Uzyskanie satysfakcji i zachwytu klienta wymaga dostarczenia mu propozycji wartości, której pierwszoplanowym składnikiem jest jakość produktu

Transkrypt

1 MIERNIKI WARTOŚCI KLIENTA ORAZ WARTOŚCI DLA KLIENTA W PROCESOWYM ZARZĄDZANIU (TEZY) 1. Klient cel współczesnego zarządzania We współczesnym biznesie priorytetowy cel każdej organizacji stanowi nie tylko spełnienie wymagań i satysfakcja klienta, ale uzyskanie jego zachwytu. Zachwyt klienta jest pierwszoplanowym warunkiem pozyskania jego lojalności, a tym samym zapewnienia organizacji długoterminowych przychodów, mocnej pozycji na konkurencyjnym rynku, możliwości ekspansji, finansowania inwestycji, wdrażania innowacji, wypłat dla pracowników i interesariuszy. Uzyskanie satysfakcji i zachwytu klienta wymaga dostarczenia mu propozycji wartości, której pierwszoplanowym składnikiem jest jakość produktu W konkurencyjnej gospodarce, w warunkach praktycznego ujednolicenia standardu poziomu technicznego wyrobów produkowanych przez różnych dostawców, powszechnego naśladownictwa rozwiązań najbardziej innowacyjnych przez pozostałych producentów w branży, traktowanie jakości jako podstawowego źródła przewagi konkurencyjnej jest dalece niewystarczające. Coraz bardziej wybredni klienci zwracają przy zakupie uwagę nie tylko na atrybuty decydujące bezpośrednio o jakości produktu, ale również na czynniki dodatkowe kształtujące wartości istotne dla klienta, takie jak marka produktu i dostawcy, warunki składania zamówienia, tryb sprzedaży, warunki zapłaty, poziom łącznych, kompleksowych kosztów jakości wyznaczony przez cenę zakupu oraz łączne koszty eksploatacji, serwis posprzedażny czy wreszcie dodatkowe bonusy, których klient ma prawo się nie spodziewać, ale które częstokroć przesądzają o jego zachwycie i lojalności.

2 2 Stąd charakterystyczną cechą współczesnego zarządzania jest integracja zarządzania wartością klienta w pełnym cyklu jego życia dla dostawcy oraz wartością dla klienta. Prowadzi to do dalszych wniosków, iż zarządzanie jakością stanowi de facto strategiczne, marketingowe zarządzanie organizacją nie tylko dlatego, iż zasadą zarządzania jakością jest wyznaczenie strategii, którą polityka jakości ma realizować i nie tylko dlatego, że jakość jest sprawą wszystkich funkcji i procesów, zespołów w organizacji ale przede wszystkim z powodu, że jest pierwszoplanowym czynnikiem decydującym o pozycji firmy na rynku i dalszym jej rozwoju. 2. Wartość klienta We współczesnym marketingu pojawia się nowe podejście do klienta. Jest ono oparte na założeniu, że wartość klienta traktowana jest jak aktywa finansowe. Powinna być zatem mierzona, zarządzana i maksymalizowana tak jak wszystkie inne rodzaje aktywów. Zarządzanie wartością klienta jest to kompleksowy system marketingowy. Wymaga on zintegrowanych strategii tj. strategii jednoczesnego zarządzania produktem, jego marką oraz wartością klienta. Wartość klienta jest to suma zysku dostawcy, którego dostarcza klient w pełnym cyklu swego życia. Cykl życia klienta obejmuje fazy: pozyskania klienta, utrzymania klienta, łącznie ze skłonieniem go do dodatkowych zakupów oraz fazę utraty przez firmę klienta. Cykl życia klienta zaczyna się od momentu dokonania przez tego samego klienta powtórnego zakupu u tego samego dostawcy. W procesowym zarządzaniu organizacją skuteczność procesów utrzymania klienta może przesądzać o stabilności pozycji firmy na rynku oraz możliwościach jej rozwoju. Organizacje zarządzające wartością klienta odnoszą korzyści, ponieważ mogą:

