Zwycięstwo. motywacji. Raport specjalny Harvard Business Review Polska

Transkrypt

1 Zwycięstwo motywacji Raport specjalny Harvard Business Review Polska

2 Szanowni Państwo! Z radością przekazuję Państwu raport specjalny Harvard Business Review Polska Zwycięstwo motywacji. W biznesie jak w sporcie wygrana często jest w większym stopniu pochodną nie zasobów, a chęci zwycięstwa. Wygrywa ten, kto bardziej chciał. I potrafił tę chęć wzniecić, podtrzymać oraz przełożyć na efektywność. Czy to treningu, czy działalności firmy. Niech lektura naszego raportu motywuje zarówno Państwa, jak i ich zespoły, a dzięki temu pomoże zwyciężać! Zapraszam Państwa również do zainwestowania w prenumeratę Harvard Business Review Polska, dzięki której uzyskają Państwo jeszcze więcej narzędzi wspierających karierę i rozwój menedżerski. Z życzeniami sukcesów dr Witold Jankowski redaktor naczelny, Harvard Business Review Polska

3 TEMAT NUMERU Sekrety produktywności

4 HBRP.PL Motywująca siła małych wygranych Chcesz, aby twoi pracownicy byli naprawdę mocno zaangażowani w pracę? Pomóż im dostrzegać postępy, jakie robią. Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer

5 SEKRETY PRODUKTYWNOŚCI: Motywująca siła JAK NAJLEPIEJ inspirować pracowników do innowacyjnej pracy? Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto poszukać wskazówek w opowieściach osób o niekwestionowanym dorobku twórczym i światowej sławie. Okazuje się, że zwykli naukowcy, marketingowcy, programiści i inni niedoceniani pracownicy wiedzy, w których obowiązki wpisana jest kreatywność, mają więcej wspólnego ze sławnymi innowatorami, niż sądzi większość menedżerów. Dzieje się tak, ponieważ w gruncie rzeczy te same bodźce rozpalają w trakcie pracy emocje wszystkich ludzi, wzmacniają ich motywację i wpływają na sposób postrzegania. James Watson opisał w wydanych w 1968 roku wspomnieniach zatytułowanych Podwójna spirala1 proces odkrywania struktury DNA i huśtawkę emocjonalną, jaką przeżywał razem z Francisem Crickiem w związku z postępami i regresami w pracy, za którą w końcu przyznano im Nagrodę Nobla. Kiedy opadła już fala podniecenia towarzyszącego pierwszej próbie budowy modelu DNA, obaj badacze zauważyli w nim poważne błędy. Według Watsona pierwsze minuty pracy nad modelem nie były radosne. Tego samego dnia wieczorem zaczął się wyłaniać kształt, który poprawił nam nastrój. Kiedy jednak pokazali swoje przełomowe odkrycie innym naukowcom, ci zauważyli, że model nie działa. Nastąpiły ponure dni pełne wątpliwości i kryzysu motywacji. Ale gdy duet w końcu odkrył prawdziwy model DNA, a inni naukowcy nie dostrzegli w nim żadnych ułomności, Watson napisał: Poczułem się wspaniale, bo domyślałem się, że znaleźliśmy rozwiązanie zagadki. Ten sukces tak mocno zmotywował Watsona i Cricka, że praktycznie zamieszkali w laboratorium, starając się jak najszybciej zakończyć pracę. Przez cały ten czas najsilniejszym bodźcem wywołującym reakcje Watsona i Cricka były postępy w pracy lub ich brak. Na bardzo podobne zjawisko natknęliśmy się w swoim niedawnym badaniu dotyczącym twórczej pracy w firmach. Na podstawie wyczerpującej analizy dzienniczków prowadzonych przez pracowników wiedzy odkryliśmy następującą regułę postępu (progress principle): najważniejszym ze wszystkich czynników, które mogą poprawiać stan emocjonalny, motywację i sposób postrzegania człowieka w godzinach pracy, jest osiąganie postępów w istotnej dla nich pracy. A im częściej ludzie czują, że robią postępy, tym wyższe prawdopodobieństwo, że także w przyszłości będą produktywni i kreatywni. Nieważne, czy próbują rozwiązać wielką tajemnicę nauki, czy po prostu stworzyć wysokiej jakości produkt lub usługę, codzienne postępy nawet niewielkie sukcesy mają ogromny wpływ na ich samopoczucie i wydajność. Poczucie, że robimy postępy, ma przemożny wpływ na naszą psychikę, ale niewielu menedżerów rozumie jego potęgę oraz wie, jak ją wykorzystać do zwiększania motywacji podwładnych. Kwestia motywowania pracowników jest zresztą od dawna przedmiotem dyskusji. Z ankiety, w której pytaliśmy o najlepsze sposoby zachęcania ludzi do pracy, dowiedzieliśmy się, że część menedżerów za najważniejsze uważa wyrażanie uznania za dobrą pracę, natomiast inni przywiązują większą wagę do bodźców materialnych. Dla niektórych wartość ma osobiste wsparcie, a pozostali twierdzą, że pracownikom trzeba przede wszystkim wyznaczać jasne cele. Co ciekawe, bardzo niewielu respondentów umieściło na pierwszym miejscu osiąganie postępów (zobacz ramkę Niespodzianka dla menedżerów). Jeśli jesteś menedżerem, reguła postępu jasno wskaże ci, na czym powinieneś skupić swoje wysiłki. Reguła ta sugeruje, że masz większy wpływ na dobre samopoczucie podwładnych, ich motywację oraz efekty kreatywnej pracy, niż ci się wydaje. Aby jednak skutecznie zarządzać ludźmi i ich aktywnością, musisz wiedzieć, jakie katalizatory i odżywki ułatwiają osiąganie postępów, a co przynosi wręcz odwrotne skutki. W tym artykule dzielimy się swoją wiedzą na temat potęgi postępu oraz możliwości wykorzystywania jej przez menedżerów. Objaśniamy, jak koncentracja na postępach przekłada się na konkretne działania menedżera, i prezentujemy listę kontrolną, której stosowanie sprawi, że działania te wejdą mu w nawyk. Aby wyjaśnić, dlaczego te praktyki mają tak silny wpływ na pracowników, zaczniemy od opisu naszego badania i wniosków, które płyną z dzienniczków pracowników wiedzy na temat ich życia wewnętrznego toczącego się w miejscu pracy. Wewnętrzne życie pracownika a jego wydajność Od prawie 15 lat badamy doznania psychiczne oraz wydajność osób wykonujących dla firm skomplikowaną pracę umysłową. Bardzo wcześnie zdaliśmy sobie sprawę z tego, że głównym motorem twórczych i efektywnych działań jest jakość wewnętrznego życia pracownika czyli przenikające się nawzajem podczas dnia pracy uczucia, motywy i spostrzeżenia. Jeśli pracownicy są zadowoleni, NA ZDJĘCIU PRACA XAVIER AVEILHANA: THE BIG MOBILE; ZDJĘCIE: JORDI PLAT

6 HBRP.PL W skrócie Co może być dla menedżera ważniejsze niż zwiększanie wydajności zespołu? Niestety, większość menedżerów nie ma pojęcia, co naprawdę motywuje ludzi szczególnie pracowników wiedzy do najlepszej pracy. Na podstawie badania, które trwało ponad 10 lat i objęło szczegółową analizę dzienniczków pisanych przez członków zespołów pracujących nad kreatywnymi projektami, autorzy artykułu stwierdzają jednoznacznie: na co dzień głównym źródłem motywacji ludzi jest poczucie, że osiągają postępy. Menedżerowie, którzy wezmą sobie to odkrycie do serca, z łatwością zrozumieją, co z niego wynika: najlepsze, co mogą zrobić dla swoich podwładnych, to zapewniać im katalizatory i odżywki, które umożliwiają posuwanie prac do przodu, i równocześnie usuwać inhibitory i toksyny skutkujące regresem. Łatwo powiedzieć, ale aby to zalecenie wprowadzić w życie, większość menedżerów musi sobie przyswoić nowe podejście i nowe zachowania. Będzie im łatwiej, jeśli zaczną analizować każdy dzień pracy z prostą listą kontrolną w ręku. mają silną motywację wynikającą z wewnętrznego zainteresowania pracą, jeśli pozytywnie postrzegają swoje przedsiębiorstwo, przełożonych, zespół współpracowników, wykonywane zadania i siebie samych osiągają wyższy poziom wydajności, w przeciwnym razie ich efektywność się pogarsza. Chcąc lepiej zrozumieć tę wewnętrzną dynamikę, poprosiliśmy członków zespołów projektowych, aby w czasie projektów, trwających średnio nieco ponad 4 miesiące, na koniec każdego dnia pracy odpowiadali nie konsultując się z kolegami na ankietę, którą wysyłaliśmy im em (więcej informacji o tym badaniu można znaleźć w naszym artykule Życie wewnętrzne pracowników i jego wpływ na efektywność firmy, HBRP, czerwiec 2008). Uczestnicy badania brali udział w różnych wymagających kreatywności przedsięwzięciach, takich jak wymyślanie gadżetów kuchennych, zarządzanie liniami produktów w postaci urządzeń do sprzątania i rozwiązywanie złożonych problemów informatycznych wielkiego imperium hotelowego. W codziennej ankiecie pytaliśmy ich o emocje i nastroje, o poziom motywacji, o spostrzeżenia dotyczące środowiska pracy w konkretnym dniu oraz o zadania, które wykonali, i wydarzenia, które szczególnie utkwiły im w pamięci. W badaniu uczestniczyło 26 zespołów projektowych (z siedmiu przedsiębiorstw) składających się łącznie z 238 osób. Uzyskaliśmy od nich prawie 12 tysięcy wpisów w dzienniczkach. Oczywiście, wszyscy badani przeżywali wzloty i upadki. Jednak naszym celem było wyselekcjonowanie tych stanów wewnętrznych i zdarzeń zachodzących w godzinach pracy, które miały wpływ na wyższą kreatywność i efektywność. Wbrew powszechnie powtarzanym twierdzeniom, że do sukcesów motywuje ludzi silna presja i strach, odkryliśmy, że przynajmniej wśród pracowników wiedzy kreatywność i efektywność rosną, gdy ich życie wewnętrzne układa się pozytywnie: kiedy czują się szczęśliwi i wewnętrznie zmotywowani przez samą pracę oraz kiedy postrzegają pozytywnie swoich współpracowników i firmę. Co więcej, ludzie odczuwający takie dobre emocje są bardziej zaangażowani i skłonni do współpracy. Ustaliliśmy, że życie wewnętrzne i, co za tym idzie, wydajność pracownika mogą się zmieniać z dnia na dzień czasami diametralnie. Z drugiej strony przeżycia psychologiczne determinują efektywność osoby w dniu, kiedy ich doświadcza, ale mogą również wpływać na jej wyniki następnego dnia. Kiedy odkryliśmy efekt życia wewnętrznego pracownika (inner work life effect), postanowiliśmy sprawdzić, czy i w jaki sposób efekt ten może zostać wywołany przez działania menedżerów. Jakie zdarzenia wzbudzają pozytywne i negatywne emocje pracowników, wzmacniają ich motywację i kształtują sposób postrzegania? Odpowiedzi na te pytania znaleźliśmy w dzienniczkach badanych przez nas osób. Okazuje się, że istnieją przewidywalne impulsy (triggers), które poprawiają lub pogarszają jakość życia wewnętrznego pracownika. Co więcej są one mniej więcej takie same dla każdego z nas pomimo istnienia indywidualnych różnic między ludźmi. Potęga postępu Poszukiwanie impulsów wpływających na wewnętrzne życie pracownika doprowadziło nas do odkrycia reguły postępu. Kiedy porównaliśmy lepsze i gorsze dni uczestników badania (oceniane tak według ich ogólnego nastroju, konkretnych emocji i poziomu motywacji), zauważyliśmy, że najczęstszym zdarzeniem zwiastującym bardzo dobry dzień było osiągnięcie przez jednostkę lub zespół jakichkolwiek postępów w pracy. Z kolei najczęstszym czynnikiem, który sprawiał, że dzień uważano za bardzo zły, był regres.

