BORN GLOBAL. nowa generacja małych przedsiębiorstw. Krystyna Przybylska

Transkrypt

1 przedsiębiorstw małych BORN GLOBAL nowa (z recenzji prof. dr. hab. Jana Rymarczyka) Krystyna Przybylska generacja Książka Born global nowa generacja małych przedsiębiorstw stanowi oryginalne ujęcie nowego, bardzo ważnego zjawiska w międzynarodowej przedsiębiorczości jakim jest pojawianie się małych i średnich przedsiębiorstw od początku ich działalności na scenie międzynarodowej. Znaczenie tej pracy i jej wkład w rozwój badań nad tym problemem oraz jego poznanie jest tym większe, że w dużej mierze dotyczy ona przedsiębiorstw polskich i jest pierwszą w polskim piśmiennictwie ekonomicznym, która podjęła problem born global z tej perspektywy. Autorka wykazała się rozległą wiedzą teoretyczną i erudycyjną oraz mistrzostwem w łączeniu perspektywy teoretycznej zjawiska z jego praktyczną egzemplifikacją. Właściwie połączenie tych elementów spowodowało, że powstało bardzo wartościowe opracowanie tematu o dużym i rosnącym znaczeniu, które w pełni zasługuje na szybką publikację. BORN GLOBAL nowa generacja małych przedsiębiorstw ISBN: ISBN (pdf online)

2

3 BORN GLOBAL nowa generacja małych przedsiębiorstw

4

5 BORN GLOBAL nowa generacja małych przedsiębiorstw Krystyna Przybylska Kraków 2018

6 Recenzent: Prof. dr hab. Jan Rymarczyk Redaktorzy wydawnictwa: Katarzyna Kwaśniak Anna Strakowska Projekt okładki: Jarosław Szczurek Skład: Piktograf Wydanie publikacji sfi nansowane ze środków własnych Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2018 ISBN ISBN (pdf online) Wydawnictwo: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie ul. Rakowicka 27, Kraków

7 SPIS TREŚCI Wstęp... 9 Rozdział 1 Istota internacjonalizacji przedsiębiorstwa Pojęcie internacjonalizacji przedsiębiorstwa w ujęciu retrospektywnym Rozwój teorii internacjonalizacji przedsiębiorstwa Rozdział 2 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa Model uppsalski (U-Model) Główne obszary krytyki modelu uppsalskiego Aktualizacja modelu uppsalskiego Innowacyjne modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa Pozostałe modele etapowe Kontrowersje wokół etapowych modeli internacjonalizacji przedsiębiorstwa Rozdział 3 Internacjonalizacja przedsiębiorstwa w ujęciu sieciowym Pojęcie organizacji sieciowej i jej elementy Wykorzystanie koncepcji sieci w internacjonalizacji przedsiębiorstwa Motywy internacjonalizacji firmy w międzynarodowej sieci biznesowej Model internacjonalizacji w ujęciu sieciowym Rozdział 4 Zasobowa koncepcja internacjonalizacji przedsiębiorstwa Znaczenie zasobów przedsiębiorstwa w internacjonalizacji Modele internacjonalizacji opartej na zasobach Model internacjonalizacji oparty na wiedzy jako podstawowym zasobie firmy Rozdział 5 Koncepcja międzynarodowej przedsiębiorczości Istota międzynarodowej przedsiębiorczości Modele międzynarodowej przedsiębiorczości Typologia firm przedsiębiorczych międzynarodowo... 78

8 6 Spis treści Rozdział 6 Born global przedsiębiorstwo od początku globalne Pojęcie born global Modele internacjonalizacji born global Specyficzne cechy born global Ilościowe cechy Jakościowe cechy Rozdział 7 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global Ogólna charakterystyka czynników przyspieszających internacjonalizację born global Determinanty zewnętrzne Determinanty wewnętrzne Przedsiębiorca jako integrator wewnętrznych i zewnętrznych determinant internacjonalizacji born global Modelowe ujęcie internacjonalizacji born global w oparciu o determinanty powstawania tych firm Rozdział 8 Born global nowa generacja polskich przedsiębiorstw Wprowadzenie Charakterystyka badanej próby przedsiębiorstw Prezentacja wyników badań Wybór rynków zagranicznych Wybór momentu wejścia na zagraniczne rynki Liczba zagranicznych rynków obsługiwanych przez przedsiębiorstwo Udział eksportu w przychodach przedsiębiorstwa Wnioski z badań Rozdział 9 Formy wejścia polskich born global na zagraniczne rynki Wprowadzenie Charakterystyka form internacjonalizacji born globals Identyfikacja form wejścia polskich BG na zagraniczne rynki Stopień zaangażowania polskich born global na zagranicznych rynkach Wnioski z badań

9 Spis treści 7 Rozdział 10 Znaczenie dystansu psychicznego w internacjonalizacji polskich born globals Wprowadzenie Znaczenie dystansu psychicznego w internacjonalizacji BG Analiza przypadków Wnioski z badań Rozdział 11 Specyficzne cechy zasobu ludzkiego w polskich firmach born global Wprowadzenie Założyciele i menedżerowie born global jako osoby przyspieszające internacjonalizację Analiza przypadków Wnioski z badań Podsumowanie Bibliografia Spis tabel Spis rysunków

10

11 WSTĘP W ostatnich trzech dekadach otoczenie biznesu uległo drastycznym zmianom, przede wszystkim z powodu nasilającego się zjawiska globalizacji. Siłą napędową globalizacji stał się rozwój technologii, szczególnie w obszarze telekomunikacji, transportu i logistyki, co ułatwiło przedsiębiorstwom prowadzenie biznesu na rynkach zagranicznych. Globalizacja otworzyła drzwi dla szybszego umiędzynarodowienia firm i uczyniła to zjawisko coraz bardziej powszechnym wśród małych i średnich przedsiębiorstw. Rynki międzynarodowe oraz skuteczne konkurowanie na nich przez wiele lat uznawane były za sferę niedostępną dla nowo powstałych, małych przedsiębiorstw. Biznes międzynarodowy postrzegany był jako domena dużych, bogatych w zasoby firm, zaś sama ekspansja zagraniczna traktowana była jako stopniowa i sekwencyjna, zachodząca jedynie w następstwie wcześniej ugruntowanej pozycji na rynku krajowym. Pogłębiający się proces globalizacji wymaga zatem nowego spojrzenia na proces internacjonalizacji przedsiębiorstw. Mniejsze firmy w przeszłości ograniczały przeważnie działalność do rynku lokalnego czy krajowego, a tylko nielicznym z nich udawało się rozwinąć na zagranicznych rynkach. Umiędzynarodowienie odbywało się stopniowo, co wymagało długiego okresu. W literaturze przedmiotu zjawisko to przedstawiono w formie etapowych modeli internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Najbardziej znany jest model uppsalski [Johanson, Vahlne, 1977, 1990; Johanson, Wiedersheim-Paul, 1975] zakładający, że internacjonalizacja przedsiębiorstwa przebiega w czterech etapach: rozpoczyna się od eksportu z wykorzystaniem agentów i dystrybutorów, później firmy podejmują eksport bezpośredni, tworzą filie handlowe za granicą i wreszcie własne spółki produkcyjne. Jednakże większość małych firm ograniczała swoją działalność do eksportu z powodu niedostatku zasobów finansowych, ludzkich i materialnych. Obecnie jednak brak zasobów nie stanowi głównej przeszkody w umiędzynarodowieniu tych firm. Przedsiębiorstwa, które posiadają specyficzne cechy pozwalające im na szybkie i wczesne wejście na zagraniczne rynki, mogą także odnieść na nich ekonomiczny sukces. W literaturze przedmiotu zostały one określone mianem born global (urodzeni globaliści), co sugeruje, że od początku ich istnienia lub wkrótce potem rozpoczynają działalność na zagranicznych rynkach. Dotyczy to zwłaszcza małych firm, które mają unikatowe produkty, skierowane na rynki niszowe i działają w branżach wysokich technologii. Aby odnieść sukces, istnieje konieczność szybkiego wejścia na nie, często równocześnie do wielu krajów.

12 10 Wstęp Dla małych internacjonalizujących się firm jest to strategia rozwoju, realizowana już we wczesnym etapie ich działania. Zatem firmy typu born global stanowią zaprzeczenie konwencjonalnego podejścia do internacjonalizacji, gdyż z punktu widzenia ich strategii rozwoju, działalność międzynarodowa jest dla nich obecnie nie tylko wyborem, ale niejednokrotnie wręcz koniecznością. Deterministyczny model etapowego rozwoju przedsiębiorstw na zagranicznych rynkach stał się obiektem krytyki wielu badaczy. Między innymi Aspelund i in. [2007, s. 1432] stwierdzili nawet, że Model etapowy powinien zostać odrzucony, gdyż reprezentuje tylko jeden możliwy wzór zachowania firmy w procesie internacjonalizacji, a rzeczywistość pokazuje, że coraz więcej firm staje się międzynarodowymi wkrótce od ich powstania. Jednakże takie firmy muszą być zrządzane przez osoby posiadające silną wizję globalnej działalności oraz predyspozycje do jej realizacji. Dlatego też w born globals przedsiębiorca i menedżerowie odgrywają ważną rolę inicjatorów internacjonalizacji. Ich wiedza o rynkach zagranicznych i doświadczenie nabyte w przeszłości w innych firmach dają podstawę do przyspieszenia tego procesu. Także indywidualne cechy założyciela/menedżerów born global są bardzo ważne (przedsiębiorczość, innowacyjność, brak awersji do ryzyka) oraz ich relacje formalne i nieformalne w biznesowych sieciach również przyspieszają umiędzynarodowienie tych przedsiębiorstw. Pojawienie się born globals stało przyczyną rewizji tradycyjnych poglądów wyjaśniających proces umiędzynarodowienia. W odpowiedzi na zarzut nieaktualności etapowych modeli internacjonalizacji autorzy najbardziej znanego modelu uppsalskiego, w jego nowej wersji, wprawdzie nie odrzucili schematu sekwencyjnego i stopniowego umiędzynarodowienia firmy, ale zwrócili w nim uwagę na znaczącą rolę przedsiębiorcy i sieci biznesowych, mogących przyspieszyć ten proces [Johanson, Vahlne, 2009]. Można zadać pytanie, dlaczego firmy globalne od powstania stały się w ostatnich trzech dekadach, szczególnie zaś w ostatniej, przedmiotem tak dużego zainteresowania badaczy? Odpowiedź na to pytanie sprowadzić można do trzech następujących przyczyn. Po pierwsze, jest to zjawisko relatywnie nowe z zakresu międzynarodowych stosunków gospodarczych. Po drugie, jest to zjawisko dynamicznie rozwijające się, zarówno w kontekście zmieniającego się burzliwie otoczenia firmy, jak i w samej firmie. I wreszcie po trzecie, co wynika z dwóch poprzednich, wymaga ono ujęcia w bardziej trwałe ramy teoretyczne, gdyż do tej pory pojawiło się wiele różnych koncepcji próbujących je wyjaśnić, często sprzecznych ze sobą. Nie istnieje nawet jedna nazwa i definicja tego zjawiska, która byłaby zaakceptowana przez większość badaczy tego problemu. W tym świetle konieczność dalszych badań born global wydaje się niezbędna, ponieważ pojawienie się

13 Wstęp 11 i ich rozwój stanowi nowe wyzwanie w kontekście tradycyjnych poglądów na temat internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Analiza dyskusji naukowej wśród badaczy internacjonalizacji doprowadziła do sformułowania następujących celów badawczych: 1. Przedstawienie dotychczasowego dorobku naukowego z obszaru internacjonalizacji przedsiębiorstwa. 2. Dokonanie przeglądu definicji internacjonalizacji przedsiębiorstwa i przedstawienie własnej propozycji zdefiniowania tego zjawiska. 3. Identyfikacja i analiza czynników wpływających na szybkie umiędzynarodowienie born global i zaproponowanie modelu internacjonalizacji tych firm. 4. Wykorzystanie koncepcji born global do identyfikacji tego zjawiska wśród małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce oraz ustalenie specyficznych cech tego rodzaju firm. 5. Pokazanie różnic między tradycyjnym a nowym podejściem do internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw. Postawione cele badawcze pozwoliły sformułować następujące hipotezy badawcze: H:1 W Polsce, podobnie jak w innych krajach, w których przeprowadzono badania identyfikujące born globals wśród małych i średnich przedsiębiorstw, pojawiło się zjawisko szybko internacjonalizujących się firm. H:2 Decydującym czynnikiem internacjonalizacji born globals jest kapitał ludzki, czyli wiedza i doświadczenie założycieli oraz menedżerów tych firm. H:3 Dystans psychiczny jako jeden z ważnych czynników wyboru zagranicznych rynków w tradycyjnym ujęciu internacjonalizacji w przypadku born globals nie odgrywa znaczącej roli. Tak postawione cele wymagają różnych metod badawczych. W pracy wykorzystano metodę analizy porównawczej, analizy przyczynowo-skutkowej, analizy diachronicznej, analizy behawiorystycznej, eksperymentu myślowego i modelu hipotetyczno-dedukcyjnego. W badaniach empirycznych posłużono się kwestionariuszem ankietowym i analizą przypadków opartych na wywiadach z przedsiębiorcami i menedżerami. Prezentowana praca ma charakter teoretyczno-empiryczny. Składa się z jedenastu rozdziałów, których kolejność została zdeterminowana postawionymi celami badawczymi. Pierwszy rozdział stanowi retrospektywny przegląd definicji internacjonalizacji przedsiębiorstwa, który ma ułatwić zrozumienie teorii, z których się wywodzą, oraz prezentuje chronologiczny rozwój teoretycznych

14 12 Wstęp koncepcji objaśniających ten proces. W rozdziale tym zaproponowano własną definicję internacjonalizacji, która brzmi: internacjonalizacja jest procesem przekształcania krajowego przedsiębiorstwa w międzynarodowe, którego intensywność, zasięg i formy zależą od strategii jego rozwoju oraz uwarunkowań zewnętrznych. Rozdział drugi omawia tradycyjne etapowe ujęcie zjawiska umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa (model uppsalski, modele innowacyjne i inne, mniej popularne). Stanowi on krytyczną analizę sekwencyjnej ścieżki internacjonalizacji przedsiębiorstwa oraz koncepcji dystansu psychicznego jako czynnika wyboru rynków zagranicznych. Rozdział trzeci poświęcony jest analizie koncepcji i znaczenia sieci biznesowej w procesie internacjonalizacji firmy. Przedstawiona koncepcja ma silny związek z powstawaniem oraz rozwojem born global i w dużej części wyjaśnia przyspieszenie umiędzynarodowienia tych firm. Rozdział czwarty przedstawia zasobowe postrzeganie procesu internacjonalizacji, ze szczególnym uwzględnieniem wiedzy jako czynnika niezbędnego do rozwoju przedsiębiorstwa na zagranicznych rynkach. Autorka niniejszej książki zaproponowała w tym rozdziale propozycję własnego modelu internacjonalizacji opartej na zasobach. Rozdział piąty analizuje relatywnie młodszą teoretyczną perspektywę wyjaśniającą zachowanie przedsiębiorstw w procesie umiędzynarodowienia, a mianowicie międzynarodową przedsiębiorczość. Współcześnie coraz więcej małych przedsiębiorstw dokonuje ekspansji na zagraniczne rynki, co wzbudziło duże zainteresowanie badaczy tego fenomenu. Fakt ten stał się inspiracją do wyodrębnienia w ramach teorii internacjonalizacji nowego nurtu międzynarodowej przedsiębiorczości. Rozdział szósty stanowi rozwinięcie poprzedniego, gdyż omawia on najbardziej znany rodzaj międzynarodowo przedsiębiorczych firm, a mianowicie born globals, czyli przedsiębiorstw od początku globalnych (urodzeni globaliści). W rozdziale tym przedstawiono przegląd definicji born global, modeli ich internacjonalizacji oraz scharakteryzowano specyficzne cechy tych firm. Rozdział siódmy identyfikuje uwarunkowania powstawania born global w kontekście ich podziału na wewnętrzne, które mają swoje źródło w przedsiębiorstwie, oraz na zewnętrzne, wynikające z otoczenia, w którym ono funkcjonuje. Założyciel firmy-przedsiębiorca potraktowany został jako oddzielny i najważniejszy czynnik inicjujący powstanie i rozwój born global. Wiedza i doświadczenie nabyte w przeszłości w innych międzynarodowych firmach, a także jego specyficzne cechy osobowościowe są motorem przyspieszenia tego procesu. Takie postrzeganie badanego problemu pozwoliło na podjęcie próby zbudowania modelu internacjonalizacji born

