Jak dokonać sanacji w szpitalu klinicznym doświadczenia zespołów ds. programów naprawczych i biznes planów SPSK-2 PUM w Szczecinie

Transkrypt

1 Poznań, dnia r. Jak dokonać sanacji w szpitalu klinicznym doświadczenia zespołów ds. programów naprawczych i biznes planów SPSK-2 PUM w Szczecinie

2 Plan działań mających na celu poprawienie efektywności ekonomicznej i organizacyjnej poprzez analizowanie słabych i mocnych stron ocenianego podmiotu, wprowadzanie innowacji, wykorzystanie atutów i zniwelowanie słabości Zgodnie z ustawą o działalności leczniczej - Kierownik samodzielnego publicznego zakładu opieki zdrowotnej, który zamknął rok stratą finansową, musi sporządzić program naprawczy. Taki stan obowiązuje od 2016 r.

3 Cel Programów Naprawczych i Biznes Planów SPSK-2 w Szczecinie poprawa wyniku finansowego Szpitala, poprzez podniesienie wskaźnika rentowności kliniki/oddziału/pracowni zwiększenie przychodu, szczególnie z realizacji świadczeń poza ryczałtem, obniżenie kosztów działalności podstawowej, w tym obniżenie kosztów pracy i optymalizację zatrudnienia, prowadzenie gospodarki materiałowo magazynowej zgodnie z obowiązującymi uregulowaniami wewnętrznymi, poprawa organizacji pracy personelu i funkcjonowania kliniki.

4 ETAPY WPROWADZENIA PROGRAMÓW NAPRAWCZYCH: Wydanie Zarządzenia w sprawie opracowania i wdrożenia Programu Naprawczego (reorganizacji) w celu poprawy sytuacji ekonomicznej i organizacyjnej konkretnej komórki organizacyjnej. W skład Zespołu wchodzą: 1.Przewodniczący Zastępca Dyrektora ds. Lecznictwa 2.Zastępca przewodniczącego Lekarz kierujący daną Kliniką/Oddziałem/ Zakładem 3.Członkowie: Zastępca Dyrektora ds. Administracyjno Organizacyjnych, Zastępca Dyrektora ds. Technicznych i Inwestycji, Głowna Księgowa, Naczelna Pielęgniarka, Pielęgniarka Oddziałowa, Kierownik Apteki, Kierownik Działu Kadrowo Płacowego, Kierownik Działu Sprzedaży Usług Medycznych, Kierownik Wydziału Kontrolingu i Rozwoju (Budżetowania). W zarządzeniu informacja, że Zespół ma prawo żądać informacji od innych osób funkcyjnych Szpitala na potrzeby opracowywanego Programu Naprawczego.

5 W zarządzeniu Dyrektora określenie harmonogramu zadań Zespołu, np.: 1. Opracowanie programu naprawczego około miesiąca od podjęcia decyzji. 2. Realizacja opracowanego programu około 6 10 miesięcy. 3. Analiza pierwszych efektów wprowadzonego programu po kilku miesiącach. 4. Analiza ostatecznych efektów wprowadzonego programu po zakończeniu okresu rozliczeniowego.

6 Części składowe Programu naprawczego (reorganizacji): 1. Ogólne informacje o Klinice/Oddziale. 2. Poziom zatrudnienia (bez względu na formę zatrudnienia w porównaniu np. z ostatnich trzech lat) wraz z wnioskami (m. in. analiza nadgodzin). 3. Zestawienie zbiorcze przychodów, kosztów i wyników jednostki organizacyjnej (co najmniej w porównaniu z ostatnich dwóch lat) wraz z wnioskami. 4. Podstawowe wskaźniki (liczba łóżek, liczba przyjętych, leczonych, wypisanych, zmarłych, średni pobyt, wykorzystanie łóżek w %, przychód z NFZ, przychód na jednego leczonego - co najmniej w porównaniu z ostatnich dwóch lat) wraz z wnioskami. 5. Analiza poziomu zrealizowanych świadczeń zdrowotnych (w porównaniu np. z ostatnich dwóch - trzech lat, obecnie najlepiej od wprowadzenia ryczałtu). 6. Analiza gospodarki lekowo-materiałowej na podstawie wydanych leków i materiałów z apteki szpitalnej wraz z zaleceniami (np. wyznaczyć osobę odpowiedzialną w ramach oddziału za nadzór nad tacą przeciwwstrząsową i kontrolować jej stan, ponieważ w trakcie kontroli stwierdzono uchybienia, na bieżąco rozpisywać w systemie informatycznym podane pacjentowi leki i wykorzystane/zużyte materiały medyczne ). 7. Analiza wyposażenia Kliniki w sprzęt medyczny wraz z oceną przydatności sprzętu, konieczności przeprowadzenia inwentaryzacji i możliwości przekazania zbędnego sprzętu do innych komórek organizacyjnych Szpitala lub do odsprzedaży innym placówkom służby zdrowia, lub kasacji. 8. Harmonogram proponowanych przedsięwzięć naprawczych. 9. Podpisy członków Zespołu.