7 SEKRETY PRODUKTYWNOŚCI: Motywująca siła Niespodzianka dla menedżerów W 1968 roku Frederick Herzberg opublikował w HBR klasyczny dziś artykuł zatytułowany Raz jeszcze o motywowaniu pracowników (HBRP, lipiec sierpień 2006). Nasze badania potwierdzają jego tezę: ludzie są najbardziej zadowoleni z pracy (a zatem odczuwają najwyższą motywację), kiedy czują, że mają dokonania. W naszym artykule wyciągamy wnioski z badania, które polegało na szczegółowej analizie dzienniczków i dokonywanych w nich na bieżąco zapisów zdarzeń z kilku tysięcy dni pracy. Badanie to pozwoliło nam odkryć mechanizm warunkujący poczucie dokonań. Jest nim osiąganie stałych, znaczących postępów. Wydaje się, niestety, że menedżerowie nie wzięli sobie do serca wniosków Herzberga. Aby ocenić, jaka jest dziś świadomość roli postępów w codziennej pracy, przeprowadziliśmy niedawno ankietę wśród 669 menedżerów różnego szczebla z kilkudziesięciu firm na całym świecie. Pytaliśmy w niej o instrumenty, jakimi może posłużyć się menedżer, by wpływać na motywację i uczucia pracowników. Respondenci mieli za zadanie uszeregować w kolejności od najważniejszego pięć takich narzędzi: wsparcie przy osiąganiu postępów w pracy, wyrażanie uznania za dobrą pracę, systemy motywacyjne, osobiste wsparcie i wyznaczanie konkretnych celów. Aż 95% menedżerów, którzy odpowiedzieli na ankietę, zaskoczy pewnie informacja, że najlepszym sposobem podnoszenia motywacji podwładnych jest pomaganie im w osiąganiu postępów dokładnie tylu nie postawiło tego narzędzia na pierwszym miejscu. Prawdę mówiąc, tylko 35 osób zaledwie 5% badanych uznało, że postępy są najważniejszym czynnikiem zachęcającym ludzi do pracy. Przeważająca większość umieściła wspieranie pracowników w osiąganiu postępów na samym końcu działań motywujących i na trzecim miejscu wśród działań wpływających na ich emocje. Jako najważniejszy czynnik motywujący i uszczęśliwiający podwładnych wskazali uznanie za dobrą pracę (wyrażone publicznie lub prywatnie). Z badania dzienniczków wynika tymczasem, że uznanie z pewnością podnosi jakość wewnętrznego życia w miejscu pracy, ale nie ma na nie tak znaczącego wpływu jak postępy. Poza tym gdy podwładni nie mają osiągnięć, pochwały nie mają uzasadnienia. Spójrzmy dla przykładu, jak postępy wpływają na jeden ze składników życia wewnętrznego pracowników, a mianowicie na ogólną ocenę nastroju. Postęp odnotowano aż w 76% dni dobrego samopoczucia. Z kolei odsetek dni dobrego nastroju, w których nastąpił regres, wynosi tylko 13%. (Zobacz ramkę Co się dzieje, gdy pracownik ma dobry dzień?). W dobre dni pracownicy odbierają również dwa inne rodzaje impulsów życia wewnętrznego: katalizatory (catalysts), czyli działania, które bezpośrednio ułatwiają im pracę (zalicza się do nich również indywidualna lub grupowa pomoc), oraz odżywki (nourishers) takie sygnały jak oznaki szacunku lub słowa zachęty. Każdy z tych bodźców ma swoje przeciwieństwo: inhibitory (inhibitors) to działania, które nie ułatwiają pracy lub wręcz aktywnie ją utrudniają, a toksyny (toxins) to zdarzenia, które zniechęcają do pracy lub podważają jej wartość. O ile katalizatory i inhibitory mają bezpośredni wpływ na projekt, o tyle odżywki i toksyny oddziałują na realizujące go osoby. Inhibitory i toksyny podobnie jak regres rzadko odnotowywano w dniach charakteryzujących się dobrą jakością życia wewnętrznego pracowników w miejscu pracy. Wydarzenia typowe dla dni złego nastroju są niemal dokładnym przeciwieństwem tych, które zachodzą, gdy człowiek czuje się dobrze. (Zobacz ramkę Co się dzieje, gdy pracownik ma zły dzień?). Najczęstszym z nich, opisywanym aż w 67% tych dni, jest regres; natomiast postępy odnotowano tylko w 25% złych dni. Plagą wielu dni pod znakiem kiepskiego humoru są też inhibitory i toksyny, rzadko natomiast rozjaśniają je katalizatory i odżywki. Tak właśnie wygląda reguła postępu w praktyce: jeśli pod koniec dnia pracy pracownik jest zmotywowany i szczęśliwy, to najprawdopodobniej osiągnął postępy. Jeśli wychodzi z gabinetu obojętny i smutny, winą za jego stan ducha można obciążyć komplikacje opóźniające postępy w pracy. Kiedy przeanalizowaliśmy wszystkie 12 tysięcy wpisów w dzienniczkach uczestników badania, odkryliśmy, że postępy i regresy oddziałują na wszystkie trzy aspekty życia wewnętrznego pracowników. Kiedy ludzie robili postępy, opisywali więcej pozytywnych emocji. Byli nie tylko w ogólnie lepszym nastroju, ale częściej odczuwali radość, zapał i dumę. Kiedy napotykali przeszkody, doznawali przeważnie frustracji, lęku i smutku. Zmieniał się też ich poziom motywacji: w dni naznaczone postępem ludzie silniej odczuwali motywację wewnętrzną, która wynika z zainteresowania pracą i płynącej z niej przyjemności. Kiedy następował regres, spadała nie tylko motywacja wewnętrzna, ale też malała skuteczność zachęty zewnętrznej w postaci uznania dla wysiłków pracowników. Najwyraźniej komplikacje mogą łatwo doprowadzić do ogólnego poczucia apatii i niechęci do pracy. Postrzeganie otoczenia także się zmieniało. Kiedy ludzie robili postępy w pracy, uważali ją za zdecydowanie bardziej pozytywne wyzwanie. Widzieli więcej wzajemnego wsparcia w swoich zespołach i więcej pozytywnych interakcji między zespołami a przełożonymi. Kiedy jednak napotykali przeszkody, ich postrzeganie było pod wieloma względami bardziej negatywne. Nie znajdowali w pracy