15 Wstęp 13 global, w którym centralnym elementem jest przedsiębiorca, występujący w roli integratora wewnętrznych i zewnętrznych czynników, pozwalających mu jak najszybciej umiędzynarodowić działalność swojej firmy. W kolejnych czterech rozdziałach, które są efektem empirycznych badań polskich born globals, przeprowadzonych przez autorkę niniejszej pracy, zaprezentowano ich wyniki. Dwa z nich (ósmy i dziewiąty) powstały w oparciu o analizę danych uzyskanych z ankiety przeprowadzonej wśród polskich born globals, kolejne dwa stanowią studia przypadków polskich born globals i powstały jako efekt wywiadów przeprowadzonych z założycielami/menedżerami tych firm. Rozdział ósmy próbuje dać odpowiedź na pytanie, czy w naszym kraju istnieją tego rodzaju małe przedsiębiorstwa, które od początku swojej działalności lub wkrótce potem rozpoczynają proces umiędzynarodowienia. Za kryteria wyodrębnienia tych firm przyjęto następujące cechy, które muszą one posiadać, aby możne je było zaliczyć do kategorii born global: niezależne, krajowe przedsiębiorstwa działające w sektorze MSP, przedsiębiorstwa powstałe po 1989 roku, przedsiębiorstwa, które równocześnie z rozpoczęciem działalności na krajowym rynku lub najpóźniej w trzecim roku od momentu powstania rozpoczęły ekspansję zagraniczną, w okresie pierwszych trzech lat ich funkcjonowania udział przychodów z działalności zagranicznej w całości przychodów firmy osiągnął co najmniej 30%. Przeprowadzona analiza pozwoliła potwierdzić postawioną hipotezę, że w Polsce, jak i w innych krajach, w których przeprowadzono podobne badania, istnieją firmy typu born global. Rozdział dziewiąty analizuje formy internacjonalizacji polskich urodzonych globalistów. Wyniki tych badań zidentyfikowały eksport bezpośredni jako główną formę rozpoczęcia ekspansji na zagraniczne rynki, co stoi w opozycji do wniosków z innych badań, które zidentyfikowały eksport pośredni jako dominującą formę internacjonalizacji born global. Rozdział dziesiąty analizuje znaczenie dystansu psychicznego w podejmowaniu decyzji w polskich born globals w obszarze wyboru rynków zagranicznych. Zaprezentowane studia przypadków pozwoliły stwierdzić, że znaczenie to nie jest podstawowym kryterium ich wyboru. Rozdział jedenasty identyfikuje specyficzne cechy kapitału ludzkiego w polskich born globals (założycieli, menedżerów i pracowników). Cechy te umożliwiają przyspieszenie internacjonalizacji małych przedsiębiorstw i są głównym bodźcem powstawania i rozwoju born global. Najważniejsze wnioski z przeprowadzonych badań zostały zebrane i zaprezentowane w podsumowaniu pracy.

16

17 ROZDZIAŁ 1 ISTOTA INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA 1.1. Pojęcie internacjonalizacji przedsiębiorstwa w ujęciu retrospektywnym Złożoność procesu internacjonalizacji przedsiębiorstwa powoduje, że trudno znaleźć w literaturze ekonomicznej definicję, która w pełni odzwierciedlałaby wszystkie aspekty tego zjawiska. Trudności w jego interpretacji powoduje także fakt, iż internacjonalizacja utożsamiana jest często z globalizacją, co prowadzi do pomieszania koncepcyjnego i pojęciowego obu zjawisk. Analizując je w aspekcie czasowym, można stwierdzić, że niewątpliwie internacjonalizacja jest zjawiskiem historycznie wcześniejszym, szczególnie zaś eksport, który nadal pozostaje główną jej formą, natomiast globalizacja jest zjawiskiem znacznie szerszym, obejmującym także internacjonalizację, która jest synonimem geograficznego rozszerzenia ekonomicznych operacji przedsiębiorstwa ponad granicami kraju. Analiza internacjonalizacji w literaturze przedmiotu występuje na poziomie makro i mikro, przy czym to drugie podejście będzie przedmiotem badań w tej książce. Większość definicji traktuje internacjonalizację przedsiębiorstwa jako dynamiczny proces podlegający zmianom i rozwojowi. Na przykład Welch i Luostarinen [1988, s. 36] stwierdzają, że jest ona procesem zwiększania stopnia zaangażowania przedsiębiorstwa w działalność międzynarodową. Oznacza to, że firma poszerza geograficzny zasięg działania poprzez przechodzenie z rynku krajowego na coraz większą liczbę rynków zagranicznych oraz wybiera coraz bardziej zaawansowane formy internacjonalizacji. Melin [1992, s. 101] określa internacjonalizację jako ewolucyjny proces zmian, powodujący zwiększanie się stopnia międzynarodowego zaangażowania się przedsiębiorstwa, który jest funkcją wzrostu wiedzy o zagranicznych rynkach. Autor traktuje ją jako główny element strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Z kolei według Andersena [1993, s. 29] internacjonalizacja to proces dostosowania transakcji firmy do wymogów rynków zagranicznych.

18 16 Rozdział 1 Natomiast Beamish [1990, s. 77], w odróżnieniu od wspomnianych wyżej autorów, najpierw uważał, że o umiędzynarodowieniu firmy można już mówić w momencie, gdy jej właściciele lub menedżerowie zdają sobie sprawę z ważności angażowania się firmy na zagranicznych rynkach. Po dokonaniu takiego spostrzeżenia, ekspansja na te rynki następuje w relatywnie krótkim czasie, gdyż świadomość oddziaływania kontaktów firmy z zagranicą na jej bieżącą i strategiczną pozycję w przyszłości stanowi silny motyw do rozpoczęcia jej umiędzynarodowienia. Jednak po upływie kilku lat zwrócił on uwagę na inny aspekt tego zjawiska, a mianowicie określił internacjonalizację jako proces, w trakcie którego przedsiębiorstwo zwiększa swoją wiedzę z zakresu bezpośredniego i pośredniego wpływu międzynarodowej działalności na jego przyszłość, pod wpływem transakcji z firmami z innych krajów [Beamish i in., 1997, s. 3]. Definicja ta, podobnie jak w przypadku Melina, podkreśla znaczenie wiedzy w procesie internacjonalizacji i postrzega internacjonalizację jako czynnik rozwoju firmy. Calof i Beamish [1995, s. 116] zdefiniowali internacjonalizację jako proces adaptacji działalności firmy (strategii, struktury, zasobów) do międzynarodowego otoczenia. Autorzy po raz pierwszy wprowadzili także pojęcie dezinternacjonalizacji, która ma miejsce wtedy, gdy przedsiębiorstwo wycofuje się z niektórych rynków zagranicznych lub całkowicie rezygnuje z działalności poza granicami swojego kraju, a także wtedy, gdy powraca do mniej zaawansowanych form internacjonalizacji, np. sprzedaje swoje firmy zlokalizowane za granicą, będące efektem podejmowanych przez nie zagranicznych inwestycji bezpośrednich i zastępuje je eksportem. Dezinternacjonalizacja występuje także wtedy, gdy przedsiębiorstwo realizuje tzw. strategię spania (sleeping strategy), czyli utrzymania za wszelką cenę obecności na zagranicznym rynku, szczególnie wtedy, gdyby powrót na ten rynek okazał się niemożliwy lub trudny [Hadjikhani, 1997, s. 43]. Z kolei Rundh [2006] uważa, że zjawisko to może prowadzić do wycofania zasobów z jednego na inny rynek zagraniczny lub do zastosowania ich do produkcji bardziej konkurencyjnego produktu, co powinno doprowadzić do osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej firmy na międzynarodowych rynkach. W literaturze przedmiotu spotkać można także wiele definicji internacjonalizacji przedsiębiorstwa, których wspólnym a zarazem głównym elementem jest traktowanie jej jako proces o charakterze etapowym [Johanson, Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson, Vahlne, 1977; Korth, 1985; Welch, Luostarinen, 1988; Andersen, 1993 i inni]. Definicje te objaśniają internacjonalizację jako stopniowy, sekwencyjny proces składający się z różnej ilości etapów, przez które firma kolejno przechodzi. Osiągnięcie niższego etapu z reguły warunkuje przejście do bardziej zaawansowanej formy internacjonalizacji. Każdy wyższy poziom tego procesu oznacza dla przedsiębiorstwa

19 Istota internacjonalizacji przedsiębiorstwa 17 wzrost zaangażowania jego zasobów za granicą, wyższy stopień kontroli i zarządzania operacjami zagranicznymi, wzrost ryzyka, a także możliwość realizacji większych zysków. Takie postrzeganie internacjonalizacji ukierunkowało badania umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa na długi czas, a efektem ich było powstanie wielu tzw. etapowych modeli internacjonalizacji, które różnią się między sobą przede wszystkim ilością etapów. W nurcie etapowych teorii internacjonalizacji należy wyróżnić definicje traktujące to zjawisko jako proces innowacyjny z punku widzenia przedsiębiorstwa realizującego strategię rozwoju na zagranicznych rynkach [Bilkey, Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Raid, 1981; Czinkota, 1982]. Podejście innowacyjne ograniczone jest tylko do jednej formy internacjonalizacji, a mianowicie do eksportu, ale ukazuje różne etapy zaawansowania firmy w tego rodzaju działalność. Poszczególne etapy działalności eksportowej traktowane są jako innowacje. Podejście to podkreśla ważność uczenia się oraz nastawienia menedżerów do internacjonalizacji swojej firmy, traktując te dwa czynniki jako determinanty, od których zależy skala jej zaangażowania na zagranicznych rynkach. Najbardziej dynamiczne ujęcie internacjonalizacji przedsiębiorstwa ma miejsce w teorii sieci biznesowych (network theory). Sieć spełnia tu rolę pewnego wzorca przedstawiającego różnych uczestników życia gospodarczego, którzy oddziałują wzajemnie na siebie poprzez różnorodne powiązania. Wykorzystując ten wzorzec, Johanson i Vahlne [1988] internacjonalizację zdefiniowali jako rozwój powiązań gospodarczych o charakterze sieciowym poza własnym krajem poprzez zwiększanie zasięgu sieci, penetrację rynków i integrację sieci. Zwiększanie zasięgu sieci odbywa się na drodze wchodzenia do niej nowych firm, które dotychczas ograniczały swoją działalność do rynku krajowego. Natomiast penetrację należy rozumieć jako rozwój pozycji firmy w sieci przez zwiększanie zaangażowanych w niej zasobów. Wreszcie integracja rozumiana jest jako koordynacja (dopasowanie) różnych krajowych sieci do międzynarodowej lub globalnej sieci. Ponieważ w prezentowanej teorii związki między firmami postrzegane są jako sieć, może to świadczyć o tym, że firmy internacjonalizują swoją działalność gospodarczą, ponieważ inne przedsiębiorstwa wciągają je do niej poprzez różne formy współpracy. Także Johanson i Mattsson [1993, s. 306] definiują internacjonalizację w ujęciu sieciowym, postrzegając ją jako kumulatywny proces, w którym relacje między jej uczestnikami są utrzymywane, tworzone, rozwijane, rozwiązywane i przerywane, co sprzyja realizacji celów firmy, przede wszystkim w oparciu o zaufanie do pozostałych uczestników sieci i oczekiwanie wzajemnych korzyści. A zatem sieć powiązań jest dynamiczna, gdyż ciągle zmienia się liczba jej uczestników i charakter powiązań między nimi, a także

20 18 Rozdział 1 zasięg geograficzny. Hallen, Johanson i Seyed [1987, s. 22] dodali, że dynamika rozwoju międzynarodowej sieci biznesowej zależy przede wszystkim od przepływu w niej informacji i zachodzących w jej ramach procesów adaptacyjnych. Przedstawione definicje umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa w ujęciu sieciowym kładą nacisk na ważność relacji między przedsiębiorstwami, na ich dynamikę rozwoju i zmian, które ułatwiają firmom, zwłaszcza tym mniejszym, wejście i rozwój na zagranicznych rynkach. Inna koncepcja internacjonalizacji, która analizuje to zjawisko z punktu widzenia zasobów przedsiębiorstwa [Ahokangas, 1998], przedstawia ją jako proces mobilizacji, akumulacji i rozwoju jego zasobów w międzynarodowej działalności przedsiębiorstwa. Zasobowe ujęcie internacjonalizacji zwraca uwagę na zróżnicowane i unikalne zasoby firmy, które są trudne do skopiowania przez konkurentów i stanowią źródło przewagi konkurencyjnej na zagranicznych rynkach. Zdolność firmy do uzyskania i utrzymywania określonej pozycji na tych rynkach zależy w dużej mierze od możliwości wykorzystania strategicznych zasobów. Koncepcja internacjonalizacji oparta na zasobach zidentyfikowała ważność wiedzy i umiejętności uczenia się firmy o możliwości wykorzystania nowych zasobów niezbędnych do międzynarodowej działalności. W miarę wzrostu ilości i jakości tych zasobów zwiększa się stopień internacjonalizacji przedsiębiorstwa. W najnowszym postrzeganiu internacjonalizacji jako międzynarodowej przedsiębiorczości zwraca się uwagę na małe i średnie przedsiębiorstwa, które pomimo niedostatecznego wyposażenia w zasoby, podejmują ryzyko wejścia na zagraniczne rynki wkrótce od ich powstania, co jest w opozycji do tradycyjnego ujęcia tego procesu. Poziom ryzyka jest zdecydowanie wyższy w porównaniu z firmami, które najpierw działają na krajowym rynku, a później stopniowo internacjonalizują się. Natomiast w ujęciu międzynarodowej przedsiębiorczości małe firmy są proaktywne, gdyż internacjonalizacja jest dla nich strategią rozwoju na wielu zagranicznych rynkach [Leiblein, Reuer, 2004; Zahra i in., 2001]. W polskiej literaturze ekonomicznej można spotkać coraz więcej prac poświęconych umiędzynarodowieniu działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, między innymi autorstwa: Rymarczyka [1996, 2004], Goryni [2007], Cieślika [1987], Plawgo [2004], Daszkiewicz [2004], Fonfary [2000], Duliniec [2010], Przybylskiej [2009, 2010]. Przyczyn tego należy szukać w fakcie coraz większego zaangażowania się polskich firm w procesie internacjonalizacji, co jest efektem transformacji systemowej i wejścia Polski do Unii Europejskiej. Najszerzej proces internacjonalizacji zdefiniował Rymarczyk [2004, s. 19], który postrzega ją jako każdy rodzaj działalności gospodarczej podejmowanej przez przedsiębiorstwo za granicą. Natomiast Fonfara i in. [2000] traktują internacjonalizację jako element strategii rozwoju przedsiębiorstwa,

