Czynniki ryzyka w cyklu realizacji zamówienia

Transkrypt

1 Włodzimierz Kramarz 1 Politechnika Śląska Marzena Kramarz 2 Politechnika Śląska Czynniki ryzyka w cyklu realizacji zamówienia 1. WPROWADZENIE Ryzyko w przepływach materiałowych jest jednym z nieodłącznych elementów funkcjonowania łańcucha dostaw, z którym organizacje muszą się zmierzyć. Ze względu na ciągle wzrastającą dynamikę otoczenia problem ten nabiera na znaczeniu. W związku z powyższym w artykule wskazano metodykę identyfikacji czynników ryzyka w cyklu realizacji zamówienia. Pomiar ryzyka świadomie zawężono do wybranego obszaru łańcucha dostaw, uszczegóławiając tym samym wcześniejsze badania prowadzone w całym łańcuchu dostaw. Realizacja zamówienia jest jednym z kluczowych procesów zintegrowanego łańcucha dostaw. Badania przeprowadzono w łańcuchu dostaw wyrobów hutniczych, które cechują się niewielką złożonością konstrukcyjną ale znacznym poziomem różnicowania. Zawężenie badań do procesu realizacji zamówienia pozwoliło zachować kompleksowość identyfikowanych czynników (endogenicznych i egzogenicznych w obszarze zarówno zaopatrzenia, produkcji jak i dystrybucji ze względu na realizację zamówień w systemie ssania) przy jednoczesnym szczegółowym ukierunkowaniu na wybrany proces, co umożliwiło zdefiniowanie jego celu, którym jest niezawodne realizowanie zamówień klienta. Wskazując na czynniki ryzyka w przepływach materiałowych zaproponowano warianty strategiczne wzmacniania oporności łańcuch dostaw. W rozdziale drugim omówiono podejścia do definiowania oporności i adaptacyjności łańcucha dostaw. Wskazano także kierunki współczesnych badań nad zakłóceniami i ryzykiem w przepływach materiałowych. W rozdziale 3 wskazano metodykę identyfikacji czynników ryzyka w łańcuchu dostaw. Następnie omówiono wyniki badań przeprowadzonych w latach w łańcuchu dostaw wyrobów hutniczych, a także wyniki eksperymentów symulacyjnych w zakresie wrażliwości wariantów strategicznych wzmacniania oporności na wahania popytu. 2. ODPORNOŚĆ ŁAŃCUCHA DOSTAW Problem odporności i adaptacyjności łańcucha dostaw rozważany jest w literaturze zarządzania strategicznego oraz inżynierii produkcji. Wybrane aspekty można również odnaleźć w badaniach logistycznych. W części pozycji literaturowych wskazuje się, że adaptacyjność jest jedną ze strategii kształtowania odporności, w innych, zwłaszcza związanych z teorią systemów, adaptacyjność traktowana jest jako nowy stan systemu wynikający z dostosowywania się do zmian. Proponowana koncepcja tworzenia wariantów strategicznych wzmacniania odporności i adaptacyjności łańcucha dostaw nawiązuje do teorii systemów złożonych. W proponowanych badaniach czynników ryzyka uwzględniono więc konieczność przejścia do nowego stanu systemu (adaptacyjność) pod wpływem silnych zakłóceń i /lub zmian otoczenia, po zajściu których dotychczasowy system nie może powrócić do stanu równowagi. Zdolność łańcucha dostaw do powrotu do stanu równowagi pod wpływem zakłóceń traktowana będzie jako odporność. W artykule skoncentrowano się na strategiach 1 wkramarz@polsl.pl 2 mkramarz@polsl.pl 414 Logistyka 2/2015

2 wzmacniania odporności łańcucha dostaw ze wskazaniem znaczenia identyfikacji czynników ryzyka w procesie realizacji zamówienia klienta w systemie ssania. Problem odporności łańcucha dostaw w literaturze poruszany jest zwłaszcza w kontekście kosztów jakie ponoszą przedsiębiorstwa powracając do równowagi[5,3,4], natomiast same zakłócenia w publikacjach ograniczają się często wyłącznie do wahań popytu[10]. Najnowsze publikacje[7,14,15] z obszaru zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw proponują różne zestawienia czynników określanych mianem zakłócenia, wskazując jednocześnie na strategie zarządzania ryzykiem, w tym: wygładzanie, kompensację, unikanie oraz dywersyfikację[9]. Uwzględniając interpretację zarządzania logistycznego: Zarządzanie logistyczne rozumiane jest jako oddziaływanie informacyjno decyzyjne aparatu zarządzającego sferą logistyki przekazywane kanałami informacyjnymi ukształtowanymi przez reguły organizacyjne na komórki organizacyjne sfery realnej. Oddziaływania te powodują, że realizowane przez te komórki zadania w zakresie kształtowania przepływów materialnych i informacyjnych zmierzają do osiągnięcia celów organizacji. [17], można zauważyć, że problem identyfikacji czynników ryzyka jest niezwykle istotny, ponieważ odchylenia w przepływach materialnych utrudniają pozytywne oddziaływanie logistyki na realizację celów przedsiębiorstwa. Sheffi (2005) badając drogi w jakich przedsiębiorstwa potrafią odpowiadać na silne zakłócenia i prowadzić działania zmniejszające zagrożenie związane z zakłóceniami stwierdził, że redukcja wąskich gardeł związanych z zakłóceniami następuje poprzez monitoring, systemy wczesnego ostrzegania (wzrost wrażliwości łańcucha dostaw), szybką reakcję na zmianę potrzeb, kolaborację oraz redundancję. Tang (2006) postrzegając odporność jako istotną przewagę konkurencyjną łańcucha dostaw proponuje rozwój strategiczny poprzez wygładzanie efektów zakłóceń. Autor podkreśla również znaczenie strategii odroczonej produkcji, a