3 3 obliczyć wartość klientów i podejmować decyzje oparte na informacjach o efektywności inwestycji w pozyskanie i utrzymanie klientów i sprzedaż dodatkową dostosować skalę i rodzaj inwestycji marketingowych do kolejnych etapów cyklu relacji z klientem skutecznie i efektywnie organizować procesy pozyskania, utrzymania klienta i zapewnienia mu dodatkowej sprzedaży w celu maksymalizacji rentowności każdej fazy cyklu życia klienta spełniać potrzeby tzw. całego klienta, który kupuje i korzysta z całej gamy produktów i usług wykorzystać interakcje z klientami w celu wzmocnienia związków z dotychczasowym klientem i pozyskania nowych klientów. 3. Pozyskanie klienta Firmy muszą pozyskać aktywa zanim będą mogły nimi zarządzać. Jest to wystarczający powód, aby poświęcić uwagę pozyskaniu klientów. Pozyskanie klientów jest jednak ważne również z kilku innych powodów. Najbardziej oczywiste jest to, że wszystkie firmy nawet te o wysokim poziomie lojalnych klientów tracą ich - wobec tego muszą pozyskiwać nowych. Po drugie, im bardziej efektywne i skuteczne jest pozyskanie klientów, tym większa jest baza aktywów, a tym samym wartość utrzymania klientów i dodatkowej sprzedaży. Po trzecie, relacja klient firma powstała w fazie pozyskania ma duży wpływ na utrzymanie klientów i dodatkową sprzedaż. Wiele zależy od tego jakich klientów firma pozyska oraz od oczekiwań jakie mają ci klienci. Wiele firm postępuje tak, jakby strategiczne elementy wartości klienta pozyskanie, utrzymanie i dodatkowa sprzedaż funkcjonowały niezależnie. Na przykład, firmy często analizują dane na temat obecnych klientów nie biorąc pod uwagę danych dotyczących reakcji potencjalnych klientów,

4 4 których firma chciała bezskutecznie pozyskać. Prowadzi to do mylnych wniosków i zaprzepaszczonych możliwości, ponieważ nie daje odpowiedzi na pytanie co stało na przeszkodzie, aby potencjalni klienci stali się rzeczywistymi klientami firmy. Niedostrzeganie związków przyczynowo-skutkowych między pozyskaniem klientów a ich utrzymaniem również prowadzi do poważnych błędów, między innymi niedokładnych prognoz odnośnie lojalności klientów, ich wartości i skutków działań marketingowych. Efektem jest strategia marketingowa zorientowana jedynie na pozyskanie klientów, przez co znaczna część potencjalnej wartości klienta jest niewykorzystana. 4. Obliczanie wartości pozyskania klienta Obliczanie wartości pozyskania klienta jest z reguły proste (trudność polega jedynie na zdobyciu danych do obliczeń) i składa się z sześciu kroków: 1. Określenie liczby potencjalnych klientów, z którymi firma kontaktowała się w danym okresie. 2. Zmierzenie kosztów marketingu i obsługi potencjalnych klientów. 3. Ustalenie liczby potencjalnych klientów, którzy stali się rzeczywistymi klientami. 4. Obliczenie przychodów ze sprzedaży i marży brutto pierwszych zakupów dokonanych przez nowych klientów. 5. Obliczenie wartości (zysku) pozyskania całej transzy klientów przez odjęcie kosztów obliczonych w punkcie 2 od przychodów, obliczonych w punkcie 4. Wartość ta może być ujemna. 6. Podzielenie całkowitej wartości pozyskania przez liczbę klientów w celu określenia przeciętnej wartości pozyskania jednego klienta.