21 Istota internacjonalizacji przedsiębiorstwa 19 związanej z jego zagraniczną ekspansją. Według autorów o internacjonalizacji na poziomie firmy można mówić wtedy, gdy chociaż jeden z jej produktów związany jest z rynkiem zagranicznym, niezależnie od formy tego powiązania. Z kolei Plawgo [2004, s. 47] zjawisko internacjonalizacji traktuje w ujęciu dynamicznym, stwierdzając, że obejmuje ona szereg zachowań przedsiębiorstw, poczynając od prostych zagranicznych transakcji handlowych do podejmowania działalności produkcyjnej w wielu krajach. Także dynamiczne podejście do tego zjawiska proponuje Cieślik [1987], który wpisuje się w nurt etapowego podejścia do internacjonalizacji firmy. Według autorki niniejszej książki internacjonalizacja jest procesem przekształcenia krajowego przedsiębiorstwa w międzynarodowe, którego intensywność, zasięg i formy zależą od jego strategii rozwoju oraz uwarunkowań zewnętrznych [Przybylska, 2005, s. 74]. Tabela 1. Przegląd definicji internacjonalizacji przedsiębiorstwa Autor Johanson i Wiedersheim- -Paul [1975]; Johanson i Vahlne [1977]; Korth [1985] Bilkey i Tesar [1977]; Cavusgil [1980]; Raid [1981]; Czinkota [1982]; Gankem [2000] Cieślik [1987] Welch i Luostarinen [1988, s. 156] Johanson i Vahlne [1990, s. 20] Beamish [1990, s. 77] Melin [1992, s. 101] Definicja Etapowy i sekwencyjny proces, w trakcie którego firma zwiększa swoje zaangażowanie na międzynarodowych rynkach w marę wzrostu wiedzy o nich. Innowacyjny proces etapowego rozwoju działalności eksportowej przedsiębiorstwa. Ciągły i kumulatywny proces, który przejawia się w rosnącym udziale operacji zagranicznych przedsiębiorstwa w całokształcie jego działalności, rosnącej liczbie krajów ekspansji zagranicznej oraz przechodzeniu od stosunkowo prostych do bardziej złożonych form internacjonalizacji. Proces zwiększania stopnia zaangażowania przedsiębiorstwa w działalność międzynarodową. Proces rozwoju sieci biznesowych na międzynarodowych rynkach poprzez zwiększanie ich zasięgu, penetrację rynków i integrację sieci. Proces, w trakcie którego przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zdają sobie sprawę z bezpośredniego i pośredniego wpływu międzynarodowych transakcji biznesowych na ich rozwój w przyszłości oraz nabywają zdolności do zawierania i przeprowadzania transakcji z firmami z innych krajów. Ewolucyjny proces zmian, powodujący zwiększanie się stopnia międzynarodowego zaangażowania się przedsiębiorstwa, który jest funkcją wzrostu wiedzy o zagranicznych rynkach.

22 20 Rozdział 1 Johanson i Mattsson [1993, s. 306] Calof i Beamish [1995, s. 116] Andersen [1997, s. 27] Naidu i in. [1997, s. 115] Ahokangas [1998] Lehtinen i Penttinen [1999] Fonfara i in. [2000] Javalgi, Griffith i White [2003, s. 186] Pierścionek [2003, s. 454] Rymarczyk [2004, s. 19] Plawgo [2004, s. 47] Przybylska [2005, s. 74] Gorynia [2007, s. 35] Źródło: opracowanie własne. Kumulatywny proces, w którym relacje w sieci biznesowej są utrzymywane, tworzone, rozwijane i likwidowane zgodnie z celami realizowanymi przez firmę. Proces adaptacji operacji firmy (strategii, struktury, zasobów) do międzynarodowego otoczenia. Proces dostosowania transakcji przedsiębiorstwa do wymogów międzynarodowych rynków. Etapowy proces, w trakcie którego firma rozwija sieć globalnych relacji handlowych. Proces mobilizacji, akumulacji i rozwoju zasobów przedsiębiorstwa w celu międzynarodowej działalności. Proces rozwoju sieci biznesowych ponad granicami krajów poprzez ich rozbudowę, penetrację i integrację. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa związana z jego zagraniczną ekspansją. Proces przenoszenia działalności gospodarczej przedsiębiorstwa z rynku krajowego na zagraniczne. Każda forma i zakres powiązań różnych działalności przedsiębiorstwa z rynkami zagranicznymi. Każdy rodzaj działalności gospodarczej podejmowanej przez przedsiębiorstwo za granicą. Proces obejmujący szereg zachowań przedsiębiorstwa, poczynając od prostych zagranicznych transakcji handlowych do podejmowania działalności produkcyjnej w wielu krajach. Proces przekształcenia krajowego przedsiębiorstwa w międzynarodowe, którego intensywność, zasięg i formy zależą od strategii jego rozwoju oraz uwarunkowań zewnętrznych. O internacjonalizacji można mówić wtedy, gdy choć jeden produkt w portfelu produktów-rynków firmy jest związany z rynkiem zagranicznym. Z przedstawionych powyżej definicji wynika, że internacjonalizacja przedsiębiorstwa jest zjawiskiem wieloznacznym i złożonym. W wielu definicjach można wyróżnić wspólne elementy, do których zaliczyć należy: procesowe ujęcie tego zjawiska, etapowość i sekwencyjność procesu, traktowanie internacjonalizacji jako czynnika strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

23 Istota internacjonalizacji przedsiębiorstwa Rozwój teorii internacjonalizacji przedsiębiorstwa Internacjonalizację przedsiębiorstw można analizować z punktu widzenia wielu perspektyw teoretycznych. Pierwsze teorie ekonomiczne, które wyjaśniają międzynarodowy handel między narodami, sięgają XVIII i początku XIX wieku [Smith, 1776; Ricardo, 1817] i mają charakter analizy makroekonomicznej. Dopiero od połowy XX wieku badania internacjonalizacji zaczęły koncentrować się na poziomie mikroekonomicznym. Przedmiotem tych badań były międzynarodowe korporacje, a ich efektem było powstanie kilku ekonomicznych teorii internacjonalizacji: teoria międzynarodowego cyklu życia produktu [Vernon, 1966], teoria kosztów transakcyjnych [Williamson, 1975], teoria internalizacji [Buckley, Casson, 1976] i eklektyczna teoria międzynarodowej produkcji [Dunning, 1977]. Na początku lat 60. XX wieku powstała behawioralna teoria firmy [Cyert, March, 1963], która stworzyła nowe możliwości interpretacji umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa. Opierając się na niej, Aharoni [1966] zaproponował teorię zagranicznych inwestycji, która wyjaśniała decyzje korporacji międzynarodowych w zakresie bezpośredniego inwestowania za granicą. Z kolei w latach 70. ubiegłego wieku przeprowadzono badania internacjonalizacji firm w krajach skandynawskich [Johanson, Vahlne, 1977; Johanson, Wiedersheim-Paul, 1975], a ich efektem był najbardziej znany etapowy model internacjonalizacji, zwany także uppsalskim. Inny nurt badań zaowocował powstaniem innowacyjnych modeli internacjonalizacji (I-modele: Bilkey i Tesar [1977], Reid [1981], Czinkota [1982] oraz Cavusgil [1984]). Natomiast w latach 80. XX wieku badania umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstwa zaczęły wykorzystywać teorię sieci [Johanson, Mattsson, 1986; Johanson, Vahlne, 1990] jako podstawę do wyjaśnienia tego zjawiska. Z kolei w połowie lat 90. XX wieku zaobserwowano, że coraz większa liczba małych firm, znacznie szybciej i nie zawsze w sposób etapowy, wchodzi na zagraniczne rynki. Spowodowało to powstanie nowego nurtu objaśniającego internacjonalizację firmy jako szybki proces ekspansji firmy na zagraniczne rynki. Nurt ten określono mianem międzynarodowej przedsiębiorczości [McDougall, Oviatt, 2000; Zahra, George, 2002], do którego zalicza się koncepcję przedsiębiorstw od początku globalnych (born global) i koncepcję międzynarodowych nowych przedsięwzięć (international new ventures). Każde z tych teoretycznych ujęć rzuca światło na wybrane aspekty internacjonalizacji, które z punktu widzenia ich autorów są najważniejsze. Doprowadziło to do różnego postrzegania tego zjawiska, a równocześnie do wniosku, że pełny obraz tego procesu wymaga dalszych badań i wyjaśnień. Dlatego też w literaturze przedmiotu pojawiły się próby holistycznego podejścia do procesu umiędzynarodowienia przedsiębiorstw [Fletcher, 2001;

24 22 Rozdział 1 Bell i in., 2003; Etemad, 2004; Ruzzier i in., 2006], których efektem są tzw. integracyjne modele internacjonalizacji. Teorie internacjonalizacji starają się odpowiedzieć na trzy podstawowe pytania: 1. Dlaczego przedsiębiorstwo wchodzi na ścieżkę umiędzynarodowienia swojej działalności? Odpowiedź na to pytanie pozwala zrozumieć motywy, które skłaniają firmy do internacjonalizacji. 2. W jakiej formie przedsiębiorstwo internacjonalizuje się? Odpowiedź na to pytanie umożliwia poznanie strategii wyboru formy wejścia i rozwoju firmy na zagranicznych rynkach. 3. Na jakich rynkach zagranicznych przedsiębiorstwo działa? Odpowiedź na to pytanie koncentruje się na analizie czynników wpływających na wybór rynków ekspansji zagranicznej. Odpowiedzi te zdeterminowane są wieloma czynnikami, zarówno o charakterze mikroekonomicznym, a więc zależnymi od przedsiębiorstwa podejmującego tak ważne decyzje z punktu widzenia jego rozwoju, jak i makroekonomicznymi, zależnymi od otoczenia kraju macierzystego firmy i kraju goszczącego. Jednym z czynników mikroekonomicznych jest wielkość internacjonalizującego się przedsiębiorstwa. Uwaga ta wydaje się istotna, gdyż inne czynniki wpływają na motywy, formy i wybór rynków zagranicznych w dużej, a inne w małej firmie. W przeszłości można było zauważyć segmentację zakresu działalności przedsiębiorstw w zależności od ich wielkości, gdyż duże firmy konkurowały przede wszystkim na międzynarodowych rynkach, a małe na lokalnych. Lecz powstanie globalnego konkurencyjnego otoczenia zmieniło ten obraz. Globalizacja usunęła wiele barier, które oddzielały krajowe od międzynarodowych rynków oraz obszar konkurencji małych i dużych firm. Niezależnie od wielkości większość firm została zmuszona do konkurowania, aby przetrwać w nowym konkurencyjnym środowisku. Jeżeli nawet firmy powstrzymują się od wejścia na zagraniczny rynek, to z powodu działalności zagranicznych firm na ich krajowym rynku zmuszone są one stawić czoło międzynarodowej konkurencji. Ten przymus konkurencji z zagranicznymi firmami w kraju i za granicą spowodował, że mniejsze firmy przeszły nawet większe zmiany niż ich duzi odpowiednicy. Małe przedsiębiorstwa musiały dokonać restrukturyzacji organizacyjnej, produktowej i technologicznej, aby stworzyć warunki do rozwoju na zagranicznych rynkach i do sprostania panującej tam konkurencji. Często pozbawione są doświadczenia i wiedzy o zagranicznych rynkach, co utrudnia im wejście i rozwój na tych rynkach.

25 ROZDZIAŁ 2 ETAPOWE MODELE INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA 2.1. Model uppsalski (U-Model) Jednym z najbardziej znanych modeli internacjonalizacji przedsiębiorstw jest model uppsalski. Jest on efektem badań empirycznych przeprowadzonych na Uniwersytecie Uppsalskim w Szwecji, gdzie w latach 70. ubiegłego wieku Johanson i Wiedersheim-Paul [1975] opracowali podstawowe założenia modelu w ujęciu statycznym, który później został rozbudowany i wzbogacony o elementy ujęcia dynamicznego [Johanson, Vahlne, 1977]. Dalsza ewolucja modelu uppsalskiego miała miejsce w 2006 i 2009 roku. Autorzy modelu uppsalskiego skoncentrowali uwagę na procesie rozwoju internacjonalizacji indywidualnej firmy, a szczególnie na stopniowym pozyskiwaniu (acquisition), adaptowaniu (integration) i wykorzystywaniu wiedzy o zagranicznych rynkach oraz operacjach na nich, co skutkuje rosnącym zaangażowaniem firmy za granicą. Model uppsalski powstał w oparciu o następujące założenia: brak wiedzy o zagranicznych rynkach stanowi znaczącą przeszkodę w rozwijaniu operacji międzynarodowych firmy, niezbędna wiedza o zagranicznych rynkach może być zdobyta tylko dzięki działalności na nich, czyli poprzez zaangażowanie na nich zasobów przedsiębiorstwa, zwiększenie wiedzy o konkretnym rynku zagranicznym stanowi niezbędny warunek do dalszego wzrostu zaangażowania się przedsiębiorstwa na tym rynku, wyższy stopień zaangażowania na rynku danego kraju umożliwia jej ekspansję na inne rynki zagraniczne. W modelu uppsalskim wyróżniono cztery etapy internacjonalizacji przedsiębiorstwa, a mianowicie: nieregularny eksport, eksport poprzez niezależnych agentów (pośredników), utworzenie własnej filii/oddziału handlowego,

26 24 Rozdział 2 uruchomienie produkcji na zagranicznym rynku w wyniku podejmowania zagranicznych inwestycji bezpośrednich. Rysunek 1. Proces internacjonalizacji przedsiębiorstwa w modelu uppsalskim Źródło: opracowanie na podstawie [Johanson, Vahlne, 1977]. Sekwencyjność działania zaobserwowano także w przypadku podejmowania decyzji o wyborze rynków zagranicznych. Jest on uwarunkowany tzw. dystansem psychicznym (psychic distance), jaki dzieli macierzysty kraj firmy od krajów będących celem zagranicznej ekspansji. Zjawisko to zostało określone jako zespół czynników utrudniających przepływ informacji między przedsiębiorstwem a rynkiem zagranicznym, na którym ono działa [Nordstrom, Vahlne, 1992]. Przyczyną występowania dystansu psychicznego są różnice językowe, kulturowe i edukacyjne, zróżnicowanie praktyk biznesowych oraz poziomu rozwoju rynków. Dystans psychiczny między krajami warunkuje kolejność wejścia na rynki zagraniczne. Firmy w pierwszej kolejności dokonują ekspansji na rynki psychicznie bliższe, a następnie zdobytą na nich wiedzę i doświadczenie wykorzystują w ekspansji na bardziej odległe rynki, czyli te o większym dystansie psychicznym. Model uppsalski przedstawia internacjonalizację przedsiębiorstwa w postaci pewnego schematu, który objaśnia mechanizmu tego procesu. W modelu tym wynik jednej decyzji związanej z ekspansją zagraniczną sta-