także elastycznej bazy dostaw i wielomodułowości. Koncentrując się na odporności organizacji w obszarze przepływów materiałowych wskazywane są strategie takie jak wirtualne wytwarzanie, odroczona produkcja, projektowanie i wytwarzanie produktów modułowych, projektowanie produktu pod kątem logistyki, elastyczność dystrybucji, elastyczność zaopatrzenia, elastyczność operacyjna, które zwiększają odporność systemu złożonego z organizacji uczestniczących w przepływie materiałowym. W kontekście procesu realizacji zamówienia istotne znaczenie ma struktura łańcucha dostaw która może zwiększać elastyczność produkcyjną i/lub popytową lub wspomagać skrócenie czasu realizacji zamówienia poprzez redundancję zasobów produkcyjnych i logistycznych. Elastyczność natomiast zwiększa odporność całego łańcucha dostaw na zakłócenia. W strukturze łańcucha dostaw podkreśla się zwłaszcza sieciowość, która jest odpowiedzą na takie czynniki determinujące przepływy materiałowe jak: struktura konstrukcyjna wyrobu w tym stopień jego złożoności, stopień różnicowana wyrobu pod potrzeby rynku odbiorców, zróżnicowanie segmentów odbiorców. W nurcie analizy struktury łańcucha dostaw z uwzględnieniem dynamiki systemów zarządzania kluczowe są ostatnie publikacje wskazujące na konieczność uwzględnienia w złożonych systemach adaptacyjnych (sieciowych łańcuchach dostaw) zachowań społecznych, subiektywizmu i indywidualnej percepcji ryzyka[1]. Ponadto w literaturze podkreślane są takie parametry jak: fluktuacje popytu, czas realizacji zamówienia, zdolności zasobowe, zapasy. Wszystkie wymienione parametry mają swoje konsekwencje w dynamicznej charakterystyce łańcucha dostaw, w tym: Dynamicznej strukturze organizacyjnej, w nawiązaniu do badań w zakresie zwinnych łańcuchów dostaw (agile supply chain)[13, 11] Dynamicznej strukturze funkcjonalnej, która nawiązuje do kompetencji elastycznych[16] Dynamicznej strukturze bazy zasobowej, nawiązującej do elastyczności produktowej[6] Dynamicznej strukturze informacyjnej[12] Dynamicznej strukturze finansowej[2]. Uwzględniając dotychczasowy dorobek literatury w zakresie odporności łańcucha dostaw zdefiniowano trzy modele strategiczne (redundancja zapasów, elastyczne zasoby, podwykonawstwo w sieci), które uzupełniono wskazaniem czwartego potencjalnego modelu (elastyczne sieci transportowe). Logistyka 2/

3 3. METODYKA IDENTYFIKACJI CZYNNIKÓW RYZYKA W PROCESIE REALIZACJI ZAMÓWENIA Problemy pojawiające się w wyniku włączania w strukturę przepływów podwykonawców, a także analiza narzędzi informatycznych w obszarze zarządzania przepływami materiałowymi[11], skłoniły do takiego ukierunkowania badań w przyjętym obszarze badawczym, które umożliwi wypracowanie narzędzi pozwalających na identyfikację i ocenę zakłóceń a także analizę wariantów decyzyjnych związanych z wygładzaniem zakłóceń. W oparciu o badania literaturowe zdefiniowano trzy opcje w zależności od siły pojawiających się zakłóceń: elastyczność umożliwiającą kompensację zakłóceń poprzez zaprojektowane mechanizmy (np. elastyczność zasobów, nadwyżkę zapasów, redundancję podwykonawców, dostawców, kooperantów logistycznych), adaptacyjność polegającą na zmianie procedur poprzez zmianę celów cząstkowych i dostosowanie pod nie działań adaptacyjność strategiczną poprzez zmianę struktury sieciowego łańcucha dostaw i/lub celów głównych Przeprowadzone badania wskazują również na czwartą opcję, związaną z realizacją strategii antycypacyjnej. W badaniach, ze względu na zawężenie do problemu oporności łańcucha dostaw, skoncentrowano się na opcji pierwszej, uwzględniając trzy warianty budowania elastyczności wzmacniającej odporność: nadwyżka zapasów, elastyczne zasoby, nadwyżka podwykonawców. Wskazano także czwarty, nieprzebadany do tej pory wariant, który jest wskazany jako nowy obszar badań. Pozostałe opcje wymagają prowadzenia badań nad wrażliwością łańcucha dostaw, rozumianą jako zdolność do wczesnego wychwytywania, tendencji w otoczeniu, szans a także umiejętność przewidywania z dużą dokładnością zakłóceń. Ten obszar badawczy, ze względu na konieczność wypracowania odmiennego podejścia i znaczną złożoność badań, nie został ujęty w opracowanym modelu badawczym, jednakże badania w tym zakresie uznano jako niezwykle istotne i będą kontynuowane w kolejnych etapach pracy badawczej. Przyjęty zakres decyzyjny materiałowego punktu rozdziału wskazano na rysunku 1. Wzmacnianie odporności łańcucha dostaw w materiałowym punkcie rozdziału Identyfikacja zakłóceń w cyklu realizacji zamówienia Ocena skutków zakłóceń Identyfikacja czynników wzmacniających zakłócenia Model Wspomagania Decyzji Materiałowego Punktu Rozdziału Wariant 1. Nadwyżka zapasów Wariant 2. Elastyczne zasoby produkcyjne Wariant 3. Nadwyżka podwykonawców Koszty kompensacji zakłóceń Zdefiniowanie czynników ryzyka Wariant 3. Elastyczne sieci transportowe Ocena wpływu czynników ryzyka na niezawodność procesu realizacji zamówienia Rys. 1. Procedura i zakres badań Źródło: Opracowanie własne 416 Logistyka 2/2015