8 HBRP.PL tylu ambitnych wyzwań, czuli, że mają mniej swobody w jej wykonywaniu i narzekali na brak wystarczających zasobów. W takie dni uważali też, że ich zespoły i przełożeni są mniej pomocni. Nasze analizy bezspornie ujawniają wzajemne zależności między stanem ducha pracowników a postępami w pracy, nie dowodzą jednak kierunku związków przyczynowo-skutkowych między tymi zjawiskami. Czy zmiany w życiu wewnętrznym wynikały z postępów lub komplikacji, czy były ich powodem? Same liczby nie dadzą nam odpowiedzi na to pytanie. Jednak po lekturze tysięcy wpisów w dzienniczkach wiemy, że bardziej pozytywne spostrzeżenia, poczucie sukcesu i satysfakcji, szczęście, a nawet euforia, często pojawiały się w następstwie postępów w pracy. Oto typowy zapis w dzienniczku po osiągnięciu postępów, w tym przypadku autorstwa pewnego programisty: Wreszcie rozgryzłem ten problem znalazłem błąd. Męczyłem się z nim prawie tydzień. Dla was to nic, ale w moim nędznym życiu to całkiem duże wydarzenie, więc jestem przeszczęśliwy. Obserwowaliśmy też, jak w wyniku regresu pogarszały się ludzkie sposoby postrzegania otoczenia, narastała w nich frustracja i smutek, a nawet niechęć. Jak napisał inny uczestnik badania, tym razem specjalista ds. marketingu produktów: Poświęciliśmy dużo czasu na zaktualizowanie pozycji w projekcie redukcji kosztów, ale po zestawieniu wszystkich liczb nadal dużo nam brakuje do realizacji wyznaczonego celu. To takie przygnębiające, że coś się nie udaje, chociaż wkładasz w to tyle czasu i ciężkiej pracy. Prawie na pewno związek przyczynowo-skutkowy działa w obu kierunkach, a menedżerowie mogą wykorzystywać to sprzężenie zwrotne między postępem a życiem wewnętrznym pracowników, aby poprawiać i jedno, i drugie. Drobne sukcesy Kiedy myślimy o postępach, często wyobrażamy sobie, jakie to miłe uczucie osiągnąć długoterminowy cel lub wielki przełom. Tak spektakularne zwycięstwa są fantastyczne ale dość rzadkie. Na szczęście, CO SIĘ DZIEJE, GDY PRACOWNIK MA DOBRY DZIEŃ? Z dzienniczków wynika, że postępy czasami tylko drobne kroki naprzód często zdarzają się w te dni, kiedy pracownik ma dobry nastrój. CO SIĘ DZIEJE, GDY PRACOWNIK MA ZŁY DZIEŃ? Zdarzenia charakteryzujące złe dni regres i inne utrudnienia są niemal dokładnym przeciwieństwem tego, co dzieje się w dobre dni. 80% 76 80% 70% 70% 67 60% 60% 50% 40% 43 50% 40% 42 30% 20% 10% 0% % 20% 10% 0% DNI DOBREGO NASTROJU POSTĘPY REGRES KATALIZATORY INHIBITORY ODŻYWKI TOKSYNY DNI ZŁEGO NASTROJU POSTĘPY REGRES KATALIZATORY INHIBITORY ODŻYWKI TOKSYNY

9 SEKRETY PRODUKTYWNOŚCI: Motywująca siła Co sprawia, że praca traci znaczenie Dzienniczki 238 pracowników 4wiedzy należących do zespołów, które pracowały nad kreatywnymi projektami, ujawniły najczęstsze działania, jakimi menedżerowie mimowolnie niszczą wartość pracy swoich podwładnych. JEDEN Menedżerowie lekceważą znaczenie pracy lub pomysłów pracowników. Spójrzmy na przykład Richarda, starszego technika laboranta z firmy chemicznej, który widział sens swojej pracy w tym, że rozwiązywał złożone problemy techniczne i w ten sposób pomagał zespołowi opracowującemu nowy produkt. Jednak przez trzy tygodnie, podczas spotkań zespołu, Richard zauważył, że lider ignoruje sugestie zgłaszane przez niego i innych współpracowników. W rezultacie uznał, że jego udział w pracach nad nowym produktem jest nieistotny i popadł w zły nastrój. Kiedy w końcu uwierzył, że znowu ma istotny wpływ na sukces projektu, jego humor gwałtownie się poprawił: Na dzisiejszym spotkaniu zespołu czułem się dużo lepiej. Miałem poczucie, że moje opinie i informacje były ważne dla projektu i że osiągnęliśmy postępy. DWA Menedżerowie odbierają pracownikom poczucie, że wykonywana praca jest ich własnością. Taki efekt wywierają częste i gwałtowne zmiany przydzielonych zadań. Spotykało to wielokrotnie zespół ds. doskonalenia produktów w olbrzymiej firmie produkującej artykuły konsumpcyjne, co opisał jeden z jego członków o imieniu Bruce: Już kilka razy przekazywałem projekty innym i wiem na pewno, że nie lubię oddawać swojej pracy. To szczególnie trudne, kiedy pracowałeś nad czymś od samego początku i jesteś już tak blisko końca. Tracisz poczucie, że projekt jest twój. To zdarza nam się zdecydowanie zbyt często. TRZY Menedżerowie komunikują, że praca wykonywana przez podwładnych nigdy nie ujrzy światła dziennego. Mogą to bezwiednie sygnalizować, zmieniając priorytety lub decyzje dotyczące sposobu wykonywania zadań. Ten drugi przypadek zauważyliśmy w firmie z branży technologii internetowych. Zajmujący się tworzeniem interfejsu użytkownika Burt poświęcił kilka tygodni na zaprojektowanie płynnego przenoszenia treści do modułów dla osób posługujących się innymi językami niż angielski. Trudno się dziwić, że jego samopoczucie bardzo się popsuło w dniu, gdy opisał następujące wydarzenie: Podczas spotkania zespołu kazano nam pracować nad innymi wariantami językowymi [interfejsu], moja praca może się więc okazać bezużyteczna. CZTERY Menedżerowie nie informują pracowników o nieoczekiwanych zmianach w priorytetach klienta. Często wynika to z kiepskiego zarządzania relacjami z klientami lub z wadliwej komunikacji w firmie. Na przykład Stuart pracujący jako ekspert ds. przekształcania danych w firmie informatycznej poczuł głęboką frustrację, a jego motywacja gwałtownie osłabła, gdy dowiedział się, że kilka tygodni ciężkiej pracy jego zespołu może pójść na marne: Dowiedziałem się, że istnieje spore ryzyko wstrzymania projektu, ponieważ klient zmienił plany. Dlatego bardzo możliwe, że niepotrzebnie zainwestowaliśmy w projekt tyle czasu i wysiłku. nawet małe sukcesy mogą ogromnie poprawić jakość wewnętrznego życia pracownika. Wiele z przytaczanych przez uczestników naszego badania postępów to tylko malutkie kroki naprzód. Mimo to wywoływały one niewspółmiernie intensywne pozytywne reakcje. Spójrzmy na wpis w dzienniczku programistki z firmy zaawansowanych technologii, z którym współgrała bardzo pozytywna ocena własnych emocji, motywacji i spostrzeżeń: Wreszcie odkryłam, gdzie tkwił błąd. Poczułam ulgę i zadowolenie, ponieważ w ten sposób zrobiłam pewien krok do przodu. Osiąganie zwykłych, systematycznych postępów może zwiększać zaangażowanie ludzi i ich zadowolenie przez cały dzień pracy. Duża część (28%) wszystkich opisywanych przez uczestników badania zdarzeń miała tak naprawdę niewielki wpływ na projekty, natomiast mocno oddziaływała na stosunek ludzi do projektów. Wewnętrzne życie w miejscu pracy bardzo mocno odbija się na kreatywności i wydajności, a niewielkie, lecz regularne kroki naprzód wykonywane przez wiele osób prowadzą razem do rewelacyjnych wyników właśnie z tego powodu często niedostrzegane niewielkie postępy