27 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa 25 nowi niezbędny warunek dla podjęcia kolejnej, co do wyboru formy i rynku ekspansji. Jego struktura jest efektem rozróżnienia stanu (state aspects) i zmian (change aspects) w procesie internacjonalizacji. Stan sugeruje pewne statyczne podejście do modelu i obejmuje zasoby firmy zaangażowane na zagranicznym rynku oraz wiedzę o nim, natomiast zmiany to podejście dynamiczne, które jest wynikiem decyzji dotyczących zwiększenia zaangażowania zasobów oraz prowadzenia bieżących czynności biznesowych na zagranicznym rynku. Skoro w analizowanym modelu przyjęto, że dotychczasowy etap internacjonalizacji firmy determinuje kolejny, to nie ma możliwości omijania któregokolwiek z nich. Mechanizm internacjonalizacji przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 2. Rysunek 2. Mechanizm internacjonalizacji przedsiębiorstwa w modelu uppsalskim Aspekty stanu Aspekty zmiany Wiedza o zagranicznym rynku Decyzje przedsiębiorstwa dotyczące stopnia zaangażowania się na zagranicznym rynku Zaangażowanie przedsiębiorstwa na zagranicznym rynku Bieżąca działalność przedsiębiorstwa Źródło: Johanson, Vahlne [1977, s. 47]. Przedstawiony model internacjonalizacji firmy zakłada, że istnieje współzależność pomiędzy stanem wiedzy o zagranicznym rynku a stopniem wykorzystania na nim zasobów, podejmowaniem decyzji o zwiększaniu stopnia zaangażowania się a bieżącą działalnością firmy na tym rynku. W modelu tym założono także, że firma dąży do zwiększania zysku w długim okresie oraz do utrzymywania ryzyka na relatywnie niskim poziomie na wszystkich etapach jej internacjonalizacji. Poniżej zostaną omówione poszczególne elementy modelu uppsalskiego. Aspekty stanu obejmują swoim zakresem wiedzę o zagranicznym rynku oraz zaangażowane na nim zasoby firmy.

28 26 Rozdział 2 Wiedza o zagranicznym rynku Wiedza o zagranicznym rynku (market knowledge) stanowi podstawę do podejmowania decyzji o wejściu firmy na ten rynek. Obejmuje ona wiedzę o bieżącym i przyszłym popycie oraz podaży, poziomie konkurencji, kanałach dystrybucji oraz rodzajach i warunkach transferu płatności. Elementy te różnią się w poszczególnych krajach i zmieniają się w czasie. W zależności od sposobu uzyskiwania wiedzy o rynkach zagranicznych przez przedsiębiorstwo autorzy modelu podzielili ją na dwa rodzaje: rynkową wiedzę obiektywną (objective knowledge) i rynkową wiedzę doświadczalną (experiential knowledge). Zdobycie wiedzy obiektywnej jest stosunkowo łatwe, ponieważ można się jej nauczyć lub ją kupić. Natomiast wiedzę doświadczalną można posiąść jedynie poprzez własne doświadczenie zdobyte przez firmę na zagranicznych rynkach. To właśnie taki rodzaj wiedzy jest najcenniejszy dla przedsiębiorstwa z punktu widzenia rozwoju ekspansji zagranicznej. Wiedzę doświadczalną zdobywa przedsiębiorstwo samodzielnie i stopniowo poprzez przyrostowy charakter internacjonalizacji. Umożliwia ona menedżerom firmy identyfikację i wykorzystywanie szans ekspansji zagranicznej oraz ich ocenę w kontekście bieżącej i przyszłej działalności przedsiębiorstwa. Oprócz obiektywnej i doświadczalnej wiedzy rynkowej autorzy modelu uppsalskiego wyróżnili ogólną wiedzę rynkową i wiedzę o konkretnym rynku zagranicznym. Wiedza ogólna ma charakter uniwersalny i może być wykorzystana na różnych i na wielu rynkach zagranicznych, niezależnie od ich lokalizacji (np. niektóre metody marketingowe). Natomiast wiedza o konkretnym rynku zagranicznym ma charakter specyficzny i z tego też powodu nie może być wykorzystywana we wszystkich krajach (np. informacje o klimacie inwestycyjnym kraju goszczącego, wzorce kulturowe, struktury rynkowe oraz charakterystyki poszczególnych odbiorców). Wybór kraju, do którego firma będzie eksportować swoje produkty lub w którym podejmie działalność produkcyjną, wymaga zarówno wiedzy ogólnej, jak i wiedzy o konkretnym rynku. O ile wiedzę ogólną o funkcjonowaniu rynku można transferować z kraju do kraju, co ma szczególnie miejsce w przypadku niewielkiego dystansu psychicznego, o tyle wiedzę na temat konkretnego rynku zagranicznego firma zdobywa głównie poprzez własne doświadczenie, działając na tym rynku. Zaangażowanie przedsiębiorstwa na zagranicznym rynku Zaangażowanie przedsiębiorstwa na zagranicznym rynku jest określane przez wielkość ulokowanych na nim zasobów oraz przez możliwości ich wykorzystania. Posiadane przez firmę zasoby, szczególnie niematerialne (prawnie strzeżone technologie, opatentowane

29 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa 27 znaki firmowe, wiedza i doświadczenie w zakresie zarządzania i marketingu), stanowią źródło jej przewagi konkurencyjnej na zagranicznym rynku i wpływają na stopień zaangażowania na nim. Z kolei możliwości wykorzystania zasobów są w dużej mierze zdeterminowane rodzajem powiązań firmy z zagranicznym rynkiem. Oznacza to, że najwyższy stopień zaangażowania zasobów odnosi się do zagranicznych inwestycji bezpośrednich opartych na integracji wertykalnej. Silnie połączone zasoby pomiędzy różnymi częściami przedsiębiorstwa ulokowanymi w różnych krajach tworzą łańcuch wartości w zintegrowanych wertykalnie filiach. Aspekty zmiany w modelu uppsalskim obejmują bieżącą działalność przedsiębiorstwa oraz podejmowanie decyzji o zaangażowaniu zasobów na zagranicznym rynku. Bieżąca działalność przedsiębiorstwa Podejmowanie działań bieżących przez firmę na zagranicznym rynku stanowi dla niej zasadnicze źródło doświadczenia niezbędnego do rozwoju internacjonalizacji. Można wprawdzie przyjąć, że doświadczenie takie przedsiębiorstwo może także zdobyć, zatrudniając menedżerów z dużą praktyką na rynkach zagranicznych lub przejmując lokalną firmę. Dla wyjaśnienia różnicy pomiędzy własnym a nabytym doświadczeniem autorzy modelu uppsalskiego wprowadzili rozróżnienie pomiędzy doświadczeniem internacjonalizującej się firmy a doświadczeniem dotyczącym rynku zagranicznego. Menedżerowie zatrudnieni w firmie muszą posiadać zdolność interpretowania informacji pochodzących zarówno ze swojego przedsiębiorstwa, jak i z zagranicznych rynków, na których działają. Interpretacja informacji pochodzących z pierwszego źródła jest możliwa tylko dla osoby, która ma doświadczenie związane z drugim źródłem. Można zatem wyciągnąć wniosek, że dla prowadzenia działań na zagranicznym rynku niezbędne są obydwa rodzaje doświadczenia i w tym wypadku trudno jest zastąpić doświadczenie nabyte w trakcie prowadzenia działalności bieżącej firmy doświadczeniem uzyskanym dzięki zatrudnieniu menedżerów z zewnątrz. Decyzje o zwiększeniu zaangażowania firmy na zagranicznym rynku Istnieje opóźnienie czasowe pomiędzy bieżącymi działaniami firmy a konsekwencjami tych działań w postaci wzrostu jej zaangażowania na zagranicznym rynku. Konsekwencje te mogą zaistnieć tylko wówczas, gdy czynności powtarzane są w sposób ciągły. Na poparcie tej tezy można przytoczyć działania marketingowe, które nie osiągną efektu w postaci znacznego wzrostu sprzedaży, jeśli nie będą powtarzane na różnych zagranicznych rynkach. W modelu założono, że decyzje te zależą w znacznym stopniu od doświadczenia, jakie udało się zebrać przedsiębiorstwu na zagranicznych rynkach oraz od

30 28 Rozdział 2 tego, w jaki sposób dokonuje wyboru rynku zagranicznego i formy wejścia na ten rynek. Podejmowane przez przedsiębiorstwo decyzje są reakcją na postrzegane przez nie zagrożenie i szanse pojawiające się na rynku zagranicznym. W momencie podejmowania decyzji o zwiększeniu zaangażowania się za granicą, powinno być ono świadome trudności, na jakie napotka na zagranicznym rynku oraz możliwości rozwoju na nim działań biznesowych. Można nawet powiedzieć, że możliwości (szanse, okazje) i trudności stanowią część doświadczenia dotyczącego firmy. Problemy związane ze wzrostem zagranicznego zaangażowania identyfikowane są przez tych menedżerów, którzy odpowiadają za operacje na rynku zagranicznym. W modelu uppsalskim przyjęto, że postrzeganie możliwości rozwoju i rozwiązywania problemów związanych z operacjami zagranicznymi, poszukuje się przede wszystkim w tym otoczeniu, w którym one występują, a więc w bezpośrednim działaniu na konkretnym rynku zagranicznym. Możliwości te będą prowadzić do rozszerzania operacji na tym rynku i są one związane z tymi elementami środowiska biznesowego, z którymi firma wchodzi w interakcje. Podsumowując, model uppsalski charakteryzuje się następującymi cechami: internacjonalizacja ma charakter sekwencyjny kolejne etapy oznaczają wyższy stopień międzynarodowego zaangażowania przedsiębiorstwa, internacjonalizacja jest procesem stopniowego nabywania, integracji i wykorzystywania wiedzy o zagranicznych rynkach i operacjach na nich, model uppsalski bazuje na wiedzy opartej o doświadczenie firma zyskuje coraz więcej doświadczenia w miarę upływu czasu działania za granicą, doświadczenie zdobywa przedsiębiorstwo samodzielnie i stopniowo poprzez przyrostowy charakter internacjonalizacji, czyli przejście na wyższy etap umiędzynarodowienia, międzynarodowa działalność wymaga zarówno rynkowej wiedzy ogólnej, która może być przenoszona z jednego kraju do drugiego, oraz wiedzy konkretnej, którą zdobywa firma poprzez doświadczenie i nie może jej wykorzystać na wszystkich rynkach zagranicznych, wyższy etap internacjonalizacji wymaga od firmy większej wiedzy o zagranicznym rynku, proces internacjonalizacji jest również jedną z form organizacyjnego uczenia się, internacjonalizacja jest procesem powolnym, rozpoczyna się od rynków o relatywnie małym dystansie psychicznym,

31 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa 29 firmy w miarę zwiększania posiadanego doświadczenia i wiedzy o zagranicznych rynkach wchodzą na rynki o coraz większym dystansie psychicznym, istnieje bezpośredni związek między znajomością rynku i zaangażowaniem na nim, im większa i pełniejsza wiedza o rynku zagranicznym, tym silniejsze zaangażowanie firmy na tym rynku Główne obszary krytyki modelu uppsalskiego Zmieniające się burzliwie otoczenie działalności firm spowodowało, że wiele aspektów modelu uppsalskiego straciło swoją aktualność, przez to stał się on obiektem krytyki. Szczególnie krytyka dotyczyła trzech obszarów, a mianowicie: 1. Etapowości i sekwencyjności form wejścia firmy na zagraniczne rynki. 2. Sposobu zdobywania wiedzy o zagranicznych rynkach. 3. Znaczenia dystansu psychicznego w wyborze rynków zagranicznych. Etapowość i sekwencyjność form wejścia firmy na zagraniczne rynki Wyniki wielu badań procesu internacjonalizacji coraz częściej potwierdzają fakt, że przedsiębiorstwa umiędzynarodawiają swoją działalność w sposób odmienny od etapowego. Model uppsalski determinuje ścieżkę ich międzynarodowego rozwoju, a przecież firmy różnią się wielkością, rodzajem wytwarzanego produktu, wyposażeniem w zasoby, realizowanymi strategiami rozwoju, jak i motywami umiędzynarodowienia, a czynniki te niewątpliwie muszą wpływać na przebieg i skalę tego procesu. Z tego też powodu model ten postrzegany jest jako zbyt uproszczający rzeczywistość i niedopuszczający do zmiany strategii internacjonalizacji. Poza tym, chociaż wcześniejsze badania potwierdziły przydatność etapowej koncepcji do wyjaśniania procesu umiędzynarodowienia dużych korporacji, obecnie wpływ zjawisk wynikających z globalizacji zmienia międzynarodową ścieżkę rozwoju przedsiębiorstw, szczególnie tych mniejszych. Wreszcie coraz częściej firmy rozpoczynają internacjonalizację w innej formie niż eksport, z powodu silnego oddziaływania na zachowanie przedsiębiorstwa wielu czynników, leżących zarówno po stronie firmy, jak i jej otoczenia. Założeniem w modelu uppsalskim jest fakt, że przedsiębiorstwo, podejmując ekspansję na zagraniczne rynki, musi przejść przez kolejne etapy tego procesu, które determinują ścieżkę umiędzynarodowienia firmy. Kolejny etap internacjonalizacji (eksport sporadyczny, eksport regularny, utworzenie filii handlowej i w końcu filii produkcyjnej) uwarunkowany jest przejściem przez poprzedni. Jednakże praktyka gospodarcza pokazuje, że internacjonalizacja może przyjmować także inny przebieg.