4 Wzmacnianie odporności łańcucha dostaw poprzez doskonalenie procesu realizacji zamówienia wymaga ukierunkowania badań na wybrane ogniwa łańcucha dostaw. Ogniwami tymi są organizacje będące materiałowymi punktami rozdziału, które realizują zamówienia w systemie ssania. Klientami w tak zdefiniowanym systemie są głównie odbiorcy instytucjonalni, a więc analizie podany został system realizacji zamówienia B2B. W procedurze badawczej zdecydowano się na obserwację uczestniczącą, sformalizowaną poprzez badania dzienniczkowe. Podstawowym narzędziem gromadzenia danych był kwestionariusz pomiaru zakłóceń. Kwestionariusz pomiaru zakłóceń wypełniany był w trzech materiałowych punktach rozdziału łańcucha dostaw przez 12 miesięcy. Ogniwa łańcucha dostaw wybrane o badań to materiałowe punkty rozdziału łańcucha dostaw wyrobów hutniczych kierujące wyroby do branży motoryzacyjnej. Na gruncie praktycznym wskazano następujące cele szczegółowe: Analiza zakłóceń w cyklu realizacji zamówienia w systemie ssania na poziomie materiałowego punktu rozdziału Wyznaczenie czynników ryzyka w sieciowym łańcuchu dostaw wyrobów hutniczych kierowanych do branży motoryzacyjnej z uwzględnieniem częstotliwości występowania oraz siły wpływu na badane przedsiębiorstwa Wyznaczenie czynników wzmacniających zakłócenia w cyklu realizacji zamówienia. Wskazanie relacji pomiędzy czynnikami ryzyka a czynnikami wzmacniającymi zakłócenia Analiza wrażliwości trzech wariantów wzmacnia oporności na wahania popytu W analizie danych statystycznych wykorzystano metodę czynnikową oraz analizę kanoniczną. Na etapie analizy wrażliwości wariantów strategicznych zbudowano model symulacyjny w technice dynamiki systemów zarządzania. 4. CZYNNIKI RYZYKA W PRZEPŁYWACH WYROBÓW HUTNICZYCH Łańcuch dostaw wyrobów hutniczych kierowanych do branży motoryzacyjnej cechuje się nieznaczną gęstością. Kluczowe relacje budowane są wzdłuż strumienia wartości dodanej, wertykalnie zgodnie ze strategią lidera łańcucha, którym jest przedsiębiorstwo produkujące samochody osobowe. Na każdym szczeblu łańcucha dostaw można zidentyfikować kilka kluczowych ogniw. Kluczowe ogniwa tworzą rdzeń łańcucha dostaw i główny kanał przepływu wyrobów hutniczych. Przedsiębiorstwa kluczowe budują relacje sieciowe w celu zwiększenia różnorodności procesów zwiększających wartość wyrobów hutniczych, innowacyjność i zdolności logistycznych wspomagających procesy produkcyjne. W sieciowym łańcuchu dostaw wyrobów hutniczych kierowanych do branży motoryzacyjnej powszechna jest strategia odraczania produkcji. Jest to jedna z wymienionych w badaniach literaturowych strategii budowania odporności w łańcuchu dostaw. Jednocześnie w całej sieci dostaw niezwykle istotnym narzędziem budowania odporności jest polityka zarządzania zapasami. Przeprowadzone badania literaturowe i pilotażowe pozwoliły na wytypowanie 32 czynników wywołujących zakłócenia w przepływach materiałowych w sieciowym łańcuchu dostaw wyrobów hutniczych kierowanych do branży motoryzacyjnej. Analiza wstępna istotności zależności pomiędzy wytypowanymi zmiennymi, wskazała na korelacje pomiędzy niektórymi zmiennymi, dlatego też zadecydowano o przeprowadzeniu analizy czynnikowej w celu połączenia zmiennych silne skorelowanych, a w związku z tym ograniczeniu liczby zmiennych. Tak wyodrębnione czynniki ryzyka analizowano pod względem merytorycznego uzasadnienia połączenia określonych zmiennych w danym czynniku ryzyka. Uzyskane wyniki badań dzienniczkowych wskazują na grupy zakłóceń, których średnia częstotliwość występuje na podobnym poziomie. Wyodrębniono 6 czynników, które reprezentowane są łącznie przez 17 zmiennych o ładunkach powyżej 0,7. Wyodrębnione 6 czynników ryzyka w 69% reprezentuje zmienność zakłóceń pod względem częstotliwości. W związku z tym zachowuje znaczny stopień wyjaśniania zmienności częstotliwości występowania zakłóceń jednocześnie ujmując aż 17 Logistyka 2/

5 wyodrębnionych zmiennych. Podsumowanie wyników analizy czynnikowej oraz interpretację poszczególnych czynników ryzyka zaprezentowano w tablicy 1. Tablica 1. Interpretacja czynników ryzyka wyodrębnionych pod względem częstotliwości Czynnik ryzyka Reprezentacja czynników zakłócających (częstotliwość) Czynnik ryzyka c 1 zastosowanie niewłaściwych procedur w procesie różnicowania produktu, długie okresy przestoju (bezczynność ludzi materiału, informacji), niewłaściwa organizacja stanowisk pracy, Czynnik ryzyka c 2 Uszkodzenia wyrobów, zła jakość dostarczanych materiałów, brak dostawy Czynnik ryzyka c 3 nieterminowo realizowany proces transportowy, uszkodzenia podczas transportu, brak wystarczających zdolności logistycznych parterów logistycznych Czynnik ryzyka c 4 niewystarczające zdolności produkcyjne podwykonawcy, opóźnienia w realizacji procesów przez podwykonawcę, niekompletna dostawa Czynnik ryzyka c 5 Błędnie złożone zamówienie, zmiany w zamówieniu Czynnik ryzyka c 6 niedostosowanie warunków realizacji zamówienia do możliwości przedsiębiorstwa bazowego, zła kontrola jakości po stronie przedsiębiorstwa bazowego, uszkodzenia podczas załadunku/magazynowania Źródło: Opracowanie własne Interpretacja czynnik 1 dotyczy organizacji procesów różnicowania produktu, zakłócenia są generowane przez marnotrawstwo (muda w