5 5 5. Mierniki dotyczące pozyskania klientów Zarząd firmy jest często zaskoczony wysokimi kosztami pozyskania klienta. W jaki sposób firmy mogą ocenić czy wydatki na pozyskanie klientów mają sens? Podstawowa wiedza na temat kosztów pozyskania, początkowego stosunku zysku do kosztów oraz dane statystyczne na temat inwestycji w nowych klientów umożliwiają lepsze zrozumienie zagadnienia. Ponieważ mierniki te są coraz powszechniej stosowane, firmy mogą prowadzić badania porównawcze z innymi firmami z tej samej branży. Ponadto, mierniki te powinny, stać się częścią sprawozdań finansowych, ponieważ firmy zaczynają zarządzać wartością klientów tak samo jak innymi cennymi aktywami finansowymi. Najważniejsze mierniki dotyczące pozyskania klientów to: liczba pozyskanych klientów, którą można śledzić w czasie i porównać z ustalonymi celami stopa pozyskania, która jest stosunkiem pozyskanych klientów do docelowych potencjalnych klientów. Ten miernik odzwierciedla zarówno efektywność doboru docelowych klientów jak i ich pozyskania. Może być rozbity na elementy składowe, tak aby przedstawiać skuteczność pozyskania różnych grup potencjalnych klientów. wartość inwestycji marketingowych w nowych klientów, co pozwala na porównanie inwestycji w tworzenie aktywów jakimi są klienci z inwestycjami w urządzenia techniczne, rozwój produktu i badania stosunek kosztów pozyskania klientów do wartości pozyskania, co pokazuje jaką cześć nakładów na pozyskanie klientów firma

6 6 odzyskuje w pierwszym okresie. Wysoka stopa zwrotu zmniejsza ryzyko wydatków na pozyskanie klientów stosunek procentowy wartości inwestycji w nowych klientów do wartości sprzedaży i zysku. Te mierniki mają charakter krytyczny ponieważ informują czy firma inwestuje w pozyskanie nowych klientów tyle samo co w poprzednich okresach czy po prostu czerpie zyski z dotychczasowych klientów. Kolejnym ważnym miernikiem jest obecna wartość netto (NPV) nowego klienta. Nowy klient, ma przyszłą wartość równą sumie wszystkich przyszłych zakupów, pomniejszonej o koszt sprzedanych towarów i przyszłe wydatki marketingowe. Firmy muszą zrozumieć przyszłą wartość pozyskanych klientów, aby określić czy inwestowanie w nowych klientów jest rentowne. Jeżeli nie, firma musi zmienić swoją metodę pozyskania klientów. Aby zwiększyć wartość całkowitą klienta wtedy, gdy obecna wartość netto (NPV) jednego klienta spada, konieczne jest zwiększanie a nie zmniejszanie inwestycji w nowych klientów. Zwiększanie tych inwestycji ma jednak pewną granicę. Koszt pozyskania w przeliczeniu na jednego klienta nie może przekraczać marginalnej NPV (obecnej wartości netto) ostatniego pozyskanego klienta. Dopóki firma pozyskuje klientów o NPV większej od kosztów pozyskania, powinna ona dążyć do zwiększania inwestycji w pozyskanie klientów. W przeciwnym razie długoterminowa wartość bazy klientów będzie spadać. 6. Mierniki fazy utrzymania klientów Faza utrzymania klienta obejmuje okres, w którym dokonuje on zakupów danego produktu czy usługi. Nie jest to wystarczająco precyzyjne stwierdzenie, ponieważ częstotliwość ponawiania zakupów może być bardzo różna zależnie od charakteru wyrobu, okresu jego użytkowania, ceny czy innych czynników kształtujących decyzję zakupu. Dlatego firma

7 7 zainteresowana pomiarem utrzymania klientów powinna sama określić okres objęty analizą np. 1 rok, 3 lata, 5 lat, 10 lat. Utrzymanie klientów ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Jednak założenie 100% poziomu utrzymania klientów jest błędne. Np. linie lotnicze mogą starać się utrzymać klientów najbardziej wrażliwych na cenę, np. studentów, poszukujących najtańszych możliwości podróży, bo nawet cena biletu dla studenta na poziomie 10% ceny normalnej stanowi o dodatkowym zysku firmy. Utrzymanie klienta nie jest możliwe bez ponoszenia pewnych kosztów (niższa cena w pewnym okresie dla wybranej grupy klientów, dodatkowe usługi). Stąd mierniki przydatne w zarządzaniu utrzymywaniem klientów to: udział w rynku, mierzony procentowym stosunkiem wartości dostaw danej firmy do wartości dostaw wszystkich dostawców dynamika przyrostu udziału w rynku w dwu porównywalnych okresach wartość zysku uzyskiwanego od aktualnych, stałych klientów w określonym okresie czasu dynamika wartości zysku od aktualnych, stałych klientów w kolejnych okresach przeciętna wartość zysku netto w przeliczeniu na jednego, stałego klienta, po odliczeniu kosztów jego obsługi dynamika przeciętnej wartości zysku netto na jednego stałego klienta szacunkowy miernik satysfakcji klienta, ustalony metodą wywiadów, ankiet, bezpośredniej obserwacji podczas towarzyszenia klientowi w eksploatacji czy w inny sposób dynamika zmiany miernika satysfakcji klienta w kolejnych okresach