32 30 Rozdział 2 Model uppsalski nie wyjaśnia także przyczyn i warunków internacjonalizacji, czyli nie daje odpowiedzi na pytania: dlaczego i w jaki sposób proces ten rozpoczyna się?, co powoduje przejście do kolejnego etapu?, na czym polega sekwencyjność kolejnych etapów? Wiele firm, szczególnie małych i działających w branżach high-tech, jak i tych, które znalazły niszę na zagranicznych rynkach, nie podąża obecnie ścieżką wyznaczoną przez kolejne etapy tego modelu. Dodatkowo model ten nie określa czynników, które mogłyby spowodować wycofanie się z działalności na rynkach zagranicznych, co oznacza, że raz rozpoczęty proces internacjonalizacji będzie rozwijał się zawsze w kierunku zwiększenia zaangażowania za granica, bez względu na to, czy strategiczne decyzje menedżerów i zewnętrzne warunki będą sprzyjały takiemu rozwojowi. A więc modele te zakładają przyrostowy charakter procesu umiędzynarodawiania, a przecież firmy często wycofują się z zagranicznych rynków, jeżeli nie odnoszą na nich sukcesu ekonomicznego lub z przyczyn politycznych. Koncepcja uczenia się Organizacyjne uczenie się (organisational learning) jako teoretyczna koncepcja zawiera kilka istotnych aspektów, z których model uppsalski obejmuje tylko jeden, a mianowicie, postrzega uczenie się poprzez pryzmat własnego doświadczenia firmy, co tłumaczy w dużej mierze fakt, że proces internacjonalizacji przedsiębiorstwa przebiega stopniowo, sekwencyjne i w długim okresie. W rzeczywistości proces uczenia może następować w inny sposób i odbywać się znacznie szybciej. Jednym z wymownych przykładów jest uczenie się poprzez naśladownictwo (imitative behavior) przez obserwację zachowania innych firm, czyli imitację przebiegu ich procesu internacjonalizacji. W ten właśnie sposób firma może znacznie ograniczyć element niepewności, towarzyszący jej podczas wejścia na rynki zagraniczne. Z drugiej zaś strony, decyzje o umiędzynarodowieniu mogą być podejmowane bez uprzedniego doświadczenia firmy na zagranicznych rynkach, o ile znajdzie ona swoje miejsce w międzynarodowej sieci biznesowej, która generuje możliwości uczenia się od innych partnerów-uczestników tej organizacji. Uczenie się w sieciach owocuje szybką, głęboką i trwałą asymilacją ukrytej oraz specyficznej wiedzy o rynku zagranicznym od różnych partnerów [Jansson, Sundell, Ohmann, 2004]. Istnieje także alternatywna droga zdobycia wiedzy rynkowej, na przykład poprzez fuzje i przejęcia lokalnych firm czy tworzenie sojuszy strategicznych z firmami, które zakumulowały dużą wiedzę o danym rynku zagranicznym. W rezultacie powolny proces uczenia się poprzez własne doświadczenie może być skrócony lub nawet ominięty. Kolejnym istotnym aspektem w poddanym krytyce modelu uppsalskim jest założenie, że poziom wiedzy zdobywanej przez firmę w trakcie

33 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa 31 bieżącej działalności na zagranicznych rynkach ma wpływ na postrzegane przez nią ryzyko związane z tą działalnością. Firma zwiększając stopień internacjonalizacji, powiększa wiedzę o rynkach zagranicznych, która w konsekwencji zmniejsza ryzyko i potrzebę stopniowej internacjonalizacji. Zatem ryzyko popełnienia błędów poprzez przeskakiwanie pewnych etapów umiędzynarodowienia jest znacznie minimalizowane, gdy firma dysponuje coraz większym zasobem wiedzy rynkowej. Dlatego też wyraźnie można zauważyć ujemną relację między wiedzą zdobytą przez doświadczenie a stopniową internacjonalizacją firmy. Jeżeli proces uczenia się poprzez doświadczenie ma silny wpływ na poziom wiedzy rynkowej i ryzyko działalności zagranicznej, to stopniowe i sekwencyjne angażowanie się firmy w międzynarodowy biznes ulega wyraźnemu osłabieniu, w szczególności w wyborze formy wejścia na rynek zagraniczny. Oznacza to również, że możliwość przeskoczenia (leap-frogging) pewnych etapów internacjonalizacji zwiększa się w miarę nabywania przez firmę coraz większej wiedzy o rynkach zagranicznych. Podejście to krytykowane jest także w kontekście współczesnego niezwykle zglobalizowanego otoczenia, w którym wiedza o zagranicznych rynkach jest dużo lepiej i skuteczniej dystrybuowana ponad granicami państwowymi, także z powodu rozwoju technologii komunikowania się i ułatwieniu dostępu do szeroko rozumianej wiedzy [McDougall, 1989]. Koncepcja dystansu psychicznego Przedsiębiorstwo, decydując się na wejście na zagraniczny rynek, musi dostosować swoją działalność do lokalnego otoczenia i powinno być przygotowane na wyzwania, które mogą się na nim pojawić. Mogą to być przede wszystkim różnice językowe, inne standardy kulturowe i praktyki biznesowe czy preferencje konsumentów [Sousa, Bradley, 2006]. Termin dystansu psychicznego pojawił się już w latach 50. XX wieku w pracach Beckermanna, a później Linnemanna, jednak dopiero w połowie lat 70. zaczęto go uwzględniać w kontekście procesu internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Początkowo został on określony jako ogół czynników przeszkadzających w przepływie informacji pomiędzy potencjalnymi lub rzeczywistymi dostawcami i klientami. Celem tej koncepcji było zbudowanie pewnego wzorca wyboru lokalizacji zagranicznych oddziałów szwedzkich firm. Jednakże w kontekście internacjonalizacji istotna jest głębsza analiza pojęcia dystansu psychicznego. Pojęcie psychiczny odnosi się do umysłu, dlatego nie można się skupić wyłącznie na czynnikach zewnętrznych, które to były podstawą przy budowaniu modelu uppsalskiego. Bardzo ważne są także czynniki wewnętrzne, jak sposób postrzegania i umiejętność zrozumienia kul-

34 32 Rozdział 2 turowych i biznesowych różnic. Natomiast termin dystans jest rozumiany jako niepewność internacjonalizującej się firmy wobec zagranicznego rynku. Z kolei Evans i Mavondo [2002] twierdzą, że analiza dystansu psychicznego ma na celu zbadanie różnic pomiędzy krajem macierzystym a krajem goszczącym, które utrudniają lub ułatwiają komunikowanie się firmy z zagranicznym rynkiem. Z upływem czasu ich definicja dystansu psychicznego ulegała zmianom, bowiem stwierdzili, że jest to ogół czynników, które hamują proces uczenia się firmy o zagranicznym rynku i zrozumienie zagranicznego otoczenia. Autorzy dodali, że to właśnie proces uczenia się i zrozumienia otoczenia jest istotniejszy przy formułowaniu strategii rozwoju firmy na zagranicznym rynku niż dostęp do informacji o tym rynku. Z kolei O Grady i Lane [1996, s. 311] określili dystans psychiczny jako stopień niepewności co do rynku zagranicznego, który jest skutkiem różnic kulturowych i odmienności w prowadzeniu biznesu. Do głównych czynników, które wpływają na poziom postrzeganego dystansu psychicznego, należy poziom rozwoju gospodarczego w krajach, do których przedsiębiorstwo eksportuje swoje produkty. Te kraje są najważniejsze z punktu widzenia dalszych etapów procesu internacjonalizacji, gdyż eksport jest przeważnie fazą wstępną. Kolejnymi istotnymi czynnikami są różnice w poziomie edukacji pomiędzy krajem macierzystym a krajem goszczącym, a także różnice językowe, szczególnie specyficzne, dotyczące języka biznesu. Duże znaczenie nadaje się także wcześniejszym kontaktom biznesowym firmy z zagranicznymi rynkami, przyjmując, że rozszerzając działalność na podobne rynki, może ona wykorzystać zgromadzone doświadczenie. Koncepcja dystansu psychicznego nie znajduje jednak uznania u wielu współczesnych badaczy internacjonalizacji [Przybylska, 2009]. Część z nich podważa jego wpływ na decyzje podejmowane przez menedżerów, co do wyboru rynku i formy ekspansji zagranicznej. Koncepcja modelu etapowego, zbudowana wokół teorii dystansu psychicznego, nie jest w pełni aktualna, gdyż nie potrafi w prawidłowy sposób wyjaśnić przebiegu procesu umiędzynarodowienia w czasach szybkiego postępu globalizacji. Dystans psychiczny traci na znaczeniu przede wszystkim ze względu na ogromny postęp technologiczny w takich dziedzinach, jak komunikacja, przepływ informacji i transport, przez co rynki stają się coraz bardziej homogeniczne i podobne do siebie. Bliskość zagranicznego rynku pod względem dystansu psychicznego nie jest gwarancją lepszego przebiegu na nim operacji biznesowych, a wręcz może stać się ona przyczyną niepowodzenia firmy z powodu niewystarczającego przygotowania się do występujących różnic. Nawet pomiędzy krajami, gdzie potencjalny poziom dystansu psychicznego jest niewielki, występują jednak różnice, które przy niewłaściwym przygotowaniu mogą

35 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa 33 się okazać zbyt trudne do przezwyciężenia. Taka sytuacja nosi nazwę paradoksu dystansu psychicznego. Najogólniej paradoks ten polega na tym, że operacje prowadzone w kraju postrzeganym jako psychicznie bliski, niekoniecznie okazują się łatwe w realizacji oraz niekoniecznie zmniejszają poziom niepewności, gdyż założenie dużego podobieństwa rynków niejednokrotnie powstrzymuje firmę od poznania istotnych, kluczowych różnic pomiędzy krajami. W efekcie dostrzeganie podobieństw przez menedżerów może zakończyć się dla firmy fiaskiem i nieosiągnięciem zamierzonego celu, ponieważ nie są oni w pełni przygotowani na wystąpienie realnych różnic. Okazuje się bowiem, że to, co wydaje się na płaszczyźnie psychicznej bliskie, w rzeczywistości może być znacznie dalsze od oczekiwań. W rezultacie pozorne podobieństwo może ukrywać niespodziewane oraz nieprzewidywalne bariery, uniemożliwiające skuteczne i udane wejście przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny Aktualizacja modelu uppsalskiego Model uppsalski stał się z jednej strony podstawą do przyjęcia na wiele lat schematu badań internacjonalizacji jako procesu etapowego, z drugiej zaś wywołał dyskusję i krytykę, które nasiliły się w ostatniej dekadzie XX i pierwszej XXI wieku. Krytyka ma swoje źródło w postrzeganiu tego modelu jako nieaktualnego w konfrontacji z rzeczywistością, która jest zupełnie inna niż w momencie jego powstania. Współczesny świat wygląda zupełnie inaczej niż czterdzieści lat temu, gdy to powstał model uppsalski. Globalizacja spowodowała, że model ten stracił częściowo swoją siłę objaśniającą, gdyż obecnie internacjonalizacja firmy przebiega znacznie szybciej niż to zakłada etapowa ścieżka jej rozwoju. Twórcy modelu uppsalskiego, mając świadomość jego nieadekwatności w stosunku do burzliwie zmieniającego się otoczenia przedsiębiorstw, dwukrotnie zaproponowali jego aktualizację. Po raz pierwszy miało to miejsce w 2006 roku [Johanson, Vahlne, 2006], drugi w 2009 roku [Johanson, Vahlne, 2009]. Wcześniej jednak, bo w 2003 roku, autorzy opublikowali artykuł, w którym bronili koncepcji etapowej, twierdząc, że mamy obecnie sytuację, w której»stare«modele internacjonalizacji nadal są aktualne, mimo że wiele badań sugeruje, iż istnieje zapotrzebowanie na nowe sieciowe ujęcie procesu internacjonalizacji. Sugerujemy więc, że warto pogodzić oba podejścia, tradycyjne i sieciowe [Johanson, Vahlne, 2003, s. 84]. Autorzy postawili hipotezę, że firmy korzystając z relacji sieciowych wchodzą na zagraniczne rynki nadal etapowo (model uppsalski), ale mogą przyspieszyć ten proces. Taki wniosek badaczy wskazał wyraźnie na potrzebę dalszych badań nad modelem internacjonalizacji przedsiębiorstw. Spostrzeżenie to zaowocowało tym, że Johanson i Vahlne [2006, s. 166] nie koncentrują się

36 34 Rozdział 2 obecnie tylko na etapowości procesu internacjonalizacji oraz na znaczeniu dystansu psychicznego w wyborze rynków zagranicznych, ale szerzej postrzegają sposób zdobywania wiedzy o nich, dzięki uczestniczeniu firmy w międzynarodowych sieciach biznesowych. Uczenie się o zagranicznych rynkach w oparciu o zdobytą doświadczalną wiedzę i wzrost zaangażowania na nich były w pierwotnym modelu zależne tylko od internacjonalizującej się firmy, jednak autorzy zdali sobie sprawę, że procesy te zachodzą obecnie intensywniej i szybciej, jeżeli firma funkcjonuje w ramach organizacji sieciowej. Wzajemne relacje między uczestnikami sieci powodują wymianę wiedzy, a także umożliwiają szybki dostęp do nowych rynków zagranicznych. Relacje te, według Johansona i Vahlne [2006, s. 169], charakteryzują się:...wzajemnymi współzależnościami, zaufaniem i wiedzą o sobie nawzajem w wielu obszarach działalności. Należy jednak być świadomym, że potrzebny jest czas na budowanie tych relacji i nie zawsze efekt musi być zgodny z oczekiwaniami firmy. Jednakże, gdy firma wchodzi w relacje współpracy z nowym partnerem, to równocześnie angażuje się w sieć powiązań, która jest niezbędna dla uzyskania dostępu do szerszej wiedzy i nowych możliwości internacjonalizacji. Dalsza krytyka modelu uppsalskiego spowodowała, że Johanson i Vahlne w 2009 roku opublikowali kolejny artykuł pt. The Uppsala Internationalization Process Model Revisited: From Liability of Foreignness to Liability of Outsidership, w którym odpowiadają na główne zarzuty stawiane etapowej koncepcji internacjonalizacji, równocześnie proponując istotne zmiany w modelu. Rysunek 3. Modernizacja uppsalskiego modelu internacjonalizacji przedsiębiorstwa Aspekty stanu Aspekty zmiany Rozpoznanie możliwości zdobycia wiedzy Decyzje dotyczące relacji w sieci Pozycja w sieci Uczenie się, zdobywanie wiedzy, budowanie zaufania w sieci Źródło: Johanson, Vahlne [2009, s. 1429].