koncepcji Lean) czynnik 2 dotyczy pewności realizowanych zamówień zakłócenia generowane są przez dostawców zakłócenia powstałe na etapie realizacji procesów logistycznych pomiędzy przedsiębiorstwem bazowym a klientem Czynnik 4 obejmuje zakłócenia generowane przez podwykonawcę Czynnik 5 obejmuje zakłócenia generowane przez klienta Czynnik 6 obejmuje zakłócenia generowane przez przedsiębiorstwo bazowe w obszarze realizacji zamówienia w tym kontroli i przetwarzania zamówień Wyodrębnione czynniki ryzyka pod względem częstotliwości nie tylko istotnie reprezentują zmienność zakłóceń pod względem częstotliwości ale także mają swoje uzasadnienie merytoryczne. Podział czynników jest zgodny z ujęciem fazowym (systemowym) w logistyce a więc obejmuje dostawców, przedsiębiorstwo bazowe, przedsiębiorstwa logistyczne, klientów. W obrębie samego przedsiębiorstwa bazowego wyodrębniono dwa typy czynników ryzyka. Pierwszy: Czynnik ryzyka c 1 ujmuje zakłócenia będące wynikiem złej organizacji pracy. Zmienne tworzące ten czynnik nawiązują do znanych z literatury czynników marnotrawstwa w organizacji (muda). Drugi czynnik ryzyka generowanego przez przedsiębiorstwo bazowe: Czynnik ryzyka c 6 dotyczy zdarzeń zachodzących w wyniku niedostosowania bazy zasobowej organizacji oraz procedur kontroli jakości do rzeczywistych wymagań przepływów materiałowych. Tablica 2. Kryteria oceny skutków zakłóceń w przepływach materiałowych Punktacja dla skutków opis kryteria organizacyjne 5 katastrofalne Brak realizacji kluczowych celów organizacji 4 poważne Brak realizacji kluczowego celu procesu, długookresowa zmiana realizowanych procesów 3 średnie Wymagające zmian w organizacji procesów 2 małe Wymagające nieznacznych, krótkookresowych zmian w realizowanych procesach 1 nieistotne Kompensowane przez dotychczasowe zabezpieczenia Źródło: Kramarz W. Modelowanie przepływów materiałowych w sieciowym łańcuchu ostaw. Oporność łańcucha dostaw wyrobów hutniczych. DIFIN Logistyka 2/2015

6 Wyodrębnienia czynników ryzyka pod względem skutków zdarzeń zakłócających na organizacje współuczestniczące w przepływach materiałowych dokonano za pomocą takich samych kroków, jak w przypadku wyodrębnienia czynników ryzyka pod względem częstotliwości. Skutki zakłóceń w przepływach materiałowych oceniane były według kryterium przedstawionego w tablicy 2. Wyodrębnione 6 czynników reprezentuje 18 zmiennych przy 72% wyjaśnieniu zmienności skutków zakłóceń. W tablicy 3. zaprezentowano końcowe wyniki analizy czynnikowej a także interpretację uzyskanych czynników ryzyka pod względem skutków. Tablica 3. Interpretacja czynników ryzyka według kryterium skutków Czynnik ryzyka (skutki) Czynnik ryzyka s 1 Czynnik ryzyka s 2 Reprezentacja czynników zakłócających zły system informatyczny, trudności kadrowe przedsiębiorstwa bazowego, niewłaściwa organizacja stanowisk pracy niekompletna dostawa, wadliwa dostawa, zła jakość dostarczanych materiałów, brak dostawy, nieterminowo realizowany proces transportowy Interpretacja skutki wynikające z niedoinwestowania infrastruktury i zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie bazowym skutki wynikające z braku materiału potrzebnego do procesu produkcyjnego generowane zarówno przez dostawcę jak i przedsiębiorstwo logistyczne Czynnik ryzyka s 3 awarie maszyn, awarie maszyn są czynnikiem najsilniej ocenianym pod względem skutków i zdominowały cały 3 czynnik ryzyka Czynnik ryzyka s 4 Zmiana warunków złożonego zamówienia, opóźnienia w realizacji procesów przez podwykonawcę, źle zaprojektowane relacje w sieci dostaw Czynnik ryzyka s 5 długie okresy przestoju, nieodpowiednie zarządzanie gospodarką magazynową, uszkodzenia podczas załadunku/wyładunku Czynnik ryzyka s 6 niewystarczająca zdolność produkcyjna podwykonawcy, zbyt mała elastyczność zasobów produkcyjnych przedsiębiorstwa bazowego, ograniczone zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa bazowego Źródło: Opracowanie własne skutki zakłóceń związanych z błędami komunikacyjnymi wynikającymi z niewłaściwej współpracy podmiotów w sieciowym łańcuchu dostaw skutki zakłóceń wynikające ze złej organizacji procesów logistycznych skutki wynikające z trudności realizacji zamówień których przyczyną jest wąskie gardło zasób produkcyjny (przedsiębiorstwa bazowego lub partnera w sieci) Analiza merytoryczna zakłóceń, które istotnie reprezentują dany czynnik ryzyka pozwoliła zaakceptować podział czynników ryzyka według skutków. W interpretacji czynników ryzyka wyodrębnionych pod względem skutków można zauważyć koncentrację na procesach, w tym produkcyjnych, logistycznych, współpracy z dostawcami czy komunikacji w obszarze dystrybucji i podwykonawstwa zadań odroczonej produkcji. Istotne skutki zakłóceń o podobnym przebiegu zmienności generowane są przez niewystarczające zdolności produkcyjne, niezależnie od tego czy ich właścicielem jest przedsiębiorstwo bazowe czy podwykonawca. Zakłócenia w przepływach materiałowych mogą wzmacniać się poprzez wpływ innych czynników, które w literaturze określane są czynnikami wzmacniającymi zakłócenia. Zbiory czynników wzmacniających zakłócenia określono mianem stref wzmacniania zakłóceń[11]. Poszczególne strefy wyłoniono w oparciu o analizę czynnikową. Wyodrębniono 5 stref wzmacniających zakłócenia. Opis stref wzmacniających zakłócenia przedstawiono w tablicy 4. Wyodrębnione 5 stref łącznie reprezentowanych jest przez 17 czynników wzmacniających zakłócenia. Czynniki ujęte w strefach wzmacniających zakłócenia w 93 % wyjaśniają zmienność czynników wzmacniających zakłócenia. Merytoryczna analiza czynników wzmacniających zakłócenia reprezentujących poszczególne strefy wzmacniania zakłóceń pozwala na akceptację otrzymanego za pomocą analizy czynnikowej podziału. Logistyka 2/

