JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ?

Transkrypt

1 JAK DOSKONALID KOMUNIKACJĘ WEWNĘTRZNĄ? Katarzyna Bogusz Doradca ds. HR i komunikacji wewnętrznej Wolters Kluwer

2 189 % O tyle średnio jest przekraczany budżet w projektach, które nie kooczą się na czas. Problem dotyczy 80 proc. projektów w ogóle. (Standish Group) 2/3 dużych zmian w firmach nie udaje się (McKinsey & Company) za 80 % nieudanych prób wdrożenia zmian w firmach odpowiada opór pracowników

3 Warunkiem udanej zmiany jest wytworzenie na początku tego procesu poczucia konieczności zmiany status quo u przynajmniej 75% menedżerów w organizacji - John Kotter

4 Tylko 43 % zmian związanych z poprawą jakości i efektywności przynosi satysfakcjonujące rezultaty

5 Dlaczego zaangażowanie pracowników jest tak ważne? o Minimalizuje szanse wystąpienia oporu o Pracownicy są gotowi na wysiłek większy od wymaganego o Są w stanie podejmowad dodatkowe ryzyko o Mają większe zaufanie do firmy o Aktywnie angażują się w jej życie, wykazują inicjatywę o Mają duże poczucie sprawczości i wpływu na losy firmy o Ich potrzeby informacyjne są w pełni zaspokojone

6 KOMUNIKACJA? TAK, ALE JAKA? OTWARTA? AKTUALNA? TUBA ZARZĄDU? DOSKONAŁA? DWUSTRONNA? JEDNOKIERUNKOWA? KASKADOWA? WIARYGODNA? SPÓŹNIONA? ZROZUMIAŁA? WYDARZENIOWA? TERMINOWA? OTWARTA i DOSKONAŁA

7 Kiedy komunikacja jest skuteczna? o Wsparcie dla strategii o Zaangażowanie w komunikację o charakterze operacyjnym o Uporządkowanie najważniejszych kanałów przepływu informacji o Zaangażowanie w komunikowanie zmian o Mierzenie efektywności komunikacji *GFMP, Komunikacja wewnętrzna w Polsce Między wyzwaniami a ograniczeniami

8 Czynniki warunkujące skuteczną komunikację: o Struktura firmy o Kultura organizacyjna, kultura informacji o Zasoby (komunikacyjne) o LUDZIE na wszystkich poziomach w organizacji o Odpowiednie przygotowanie zmiany

9 Zagrożenia dla komunikacji wewnętrznej o Brak zrozumienia wagi komunikacji wewnętrznej przez zarządzających i pracowników o Niska wiarygodnośd komunikacji wewnętrznej w oczach pracowników o Działanie w oderwaniu od zarządzania koncentracja jedynie na narzędziach ogranicza o Przekonanie szefów, że wiedzą wszystko o komunikacji wewnętrznej (brak specjalisty tworzącego wartośd dla firmy) *GFMP, Komunikacja wewnętrzna w Polsce Między wyzwaniami a ograniczeniami

10 Obraz siebie samego a komunikowanie interpersonalne Samoocena wysoka dobrze myślą o innych oczekują od innych akceptacji korzystnie oceniają własne działania nie boją się krytyki nie boją się ludzi od nich lepszych są zdolni do obrony Samoocena niska dezaprobują innych spodziewają się odrzucenia wrażliwi na krytykę dobrze czują się w towarzystwie osób słabszych niekorzystnie oceniają swoje działania czują się sfrustrowani wśród osób lepszych nie potrafią bronid się

11 Kto mówi językiem niezrozumiałym dla nikogo poza samym sobą, nie mówi w ogóle. Mówid, to mówid do kogoś. Hans-Georg Gadamer

12 Istnieją tylko cztery sposoby, dzięki którym kontaktujemy się ze światem. Jesteśmy na ich podstawie oceniani i klasyfikowani. To kontakt za pomocą naszego: o działania, o wyglądu, o tego, o czym mówimy, o tego, jak mówimy. Dale Carnegie

13 Możesz się nie zmieniad; przetrwanie nie jest obowiązkowe W. Edwards Deming

14 5 wyzwao dla komunikacji wewnętrznej: o Kierowanie dialogiem, by wzmocnid głos pracowników o Systematyczna współpraca prowadząca do lepszych wyników biznesowych o Poprawienie ROI poprzez zmianę podejścia do mediów społecznościowych o Sprawne procesy dla lepszego planowania o Zdefiniowanie na nowo kompetencji dla zmieniającego się otoczenia *Na podstawie badania Microsoft oraz raportu Melcrum.

15

16

17 Dla

18 Dziękuję za uwagę Katarzyna Bogusz, Doradca ds. HR i komunikacji wewnętrznej