10 HBRP.PL odgrywają zasadniczą rolę dla całkowitej wydajności przedsiębiorstw. Niestety, jest też i druga strona medalu. Małe straty lub pozornie niewielkie kroki wstecz mogą mieć skrajnie ujemny wpływ na wewnętrzne życie pracowników. Nasze badania, jak również eksperymenty innych naukowców, dowodzą wręcz, że negatywne zdarzenia mogą oddziaływać na ludzi silniej niż pozytywne. Dlatego tak ważne jest, by menedżerowie minimalizowali kłopoty codziennego dnia pracy. Postępy w znaczącej pracy Pokazaliśmy, jaką satysfakcję daje poczucie zbliżania się do celu, ale trzeba pamiętać, co powiedzieliśmy wcześniej: kluczem do motywowania ludzi do lepszej wydajności jest pomaganie im w osiąganiu postępów w znaczącej pracy. Postępy poprawiają jakość wewnętrznego życia człowieka tylko wtedy, gdy wykonywane zadania są w jego oczach ważne. Przypomnij sobie najnudniejszą pracę, jaką zajmowałeś się kiedykolwiek w życiu. Wielu ludzi wskazuje w tym momencie pierwsze zajęcie, jakie wykonywali jako nastolatkowie na przykład zmywanie garnków i patelni w restauracyjnej kuchni lub obsługę szatni przy muzeum. W takich przypadkach nie ma mowy o wpływie postępów na wydajność. Jak ciężko byś nie pracował, zawsze pojawią się kolejne garnki do umycia i płaszcze do odwieszenia; tylko podbicie karty zegarowej na koniec dnia lub wzięcie do ręki wypłaty na koniec tygodnia daje jakieś poczucie satysfakcji. W zawodach, które wiążą się z poważniejszymi wyzwaniami i wymagają większej kreatywności, a takie wykonywali uczestnicy naszego badania, samo robienie postępów czyli finalizowanie zadań też nie gwarantuje wysokiej jakości życia wewnętrznego. Być może poznałeś tę brutalną prawdę w swojej karierze, jeśli bywały w niej dni (albo projekty), kiedy czułeś się zdemotywowany, mało wart i sfrustrowany, mimo że ciężko pracowałeś i wywiązywałeś się ze swoich obowiązków. Prawdopodobnie było tak dlatego, że postrzegałeś swoją pracę jako marginalną i nieistotną. Aby zadziałała reguła postępu, osoba wykonująca pracę musi ją uważać za znaczącą. W 1983 roku Steve Jobs starał się skusić Johna Sculleya, aby zrezygnował z oszałamiającej kariery w PepsiCo i został nowym prezesem Apple a. W tym celu raz po raz pytał go: Czy chcesz przez resztę życia sprzedawać wodę z cukrem, czy wolisz zmieniać świat?. Stawiając problem w taki sposób, Jobs wykorzystywał potężny czynnik psychologiczny: zakorzenioną głęboko w ludzkiej naturze potrzebę wykonywania pracy, która ma znaczenie. Na szczęście, praca może być znacząca nawet wtedy, gdy nie polega na wprowadzaniu na rynek pierwszych komputerów osobistych dla zwykłych ludzi, na zwalczaniu ubóstwa czy szukaniu lekarstwa na raka. Praca o mniej doniosłym znaczeniu społecznym też jest istotna, jeśli wynika z niej wartość dla czegoś lub kogoś ważnego dla pracownika. Poczucie sensu można czerpać z działań tak przyziemnych jak tworzenie przydatnego i dobrego jakościowo produktu lub świadczenie ważnej dla społeczności usługi. Można go znaleźć w niesieniu pomocy współpracownikom lub zwiększaniu zysków firmy dzięki poprawie skuteczności procesu produkcyjnego. Nieważne, czy cel jest wzniosły czy skromny, o ile tylko ma znaczenie dla pracownika i o ile pracownik przyczynia się do realizacji celu, postępy będą rozjaśniać jego życie wewnętrzne. Ogólnie mówiąc, przydawanie znaczenia pracy podwładnych nie powinno wymagać od menedżera nadludzkich wysiłków. Teoretycznie większość pracowników nowoczesnych firm powinna widzieć sens w wykonywanych zadaniach. Menedżer może jednak dbać o to, by ludzie wiedzieli, jak ich wysiłek przyczynia się do realizacji ważnych celów. I co jeszcze ważniejsze może unikać działań, które negują wartość ich pracy. (Zobacz ramkę Co sprawia, że praca traci znaczenie). Wszyscy uczestnicy naszego badania zajmowali się sprawami, które powinny być dla nich istotne; nikt nie zmywał garnków ani nie odwieszał palt. Mimo to szokująco często widzieliśmy, jak potencjalnie sensowna i ambitna praca przestawała ludzi inspirować. Pomoc w osiąganiu postępów: katalizatory i odżywki Co mogą robić menedżerowie, by ich podwładni czuli się zmotywowani, zaangażowani i szczęśliwi? Jak powinni ułatwiać im osiąganie codziennych postępów w pracy? Mogą używać katalizatorów i odżywek, które jak odkryliśmy często zdarzają się pracownikom w dobre dni. Katalizatory to działania, które ułatwiają pracę. Należą do nich: wytyczanie konkretnych celów, przyznawanie pracownikom autonomii, zapewnianie wystarczających zasobów i czasu, pomoc w wykonywaniu pracy, otwarte wyciąganie wniosków z porażek i sukcesów oraz umożliwianie swobodnego wymieniania się pomysłami. Ich przeciwieństwem

11 SEKRETY PRODUKTYWNOŚCI: Motywująca siła są inhibitory, takie jak brak wsparcia i aktywne utrudnianie pracy. Katalizatory i inhibitory wpływają na postępy, a zatem w efekcie oddziałują na wewnętrzne życie pracownika. Mają też bardziej bezpośrednie skutki: kiedy ludzie zdają sobie sprawę, że mają konkretne i znaczące cele, wystarczające zasoby, pomocnych współpracowników i tak dalej, natychmiast czują się lepiej, mają większą motywację do dobrej pracy i pozytywne spostrzeżenia dotyczące pracy i przedsiębiorstwa. Odżywki to akty osobistego wsparcia, jak: szacunek i uznanie, poparcie, komfort emocjonalny i możliwość nawiązywania bliskich więzi. W przeciwieństwie do nich toksyny objawiają się brakiem szacunku, zniechęcaniem, lekceważeniem cudzych emocji i konfliktami między ludźmi. Odżywki i toksyny zawsze wpływają na wewnętrzne życie pracowników bezpośrednio i natychmiast. Katalizatory i odżywki oraz ich przeciwieństwa oddziałują na jakość pracy ludzi, ponieważ wpływają na to, jak postrzegają oni wykonywane zadania, a nawet samych siebie. Kiedy, na przykład, menedżer dba o to, by jego pracownicy mieli potrzebne zasoby, sygnalizuje, że to, co robią, jest ważne i cenne. Gdy chwali podwładnych za wykonywaną pracę, sygnalizuje, że są oni ważni dla firmy. W ten sposób katalizatory i odżywki nadają pracy większe znaczenie i wzmacniają działanie reguły postępu. Nie jest tajemnicą, jakie zachowania menedżerów kwalifikują się jako katalizatory i odżywki ; można wręcz powiedzieć, że wynika to z podstawowych zasad dobrego zarządzania, a nawet ze zdrowego rozsądku i zwykłej przyzwoitości. Ale badanie dzienniczków uświadomiło nam, jak często zasady te są ignorowane lub zapominane. Nawet niektórzy bardzo troskliwi menedżerowie z badanych przez nas firm nie zawsze zapewniają podwładnym katalizatory i odżywki. Na przykład pewien specjalista ds. łańcucha dostaw o imieniu Michael był doskonałym szefem swojego podzespołu. Ale czasami praca tak go przytłaczała, że zaczynał oddziaływać na podwładnych w toksyczny sposób. Zdarzyło się, że dostawca nie wywiązał się na czas z pilnego zlecenia i zespół musiał zorganizować transport lotniczy, aby dostarczyć towary do klienta w wymaganym terminie. Michael zdawał sobie sprawę, że to rozwiązanie zmniejszy firmową marżę zysku z transakcji sprzedaży. Zirytowany naskoczył na pracowników, umniejszając wartość wykonanej przez nich ciężkiej pracy i zupełnie lekceważąc frustrację, jaką i oni odczuwali w związku z zachowaniem dostawcy. W swoim dzienniku Michael wyznał: W piątek wydaliśmy 28 tysięcy dolarów, żeby wysłać samolotem 1500 mopów po 30 dolarów za sztukę do naszego drugiego co do wielkości odbiorcy. To zamówienie obejmuje jeszcze 2800 sztuk i prawdopodobnie one też dostaną skrzydeł. Zmieniłem się z uprzejmego menedżera ds. łańcucha dostaw w kata w czarnej masce. Nie ma miejsca na uprzejmości, stoimy pod ścianą, nie mamy dokąd uciec, więc musimy być gotowi do walki. Nawet kiedy menedżerowie nie są przyparci do muru, mogą uważać, że opracowywanie strategii długoterminowej oraz uruchamianie nowych inicjatyw jest ważniejsze a na pewno bardziej atrakcyjne niż dbanie o to, aby pracownicy czuli wsparcie psychiczne i mieli wszystko, czego im trzeba, do osiągania stałych postępów. Tymczasem z naszego badania raz za razem wynikało, że nawet najlepsza strategia nie sprawdzi się, jeśli menedżerowie ignorują ludzi, którzy pracują nad jej realizacją na pierwszej linii frontu. Menedżer idealny i narzędzie, dzięki któremu można go naśladować Moglibyśmy wyliczyć liczne (i dość oczywiste) działania, które stanowią katalizatory postępu i odżywki dla dobrego nastroju w miejscu pracy, ale chyba bardziej przydatny będzie opis menedżera, który stale podejmował takie działania, oraz proste narzędzie, z pomocą którego wszyscy będą mogli go naśladować. Nasz menedżer idealny nazywa się Graham. Obserwowaliśmy go w roli szefa niewielkiego zespołu inżynierów chemików w międzynarodowej firmie z Europy, którą na potrzeby tego artykułu nazwiemy Kruger-Bern. Zespół Grahama prowadził projekt o nazwie NewPoly i miał wystarczająco konkretny i znaczący cel: opracowanie bezpiecznego, biodegradowalnego polimeru, który miał zastąpić związki ropopochodne w kosmetykach, a docelowo także w wielu innych produktach konsumpcyjnych. Niestety, jak to bywa w wielu dużych przedsiębiorstwach, zespół projektowy działał w mało przejrzystym, a czasami wręcz nieprzyjaznym otoczeniu korporacyjnym, które powstaje, gdy menedżerowie wyższego szczebla zmieniają priorytety, wysyłają sprzeczne sygnały i nie okazują stałego zaangażowania w określone inicjatywy. Zespołowi doskwierał poważny deficyt zasobów oraz brak