7 Tablica 4 Strefy wzmacniające zakłócenia Strefa Zabiór reprezentujących strefę czynników wzmacniających zakłócenia 1 Ograniczona liczba dostawców, Ograniczona zdolność produkcyjna dostawcy i jego elastyczność, Wysoki poziom unikatowości surowców, części i podzespołów w które zaopatruje się przedsiębiorstwo, Koncentracja dostawców 2 Zła komunikacja klient przedsiębiorstwo, Zła komunikacja dostawca przedsiębiorstwo, Zła komunikacja podwykonawca - przedsiębiorstwo 3 Niestandardowe zamówienia, Ograniczenia wynikające z wysokich wymagań w zakresie jakości i/lub złożoności procesów realizacji zamówienia, Złożoność konstrukcyjna wyrobów, Znaczne wahania popytu na produkt finalny 4 Niewystarczająca przepustowość infrastruktury logistycznej przedsiębiorstwa bazowego, Ograniczona przepustowość kanałów dystrybucji 5 Terroryzm, Strajki, Katastrofy naturalne, Destabilizacja na rynku pracy Źródło: Opracowanie własne Interpretacja Strefa wzmacniania zakłóceń w mikrootocznieniu przedsiębiorstwa bazowego w środowisku dostawców Strefa wzmacniania zakłóceń w przepływach materiałowych na linii komunikacji pomiędzy węzłami sieciowego łańcucha dostaw Strefa egzogeniczna wzmacniania zakłóceń w obszarze rynku Strefa wzmacniania zakłóceń wynikająca z ograniczeń przepustowości Strefa egzogeniczna wzmacniania zakłóceń w obszarze makrootocznia sieciowego łańcucha dostaw Analiza wpływu czynników wzmacniających zakłócenia na częstotliwość zakłóceń ujętych w czynnikach ryzyka przeprowadzona została poprzez analizę kanoniczą, gdzie składowymi zmiennej niezależnej były strefy wzmacniające zakłócenia natomiast zmienna zależna reprezentowana była przez czynniki ryzyka wyodrębnione pod względem częstotliwości. Otrzymana konfiguracja składowych zmiennej zależnej i niezależnej, która istotnie wyjaśnia wpływ stref wzmacniających zakłócenia na czynniki ryzyka wyodrębnione pod względem częstotliwości, przyjęła współczynnik korelacji kanonicznej R=0,7. Strefy 1,2,4,5 silnie pozytywnie wzmacniają czynniki ryzyka wyodrębnione pod względem częstotliwości, przy czym najsilniej wpływają na wzrost częstotliwości zakłóceń związanych z marnotrawstwem w przedsiębiorstwie bazowym oraz związanych z nieterminowością dostaw generowanych przez dostawcę. Zauważyć można przede wszystkim istotny wpływ stref wzmacniających zakłócenia na terminowość procesów realizowanych przez dostawcę oraz na organizację procesów w materiałowym punkcie rozdziału. Najsilniejszą zależność otrzymano pomiędzy wpływem strefy 4, a więc ograniczeń w przepływach wynikających ze zbyt małej przepustowości zasobów logistycznych oraz limitowanych zdolności produkcyjnych, na 6 czynnik ryzyka. Wzmacnianie zakłóceń ograniczeniami w kanałach dystrybucji oraz poprzez ograniczoną dostępność do zdolności produkcyjnych powoduje silny wzrost nieterminowości realizowanych zamówień i pogorszenie logistycznej obsługi klienta. Ponadto strefa wzmacniania zakłóceń zidentyfikowana w mikrootocznieniu przedsiębiorstwa bazowego, w środowisku dostawców, a także strefa egzogeniczna wzmacniania zakłóceń w obszarze rynku, powodują wzrost częstotliwości marnotrawstwa w przedsiębiorstwie. Relacja ta wydaje się uzasadniona i wskazuje na pogłębianie się problemów związanych z organizacją procesów w przedsiębiorstwie bazowym przy zaburzeniach i wahaniach otoczenia w obszarze dostaw materiałów a także wzrastających wymagań klientów przy jednoczesnej dużej niepewności zamówień. Strefy wzmacniania zakłóceń w sieciowym łańcuchu dostaw wyrobów hutniczych silnie, istotnie wpływają na skutki zakłóceń w przepływach materiałowych ujęte w czynnikach ryzyka. Przeprowadzona analiza kanoniczna wskazała wpływ zmiennej opisanej przez strefy wpływu na zmienną opisaną przez czynniki ryzyka wyodrębnione według skutków ze współczynnikiem korelacji kanoniczej R=0,8, co oznacza, że zmienność skutków zakłóceń w 80% wyjaśniana jest przez strefy wzmacniania zakłóceń. 420 Logistyka 2/2015