37 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa 35 Porównując model uppsalski internacjonalizacji powstały w 1977 roku (rys. 2) z zaproponowanym w 2009 roku (rys. 3), można stwierdzić, że podstawowa jego struktura, na którą składają się aspekty stanu i aspekty zmian, nie uległa zmianie. Natomiast w ramach tych dwóch stanów pojawiły się nowe elementy składowe. W pierwszym z nich wiedza doświadczalna o zagranicznym rynku została zastąpiona możliwościami jej szybszego zdobycia, co oznacza, że może mieć ona wiele zróżnicowanych źródeł. W pierwotnym modelu wiedza wynikała przede wszystkim z doświadczenia zdobytego przez przedsiębiorstwo w trakcie jego działalności na zagranicznych rynkach, natomiast w nowym związana jest także z uczestniczeniem firmy w sieciach biznesowych. Drugi element w aspektach stanu, w oryginalnej wersji modelu uppsalskiego określony jako zaangażowanie na zagranicznych rynkach, został zastąpiony pozycją w sieci, co sugeruje, że przedsiębiorstwo internacjonalizuje się teraz w ramach sieci, a nie jako samodzielny podmiot. Jest to bardzo istotna zmiana, nadająca dużego znaczenia organizacji sieciowej, która może ułatwić i przyspieszyć przedsiębiorstwu wejście i rozwój na zagranicznych rynkach. Relacje w sieci odzwierciedlają różne poziomy wiedzy, zaufania i zaangażowania jej uczestników, co uwidocznione jest w pozycji przedsiębiorstwa w sieci. Jednakże, jeżeli internacjonalizacja działalności postrzegana jest jako zyskowna, a firma uczy się od swoich partnerów z sieci, przez co zwiększa zasób wiedzy i buduje zaufanie, to także wzrasta jej zaangażowanie i pozycja w organizacji sieciowej. Dostrzeżenie ważności czynników wpływających na pozycję w sieci biznesowej zaowocowało ich wyodrębnieniem w zmodyfikowanym modelu uppsalskim procesów uczenia się, tworzenia wiedzy i budowania zaufania, co zastąpiło w pierwotnym modelu pozycję bieżąca działalność przedsiębiorstwa. Szybkość, intensywność i efektywność tych procesów w kontekście przedsiębiorstwa internacjonalizującego się zależy od poziomu zasobu wiedzy i zaufania w organizacji sieciowej, w której ono funkcjonuje, oraz od możliwości skorzystania z tych zasobów. Wysoki poziom wiedzy, zaufania i zaangażowania w ramach sieci sprzyja procesowi umiędzynarodowienia funkcjonującego w niej przedsiębiorstwa. Wreszcie ostatni element nowego modelu decyzje dotyczące relacji, który zastąpił decyzje przedsiębiorstwa o stopniu zaangażowania się na zagranicznym rynku świadczy o nadaniu relacjom sieciowym dużego znaczenia w procesie rozwoju przedsiębiorstwa na zagranicznych rynkach. Oznacza to, że to firma podejmuje decyzje o zwiększeniu lub zmniejszeniu poziomu zaangażowania w międzynarodowej sieci. Zazwyczaj taka decyzja będzie widoczna w rozwoju nowych relacji w sieci lub ich likwidacji, w zmianie form wejścia na zagraniczne rynki, w wielkości podjętych in-

38 36 Rozdział 2 westycji, w zmianach organizacyjnych i w zarządzaniu oraz w poziomie uzależnienia od uczestników sieci i od sieci jako całości. Podsumowując, nowy model uppsalski nadaje duże znaczenie relacjom w międzynarodowej sieci biznesowej. Oznacza to, że obecnie internacjonalizacja przedsiębiorstwa w dużym stopniu zdeterminowana jest przez sieć, która może stwarzać korzystne warunki dla przyspieszenia jego rozwoju na zagranicznych rynkach Innowacyjne modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa Większość późniejszych koncepcji procesu internacjonalizacji, które powstały w oparciu o model uppsalski, ogranicza się do interpretacji jednej formy umiędzynarodowienia firmy, a mianowicie do eksportu, a więc można je nazwać także etapowymi modelami rozwoju eksportu. Wśród nich najbardziej znane są innowacyjne modele, w których proces umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa traktuje się jako swoistego rodzaju innowacje [Andersen, 1993]. Z perspektywy tych modeli internacjonalizacja jest procesem stopniowym i długotrwałym. Powolność tego procesu odzwierciedla niechęć menedżerów do podejmowania ryzyka oraz ich małą zdolność do sprawnego i efektywnego przyswajania wiedzy o zagranicznych rynkach. Modele te traktują decyzje o rozpoczęciu zagranicznej ekspansji, o wejściu na kolejny nowy rynek zagraniczny oraz o przejściu na wyższy etap internacjonalizacji jako innowacje, kładąc nacisk na sekwencyjny charakter procesu uczenia się w związku z adaptowaniem tych innowacji. Sekwencyjność procesu uczenia bezpośrednio nawiązuje do modelu dyfuzji innowacji, zaprezentowanego przez Rogersa [2003], w którym to autor rozróżnia następujące elementy: wiedzę, perswazję, decyzję, implementację i potwierdzenie. Jednostka podejmująca decyzje przechodzi od etapu wiedzy o innowacji do uformowania postawy wobec niej, następnie do podjęcia decyzji o jej przyjęciu lub odrzuceniu, aby ostatecznie zaimplementować rozwiązania i sprawdzić ich słuszność. W odniesieniu do internacjonalizacji sam pomysł na taki rozwój firmy jest powszechnie znany wśród menedżerów, ale stanowi innowację dla osoby podejmującej decyzje o umiędzynarodowieniu firmy. Do najbardziej znanych innowacyjnych modeli internacjonalizacji przedsiębiorstwa zalicza się modele opracowane przez: Bilkeya i Tesara [1977], Cavusgila [1980], Reida [1981] oraz Czinkotę [1982]. Innowacyjny model internacjonalizacji według Bilkeya i Tesara Na podstawie badań ankietowych 423 małych i średnich firm z Wisconsin autorzy doszli do następujących wniosków [Bilkey, Tesar, 1973]:

39 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa 37 proces rozwoju eksportu firmy następuje etapowo, czynniki, które wpływają na przechodzenie z jednego etapu internacjonalizacji na drugi, zmieniają się w zależności od poszczególnych etapów, wielkość firmy ma niewielki wpływ na zachowania eksportowe, natomiast zdecydowanie więcej zależy od jakości oraz dynamiki działań jej zarządu. Koncepcja ta ma zatem charakter behawioralny. Autorzy w modelu innowacyjnym wyróżnili następujące etapy rozwoju eksportu: 1. Zarząd firmy nie jest zainteresowany eksportem, nie odpowiada nawet na zamówienia eksportowe. 2. Zarząd odpowiada na zamówienia eksportowe, ale nie dokłada starań, aby wykorzystać pojawiające się okazje eksportowe. 3. Zarząd aktywnie wykorzystuje pojawiające się okazje eksportowe. 4. Firma eksportuje eksperymentalnie do kraju bliskiego pod względem dystansu psychicznego. 5. Firma staje się doświadczonym eksporterem w danym kraju i dostosowuje eksport do zmieniających się preferencji odbiorców, kursów walut, taryf celnych. 6. Firma rozszerza działalność eksportową na inne kraje, bardziej odległe pod względem dystansu psychicznego. W modelu tym dużą rolę odgrywa proces uczenia się, który ma decydujący wpływ na rozwój zaangażowania eksportowego firmy. Dodatkowo, na poszczególnych etapach internacjonalizacji, zarząd firmy potrzebuje innej wiedzy i informacji. W modelu tym firma na wcześniejszych etapach działalności eksportowej koncentruje się na rynkach o niewielkim dystansie psychicznym, aby stopniowo zwiększać zaangażowanie za granicą, przechodząc przez kolejne etapy i na rynki o coraz większym zróżnicowaniu w porównaniu z krajem macierzystym. Innowacyjny model internacjonalizacji według Cavusgila Model ten wyróżnia pięć etapów działalności firmy, które można podzielić na dwa okresy: przed i w trakcie internacjonalizacji. W pierwszym okresie, kiedy firma prowadzi tylko działalność na krajowym rynku, wyróżniono dwa etapy. W trakcie pierwszego firma nie jest zainteresowana ekspansją zagraniczną, koncentruje się wyłącznie na prowadzeniu i rozwijaniu działalności w kraju, natomiast w trakcie drugiego pojawia się zainteresowanie eksportem, którego konsekwencją jest zbieranie informacji i ocena szans jego rozwoju. W drugim okresie internacjonalizacji firma przechodzi przez następujące trzy etapy rozwoju eksportu:

40 38 Rozdział 2 eksperymentalne zaangażowanie eksportowe, aktywne zaangażowanie eksportowe, trwałe i zaawansowane zaangażowanie eksportowe. W pierwszej fazie okresu internacjonalizacji przedsiębiorstwo sporadycznie decyduje się na działalność eksportową, z reguły wywołaną przez drugą stronę transakcji. Eksport ma charakter pośredni, podejmowany jest w celu maksymalizacji zysków w krótkim okresie, a więc działalność ta nie stanowi długookresowej strategii firmy [Gorynia, Jankowska, 2007]. Eksport skierowany jest na rynki krajów o małym dystansie psychicznym, nie wymagających zmiany dotychczas stosowanych działań marketingowych. Jeżeli pojawiają się korzystne efekty eksportu, zarząd firmy podejmuje decyzję o zwiększeniu działalności eksportowej i zastąpieniu pośredniego eksportu bezpośrednim. Dostrzeżenie korzyści i szans dla firmy na rynkach zagranicznych wymusza stosowanie strategii świadomego i aktywnego zaangażowania w rozwój eksportu. Na tym etapie eksport staje się częścią długookresowej strategii rozwoju firmy. Występuje też zjawisko dostosowania stosowanych instrumentów marketingowych do warunków panujących na konkretnym rynku zagranicznym. Natomiast w trzecim etapie firma, widząc korzyści z eksportu, rozszerza go na coraz to nowe rynki, a także rozważa możliwość podjęcia innych, bardziej zaawansowanych form internacjonalizacji. W 1982 roku Cavusgil zmodyfikował swój pierwotny innowacyjny model, zmieniając ilość etapów oraz ich charakterystykę. Wyróżnił on w związku z tym cztery etapy, na których działają następujące rodzaje firm: 1. Firma nieeksportująca, czyli niezainteresowana gromadzeniem informacji dotyczących możliwości eksportowych. 2. Firma nieeksportująca, ale zainteresowana gromadzeniem informacji dotyczących eksportu. 3. Firma eksportująca, której przychody ze sprzedaży za granicą stanowią mniej niż 10% ogólnych przychodów. 4. Firma eksportująca, której przychody z eksportu stanowią więcej niż 10% ogólnych przychodów. Kryterium rozróżnienia pierwszego od drugiego etapu jest stosunek menedżerów do wejścia firmy na zagraniczny rynek, wyrażający się brakiem lub pojawieniem się zainteresowania co do zdobywania wiedzy o takim rynku. Natomiast kryterium rozróżnienia trzeciego od czwartego etapu jest wskaźnik ilościowy, będący miarą udziału eksportu w przychodach firmy. Innowacyjny model internacjonalizacji według Reida W modelu tym podejście menedżerów do eksportu, wiedza niezbędna do dokonania wyboru formy wejścia na rynki zagraniczne, wybór rynku zagranicznego, a także rozpoznanie potencjalnych szans rozwoju eksportu

41 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa 39 są głównymi elementami innowacyjnego postrzegania internacjonalizacji. Proces ekspansji eksportowej przechodzi przez pięć kolejnych etapów: firma ma świadomość ważności eksportu, pojawienie się potrzeby eksportowania, próbny eksport, ocena dotychczasowych wyników eksportowych, akceptacja lub odrzucenie eksportu. W tabeli 2 przestawione zostały kolejne etapy procesu ekspansji eksportowej jako adaptacji procesu innowacji. Na przebieg każdego etapu mają wpływ czynniki wpływające na podejmującego decyzję o internacjonalizacji oraz na firmę jako całość. Tabela 2. Zachowania eksportowe jako adaptacja procesu innowacji w modelu internacjonalizacji wg Reida Etap 1. Świadomość znaczenia eksportu 2. Pojawienie się zamiaru eksportu Czynniki wpływające na menedżera podejmującego decyzję o eksporcie doświadczenie eksportowe ilość i rodzaj informacji o zagranicznym rynku indywidualne cechy charakteru niewywołane zamówienia z zagranicy oczekiwania związane z eksportem znajomość zagranicznych rynków identyfikacja korzyści z eksportu postawa wobec eksportu 3. Próbny eksport analiza rynków zagranicznych w celu poszukiwania odbiorców produktów firmy 4. Ocena wyników eksportu 5. Akceptacja lub odrzucenie eksportu Źródło: Reid [1981]. zyskowność eksportu stabilność przychodów z eksportu akceptacja eksportu w przypadku: zwiększania udziału przychodów z eksportu w całkowitych przychodach zaangażowania eksportowe na kolejnych rynkach zagranicznych w przypadku braku wymiernych efektów eksportu wycofanie się z tej formy internacjonalizacji Czynniki wpływające na internacjonalizującą się firmę rentowność firmy w przeszłości reputacja firmy rozpoznawalność firmy aktualne cele właścicieli/ kierownictwa firmy zasoby firmy niewywołane zamówienia z zagranicy dostępność zasobów finansowych i zasobów ludzkich korzystne rezultaty z eksportu dla firmy akceptacja i rozwój eksportu w przypadku: wzrostu wartości eksportu wprowadzania nowych produktów na nowe rynki zagraniczne w przypadku braku wymiernych efektów eksportu wycofanie się z tej formy internacjonalizacji

42 40 Rozdział 2 Reid w swoich rozważaniach kładzie nacisk na rozróżnienie pomiędzy procesem ekspansji małych i dużych firm na rynkach zagranicznych. Wskazuje, że w przypadku dużych firm sposób wejścia i rozwoju na rynkach zagranicznych będzie w większym stopniu zdeterminowany strukturą organizacyjną firmy. Z kolei w małych firmach zachowania eksportowe będę pod większym wpływem pojedynczego menedżera-decydenta. Innowacyjny model internacjonalizacji według Czinkoty Czinkota [1982], podobnie jak twórcy przedstawionych wyżej modeli, również traktuje internacjonalizację jako innowację i odnosi ją tylko do eksportu. Autor wyróżnia sześć etapów działalności eksportowej. 1. Firma zupełnie nie jest zainteresowana internacjonalizacją. 2. Firma w niewielkim stopniu zainteresowana eksportem. 3. Firma dostrzegająca możliwość eksportu. 4. Firma eksperymentująca z eksportem. 5. Doświadczony mały eksporter. 6. Doświadczony duży eksporter. Model ten jest bardzo podobny do zaproponowanego przez Bilkeya i Tesara. Także składa się z sześciu etapów, które wprawdzie różnią się sposobem ich nazwania, ale ich treść pozostaje podobna. Jedyna istotna różnica polega na nieuwzględnieniu przez Czinkotę zjawiska dystansu psychicznego w wyborze rynków zagranicznych, ale pierwsze jego cztery etapy pokrywają się z czteroma pierwszymi etapami internacjonalizacji według Bilkeya i Tesara. Podsumowując modele innowacyjne, można stwierdzić, że główna różnica między nimi polega na różnej ilości etapów i różnym nastawieniu menedżerów do eksportu. Warto tutaj przypomnieć, że autorzy tych modeli zajmują się tylko jedną formą internacjonalizacji, a mianowicie eksportem, który analizują na różnych etapach jego rozwoju. Aż w trzech przypadkach (Bilkey i Tesar, Cavusgil, Czinkota) firma w pierwszym etapie koncentruje się wyłącznie na krajowym rynku, nie okazując żadnego zainteresowania eksportem. To zainteresowanie pojawia się w drugim etapie. Zasadne jest więc przypuszczenie, że musi zaistnieć jakiś zewnętrzny lub wewnętrzny czynnik inicjujący decyzje eksportowe. W przypadku modelu Bilkeya i Tesara jest to czynnik zewnętrzny (zamówienia z zagranicy), natomiast w pozostałych dwóch przypadkach czynnik wewnętrzny. Jedynie czwarty model (Reida) opisuje firmę, która już w pierwszym etapie jest zainteresowana eksportem i aktywnie poszukuje możliwości rozwoju na zagranicznych rynkach. W tym przypadku czynnik zewnętrzny lub wewnętrzny wpływa na przejście firmy do następnego etapu internacjonalizacji. Poza różnymi czynnikami inicjującymi eksport, różnice pomiędzy przedstawionymi modelami