12 HBRP.PL Lista kontrolna do weryfikowania codziennych postępów Poniższa lista ułatwi ci analizowanie każdego kończącego się dnia pracy i planowanie działań menedżerskich na następny dzień. Po kilku dniach wystarczy rzut oka na słowa wydrukowane pogrubioną czcionką, aby wyłowić problemy. Po pierwsze, skoncentruj się POSTĘPY Podaj jedno lub dwa wydarzenia mijającego dnia, które oznaczają mały sukces lub potencjalny przełom. (Opisz je zwięźle). na postępach i komplikacjach i pomyśl o konkretnych wydarzeniach ( katalizatorach, odżywkach, inhibitorach i toksynach ), które je wywołały. Następnie rozważ wszystkie wyraźne sygnały dotyczące wewnętrznego życia pracowników i zastanów się, co można z nich REGRES wywnioskować na temat postępów w pracy i innych zdarzeń. Na koniec ustal priorytety działania. Plan działania na następny dzień jest najważniejszą częścią codziennej kontroli: wskaż w nim jedną rzecz, którą możesz zrobić, aby ułatwić pracownikom robienie postępów. Podaj jedno lub dwa wydarzenia mijającego dnia, które oznaczają mały krok wstecz lub potencjalny kryzys. (Opisz je zwięźle). KATALIZATORY Czy zespół miał jasno sformułowane krótko- i długoterminowe cele związane z wykonywaniem znaczącej pracy? Czy członkowie zespołu mieli wystarczającą autonomię, by rozwiązywać problemy i czuć się właścicielami projektu? Czy mieli wszystkie potrzebne zasoby, aby skutecznie kontynuować pracę? Czy mieli dość czasu, by skupić się na znaczącej pracy? Czy sam udzieliłem im pomocy lub zorganizowałem ją, kiedy jej potrzebowali lub o nią prosili? Czy zachęcałem członków zespołu, aby pomagali sobie nawzajem? Czy rozmawiałem z nimi na temat wniosków z dzisiejszych sukcesów i problemów? Czy zagwarantowałem swobodny przepływ pomysłów między członkami grupy? INHIBITORY Czy pojawiły się jakieś nieporozumienia w kwestii długo- i krótkoterminowych celów związanych z wykonywaniem znaczącej pracy? Czy członkowie zespołu czuli nadmierne ograniczenia utrudniające im rozwiązywanie problemów i z tego powodu nie mogli się czuć jak właściciele projektu? Czy brakowało im jakichkolwiek zasobów potrzebnych do skutecznego kontynuowania pracy? Czy brakowało im czasu, by skupić się na znaczącej pracy? Czy uchyliłem się od udzielenia im pomocy, której potrzebowali lub o którą prosili? Czy dopuścił się tego ktoś inny? Czy wymierzyłem karę za porażkę lub zlekceważyłem analizę wniosków oraz/lub szans wynikających z porażek i sukcesów? Czy uciąłem zbyt wcześnie dyskusję nad pomysłami, przerwałem prezentację, a może zrobił to ktoś inny? ODŻYWKI Czy okazywałem członkom zespołu szacunek, doceniając ich zasługi w osiąganiu postępów, poświęcając uwagę ich pomysłom lub traktując ich jak godnych zaufania profesjonalistów? Czy dodawałem odwagi członkom zespołu stojącym przed trudnym wyzwaniem? Czy wspierałem członków zespołu, którzy mają problemy osobiste lub zawodowe? Czy w zespole panuje duch osobistej i zawodowej więzi oraz koleżeństwa? TOKSYNY Czy okazałem komuś z zespołu brak szacunku, nie doceniając jego zasług w osiąganie postępów, nie poświęcając uwagi jego pomysłom lub nie traktując go jak godnego zaufania profesjonalisty? Czy zniechęciłem jakiegoś członka zespołu do działania? Czy zignorowałem jakiegoś członka zespołu, który ma problemy osobiste lub zawodowe? Czy pomiędzy członkami zespołu lub między zespołem a mną istnieją jakieś napięcia i antagonizmy? WEWNĘTRZNE ŻYCIE PRACOWNIKÓW Czy dotarły do mnie dzisiaj jakieś sygnały dotyczące jakości życia wewnętrznego moich podwładnych? Spostrzeżenia na temat pracy, zespołu, menedżerów, firmy Emocje Motywacja Jakie konkretne zdarzenia mogły dziś wpłynąć na wewnętrzne życie pracowników? PLAN DZIAŁANIA Co mogę zrobić jutro, aby wzmocnić stosowane katalizatory i odżywki oraz uzupełnić te, których brakuje? Co mogę zrobić jutro, aby zacząć eliminować zaobserwowane inhibitory i toksyny?

13 SEKRETY PRODUKTYWNOŚCI: Motywująca siła pewności co do przyszłości projektu, a nawet dalszej kariery zawodowej wszystkich członków. Co gorsza, na samym początku prac ważny klient firmy ostro skrytykował próbkę nowego produktu, co podcięło grupie skrzydła. Mimo to Graham utrzymywał dobrą jakość wewnętrznego życia podwładnych, stale i demonstracyjnie usuwając przeszkody, wymiernie ułatwiając im osiąganie postępów i wspierając ich duchowo. Jego podejście do zarządzania zasługuje na wyróżnienie z czterech powodów. Po pierwsze, Graham stworzył pozytywny klimat pracy, reagując Brady natychmiast poinformował Grahama o kłopotach. Tego wieczoru Brady zanotował w swoim dzienniku: Graham nie był zadowolony, że straciliśmy cały tydzień, ale zrozumiał sytuację. Okazując zrozumienie, Graham gwarantował sobie dostęp do najświeższych informacji na temat pracy zespołu, dzięki czemu mógł zapewniać mu zasoby potrzebne do osiągania postępów. Po trzecie, Graham zapewniał zespołowi i projektowi takie wsparcie, jakiego akurat w tym momencie potrzebowali. Każdego dnia starał się przewidzieć, jaka interwencja będzie mieć największy Wspierając osiąganie postępów w znaczącej pracy, menedżerowie poprawiają jakość wewnętrznego życia pracowników oraz wydajność firmy. na kolejne wydarzenia w taki sposób, że ustanowił normy zachowania dla całego zespołu. Kiedy, na przykład, skarga klienta wstrzymała prace nad projektem, natychmiast zaangażował wszystkich współpracowników w analizę problemu, aby bez wzajemnego oskarżania się opracowali plan naprawienia relacji z klientem. W ten sposób stworzył wzorzec reagowania na sytuacje kryzysowe: nie należy ulegać panice i wytykać winnych palcami, tylko szukać przyczyn problemów, analizować je i kreślić skoordynowany plan działania. Takie podejście jest praktyczne i naprawdę daje pracownikom poczucie zmierzania naprzód pomimo błędów i porażek, których nie da się uniknąć przy okazji żadnego złożonego projektu. Po drugie, Graham śledził na bieżąco prace i postępy swojego zespołu. Właściwie wynikało to naturalnie ze stworzonej przez niego atmosfery nieferowania wyroków. Członkowie zespołu często niepytani dawali mu znać o rozwoju wydarzeń o swoich kłopotach, postępach i planach. W pewnym momencie jeden z najpracowitszych współpracowników o imieniu Brady musiał przerwać test nowego materiału, ponieważ nie zdołał odpowiednio skalibrować urządzenia testowego. Była to zła wiadomość, ponieważ zespół NewPoly miał dostęp do tego sprzętu tylko jeden dzień w tygodniu, ale wpływ na wewnętrzne życie członków grupy i na ich postępy czy będzie to katalizator czy usunięcie inhibitora, odżywka czy antidotum na toksynę. Jeśli nie mógł tego ustalić sam, pytał. Przeważnie jednak było to dość oczywiste, jak na przykład w dniu, kiedy otrzymał krzepiącą wiadomość, że w projekt postanowili zaangażować się jego przełożeni. Wiedział, że zespół martwił się plotkami na temat reorganizacji firmy i warto byłoby dodać mu otuchy. Mimo że deklaracja zaangażowania dotarła do niego w dzień wolny od pracy, natychmiast przerwał solidnie zasłużony odpoczynek, usiadł do telefonu i przekazał współpracownikom dobrą nowinę. I wreszcie Graham zachowywał się wobec członków swojego zespołu jak pomocnik, a nie jak mikromenedżer; starał się interesować ich pracą, zamiast ich nadzorować. Z pozoru zainteresowanie i nadzór wydają się mieć wiele wspólnego, ale mikromenedżerowie popełniają cztery błędy. Po pierwsze, nie zezwalają na autonomię w wykonywaniu pracy. W odróżnieniu od Grahama który wyznaczył zespołowi NewPoly jasny cel strategiczny, ale szanował pomysły członków grupy na jego realizację mikromenedżerowie dyktują swoim ludziom każdy ruch. Po drugie, często pytają podwładnych o pracę, a równocześnie nie udzielają prawdziwej pomocy. Kiedy natomiast ludzie Grahama zgłaszali problemy,