8 Konfiguracja składowych zmiennej zależnej i niezależnej dla tak silnego współczynnika korelacji kanonicznej wskazuje na pozytywny wpływ wszystkich stref wzmacniania zakłóceń na wszystkie czynniki ryzyka wyodrębnione pod względem skutków. Najsilniejszy wpływ na czynniki ryzyka ma strefa 5 - Strefa egzogeniczna wzmacniania zakłóceń w obszarze makrootoczenia sieciowego łańcucha dostaw, która dla wyznaczonego współczynnika korelacji kanonicznej posiada najwyższą pozytywną wagę kanoniczną. Jednocześnie taki układ składowych zmiennej opisanej przez strefy wzmacniania zakłóceń wskazuje najsilniejszy wpływ na skutki niedoinwestowania w zasoby produkcyjne i logistyczne przedsiębiorstwa bazowego a także skutki nieterminowego realizowania zadań w wyniku wąskiego gardła, którym są zdolności produkcyjne (własne lub partnera w sieci). Strefa wzmacniania zakłóceń wynikająca z ograniczeń przepustowości, istotnie wpływa na zwiększenie skutków zakłóceń powstałych w wyniku niedoinwestowania zasobów przedsiębiorstwa bazowego. Tym samym skutki zakłóceń powstałych w przedsiębiorstwie bazowym, poprzez zły system informatyczny, niewłaściwą organizację stanowisk pracy, wzrastają na skutek zbyt małej przepustowości kanałów dystrybucji lub ograniczonego dostępu do zdolności produkcyjnych. Strefa wzmacniania zakłóceń wynikająca z ograniczeń przepustowości w oczywisty sposób istotnie i silnie zwiększa skutki zakłóceń wynikające z trudności realizacji zamówień, których przyczyną jest wąskie gardło zasób produkcyjny (przedsiębiorstwa bazowego lub partnera w sieci). Tym samym niewystarczające zdolności produkcyjne lub niewłaściwe zbudowane relacje z podwykonawcą, które uniemożliwiają odpowiedni dostęp do zasobów powodują skutki organizacyjne i finansowe w przedsiębiorstwie, które przybierają na sile w wyniku ograniczonych kanałów dystrybucji czy ograniczonego dostępu do innych zasobów w sieci. Wyniki badań przeprowadzonych na wcześniejszych etapach [11], pozwoliły na budowę trzech modeli symulacyjnych w technice dynamiki systemów zarządzania. Wyniki sumaryczne przeprowadzonych eksperymentów zaprezentowano w tablicy 4. Tablica 4. Podsumowanie wariantów strategicznych wzmacniania przez materiałowy punkt rozdziału odporności łańcucha dostaw Kryterium oceny: Popyt stabilny niewielkie zakłócenia wewnątrz systemu Popyt stabilny Znaczne zakłócenia wewnątrz systemu Popyt niestabilny Niewielkie zakłócenia wewnątrz systemu Popyt niestabilny znaczne zakłócenia wewnątrz systemu Model zapasów Model elastycznych zasobów Model kooperacji Koszty logistyczne i logistyczna obsługa klienta to kryteria oceny (lok nie jest mniejsza niż 0.95 i przy takim założeniu rozwiązania o najniższych kosztach logistycznych) nieopłacalne nieopłacalne Silnie odporny nieodporny Silnie odporny niska opłacalność nieodporny nieodporny Odporny przy średnich wartościach popytu znacznie niższych od maksymalnych zdolności wytwórczych systemu. Próg wynikający z ograniczonej zdolności produkcyjnej elastycznego i dedykowanego zasobu nieodporny Silnie odporny; Wraz ze wzrostem kooperantów zwiększa się częstotliwość zakłóceń wewnątrz systemu. Próg wynika ze wzrostu zakłóceń wewnętrznych systemu wraz ze wzrostem ilości kooperantów, zakłócenia te wchodzą w relacje ze sferami wzmacniania zakłóceń i nie są wygładzane przez korzyści wynikające z dużej dostępności zdolności produkcyjnych Źródło: Kramarz W. Modelowanie przepływów materiałowych w sieciowym łańcuchu ostaw. Oporność łańcucha dostaw wyrobów hutniczych. DIFIN 2013 W pierwszym wariancie strategicznym sterowanie przepływami materiałowymi z perspektywy punktu rozdziału odbywa się poprzez prognozy zapotrzebowania na warianty produktu i na tej Logistyka 2/

9 podstawie kształtowania kombinacji zapasów produktu bazowego i wyrobów gotowych (już zróżnicowanych produktów bazowych). Niewielkie zakłócenia popytu, produkt wielowariantowy o stosunkowo stałym zapotrzebowaniu na poszczególne warianty pozwala na wygładzanie pojawiających się zakłóceń nadwyżką zapasów w magazynie wyrobu bzowego i w magazynie wyrobów gotowych. Eksperymenty wskazały, że skuteczniejsze jest budowanie nadwyżki w magazynie wyrobu bazowego i tworzenie zapasu alarmowego w magazynie wyrobów gotowych na poziomie zbliżonym do średniego zapotrzebowania na poszczególne warianty produktów. Poziom zapasu alarmowego wyznacza się, więc na podstawie zapotrzebowania na warianty oraz na podstawie norm zapasów. Układ sterowania zaprogramowany jest tak, by uzupełniać zapasy do poziomu alarmowego i w konsekwencji maksymalizować poziom logistycznej obsługi klienta poprzez ograniczanie dostaw niekompletnych, niezrealizowanych terminowo i niezrealizowanych. Zapasy wyrobu bazowego tworzone są na podstawie sumarycznego zapotrzebowania na warianty produktów i norm zapasu. Model ten odpowiada modelowi produkcji na magazyn z uwzględnieniem odroczonej produkcji dla potrzeb różnicowania produktu. Wielkości zmienne w układzie sterowania stanowi: poziom zapasów alarmowych w magazynie produktu bazowego i w magazynie wyrobów gotowych (dla każdego wariantu wyrobu) zmienność poziomu zapasu alarmowego uzależniona jest od zmian popytu. Sterowanie polega na śledzeniu tej zmienności i wyrównywaniu niedoboru zapasów w poszczególnych magazynach. System sprawdza się w warunkach niewielkiej zmienności popytu i niewielkich zakłóceń. Zarówno wzrost wahań popytu jak i wzrost zakłóceń wewnętrznych powoduje, że system staje się nieodporny i żadna konfiguracja zapasów nie jest w stanie zapewnić wymaganego poziomu logistycznej obsługi klienta. W drugim wariancie wzmacniania odporności (poprzez elastyczne zasoby), proces sterowania przepływami przez materiałowy punkt rozdziału