8 8 miernikiem utrzymania klientów jest również tempo ich utraty. Może być mierzone w liczbach bezwzględnych lub względnych w stosunku do liczby ogółu klientów w porównywalnych okresach. Analiza wartości powyższych mierników oraz tempa ich zmienności może stanowić pożyteczny instrument rewitalizacji strategii firmy, a także niezbędny składnik przeglądu przez kierownictwo prawidłowości funkcjonowania systemu zarządzania jakością czy doskonałości organizacji w realizacji przyjętych celów. W warunkach ostrej konkurencji między dostawcami, globalizacji podaży, otwarcia milionowych rynków zbytu dzięki elektronicznej sprzedaży, wszystkie mierniki wartości klienta czy propozycji wartości dla klienta powinny być przedmiotem benchmarkingu. Analiza porównawcza z konkurencją może stanowić drogowskaz, dostarczać cennych informacji o doskonałości stosowanego przez naszą organizację modelu funkcjonowania i możliwości satysfakcji, a lepiej zachwytu klienta. Nawet wysoki poziom miernika satysfakcji naszych klientów nie może stanowić podstawy samozadowolenia, jeśli nasi konkurenci osiągają korzystniejsze rezultaty. Dane dotyczące klientów mogą być wykorzystane między innymi w takich celach jak: identyfikacja docelowych grup klientów określanie stopy pozyskania określanie stopy utrzymania i ucieczki klientów identyfikacja możliwości dodatkowej sprzedaży zrozumienie i ocena reakcji klientów na programy marketingowe śledzenie i analizowanie wzorców zakupów mierzenie ekonomicznej wartości klienta

9 9 prognozowanie i zarządzanie przyszłym zachowaniem klientów opracowanie efektywniejszych strategii zorientowanych na klienta. 7. Zintegrowane zarządzanie wartością klienta, produktem i jego marką Maksymalizacja wartości klienta w pełnym cyklu jego relacji z dostawcą wymaga zaproponowania mu odpowiedniej wartości. Nie jest to zwykła gra słów. Oznacza wzajemne sprzężenie między wartością klienta dla firmy oraz wartością, którą firma oferuje klientowi. Z punktu widzenia klienta producent ma rację bytu o ile oferuje mu oczekiwaną wartość. Wartość dla klienta potwierdza sens istnienia producenta. Czym jest wartość dla klienta? Jest to różnica między całokształtem korzyści, które otrzymuje klient oraz kompleksowym kosztem uzyskania tych korzyści. Czyli: WARTOŚĆ DLA KLIENTA CAŁOKSZTAŁT KORZYŚCI = KOMPLEKSOWE KOSZTY UZYSKANIA KORZYŚCI CAŁOKSZTAŁT KORZYŚCI JAKOŚĆ PRODUKTU (CORE VALUE) = + DODATKOWE BONUSY DLA KLIENTA (ADDED VALUE) JAKOŚĆ PRODUKTU = KOMPLEKSOWY EFEKT UŻYTKOWY KOMPLEKSOWE KOSZTY UZYSKANIA EFEKTU UŻYTKOWEGO WARTOŚĆ DLA KLIENTA KOMPLEKSOWY EFEKT UŻYTKOWY = + KOMPLEKSOWY KOSZT UZYSKANIA EFEKTU UŻYTKOWEGO DODATKOWE BONUSY DLA KLIENTA KOSZTY DODATKOWYCH BONUSÓW