14 HBRP.PL on pomagał je analizować nie wykluczając z góry żadnej interpretacji sytuacji i często ostatecznie przyczyniał się do ich rozwiązywania. Po trzecie, kiedy pojawia się problem, mikromenedżerowie zaczynają od szukania winnych, co sprawia, że podwładni starają się raczej ukrywać trudności, zamiast tak jak postąpili Graham i Brady szczerze rozmawiać o przezwyciężaniu ich. I po czwarte, mikromenedżerowie nie dzielą się wiedzą, traktując ją jak swoją sekretną broń. Przeważnie nie zdają sobie sprawy z tego, jakie to szkodliwe dla wewnętrznego życia pracowników. Kiedy podwładni zauważają, że menedżer skrywa przed nimi potencjalnie przydatne informacje, czują się traktowani jak dzieci, ich motywacja słabnie, a praca kuleje. Graham szybko ujawniał ludziom poglądy menedżerów wyższego szczebla na temat projektu, opinie i potrzeby klientów oraz wiedzę na temat ewentualnych możliwości uzyskania wsparcia lub ryzyka napotkania oporu w firmie i poza nią. W ten sposób wzmacniał pozytywne emocje swoich współpracowników, ich wewnętrzną motywację i aprobujące postrzeganie otaczającej rzeczywistości. Jego działania są doskonałym przykładem na to, jak menedżerowie na każdym szczeblu powinni zachowywać się każdego dnia, aby ułatwiać podwładnym robienie postępów. Wiemy, że pomimo dobrych intencji wielu menedżerom trudno będzie wprowadzić w życie zwyczaje, które w przypadku Grahama wydają się tak naturalne. Oczywiście, na początek należy sobie uświadomić, jak wielkie znaczenie ma wewnętrzne życie pracowników. Aby jednak przekształcić tę świadomość w rutynowe działania, trzeba prawdziwej dyscypliny. Mając to na uwadze, opracowaliśmy listę kontrolną, którą menedżer powinien analizować każdego dnia (zobacz ramkę Lista kontrolna do weryfikowania codziennych postępów). Dzięki temu będzie mógł zarządzać podwładnymi w taki sposób, by codziennie osiągali znaczące postępy. Pętla postępów Dobre wewnętrzne życie pracowników poprawia ich wydajność; z kolei wysoka wydajność, której warunkiem są stałe postępy, podnosi jakość wewnętrznego życia pracowników. Ta zależność, którą nazwaliśmy pętlą postępów (progress loop), wskazuje, jak dążyć do wzajemnie się wzmacniających korzyści. Najważniejsza konsekwencja reguły postępów jest taka: pomagając pracownikom i ułatwiając im osiąganie codziennych postępów w znaczącej pracy, menedżerowie poprawiają nie tylko jakość ich wewnętrznego życia w miejscu pracy, ale też długoterminową wydajność firmy, która z kolei w jeszcze większym stopniu poprawia wewnętrzne życie personelu. Oczywiście, istnieje też i druga strona medalu możliwość negatywnego sprzężenia zwrotnego. Jeśli menedżer nie wspiera postępów i osób, które starają się je osiągać, ich życie wewnętrzne i wydajność podupadają; a gorsze wyniki jeszcze bardziej podkopują stan ducha pracowników. Druga konsekwencja reguły postępów polega na tym, że menedżer nie musi czytać w myślach podwładnych ani tworzyć skomplikowanych systemów motywacyjnych, aby zapewnić im dobre samopoczucie oraz wysoką motywację. Jeśli będzie okazywać elementarny szacunek i troskę, wystarczy, że skoncentruje się na ułatwianiu ludziom pracy. Aby być skutecznym menedżerem, musisz się nauczyć, jak uruchamiać pozytywne sprzężenie zwrotne. Niewykluczone, że będziesz się musiał naprawdę zmienić. Szkoły biznesu, ich podręczniki i sami menedżerowie zazwyczaj skupiają się na zarządzaniu organizacjami, a nie ludźmi. Jeżeli jednak skoncentrujesz się na zarządzaniu, które ułatwia osiąganie postępów, to kierowanie podwładnymi a nawet całą firmą stanie się łatwiejsze. Nie będziesz musiał się zastanawiać, jak prześwietlać wewnętrzne życie zawodowe pracowników. Jeśli umożliwisz podwładnym osiąganie stałych postępów w znaczącej pracy, jeśli sprawisz, że będą dostrzegać swoje postępy i jeśli będziesz ich dobrze traktować, to ich emocje, motywacja i sposób postrzegania wszystkiego i wszystkich będą właśnie takie, jak trzeba, by osiągać rewelacyjne wyniki. Ich doskonała praca przełoży się na sukces firmy. I co najważniejsze będą kochali to, co robią. 1. Wydanie polskie ukazało się w 1975 roku. Artykuł numer R1105C Teresa M. Amabile (tamabile@hbs.edu) jest profesorem zarządzania w Harvard Business School i autorką książki Creativity in Context, Westview Press, Steven J. Kramer (stevek1006@workevents.net) jest niezależnym naukowcem, pisarzem i konsultantem z Wayland w stanie Massachusetts. Jest również współautorem artykułów Creativity Under the Gun, HBR, sierpień 2002, oraz Życie wewnętrzne pracowników i jego wpływ na efektywność firmy, Harvard Business Review Polska, czerwiec Wkrótce nakładem wydawnictwa Harvard Business Review Press ukaże się ich wspólna książka The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work.

15

16 k l a s y k a h b r Zapomnij o pochwałach. Zapomnij o karaniu. Zapomnij o pieniądzach. Musisz zadbać o to, aby praca była bardziej interesująca. Raz jeszcze o motywowaniu pracowników Frederick Herzberg Gdy w latach 50. i 60. Frederick Herzberg prowadził badania dotyczące źródeł motywacji do pracy, odkrył istnienie dychotomii, która nadal intryguje (i zaskakuje) menedżerów: inne czynniki motywują ludzi do pracy i przynoszą im satysfakcję, zupełnie inne zaś sprawiają, że są z niej niezadowoleni. Gdyby zapytać pracowników, dlaczego są niezadowoleni, opowiedzieliby o irytującym szefie, niskim wynagrodzeniu, nieprzyjaznym miejscu pracy albo o idiotycznych zasadach. Złe rozwiązania dotyczące środowiska pracy sprawiają, że pracownicy czują się nieszczęśliwi, i z pewnością działa to na nich demotywująco. Ale nawet gdy doskonale zarządza się tymi czynnikami, nie motywuje to pracowników do bardziej wydajnej i lepszej pracy. Ludzi motywuje ciekawa praca, wyzwania oraz rosnąca z czasem odpowiedzialność te czynniki bowiem zaspokajają głęboko zakorzenione ludzkie potrzeby: potrzebę rozwoju i potrzebę osiągnięć. Praca Herzberga miała wpływ na całe pokolenie badaczy i menedżerów, jednak nie udało się dotychczas dobrze wykorzystać wniosków wynikających z jego badań w amerykańskich firmach nadal największą wagę przykłada się do wynagrodzeń i pakietów motywacyjnych. BizCommArt

17 m ot y wa c ja Wilu już artykułach, książkach, przemówieniach i seminariach zadawano to pytanie: Jak sprawić, aby pracownik robił to, czego się od niego oczekuje?. Psychologia motywacji jest niezwykle złożona, niewiele dokonano w tej dziedzinie względnie pewnych i potwierdzonych odkryć. Fatalny wskaźnik autentycznej wiedzy w stosunku do spekulacji nie ostudził bynajmniej entuzjazmu dla nowych teoretycznych nadużyć czasami nawet o akademickich referencjach. Bez wątpienia artykuł niniejszy nie przyczyni się do zmniejszenia tej tendencji, jednak idee w nim zawarte przetestowano w wielu organizacjach, stąd powinien on mam nadzieję poprawić nieco zachwiane proporcje w tej dziedzinie. Motywowanie za pomocą kopa W trakcie moich wykładów dotyczących problemu motywacji zauważyłem, że moi słuchacze oczekują przede wszystkim szybkich i praktycznych recept, zacznę więc od prostej formuły zmuszania ludzi do działania. Jaki jest najprostszy, najpewniejszy i najbardziej bezpośredni sposób zmuszenia kogoś do zrobienia czegoś? Prośba? Tak, ale jeśli dana osoba odpowie, że nie chce tego zrobić, pojawi się konieczność konsultacji psychologicznej, która ustali przyczyny oporu tej osoby. Rozkaz? Frederick Herzberg ( ) był wybitnym profesorem zarządzania Uniwersytetu Utah w Salt Lake City. Gdy pisał niniejszy artykuł, pełnił funkcję dyrektora wydziału psychologii Case Western Reserve University w Cleveland. Jest on autorem m.in. książki Work and the Nature of Man (World, 1966). Reakcja pracownika wskazuje jednak na to, że może on ciebie nie rozumieć teraz z kolei potrzebne są usługi eksperta w dziedzinie metod komunikacji, aby ustalił, jak odpowiednio przekazać komunikat. Zastosować względem tej osoby bodziec pieniężny? Nie muszę chyba przypominać czytelnikowi o problemach, jakie wiążą się z tworzeniem motywacyjnego systemu płac i zarządzaniem tym systemem. Pokazać pracownikowi, co ma robić? To z kolei pociąga za sobą kosztowny program szkoleniowy. Potrzeba tu prostej metody. Czy ciągłe podwyżki płac motywowały ludzi do czegoś? Tak, do oczekiwania od pracodawcy kolejnej podwyżki. W każdej grupie słuchaczy znajdzie się menedżer będący zwolennikiem działań bezpośrednich, który wstanie i krzyknie: Dać mu kopa!. I on ma rację. Najpewniejszym i najmniej dyskusyjnym sposobem zmuszenia kogoś do działania jest zaaplikowanie mu odpowiedniego bodźca w postaci kopniaka. Istnieją zróżnicowane formy oddziaływania w ten sposób na ludzi, oto niektóre z nich: Negatywny bodziec fizyczny. Stanowi dosłowne zastosowanie terminu kopa w praktyce często korzystano z tego bodźca w przeszłości. Ma on jednak trzy podstawowe wady: 1) jest mało elegancki; 2) zaprzecza cennemu wizerunkowi firmy jako instytucji opartej na dobrowolności, który firmy tak hołubią; 3) ma postać ataku fizycznego, który bezpośrednio oddziałuje na system nerwowy, czego wynikiem jest bardzo często negatywna reakcja na bodziec pracownik może ci po prostu oddać. Czynniki te dały początek zakazom związanym ze stosowaniem negatywnych bodźców fizycznych. Wraz z odkrywaniem nieograniczonych źródeł oddziaływania psychologicznego i odpowiednich metod ich wykorzystywania, psychologowie pomogli tym wszystkim, którzy nie mogli już stosować negatywnych bodźców fizycznych. Zabrał mi wszystko, co ważne ; Zastanawiam się, co chciał przez to powiedzieć ; Szef ciągle krąży wokół mnie te symptomatyczne objawy zbolałego ego, które zostało dotknięte do żywego, to skutek stosowania bodźców psychologicznych. Negatywny bodziec psychologiczny. Ma on kilka istotnych zalet w porównaniu z negatywnym bodźcem fizycznym. Po pierwsze, okrucieństwo nie jest tu widoczne; krwawienie jest jedynie wewnętrzne i pojawia się dopiero po jakimś czasie. Po drugie, wpływa na wyższe ośrodki korowe mózgu o działaniu hamującym, redukując tym samym możliwość fizycznej kontrreakcji. Po trzecie, liczba negatywnych bodźców psychologicznych, które człowiek może znieść, jest nieograniczona, toteż możliwości ich wykorzystywania są zwielokrotnione. Po czwarte, osoba stosująca tego rodzaju bodźce może nie robić tego bezpośrednio i jest w stanie przerzucić wykonanie czarnej roboty na system. Po piąte, ego takiej osoby może być w pewnym stopniu usatysfakcjonowane (osoba może udowodnić swoją wyższość), choć jednocześnie myśl o zadawaniu ran fizycznych wydaje jej się odrażająca. Wreszcie, jeśli pracownik by się uskarżał na to, jak jest traktowany, można mu zawsze powiedzieć, że cierpi na paranoję; brak bowiem widocznych dowodów na tego rodzaju atak. Co można jednak osiągnąć za pomocą negatywnych bodźców? Jeśli dam ci kopa (fizycznie lub psychicznie), to kto tu tak naprawdę jest zmotywowany? Ja jestem zmotywowany, a ty się poruszasz! Negatywne bodźce nie prowadzą do motywacji, ich wynikiem jest jedynie ruch. Warto zatem zwrócić uwagę na: Pozytywne bodźce. Rozważmy problem motywacji. Jeśli ci powiem: Zrób to dla mnie, dla firmy, w zamian dostaniesz nagrodę, premię, wyższy status, awans czy inne tradycyjnie uznawane korzyści w organizacjach przemysłowych, czy uda mi się ciebie zmotywować? Zdecydowana większość menedżerów odpowiadała mi zawsze: Tak, to właśnie jest motywacja.