7 8. Przykładowy harmonogram działań naprawczych Lp. Przedsięwzięcie/zamierzenie Termin realizacji Odpowiedzialny za realizację Uwagi 1 Zwiększenie dyscypliny, samokontroli i odpowiedzialności za wykorzystanie zasobów poprzez: 1) bieżące monitorowanie realizacji kontraktu i oceny poziomu kosztów, ograniczanie kosztów działalności kliniki bez uszczerbku dla jakości i dostępności do świadczeń, 2) racjonalizację wykonywania laboratoryjnych badań diagnostycznych (standaryzacja procesów klinicznych), 3) wewnętrzne usprawnienie przepływu informacji zarządczej, 4) odpowiednie zarządzanie przydzielonym ryczałtem, tak aby każdorazowo zafakturować w 100% globalnie określoną kwotę, tj. lepszą jakość rozliczeń udzielonych świadczeń zdrowotnych, 5) monitorowanie ordynacji lekarskiej i optymalizacja wykorzystania systemu informatycznego w gospodarce lekiem., Kierownik Działu Sprzedaży Usług Medycznych

8 2 Poprawienie jakości i efektywności rozliczeń m. in. poprzez: 1)przeszkolenie wyznaczonych pracowników Kliniki i podległych poradni specjalistycznych oraz powołanie zespołu koderów, których głównym zadaniem będzie przyporządkowanie do każdego wykonanego świadczenia szpitalnego optymalnego produktu rozliczeniowego, czyli uzyskanie najwyższej możliwej ceny za usługę, 2) uszczelnienie systemu w zakresie terminowego rozliczania udzielonych świadczeń zdrowotnych, w szczególności udzielanych poza ryczałtem, co będzie skutkowało zdecydowaną poprawą sprawozdawczości i zwiększeniem przychodów, 3)lepszą komunikację pomiędzy uczestnikami procesu leczenia i rozliczeń tj. poprzez ścisłą współpracę z Działem Sprzedaży Usług Medycznych w zakresie możliwości rozliczeń udzielonych świadczeń zdrowotnych. Lekaz Kierujący Kliniką, Zastępca Dyrektora ds. Lecznictwa (lek. Różański), Kierownik Działu Sprzedaży Usług Medycznych 3 Przeprowadzenie inwentaryzacji sprzętu medycznego i przekazanie zbędnego sprzętu do innych komórek organizacyjnych Szpitala lub do odsprzedaży innym placówkom służby zdrowia do r., Główna Księgowa, Kierownik Wydziału Technicznego i Zaopatrzenia 4 Opracowanie regulaminu bloku operacyjnego Kliniki i powierzenie obowiązków kierownika bloku wyznaczonemu lekarzowi. do r., Naczelna Pielęgniarka, Pielęgniarka Oddziałowa Bloku Operacyjnego, Kierownik Wydziału Administracyjno - Organizacyjnego 5 Analiza organizacji pracy pielęgniarek anestezjologicznych i położnych w kontekście świadczenia przez nich usług dla Kliniki położnictwa i ginekologii. do r., Naczelna Pielęgniarka, Pielęgniarka Oddziałowa Kliniki i Bloku Operacyjnego

9 6 Pozyskanie większej ilości pacjentek z onkologicznymi jednostkami chorobowymi, których leczenie rozliczane jest w ramach pakietu onkologicznego lub poza pakietem onkologicznym i jest nielimitowane przez NFZ poprzez: 1)Zorganizowanie warsztatów dla pacjentek onkologicznych zwłaszcza dla pacjentek z rakiem jajnika przy współpracy ze Stowarzyszeniem Niebieski Motyl działającym pod patronatem Polskiego Towarzystwa Ginekologii Onkologicznej. Warsztaty mają charakter 2-4 dniowych spotkań w trakcie, których odbywają się porady psychoonkologów, wykłady specjalistów, warsztaty kosmetyczne, kursy wiązania turbanów. Warsztaty mogą mieć charakter cykliczny będą formą promocji Klinki. Planowane jest reportaż telewizyjny z warsztatów. 2)Zorganizowanie wyjazdów w teren z cytobusem, pozyskując pacjentki z patologią szyjki macicy. Reklama kampanii w prasie i telewizji.. 3)Cykl artykułów prasowych i ewentualnie spotkań telewizyjnych na temat nowoczesnych metod onkologicznych stosowanych w Klinice Ginekologii Operacyjnej i Onkologii Ginekologicznej Dorosłych i Dziewcząt. 4)Media, marketing w internecie, itp. pierwsze spotkanie - do końca lipca 2018 r. pierwszy wyjazd cytobusu do końca sierpnia 2018 r. Zastępca Dyrektora ds. Lecznictwa (dr n. med. Wiśniewska) Specjalista ds. Marketingu Rzecznik Prasowy 7 Pozyskanie pacjentek do operacji ginekologicznych i onkologicznych poprzez spotkania z lekarzami ginekologami świadczącymi ambulatoryjne usługi ginekologiczne na terenie województwa zachodniopomorskiego oraz lekarzami podstawowej opieki zdrowotnej. regularny cykl spotkań, pierwsze odbędzie się do końca czerwca 2018 r.