polega na utrzymywaniu stosunkowo wysokich mocy produkcyjnych na poziome materiałowego punktu rozdziału i uzupełniania ich mocą dedykowaną u kooperanta. Materiałowy punkt rozdziału posiada zasób elastyczny umożliwiający różnicowania produktu bazowego zgodnie ze zróżnicowanymi potrzebami odbiorców. W razie wzrostu zapotrzebowania, część operacji związanych z wytwarzaniem jednego wariantu produktu, kierowanych jest do podwykonawcy, zasób elastyczny realizuje wówczas zamówienia na drugi wariant. W ten sposób zaprojektowany system jest w stanie reagować na zmiany popytu zarówno sumarycznego jak i poszczególnych wariantów produktu a także na zakłócenia w przepływach materiałowych nieznacznie tylko wzmacniane współpracą z podwykonawcą. Zakłócenia w tym modelu występują na niższym poziomie niż w modelu 3, gdyż ograniczona ściśle liczba podwykonawców pozwala na budowanie relacji silnych, sformalizowanych i opartych na ściśle zaprojektowanych procedurach ograniczających możliwość generowania zakłóceń. Pod względem częstotliwości występowania zakłóceń uwzględniono tu wyniki dla 4 czynnika ryzyka, natomiast pod względem skutków odniesiono się do 6 czynnika, który ujmuje skutki zakłóceń wynikające z ograniczonych zdolności wytwórczych całego systemu (materiałowego punktu rozdziału oraz podwykonawcy). Sterowanie polega na śledzeniu zapotrzebowania na wyroby gotowe, kształtowaniu poziomu zapasu wyrobów bazowych w oparciu o prognozy sumaryczne, ujmujące wszystkie warianty produktu i uruchamianiu produkcji w materiałowym punkcie rozdziału i u kooperanta w zależności od rzeczywistego zapotrzebowania na poszczególne warianty. Jest to model sterowania w oparciu o ssanie, w którym impulsem do realizacji operacji różnicowania produktu (opóźnionej dyferencjacji) są rzeczywiste potrzeby odbiorców. Nadmiar mocy wytwórczej i elastyczność systemu powodują możliwość szybkiej reakcji na zmienność popytu. System wykazuje wysoką odporność na średni poziom zakłóceń. W ostatnim wariancie wzmacniania odporności (tworzenie nadwyżki relacji sieciowych) układ sterowany jest poprzez dyrygowanie (orkiestrację) podzlecaniem operacji odroczonej produkcji i budowanie relacji w sieci. Tak zaprojektowany system produkcyjno logistyczny jest zarówno elastyczny jak i adaptacyjny. Proces sterowania polega na szacowaniu zapotrzebowania sumarycznego na warianty produktu, dostosowywaniu na tej podstawie poziomu zapasów wyrobu bazowego, przyjmowaniu zleceń na warianty wyrobu gotowego i rozdzieleniu ich pomiędzy własne moce produkcyjne i partnerów w sieci. Znaczne różnicowanie wyrobu wpływa na założenia dotyczące 422 Logistyka 2/2015

10 wydłużenia całkowitego czasu cyklu produkcyjno logistycznego, ale równocześnie wymaga wysokich standardów w zakresie terminowości i kompletności dostaw. Znaczne wahania popytu powodują uruchomienie dodatkowych relacji z kooperantami. Relacje te podnoszą zdolności produkcyjne całego systemu. System jest skuteczny do pewnego poziomu zmienności popytu w związku z faktem, iż budowanie dodatkowych relacji zwiększa zakłócenia wewnętrzne, które po przekroczeniu progowej wielkości zmniejszają odporność całego systemu. Zakłócenia wewnętrzne zwiększają się wraz ze wzrostem ilości kooperantów. W szacowaniu siły wpływu zakłóceń na przepływy materiałowe posłużono się wynikami analiz dla zakłóceń zgromadzonych według częstotliwości w 4 czynniku ryzyka, natomiast według skutków w 6 czynniku ryzyka, uwzględniając dodatkowo relacje pomiędzy tymi czynnikami a strefami wzmacniania zakłóceń. Ze względu na dynamiczny układ relacji pomiędzy materiałowym punktem rozdziału a podwykonawcami, relacje są słabsze, mniej sformalizowane i bardziej podatne na oddziaływanie czynników endogenicznych. 5. WNIOSKI Wzrost relacji sieciowych, jak wskazano w badaniach literaturowych, może być z jednej strony przyczyną zwiększonych zakłóceń w przepływach materiałowych a z drugiej strony jest traktowany jako istotna strategia budowania odporności łańcucha dostaw. Dodatkowe strumienie materiałowe pomiędzy węzłami są źródłem zakłóceń związanych z: realizacją dodatkowych procesów transportowych, przeładunkowych, manipulacyjnych, zaangażowaniem organizacji o często odmiennym klimacie organizacyjnym, różnych strategiach i standardach realizacji zleceń, dostępnością zasobów produkcyjnych i logistycznych partnera, w tym problemy z hierarchą i priorytetami zadań wykonywanych przez kooperanta, zakłóceniami zewnętrznymi takimi jak strajki, katastrofy naturalne, kongestia, wpływającymi na niezawodność procesów transportowych. Nadwyżka zasobów uzyskiwana natomiast poprzez kształtowanie relacji sieciowych jest szansą na zwiększenie odporności poprzez: zmniejszenie negatywnych skutków wahań popytu, zabezpieczenie na wypadek awarii, czy innych zdarzeń losowych w organizacji, zwiększenie możliwości różnicowania wyrobów, zwiększenie innowacyjności. Uzyskane wyniki badań w zakresie czynników ryzyka w cyklu realizacji zamówienia oraz czynników wzmacniających zakłócenia są podobne o wyników uzyskanych na większym poziomie ogólności dla całych łańcuchów dostaw. Różnice pojawiają się na