18 Raz jeszcze k l a s y k a Mam rocznego sznaucera. Gdy był jeszcze szczeniakiem i chciałem, by się ruszył, dawałem mu lekkiego kopniaka i rzeczywiście się ruszał. Teraz, gdy już zakończyłem jego szkolenie, gdy chcę, by się ruszył, trzymam w górze ciasteczko. Kto w tym przypadku jest zmotywowany ja czy pies? Pies chce dostać ciasteczko, ale to ja chcę, aby on się ruszył. I znowu to ja jestem zmotywowany, a pies tylko się rusza. W tym przypadku jedyne, co zrobiłem, to zastosowałem bodziec pozytywny frontalnie pociągnąłem psa za sobą, zamiast go popychać. Gdy firmy pragną zastosować pozytywne bodźce, mają w swoim zasięgu niewiarygodne bogactwo i różnorodność takich ciasteczek, którymi chcą nakłonić pracowników do działania. Mity związane z motywacją Dlaczego wszystkie tego rodzaju bodźce nie mają nic wspólnego z motywacją? Jeśli zaaplikuję odpowiedni bodziec mojemu psu, to on się ruszy. Co mam zrobić, gdy chcę, by ponownie się ruszył? Muszę mu znowu zaaplikować jakiś bodziec. Tak samo jest z ludźmi muszę naładować czyjąś baterię dostarczyć energii do działania po jakimś czasie naładować baterię ponownie i tak dalej, i tak dalej. O motywacji możemy mówić jedynie wówczas, gdy pracownik ma własny generator. Wtedy nie potrzebuje zewnętrznych stymulacji. Sam chce to zrobić. Mając to wszystko na uwadze, przyjrzyjmy się różnym formom pozytywnych bodźców, które opracowano z myślą o motywowaniu pracowników. 1. Ograniczenie czasu spędzanego w pracy. To rzeczywiście doskonały sposób motywowania do pracy wyrzucić ich z firmy! W ciągu ostatnich 50 czy 60 lat zmniejszyliśmy (formalnie i nieformalnie) czas pracy i zmierzamy w stronę weekendu trwającego 6,5 dnia. Ciekawym wariantem tego podejścia jest opracowanie programów rekreacyjnych realizowanych poza godzinami pracy. Filozofia, na której bazują te programy, zakłada, że ludzie, którzy grają i bawią się razem, dobrze pracują razem. Prawda jest taka, że ludzie rzeczywiście zmotywowani do pracy chcą pracować więcej, nie mniej. 2. Podwyżki płac. Czy kiedykolwiek zmotywowały ludzi? Tak, jedynie do oczekiwania od pracodawcy kolejnej podwyżki. Niektórzy wyznawcy teorii zarządzania z zamierzchłych czasów nadal utrzymują, że nic tak nie zmusi pracowników do działania jak dobra depresja. Ich zdaniem, jeśli rosnące płace nie działają, zadziała ich zmniejszenie. 3. Świadczenia pozapłacowe. Jeśli chodzi o pomoc od kołyski aż po grób, firmy przemysłowe pobiły na głowę najbardziej opiekuńcze państwa. Pewna znana mi firma przez pewien czas posiadała nieformalny klub świadczeń pozapłacowych, w ramach którego pracownicy dostawali co miesiąc inne nagrody. Koszty świadczeń pozapłacowych w naszym kraju osiągnęły już 25% stawek płac, a pracownikom nadal brak motywacji. Ludzie pracują w krótszym czasie, zarabiają więcej i są lepiej zabezpieczeni niż kiedykolwiek przedtem tendencja ta jest nieodwracalna. Te świadczenia już nie są nagrodami stały się prawami: 6-dniowy tydzień pracy jest nieludzki, 10-godzinny dzień pracy to wyzysk, rozszerzona opieka medyczna to zwykła przyzwoitość, a opcje na akcje to ocalenie amerykańskiej przedsiębiorczości. Jeśli stawki płac nie są systematycznie podnoszone, psychologiczną reakcją pracowników jest wrażenie, że firma się nie rozwija. Przeciwieństwem niezadowolenia z pracy nie jest satysfakcja z pracy, ale brak niezadowolenia z pracy. Gdy zaczęto zdawać sobie sprawę, że zarówno apetyty materialne, jak i skłonność do lenistwa u pracowników są nieograniczone, zainteresowano się poglądami behawiorystów, którzy bardziej ze względu na tradycję humanistyczną niż na podstawie badań naukowych skrytykowali zarządy za to, że nie potrafią właściwie odnosić się do ludzi. Pojawiła się kolejna forma oddziaływania na pracowników. 4. Szkolenie w zakresie relacji międzyludzkich. Rezultatem 30 lat nauczania oraz w wielu przypadkach wcielania w życie psychologicznych metod zarządzania ludźmi są istniejące obecnie kosztowne programy dotyczące relacji międzyludzkich, a pytanie Jak motywować pracowników? nadal pozostaje bez odpowiedzi. W dziedzinie metod psychologicznych również występuje swego rodzaju eskalacja. Przykładowo, 30 lat temu wystarczyło powiedzieć: Proszę nie pluć na podłogę. Obecnie tego rodzaju upomnienie należy poprzedzić powtórzeniem trzy razy słowa proszę, zanim zdaniem pracownika przełożony wykaże się właściwym psychologicznym nastawieniem. Porażka szkoleń w zakresie relacji międzyludzkich, które miały zwiększyć poziom motywacji pracowników, doprowadziła do wniosku, że sami przełożeni i menedżerowie nie działali w tym zakresie w zgodzie ze sobą. I tak powstała zaawansowana forma oddziaływania na ludzi w postaci treningów uwrażliwiających (sensitivity training). 5. Treningi uwrażliwiające. Czy naprawdę, ale tak naprawdę, rozumiesz sam siebie? Czy naprawdę, ale tak naprawdę, ufasz innym ludziom? Czy naprawdę, ale tak naprawdę, współpracujesz z innymi? Porażkę tego podejścia wyjaśnia się obecnie (a robią to ci, którzy oportunistycznie dotychczas wykorzystywali tę technikę) niemożnością przeprowadzenia rzeczywistego (powtórzonego pięć razy) właściwego treningu uwrażliwiającego. Gdy menedżerowie ds. personalnych uświadomili sobie, że komfort pracy oraz ekonomiczne i interpersonalne bodźce przynoszą jedynie krótkookresowe korzyści, doszli do wniosku, że przyczyna porażki tego podejścia nie wynika z tego,