10 8 9 Zmiana organizacji funkcjonowania Kliniki i Poradni Przyklinicznych: 1)Rozpoczynanie zabiegów operacyjnych o godz (do tej pory zabiegi rozpoczynały się ok. godz.9.00). Pozwoli to na wykonanie dwóch dodatkowych zabiegów, zmniejszy częstość przekładania operacji na kolejny dzień i organiczny konieczność odpisywania pacjentek z izby przyjęć z powodu braku miejsc. 2)Ograniczenie czasu hospitalizacji pacjentek po zabiegach operacyjnych zgodnie z polskimi i światowymi standardami, co pozwoli na większą rotację pacjentek i również ograniczy konieczność odpisywania i zmiany terminów (do tej pory było to częste i źle przyjmowane przez pacjentki). 3)Opracowanie nowych standardów związanych z wykonywanymi badaniami do zabiegu operacyjnego, obserwacji po leczeniu operacyjnym oraz monitorowaniu onkologicznego leczenia uzupełniającego. 4)Optymalizacja sposobu planowania i zapisywania pacjentek do zabiegów operacyjnych celem zwiększenia ilości wykonywanych świadczeń w ramach ryczałtu, który w 2018 r. jest wykonywany na niewystarczającym poziomie ok 50-60%. Zmiana zasad gospodarowania preparatami krwi. W roku 2017 Klinika zapłaciła ,1 zł za preparaty krwi i badania zgodności. W pierwszych dwóch miesiącach wydano w Banku Krwi ,35 zł, co w ciągu całego roku może dać kwotę ok zł (o ponad zł więcej niż w roku ubiegłym). Dostępność preparatów erytropoetyny w 100% refundowanych przez NFZ oraz często wystarczające postępowanie zachowawcze powinno znacząco obniżyć koszty związane z leczeniem niedokrwistości.

11 10 Zoptymalizowanie zasad postępowania w ramach pakietu onkologicznego zarówno w warunkach Kliniki, jak i Poradni Przyklinicznej. Opracowanie wraz z koordynatorem standardów postępowania w zależności od rozpoznania oraz aktualnego etapu diagnostyki i leczenia nowotworu. Pozwoli to uniknąć sytuacji, które generują dodatkowe i niekonieczne koszty. opracowanie standardów postępowania do końca czerwca 2018 r. Zastępca Dyrektora ds. Lecznictwa (lek. Różański) Koordynator pakietu Onkologicznego 11 Ograniczenie ilości badań obrazowych wykonywanych w ramach hospitalizacji i przeniesienie tych procedur i kosztów do Poradni, gdzie są w 100% refundowane przez NFZ. 12 Uroginekologia - ograniczenie do niezbędnego minimum, ale zgodnego ze standardami wykorzystania siatek polipropylenowych, których koszt waha się od 1400 do 2100 zł na jeden zabieg. Co w skali roku dało koszt zł. 13 Chemioterapia - zmiana sposobu kwalifikacji do leczenia, która do tej pory generowała znaczące koszty w Poradni Ginekologii Onkologicznej. Kwalifikacja, która odbywała się w Poradni Przyklinicznej generowała ok 50 zł kosztów na jedną pacjentkę, która nie mogła być rozliczona w ramach NFZ ponieważ w tym samym dniu była przyjmowana na Oddział celem podania chemioterapii. Po zmianach kwalifikacja będzie odbywała się w ramach hospitalizacji co nie wpłynie na czas jej trwania, a ewentualna dyskwalifikacja może być racjonalnie rozliczona w ramach pobytu na oddziale. Nie tylko zmniejszy to koszty funkcjonowania Poradni Ginekologii Onkologicznej (w skali roku mniejszy koszt o ok zł),zwiększy przychodów w ramach hospitalizacji (do zł), ale pozwoli uwolniony w ten sposób czas wykorzystać na przyjęcie większej ilości ambulatoryjnych pacjentek.

12 14 Dla poprawy funkcjonowania oddziału niezbędna jest zmiana sposobu kwalifikacji anestezjologicznej do zabiegu operacyjnego oraz możliwość wydłużenia leczenia w ramach bloku operacyjnego. Zastępcy Dyrektora ds. Lecznictwa Ginekologii Operacyjnej, Anestezjologii 15 W związku z wykonywaniem onkologicznych procedur operacyjnych nierzadko potrzebna jest konsultacja lub pomoc operacyjna lekarza chirurga, celem jednoczesnego wykonania procedury chirurgicznej. Zastępcy Dyrektora ds. Lecznictwa Ginekologii Operacyjnej, Chirurgii Ogólnej 16 Wydłużenie pracy Poradni (Pracowni Kolposkopowej w której wykonuje się kolposkopie, biopsje i normalne przyjęcia). Obecnie jest czynna od środy do piątku, a dodatkowe uruchomienie jej pracy również w poniedziałek i wtorek. od r.

13 Przykładowy Biznes Plan:

14

15

16

17 Dziękuję za uwagę Marcin Sygut Dyrektor SPSK-2 PUM w Szczecinie