43 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa 41 zdają się być raczej semantycznymi, niż faktycznymi różnicami w procesie internacjonalizacji [Andersen, 1993]. Ostatnio w literaturze przedmiotu pojawił się nowy model innowacyjny [Wickramasekera, Spowart, 2009], który stanowi syntezę wcześniej powstałych (rys. 4). Jego autorzy wyróżnili pięć etapów internacjonalizacji firmy w odniesieniu do eksportu jako głównej formy ekspansji zagranicznej małych przedsiębiorstw. Rysunek 4. Syntetyczny innowacyjny model eksportu Specyficzne czynniki firmy i jej menedżerów świadomość eksportu zainteresowanie eksportem ocena potencjalnych korzyści z eksportu próbny eksport akceptacja i rozwój eksportu (1) (2) Źródło: Wickramasekera, Spowart [2009]. Nowością w przedstawionym wyżej modelu jest możliwość omijania przez firmę niektórych etapów internacjonalizacji, co przyspiesza ten proces. Etap zainteresowania eksportem przez menedżerów może spowodować podjęcie próbnego eksportu, a nawet od razu akceptację i rozwój sprzedaży na zagranicznych rynkach (1). Także etap próbnego eksportu może zostać przeskoczony, po dokonaniu oceny potencjalnych korzyści płynących z tej formy internacjonalizacji (2). Takie zachowanie menedżerów podejmujących decyzje o umiędzynarodowieniu firmy właściwe jest dla małych innowacyjnych przedsiębiorstw, określanych mianem international new venture (międzynarodowe nowe przedsięwzięcia) Pozostałe modele etapowe Oprócz przedstawionego modelu uppsalskiego i modeli innowacyjnych, w literaturze przedmiotu można znaleźć także inne ujęcia etapowej internacjonalizacji, do których zalicza się:

44 42 Rozdział 2 etapowy model internacjonalizacji wg Lekvalla i Wahlbina [1973] etapowy model internacjonalizacji wg Kortha [1985] etapowy model internacjonalizacji wg Cieślika [1987] etapowy model internacjonalizacji wg Moona i Lee [1990] etapowy model internacjonalizacji wg Rao i Naidu [1992] model internacjonalizacji małych rodzinnych przedsiębiorstw wg Luostrinena i Hellmana [1993] etapowy model internacjonalizacji wg Cricka [1995] etapowy model internacjonalizacji wg Leonidou i Katsikeasa [1996]. Etapowy model internacjonalizacji według Lekvalla i Wahlbina Zaproponowany przez Lekvalla i Wahlbina [1973] schemat rozwoju przedsiębiorstwa na zagranicznych rynkach składa się z pięciu następujących etapów: 1. Etap ignorowania możliwości internacjonalizacji (ignorance) oznacza brak zainteresowania przedsiębiorstwa w rozszerzaniu działalności na rynkach zagranicznych. 2. Etap uświadomienia sobie przez menedżerów firmy możliwości eksportowych (international awareness) chociaż firma nadal skoncentrowana jest na rynku krajowym, to dostrzega możliwość internacjonalizacji, najczęściej w formie eksportu. 3. Etap zainteresowania międzynarodową działalnością (international interest) firma decyduje się na wprowadzenie innowacji w postaci eksportu, menedżerowie aktywnie badają możliwości wejścia na rynki zagraniczne. 4. Etap próby rozpoczęcia eksportu (international trial) na podstawie zebranych w poprzednim etapie informacji, jeśli na ich podstawie nie odrzucono obranej strategii umiędzynarodowienia firmy, menedżerowie podejmują decyzję o wejściu na rynek zagraniczny w formie eksportu. Kolejne doświadczenia zebrane na tym etapie zdecydują, czy zaangażowanie zagraniczne będzie kontynuowane, czy nie. 5. Etap adaptacji firmy do operacji zagranicznych (international adoption) firma angażuje się aktywnie w operacje zagraniczne, także w bardziej zaawansowanych formach internacjonalizacji, dostosowując je do poszczególnych rynków zagranicznych. Etapowy model internacjonalizacji według Kortha Kolejny model etapowej internacjonalizacji stworzył Korth [1985]. Autor wyodrębnił cztery etapy umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstwa. Zaliczył do nich:

45 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa Internacjonalizację pierwszego stopnia, która obejmuje tylko pasywną formę handlu zagranicznego, czyli import. Firma działa na rynku krajowym i tylko na nim sprzedaje swoje produkty. Import odbywa się w sposób pośredni, a więc poprzez pośredników. 2. Internacjonalizację drugiego stopnia, w trakcie której przedsiębiorstwo oprócz importu, prowadzi także eksport. Większość operacji międzynarodowych przeprowadza bezpośrednio i w tym celu organizuje wyspecjalizowany dział handlu zagranicznego, ale dalej firma ukierunkowana jest przede wszystkim na rynek krajowy. 3. Internacjonalizację trzeciego stopnia, która obejmuje oprócz eksportu i importu, także bezpośrednią działalność produkcyjną poza granicami kraju macierzystego firmy. W wynikiu podjętych zagranicznych inwestycji bezpośrednich tworzy ona filie, a operacje międzynarodowe prowadzi zarówno w swoim kraju, jak i za granicą. 4. Internacjonalizację czwartego stopnia, w której przedsiębiorstwo staje się międzynarodowe lub nawet globalne, a strategia jego rozwoju na zagranicznych rynkach staje się dominująca. Następuje zmiana orientacji firmy z krajowej na międzynarodową. Etapowy model internacjonalizacji według Cieślika W polskiej literaturze przedmiotu także znaleźć można propozycję etapowego modelu internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Cieślik [1987] określa cechy tego procesu, do których zalicza: ciągłość, zwiększanie zaangażowania zarówno co do liczby operacji zagranicznych, jak i liczby obsługiwanych rynków zagranicznych, przechodzenie od prostych do bardziej złożonych form internacjonalizacji. Autor wyróżnia trzy etapy internacjonalizacji przedsiębiorstwa: 1. Etap internacjonalizacji wymiany handlowej (eksport, import). 2. Etap internacjonalizacji produkcji (podjęcie zagranicznych inwestycji bezpośrednich uruchomienie filii produkcyjnych). 3. Etap ponadnarodowy (przedsiębiorstwo optymalizuje działalność gospodarczą w skali rynku światowego). Etapowy model internacjonalizacji według Moona i Lee Model ten składa się z trzech etapów określających stopień zaawansowania przedsiębiorstwa w działalność eksportową. Autorzy wyróżnili [Moon, Lee, 1990]: 1. Etap niewielkiego zaangażowania firmy w eksport. 2. Etap przeciętnego zaangażowania firmy w eksport. 3. Etap wysokiego zaangażowania firmy w eksport.

46 44 Rozdział 2 Autorzy nie podali jednak kryterium zaszeregowania przedsiębiorstwa do odpowiedniego etapu. Etapowy model internacjonalizacji według Rao i Naidu Model ten wyszczególnia cztery etapy, z których pierwsze dwa mają miejsce przed wejściem przedsiębiorstwa na zagraniczne rynki i obejmują: pierwszy etap, w którym firma nie eksportuje i nie jest zainteresowana umiędzynarodowieniem działalności, oraz drugi w którym w dalszym ciągu brak aktywności eksportowej, ale pojawia się zainteresowanie jej rozpoczęciem. Kolejne dwa etapy obejmują okres, w którym firma eksportuje, przy czym w pierwszym z nich eksport ma charakter sporadyczny, natomiast w drugim przybiera on regularną formę [Rao, Naidu, 1992]. Etapowy model internacjonalizacji małych rodzinnych firm według Luostrinena i Hellmana Model internacjonalizacji opracowany przez Luostrinena i Hellmana [1993] powstał na podstawie obserwacji zachowania się małych rodzinnych firm w procesie ekspansji na zagraniczne rynki (rys. 5). Rysunek 5. Model internacjonalizacji małych rodzinnych firm ETAP I Działalność na krajowym rynku ETAP II Internacjonalizacja wewnętrzna ETAP III Internacjonalizacja zewnętrzna ETAP IV Kooperacja Źródło: Luostarinen, Hellman [1994]. Przedstawiony model internacjonalizacji składa się z czterech następujących etapów: 1. W pierwszym etapie przedsiębiorstwo ogranicza się do działalności na krajowym rynku. 2. W drugim etapie przedsiębiorstwo biernie uczestniczy w procesie internacjonalizacji, co oznacza, że jego powiązania z rynkami

47 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa 45 zagranicznymi odbywają się poprzez import oraz transfer technologii z zagranicy (internacjonalizacja wewnętrzna). 3. W trzecim etapie, zwanym internacjonalizacją zewnętrzną, przedsiębiorstwo podejmuje aktywną działalność na zagranicznych rynkach w formie eksportu, zagranicznych inwestycji bezpośrednich oraz niekapitałowych umów, takich jak sprzedaż licencji czy franczyzy. 4. W czwartym etapie przedsiębiorstwo tworzy kooperacyjne związki z zagranicznymi firmami, zarówno o charakterze powiązań pionowych, jak i poziomych oraz zawiązuje z nimi sojusze strategiczne w następujących obszarach działalności: produkcji, handlu, działalności badawczo-rozwojowej. Nowością w tym modelu w porównaniu z wyżej przedstawionymi jest rozróżnienie biernych (wewnętrzna internacjonalizacja) i aktywnych (zewnętrzna internacjonalizacja) form umiędzynarodowienia firmy oraz wprowadzenie etapu kooperacji przedsiębiorstw. Etapowy model internacjonalizacji według Cricka Model internacjonalizacji przedsiębiorstwa zaproponowany przez Cricka [1995] ogranicza się jedynie do eksportu jako formy umiędzynarodowienia firmy i składa się z trzech etapów, a mianowicie: 1. Okresu, w którym firma nie jest eksporterem. 2. Okresu, w którym firma pełni rolę pasywnego eksportera, który odpowiada na zamówienia z zagranicznych rynków. 3. Okresu, w którym firma jest aktywnym eksporterem, to oznacza, że sama poszukuje rynków zbytu dla swoich produktów. Etapowy model internacjonalizacji według Leonidou i Katsikeasa Autorzy tego modelu, podobnie jak w większości etapowego ujęcia internacjonalizacji, skupili swoje rozważania głównie wokół eksportu, chociaż w ostatnim jego etapie dopuszczają także inne formy umiędzynarodowienia firmy [1996]. Ich model wyróżnia trzy etapy: 1. Etap początkowy obejmuje trzy typy przedsiębiorstw: firmy, które sprzedają swoje dobra i usługi wyłącznie na rodzimym rynku; firmy, które zaangażowane są na rynku rodzimym, lecz poważnie zastanawiają się nad działalnością eksportową, oraz firmy, które eksportowały w przeszłości, lecz aktualnie tego nie czynią. 2. Etap inicjacji przedsiębiorstwa na tym etapie sporadycznie angażują się w działalność eksportową i obejmują: firmy mające potencjał do zwiększenia eksportu, firmy, dla których eksport jest marginalną działalnością, oraz takie, które dążą do całkowitej rezygnacji z eksportu.

48 46 Rozdział 2 3. Etap zaawansowany występują w niej przedsiębiorstwa prowadzące ekstensywną działalność eksportową oraz te, które rozważają zaangażowanie się w bardziej zaawansowane formy internacjonalizacji. W literaturze przedmiotu można znaleźć krytyczną analizę etapowego ujęcia procesu internacjonalizacji przedsiębiorstwa [Andersen, 1993; Oviatt, McDougall, 1997; Harveston, Kedia, Davis, 2000; Moen, Servais, 2002; Fan, Phan, 2007; Weerawardena i in., 2007]. Zarówno rozważania teoretyczne, jak i empiryczne coraz częściej kwestionują je jako powszechnie obowiązującą koncepcję umiędzynarodowienia firm. Krytyka ta nasiliła się, kiedy coraz więcej badań wykazało, że zwiększa się liczba przedsiębiorstw, które nie zachowują się zgodnie z etapową ścieżką internacjonalizacji Kontrowersje wokół etapowych modeli internacjonalizacji przedsiębiorstwa Mimo że przedstawione etapowe modele internacjonalizacji wydają się spójne oraz logiczne i że na wiele lat ukształtowały dyskusję naukową w zakresie umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, to coraz częściej poddawane są krytyce. Zmieniające się otoczenie funkcjonowania firm spowodowało, że coraz częściej proces ten przebiega niezgodnie z wytyczoną przez te modele ścieżką internacjonalizacji. Najczęściej wskazuje się na następujące kwestie: 1. Modele etapowe mają deterministyczny charakter, który zakłada, że firmy nie mają wyboru innej ścieżki internacjonalizacji niż ta, którą przedstawiają. 2. Przyczynowo-skutkową zależność między poziomem wiedzy o zagranicznych rynkach a stopniem zaangażowania na nich, postrzega się jako konieczny warunek przejścia firmy na wyższy etap internacjonalizacji. 3. Nie uwzględnia się zjawiska przeskakiwania przez firmę niektórych etapów internacjonalizacji (leapfrogging) oraz powstawania firm gobalnych od samego początku istnienia. 4. Większość z etapowych modeli uwzględnia tylko jedną podstawową formę wejścia na zagraniczne rynki eksport. 5. Nie wyjaśniają one przyczyn rozpoczęcia internacjonalizacji i przechodzenia na kolejne jej etapy. 6. Brak kryteriów wyodrębnienia granic między etapami internacjonalizacji. 7. Wyznaczają jednokierunkową ścieżkę internacjonalizacji, a więc nie biorą pod uwagę wycofania się z zagranicznych rynków.

49 Etapowe modele internacjonalizacji przedsiębiorstwa Prezentują zawężoną interpretację procesu uczenia się przedsiębiorstwa o zagranicznych rynkach, co w konsekwencji ogranicza zdolność tych modeli do wytłumaczenia pewnych form zachowań przedsiębiorstwa w trakcie rozwoju internacjonalizacji. Doświadczenie jest w nich często jedynym źródłem uczenia się przedsiębiorstwa o zagranicznych rynkach. 9. Brak uwzględnienia powiązań między zagranicznymi rynkami, na których funkcjonuje firma [Johanson, Mattsson, 1988; Gorynia, Jankowska, 2007], z wyjątkiem nowej wersji modelu uppsalskiego [Johanson, Vahlne, 2009]. 10. Niemożliwość wykorzystania modelu w sektorze usług. 11. Pomijają konkurencję jako ważny czynnik inicjujący i motywujący do internacjonalizacji. Firma, która chce odnieść sukces na rynkach międzynarodowych, musi nie tylko wchodzić na kolejne bardziej rozwinięte etapy tego procesu, ale także budować trwałą przewagę konkurencyjną. Powinna nie tylko zdobywać doświadczenie, ale także gromadzić kapitał finansowy, technologiczny, a przede wszystkim kapitał ludzki. Właśnie te czynniki razem z doświadczeniem w biznesie międzynarodowym determinują przebieg i tempo obecnego procesu internacjonalizacji. 12. Kolejność, w jakiej firmy wchodzą na rynki zagraniczne, jest skorelowana z dystansem psychicznym dzielącym macierzysty rynek firmy i rynki zagraniczne. Obecnie wybór formy i rynków zagranicznych w większym stopniu zależy od ilości i jakości zasobów firmy, jej strategii rozwoju niż od dystansu psychicznego. 13. Czynnik ryzyka rynkowego w większości tych modeli jest pomijany i nie uwzględnia różnego nastawienia menedżerów podejmujących decyzje o umiędzynarodowieniu firmy. 14. Modele nie biorą pod uwagę różnorodności i wielkości firm, ich strategii działalności, faz cyklu życia firmy, wielkości i różnorodności obsługiwanych rynków zagranicznych, możliwości współpracy z innymi przedsiębiorstwami. Modele są zatem zbyt ogólne.

