres. Krok 5 - Przygotuj plan wdrażania systemu monitorowania, w którym określone będą wymagania dotyczące koniecznego personelu, umiejętności i w którym w jasny sposób zostanie przydzielona odpowiedzialność za zbieranie informacji i raportowanie. PAMIĘTAJ!!! Prowadzenie monitoringu realizacji projektu nie zwalnia od dokonywania na każdym z jego etapów oceny zasadności jego prowadzenia (celowości) oraz wystarczającego stopnia jego przygotowania (wykonalności). Monitoring jest podstawą nie tylko do realizowania funkcji kontrolnych, daje narzędzie do zarządzania projektem, jak również stanowi punkt wyjścia do uruchomienia procedury ewaluacji. 22

23 FAZA VI. Ewaluacja Ewaluację można zdefiniować jako ocenę odpowiedniości, efektywności, skuteczności, wpływu, realności ekonomicznej i finansowej oraz trwałości projektu w kontekście jego ustalonych celów. Celem ewaluacji jest przegląd osiągnięć projektu w stosunku do planowanych oczekiwań oraz wykorzystanie doświadczeń płynących z realizacji projektu do poprawy schematu przyszłych projektów i programów. Ewaluacja: Jest oceną sukcesu projektu W ramach ewaluacji dokonuje się oceny odpowiedniości, skuteczności, efektywności, wpływu i trwałości projektu w stosunku do jego określonych celów Koncentruje się bardziej na stosunku wyników do celu i celu do celów ogólnych Sprawdza spójność planowania w ramach projektu Sprawdza wpływ ważnych założeń Oparta jest na podstawowych zasadach: bezstronności, niezależności i wiarygodności Istotną kwestią, która wywiera wpływ na każdą ewaluację jest wybór kryteriów. Komisja Europejska stosuje następujące kryteria: 1) Odpowiedniość odpowiedniość celów projektu dla problemów, jakie projekt miał rozwiązać jak również dla środowiska fizycznego i środowiska polityk, w ramach których funkcjonuje. 2) Przygotowanie projektu i jego planu logika i kompletność procesu planowania projektu oraz wewnętrzna logika i spójność planu projektu. 3) Efektywność koszty, szybkość i efektywność zarządzania, przy wykorzystaniu których wkład i działania zostały przekształcone w wyniki oraz jakość osiągniętych wyników. 4) Skuteczność ocena wkładu osiągniętego dzięki wynikom w stosunku do osiągnięcia celu projektu, oraz tego jaki wpływ miały założenia na osiągnięcia projektu. 5) Wpływ skutek, jaki wywiera projekt w szerszym środowisku, oraz jego wkład w szersze sektorowe cele skrótowo określone w ogólnych celach projektu. 6) Trwałość prawdopodobieństwo, że korzyści wynikające z projektu będą widoczne nadal, szczególnie kontynuacja działań w ramach projektu i osiąganie wyników, ze szczególnym uwzględnieniem czynników rozwojowych wsparcia ze strony polityki, czynników ekonomicznych 23

24 i finansowych, aspektów społeczno-kulturowych, płci, odpowiedniość technologii i zdolności instytucjonalnych. Ze względu na moment, w którym ewaluacja jest wykonywana wyróżnia się: ocenę ex-ante - przeprowadzenie oceny szacunkowej przed rozpoczęciem realizacji programu, ocenę on going - przeprowadzenie bieżącej oceny połączonej z monitorowaniem programu, ocenę ex-post - przeprowadzenie oceny nie później niż rok po zakończeniu realizacji programu. Zgodnie z Rozporządzeniem Rady 1083/2006 ewaluacja ex post przeprowadzana jest przez Komisję Europejską we współpracy z Państwem Członkowskim i Instytucją Zarządzającą RPO WZ 24