10 10 O kompleksowych korzyściach klienta stanowią: Efekt użytkowy, jakiego dostarcza produkt w eksploatacji jest iloczynem czterech grup czynników i jest określony przez: uniwersalność zastosowań wyrobu, czyli wielość funkcji jakie może pełnić wyrób w użytkowaniu wartość użytkową wyrobu stanowiącą rezultat generalnych cech użytkowych takich jak jakość podstawowej funkcji użytkowej, bezpieczeństwo eksploatacji, uciążliwość dla otoczenia, wygoda obsługi, estetyka oraz cech szczegółowych składających się na cechy użytkowe generalne. trwałość określona przez tempo zużycia technicznego i moralnego (ekonomicznego) wyrobu niezawodność Kompleksowy koszt uzyskania efektu użytkowego, traktowany przeze mnie jako kompleksowy koszt jakości, ponoszony przez klienta w pełnym cyklu życia produktu, obejmuje: cenę zakupu pełne koszty eksploatacji takie jak: koszt instalacji, powierzchni, napraw, energii (paliwa), materiałów eksploatacyjnych oraz likwidacji wyrobu po zakończonej eksploatacji. O całokształcie korzyści klienta decydują ponadto relacje dostawcy z klientem, poczynając od trybu przyjmowania zamówienia, warunków zapłaty, serwisu usług posprzedażnych (gwarancyjnych i pogwarancyjnych), dodatkowej pomocy udzielanej klientowi w przypadku powstania jakichkolwiek problemów w użytkowaniu, czy wreszcie bonusów, których klient ma prawo się nie spodziewać, ale które mogą spowodować zachwyt klienta i tym samym zapewnić dostawcy jego lojalność.

11 11 Ocena wartości dla klienta może być mierzona dwojako: Po pierwsze, poprzez miernik satysfakcji klienta szacowany w oparciu o różnego typu badania marketingowe, wywiady, ankiety, dyskusje panelowe, tzw. badania uczestniczące polegające na towarzyszeniu użytkownikowi w procesie eksploatacji oraz rejestrowaniu wszelkich uwag, spostrzeżeń i problemów powstających w eksploatacji. Ustalony w ten sposób miernik satysfakcji, aczkolwiek stanowi wypadkową ocen finalnego użytkownika musi być traktowany jako miernik pomocniczy dla profesjonalnej oceny jakości produktu, będącej przedmiotem benchmarkingu. Po drugie, poprzez profesjonalną ocenę wszelkich atrybutów decydujących o wartości dla klienta dokonywanej przez zespół projektantów, konstruktorów, przedstawicieli dystrybutorów i użytkowników. Ocena taka powinna obejmować określenie: wielości funkcji pełnionych przez produkt, będących wyrazem uniwersalności jego zastosowań poziomu, generalnych cech użytkowych takich jak: podstawowa funkcja użytkowa (np. wydajność, dokładność pracy) bezpieczeństwo eksploatacji uciążliwość dla otoczenia wygoda obsługi estetyka, czy poziom cech emocjonalnych trwałość techniczna trwałość ekonomiczna niezawodność kosztów projektowania, produkcji i dystrybucji, odzwierciedlanych w cenie zakupu kosztów eksploatacji łącznie z kosztami likwidacji produktu po zakończonej eksploatacji

12 12 a także dodatkowych atrybutów kształtujących wartość dla klienta, takich jak: tryb składania zamówienia termin zapłaty zakres i czasokres serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego dostępność pomocy dostawcy w razie problemów w użytkowaniu np. 24 h/7 dni wartość i częstotliwość dodatkowych bonusów dla klienta. Szczegółowe założenia metody i przykłady kompleksowej oceny jakości przedstawiałam w wielu moich publikacjach. Mimo upływu pewnego okresu, metoda moja jest stale aktualna i może stanowić narzędzie benchmarkingu, a także sposób identyfikacji zakresu doskonalenia wyrobu. Wreszcie, uzupełniającym miernikiem wartości dla klienta może być poziom reklamacji, zgłaszanych przez klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Niemniej należy pamiętać, że tylko nieznaczna część klientów zgłasza reklamacje, nie wierząc, że będą wiarygodnie rozpatrzone. 8. Reasumując należy podkreślić, że: rzeczywiście osiągana wartość klienta zależy od oferowanych mu przez dostawcę propozycji wartości, zarówno poziom wartości klienta jak i wartości proponowanej mu przez dostawcę stanowią sprawdzian skuteczności zarządzania wszystkimi procesami realizowanymi w organizacji mającymi na celu ustalenie wymagań klienta, ich spełnienie i utrzymanie lojalności klienta w długim okresie czasu.