19 m ot y wa c ja co robią. Przyczyną jest to, że pracownicy nie potrafią docenić ich starań. Tego rodzaju konkluzja otworzyła drzwi kwestiom komunikacji nowej dziedzinie naukowo usankcjonowanego oddziaływania na ludzi. 6. Komunikacja. Do udziału w programie szkoleniowym wydziału zarządzania zaproszono profesora z dziedziny komunikacji, aby wyjaśnił uczestnikom, jak sprawić, by pracownicy rozumieli wszystko, co robi dla nich zarząd. Wszędzie zaczęły pojawiać się biuletyny firmowe, spotkania z pracownikami, szkolenia dla menedżerów na temat znaczenia komunikacji oraz różnego rodzaju propaganda. Obecnie istnieje nawet Międzynarodowa Rada Specjalistów ds. Komunikacji (International Council of Industrial Editors) a. Nie przyniosło to jednak żadnych zmian w motywacji do pracy. Wtedy pojawiła się myśl, że być może menedżerowie wcale nie słuchają tego, co mają im do powiedzenia pracownicy. I tak pojawiła się kolejna metoda. 7. Komunikacja dwustronna. Zarządy firm zaczęły zamawiać badania dotyczące morale pracowników, wprowadzać systemy proponowania ulepszeń przez pracowników (suggestion plans) oraz programy grupowego uczestnictwa. W rezultacie zarząd i pracownicy komunikowali się i słuchali siebie nawzajem częściej niż dotychczas, ale znów nie osiągnięto sukcesów w motywowaniu. Behawioryści zaczęli więc przyglądać się uważniej swoim koncepcjom oraz dostępnym danym i poszli krok dalej. W opracowaniach psychologów badających potrzeby wyższego rzędu zaczęła ujawniać się kolejna prawda, żeludzie ich zdaniem dążą do samorealizacji. I na nieszczęście, psychologowie od samorealizacji połączyli swoje a. Międzynarodowa Rada Specjalistów ds. Komunikacji (International Council of Industrial Editors) powstała w 1946 r. z połączenia amerykańskiej Krajowej Rady Specjalistów ds. Komunikacji (National Council of Industrial Editors) oraz jej kanadyjskiego odpowiednika. W 1970 r. Rada ta połączyła się z Amerykańskim Stowarzyszeniem Specjalistów ds. Komunikacji (American Association of Industrial Editors) nowa organizacja otrzymała nazwę Międzynarodowe Stowarzyszenie Specjalistów ds. Komunikacji w Biznesie (International Association of Business Communicators) przyp. red. Czynniki wpływające na nastawienie pracowników do pracy, określone na podstawie 12 badań 50% 40% 30% 20% 10% Wewnętrzne motywatory Czynniki związane z higieną pracy Procentowa częstość występowania 0% 10% 20% 30% 40% 50% osiągnięcia uznanie strony przełożonych charakter samej pracy odpowiedzialność awans rozwój polityka firmy i zarządzanie nadzór relacje z przełożonym warunki pracy wynagrodzenie relacje z kolegami na Czynniki powodujące zadowolenie z pracy (ogółem) równorzędnych stanowiskach życie osobiste relacje z podwładnymi status bezpieczeństwo Czynniki powodujące zadowolenie z pracy (ogółem) 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% Czynniki charakteryzujące 1753 zdarzenia związane z pracą, które prowadzą do największej satysfakcji Czynniki charakteryzujące 1844 zdarzenia związane z pracą, które prowadzą do największego niezadowolenia Procentowa częstość występowania 31% motywatory 81% 69% czynniki higieny pracy 19%

20 Raz jeszcze k l a s y k a siły z psychologami od relacji międzyludzkich i wyłonił się kolejny pomysł. 8. Współudział pracowników w zarządzaniu. Choć nie takie było teoretyczne założenie, idea współudziału pracowników w zarządzaniu stała się wkrótce metodą, którą można określić jako Pokażcie im szerszy kontekst. Na przykład, jeśli ktoś na linii montażowej przykręca nakrętek dziennie za pomocą klucza dynamometrycznego, należy mu powiedzieć, że buduje chevroleta. W innej metodzie zaś chodziło o to, by pracownicy mieli poczucie, że do pewnego stopnia sami określają, za pomocą własnych miar, jaki jest ich wkład pracy. Celem tego podejścia było stworzenie u pracowników poczucia osiągnięć zamiast osiągania wyłącznie konkretnych wyników w wykonywaniu określonych zadań. Rzeczywiste osiągnięcia, rzecz jasna, wymagają zadań, które je umożliwiają. Nadal jednak brakowało motywacji. Doprowadziło to do nieuniknionego wniosku, że pracownicy muszą być chorzy i oczywiście do opracowania kolejnej formy ich motywowania. 9. Pomoc psychologiczna dla pracowników. Pierwsze systematyczne wykorzystywanie tej formy motywowania pracowników można powiązać z przeprowadzeniem tzw. eksperymentu Hawthorne b w Western Electric Company we wczesnych latach 30. Ustalono wtedy, że pracownicy żywią irracjonalne uczucia, które pozostają w sprzeczności z racjonalnym funkcjonowaniem fabryki. Pomoc psychologiczna miała być w tym przypadku sposobem na zrzucenie przez pracowników ciężaru własnych problemów dzięki rozmowie o tych problemach. Choć techniki takiej pomocy były dość prymitywne, program był zakrojony na rzeczywiście szeroką skalę. Podejście to ucierpiało na skutek wydarzeń II wojny światowej, kiedy same programy, jak się okazało, były sprzeczne z działaniem organizacji; doradcy zapomnieli, że ich rolą miało być słuchanie i zaczęli podejmować próby rozwiązywania problemów, o których tyle słyszeli. Poradnictwo psychologiczne przetrwało jednak negatywne oddziaływanie II wojny światowej i obecnie rozkwita na nowo. Niemniej jednak programy te, podobnie zresztą jak i wiele innych, nie przybliżyły nas do uzyskania odpowiedzi na pytanie, jak motywować pracowników. Ponieważ wynikiem opisanych bodźców jest jedynie działanie krótkotrwałe, już teraz można z dużym prawdopodobieństwem stwierdzić, że koszty programów dotyczących pomocy psychologicznej będą stale rosły, opracowywane będą ich nowe warianty, aż stare, dobre, pozytywne bodźce osiągną punkt nasycenia. Czynniki higieny a motywatory Przeformułuję odwieczne pytanie o motywowanie pracowników. Teraz będzie brzmiało tak: Jak zainstalować generator u pracownika?. Zanim przedstawię teoretyczne i praktyczne sugestie, konieczne jest krótkie wprowadzenie do mojej teorii nastawienia do pracy, opartej na czynnikach higieny (hygine factors) i motywatorach. Początkowo teoria ta została oparta na badaniu zdarzeń dotyczących działania w firmie inżynierów i księgowych. Od tego czasu badanie to rozszerzano, przeprowadzając co najmniej szesnaście innych badań w różnych populacjach (w tym w krajach komunistycznych), dzięki czemu pierwsze oryginalne badanie stało się najczęściej powtarzanym badaniem nastawienia do pracy (job attitudes). Wyniki tych badań oraz ich potwierdzenie w wielu innych analizach, w których zastosowano odmienne metody, sugerują, że czynniki wpływające na odczuwanie satysfakcji z wykonywanej pracy (i na posiadanie przez pracownika motywacji do pracy) są zupełnie inne niż czynniki wywołujące niezadowolenie z pracy (zob. ramka Czynniki wpływające na nastawienie b. W ramach tzw. eksperymentu Hawthorne badano wpływ różnych czynników (takich jak poziom oświetlenia, przerwy w pracy itd.) na produktywność pracowników fabryki Western Electric Company. Elton Mayo z Harvard Business School, analizując wyniki eksperymentu, odkrył, że jedynym czynnikiem podnoszącym produktywność pracowników był sam fakt, iż byli poddani obserwacji i badaniom. Efekt ten nazwano efektem Hawthorne. Ustalono wtedy także, że logika, którą kierują się pracownicy, oparta na irracjonalnych uczuciach i zachowaniach, jest zupełnie odmienna od logiki kosztów i wydajności, którą kierują się ludzie zarządzający firmą przyp. red. pracowników do pracy, określone na podstawie 12 badań). A ponieważ zależnie od tego, czy badamy satysfakcję z wykonywanej pracy czy niezadowolenie z niej, musimy brać pod uwagę odmienny zestaw czynników, a te dwa odczucia nie są przeciwieństwami. Przeciwieństwem satysfakcji z pracy nie jest niezadowolenie z pracy, ale brak satysfakcji; i podobnie przeciwieństwem niezadowolenia z pracy nie jest satysfakcja z pracy, ale brak niezadowolenia z pracy. Koncepcja ta ujawnia także problem semantyczny, gdyż zazwyczaj uważamy zadowolenie i niezadowolenie za przeciwieństwa to, co nie jest zadowalające, jest niezadowalające, i odwrotnie. Ale w przypadku ludzkich zachowań w pracy chodzi o coś więcej niż tylko o grę słów. Mamy tu do czynienia z dwiema różnymi potrzebami ludzi. Jedna grupa potrzeb wynika ze zwierzęcej natury człowieka i instynktownego unikania bólu pochodzącego z otoczenia oraz wszystkich wyuczonych popędów uwarunkowanych podstawowymi potrzebami biologicznymi. Na przykład głód, podstawowy popęd biologiczny, sprawia, że trzeba zarabiać na życie, i tym samym pieniądz staje się określonym popędem. Drugi zbiór potrzeb odnosi się do unikalnej cechy człowieka potrzeby osiągnięć i zdolności (dzięki tym osiągnięciom) do rozwoju osobistego. Bodźcem dla potrzeby rozwoju są zadania, które ten rozwój stymulują; w środowisku przemysłowym stanowią one treść pracy (job content). I odwrotnie, bodźce skłaniające do unikania bólu są elementem środowiska pracy. Czynniki wzrostu lub motywatory charakterystyczne dla pracy to: potrzeba osiągnięć, uznanie za osiągnięcia ze strony przełożonych, charakter pracy jako takiej, odpowiedzialność oraz rozwój osobisty. Czynniki ściśle związane z unikaniem niezadowolenia, czy też tak zwane czynniki higieny pracy (hygine factors), niezależne od samej pracy, to: polityka firmy i jej zarządzanie, nadzór, stosunki interpersonalne, warunki pracy, wynagrodzenie, status pracownika i bezpieczeństwo. W ramce Czynniki wpływające na nastawienie pracowników do pracy, określone