poziomie 2 czynników ryzyka oraz reprezentacji poszczególnych czynników zakłóceniami. Doskonalenie wiedzy w zakresie pomiaru zakłóceń i oceny ich skutków dla organizacji kooperujących w łańcuchu dostaw jest istotne zarówno z perspektywy rozwoju nauk o zarządzaniu jak i praktyki gospodarczej. Badania mogą być także wykorzystane przez organizacje poszukujące narzędzia umożliwiającego monitoring przepływów materiałowych. Streszczenie Najnowsze publikacje z obszaru zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw proponują różne zestawienia czynników określanych mianem zakłócenia, wskazując jednocześnie na strategie zarządzania ryzykiem, w tym: wygładzanie, kompensację, unikanie oraz dywersyfikację. Strategie te nie są adekwatne do strategii wzmacniania odporności łańcucha dostaw. W artykule wskazano koncepcję pomiaru zakłóceń w procesie realizacji zamówienia umożliwiającą identyfikację czynników ryzyka w sieciowym łańcuchu dostaw ukierunkowaną na wzmacnianie odporności łańcucha dostaw. Badania częstotliwości i siły wpływu zakłóceń na przepływy materiałowe przeprowadzono w łańcuchu dostaw wyrobów hutniczych. Słowa kluczowe: ryzyko, zakłócenia, odporność, materiałowy punkt rozdziału Logistyka 2/

11 Risk factors in the cycle of order completion Abstract Recent publications from the area of the risk management in the supply chain propose all sorts combinations of determined factors with name of the disruption (strategies of the risk management: mitigating, compensation, diversification). These strategies aren't appropriate to the strategy of improving the resistance of the supply chain. A concept was indicated in the article of measurement of disruptions in the process of the completion of an order. The identification of disruptions enables to define risk factors in the processes of order: "make to order". The research on the frequency and forces of the influence of disruptions on material flows were conducted in the supply chain of smelting products. Keywords: risk, disruptions, resistance, material decoupling point LITERATURA [1] Brintrup A., Behaviour adaptation in the multi-agent, multi-objective and multi-role supply chain, Computers in Industry, vol. 61(7) 2010, pp [2] Cachon G., Lariviere M., Supply chain coordination with revenue - sharing contracts: Strengths and limitations, Management Science vol. 51(1) 2005, pp [3] Choi T., Krause D (2006), The supply base and its complexity: Implications for transactions cost, risk, responsiveness and innovation, Journal of Operations Management, vol. 24(5), pp , [4] Chopra S., Sodhi S (2004), Managing risk to avoid supply chain breakdown, MIT Sloan Management Review vol. 46(1), pp 53-61, [5] Christopher M., Juttner U (2000) Developing strategic partnership In the supply chain: A practitioner s perspective, European Journal of Purchasing & Supply Management, vol. 6, pp , [6] Graves S., Willems S., Optimizing the supply chain configuration for new products, Management Science vol. 51(8) 2005, pp [7] Handfield R., McCormack K., Supply chain risk management. Minimizing disruptions in global sourcing, Auerbach Publications Taylor & Francis Group, New York, London 2008 [8] Ivanov D., Sokolov B., Structure Dynamics control approach to supply chain planning and adaptation, International Journal of Production Research, vol. 50 (21) 2012, s , [9] Kenyon G., Neureuther B., (2012), An adaptive model for assessing supply chain risk, Journal of Marketing Channels, vol. 19 pp [10] Kramarz M. Adaptive strategies of flagship enterprises in distribution networks with postponed production. Distribution of metallurgic products, The Publishing House of the Silesian Technical University, Gliwice 2012, (projekt badawczy własny System wspomagania decyzji logistycznych integratora sieci dystrybucji na przykładzie wyrobów hutniczych nr 0030/B/H03/2010/38) [11] Kramarz W. Modelling of material flows in a network supply chain, Resistance of supply chains of metallurgic products, Difin, Warsaw 2013 (projekt badawczy własny: System informatyczny wspomagający sterowanie przepływami materiałów w sieci przedsiębiorstw na przykładzie wyrobów hutniczych, nr 2147/B/T02/2010/39) [12] Niranjan T., Wagner S., Aggarwal V., Measuring information distortion in real - world supply chains. International Journal of Production Research, vol. 49(11), 2011, pp [13] Sarkis J., Talluri S, Gunasekaran A, A strategic model for agile virtual enterprises partner selection, International Journal of Operation & Production Management, vol. 27(11) 2007 pp [14] Tang C (2006) Robust strategies for mitigating supply chain disruptions, International Journal of Logistics: Research and Applications Vol. 9(1) pp , [15] Tang C (2006), Perspectives in supply chain risk management, International Journal of Production Economics Vol. 103(2), pp , [16] Teich T, Ivanov D., Integrated customer - oriented product design and process networking of supply chain in virtual environments, International Journal of Networking and Virtual Organizations, forthcoming 2011 [17] Szołtysek J., (2015), Pryncypium logistyki, Logistyka nr 1, s Logistyka 2/2015