50

51 ROZDZIAŁ 3 INTERNACJONALIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA W UJĘCIU SIECIOWYM W etapowych modelach internacjonalizacji zachowania przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych objaśniane są w kontekście pojedynczych podmiotów gospodarczych. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że przedsiębiorstwom, szczególnie nowym i małym, trudno jest indywidualnie rozpocząć proces internacjonalizacji. Wynika to z wielu przyczyn, do których można zaliczyć: posiadanie niewystarczających zasobów materialnych i niematerialnych, brak doświadczenia i wiedzy o działalności na zagranicznych rynkach, wzrost konkurencyjności na tych rynkach międzynarodowych, podział rynków między międzynarodowe korporacje. Dlatego też wiele firm planujących rozpoczęcie działalności na zagranicznych rynkach poszukuje wcześniej możliwości wejścia do krajowej bądź międzynarodowej sieci biznesowej, która może ułatwić i przyspieszyć ten proces. Zatem teoria sieci postrzega umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa w innej perspektywie niż czynią to modele etapowe. Internacjonalizacja nie jest tu działalnością pojedynczej firmy, lecz co najmniej dwóch lub większej grupy współpracujących ze sobą przedsiębiorstw. Chociaż perspektywa sieciowa nie jest nowością w biznesie, to jej zastosowanie do internacjonalizacji jest relatywnie nowe Pojęcie organizacji sieciowej i jej elementy Szybkie tempo zmian oraz narastająca złożoność i turbulentność otoczenia powodują, że firmy, chcąc utrzymać się w grze rynkowej, coraz częściej nawiązują różne formy współpracy z innymi przedsiębiorstwami, nawet ze swoimi dotychczasowymi konkurentami. Wskutek tego coraz większego znaczenia nabierają powstające między nimi relacje i zależności, które przybierają formę organizacji o charakterze sieci biznesowej. Najogólniej sieć oznacza więzi i relacje, jakie zachodzą między nale-

52 50 Rozdział 3 żącymi do niej uczestnikami. W literaturze ekonomicznej można znaleźć wiele definicji tego zjawiska. Niektóre z nich zostaną zaprezentowane poniżej: 1. Sieć biznesowa jest zbiorem długoterminowych powiązań formalnych i nieformalnych oraz bezpośrednich i pośrednich, które występują między dwoma lub więcej podmiotami. 2. Organizacja sieciowa to układ związków między firmami, charakteryzujący się głównie powiązaniami poziomymi, dającymi możliwość zdecentralizowanego planowania i kontroli elementów sieci [Baker, 1992, s. 399]. 3. Sieć biznesowa to organizacja, w której jedna z firm przyjmuje rolę głównego kontrolera i koordynatora przepływu aktywów materialnych i niematerialnych pomiędzy pozostałymi niezależnymi firmami, zapewniając efektywne zaspokajanie oczekiwań ostatecznych klientów. Tak pojmowana sieć nosi nazwę scentralizowanej wokół dominującego podmiotu [Jarillo, 1995, s. 8]. 4. Organizacja sieciowa to względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych, wyspecjalizowanych jednostek lub przedsiębiorstw, uczestniczących w systemie wzajemnej kooperacji według zasad rynkowych [Dwojacki, Nogalski, 1998, s. 9]. 5. Sieć biznesowa to organizacja, w której występuje: transfer zasobów materialnych i niematerialnych między jej uczestnikami, różnorodność i wielokierunkowość relacji między jej uczestnikami, ograniczony zakres integracji podmiotów tworzących organizację sieciową, który pozwala im zachować autonomię, wzmacnianie kanałów informacyjnych między jej uczestnikami [Nohria, Ghoshal, 1997]. 6. Sieć biznesowa to taka organizacja, której skuteczne działanie jest uzależnione od dwóch podstawowych cech wielostronnych powiązań między jej uczestnikami: możliwości komunikowania się między podmiotami w ramach określonej konstelacji oraz stopnia zbieżności celów, które chcą osiągnąć poszczególne podmioty funkcjonujące sieci, jak i cała sieć [Castells, 2000, s. 187]. 7. Sieć biznesowa to organizacja, którą charakteryzuje: wielowymiarowość, która wynika z faktu, że w sieci funkcjonują różne podmioty, pozostające względem siebie zarówno konkurencyjne lub kooperujące, pośrednio lub bez-

53 Internacjonalizacja przedsiębiorstwa w ujęciu sieciowym 51 pośrednio powiązane oraz jako zależne lub niezależne wobec siebie, wielokierunkowość powiązań (pionowe, poziome, powiązania z centralą, jak również z innymi podmiotami, takimi jak: banki, instytucje ubezpieczeniowe, agencje rządowe), strukturalność (relacje między centrum a pozostałymi podmiotami, jak i bezpośrednie relacje między podmiotami z pominięciem centrum), zróżnicowanie siły powiązań między podmiotami w sieci, ewolucyjność, oznaczająca zmiany relacji sieciowych zarówno z powodu otwartości sieci (nowi uczestnicy wchodzą do sieci, inni z niej wychodzą), jak i pod wpływem zdobywania wiedzy o partnerach [Naude, Turnbull, 1998]. Z przytoczonych powyżej definicji można wyodrębnić najczęściej powtarzające się elementy składające się na sieć, a mianowicie: uczestnicy (aktorzy) sieci, którymi mogą być różne instytucje i organizacje, a przede wszystkim przedsiębiorstwa i ich grupy, a także indywidualne osoby, relacje między uczestnikami sieci, struktura sieci, na którą składają się uczestnicy i relacje między nimi, cele funkcjonowania, jakie mogą być formułowane zarówno z punktu widzenia sieci jako całości, jak i z punktu widzenia jej poszczególnych uczestników Wykorzystanie koncepcji sieci w internacjonalizacji przedsiębiorstwa Naukowa dyskusja wokół niedoskonałości etapowych modeli internacjonalizacji sprawiła, że twórcy najbardziej znanego modelu uppsalskiego Johanson i Vahlne wzbogacili go o elementy teorii organizacji sieciowej, o czym już wspomniano wcześniej w niniejszej pracy [1990, 2003, 2009]. Autorzy zauważyli, że firmy ustawicznie tworzą, rozwijają i podtrzymują relacje biznesowe z innymi uczestnikami działającymi na zagranicznych rynkach, takimi jak: odbiorcy, dostawcy, konkurenci, poddostawcy, agenci i konsultanci, a także agencje publiczne (public agencies). Stąd relacje w biznesie nie dotyczą jedynie dwustronnych formalnych związków, opartych na kontraktach między firmami, ale obejmują wszystkie formalne i nieformalne związki między uczestnikami sieci [Chetty, Blankenburg, Holm, 2000, s. 78].

54 52 Rozdział 3 Sieciowe podejście do internacjonalizacji przedsiębiorstwa postrzega ją jako zestaw połączonych procesów uczenia, które podlegają wpływowi różnych członków sieci [Axelsson, Johanson, 1992, s. 208]. Każde działanie międzynarodowe, takie jak wejście na rynek zagraniczny i rozwój na nim, tworzenie relacji między firmami jest częścią procesu, który zachodzi w dłuższym okresie. Podstawowymi elementami struktury międzynarodowych sieci biznesowych są [Fonfara, 2009, s. 28]: podmioty (aktorzy), działania, zasoby. Aktorzy w sieci prowadzą działania i kontrolują zasoby. Działania podmiotów prowadzą do przekształcenia zasobów w produkty. Z kolei zasoby są środkami, które umożliwiają aktorom prowadzenie działań. Zatem na strukturę sieci składają się powiązania tych trzech elementów i wzajemne relacje między nimi. Relacje te koncentrują się na trzech aspektach [ibidem, s. 28]. Pierwszy z nich dotyczy tworzenia nowego jakościowego układu tzw. quasi-organizacji, który powstaje na skutek powiązań elementów sieci biznesowej, tj. podmiotów, działań i zasobów. Znajdujące się w tym układzie firmy mają możliwość realizacji wspólnych działań w oparciu o bardziej efektywne wykorzystanie zasobów niż w przypadku indywidualnego przedsiębiorstwa. Drugi aspekt dotyczy oddziaływania relacji na wyniki ekonomiczne firmy, gdyż wpływają one pozytywnie na rozwój przedsiębiorstwa, wzrost wydajności, innowacyjności i konkurencyjności. Sieć tworzy wartość dodaną, ponieważ jest źródłem informacji i wiedzy o zagranicznych rynkach, których zdobycie, w przypadku firm spoza takiej organizacji, wymaga długiego okresu i związane jest z ponoszeniem dużych kosztów [Chetty, 2003]. Można więc stwierdzić, że wejście do sieci biznesowej przyspiesza proces internacjonalizacji i czyni go tańszym. Wreszcie trzeci aspekt, na którym koncentrują się relacje, to zakres ich oddziaływania na zachowania bezpośrednio współpracujących ze sobą firm, a także na strukturę całej sieci. Zauważono także oddziaływanie odwrotne, tzn. powiązania w sieci jako całości, mają także wpływ na pojedyncze relacje między podmiotami w niej działającymi.

55 Internacjonalizacja przedsiębiorstwa w ujęciu sieciowym 53 Rysunek 6. Mechanizm międzynarodowych sieci biznesowych Podmioty posiadają wiedzę o zasobach i kontrolują je Podmioty działające w sieci Podmioty prowadzą działania na zagranicznych rynkach i posiadają o nich wiedzę Zasoby (materialne i niematerialne) SIEĆ Działania (produkcyjne, zaopatrzeniowe, dystrybucyjne, kooperacyjne) Działania łączące zasoby i tworzące nowe zasoby Źródło: Hakansson, Johanson [1989, s. 97]. Axelsson i Johanson [1992] analizują czynniki składające się na międzynarodową sieć biznesową, wyszczególniając w niej cztery aspekty: relacje, strukturę, proces, pozycję. Relacje w sieci Sieć postrzegana jako relacje to jedyny wspólny element z poprzednio przedstawionym ujęciem międzynarodowej sieci biznesowej. Jak wspomniano, koncepcja network business zakłada, że przedsiębiorstwa wchodzą na zagraniczne rynki dzięki nawiązywaniu relacji biznesowych z innymi podmiotami gospodarczymi działającymi w międzynarodowej sieci. Umożliwia im to podjecie współpracy z nowymi kooperantami, dostawcami i odbiorcami, którzy stają się często pomostem do wejścia na kolejne rynki zagraniczne. Budowanie relacji nie jest proste, wymaga ono od firmy dodatkowych zasobów, a także zaufania i umiejętności szybkiego odpowiadania na potrzeby zgłaszane przez partnerów działających w sieci. Kiedy jednak przedsiębiorstwo nawiąże już relacje z partnerami i stworzy silną sieć powiązań, daje to bardzo dużo możliwości rozwoju własnego biznesu w skali międzynarodowej. Relacje odnoszą się do długookresowych powiązań między podmiotami i składają się z czterech elementów:

56 54 Rozdział 3 nastawienia podmiotów na wzajemność, zależność podmiotów od innych uczestników sieci, więzy o różnej sile łączące uczestników, inwestycje włożone w rozwój relacji. Relacje w ramach sieci biznesowych odgrywają istotną rolę w ułatwianiu gospodarczej działalności, dlatego internacjonalizujące się firmy starają się rozwijać je i utrzymywać, zarówno te formalne, jak i nieformalne [Danis i in., 2011]. Relacje nieformalne ułatwiają dostęp do aktualnych informacji, co często kompensuje kosztowny i utrudniony formalny sposób ich zdobywania. Pozwala to menedżerom lepiej zrozumieć sens i złożoność dynamicznie zmieniających się warunków konkurowania w zagranicznym otoczeniu. Takie związki mogą także ułatwiać dostęp do zasobów istotnych z punktu widzenia przetrwania i rozwoju na międzynarodowych rynkach [Lloyd-Reason i in., 2005; Smallbone, Wyer, 2006]. Można więc stwierdzić, że nieformalne relacje między uczestnikami sieci biznesowej odgrywają ważną rolę w ułatwianiu wielu aspektów procesu internacjonalizacji. Tabela 3. Cechy relacji między podmiotami w międzynarodowej sieci biznesowej Cechy relacji sieciowych Charakterystyka 1. Kontynuacja relacji powtarzalność transakcji między firmami w ramach sieci i wynikająca stąd trwałość powiązań 2. Wielostronny charakter występowanie relacji między wieloma różnymi podmiotami relacji w sieci 3. Struktura relacji zrównoważona lub zdominowana przez jeden podmiot 4. Charakter relacji formalne lub nieformalne relacje między uczestnikami sieci 5. Współodpowiedzialność decyzje jednego uczestnika sieci mają wpływ na inne firmy za decyzje i na sieć jako całość 6. Wzajemna zależność firm 7. Trudność w określeniu granic sieci współpraca firm w obrębie sieci powoduje ich uzależnienie się od siebie, stąd bardzo ważna jest odpowiednia koordynacja ich działalności powiązania firm w sieci mają charakter zarówno bezpośredni, jak i pośredni, dlatego trudno określić dokładną liczbę współpracujących ze sobą podmiotów oraz ich zasięg terytorialny Źródło: opracowanie na podstawie: Fonfara [2009, s ]. Struktura sieci Struktura i oddziaływanie sieci na uczestników zależy od siły więzi, które łączą poszczególne podmioty w niej występujące. Ze względu na mnogość zróżnicowanych uczestników sieci, ich oczekiwań, żądań, postaw, potrzeb i zachowań, struktura sieci jest niezmiernie skomplikowana i usta-

57 Internacjonalizacja przedsiębiorstwa w ujęciu sieciowym 55 wicznie zmienia się. Johanson i Mattsson [2006] podkreślają, że kluczowymi cechami struktury międzynarodowej sieci są: strukturalność określona ilością relacji w sieci oraz siłą więzi między poszczególnymi jej uczestnikami, homogeniczność wynika z podobieństwa firm w sieci ze względu na rodzaj więzi, znaczenie i funkcje, jakie poszczególne firmy pełnią, hierarchiczność zależność firm w sieci, ekskluzywność odizolowanie danej sieci od innych. Sieć jako proces Sieć należy rozpatrywać jako proces, gdyż jest ona dynamicznym zjawiskiem, podlegającym ciągłym zmianom. Wszelkie zmiany zachodzące w sieci wpływają na podział siły i stref wpływów pomiędzy uczestnikami sieci. Niektóre firmy w sieci mają łatwiejszy dostęp do jej zasobów, np. z powodu wcześniejszej współpracy firm, silniejszych więzi z dostawcami albo z powodu lepszego zarządzania zasobami. Ta nierównowaga ma znaczący wpływ na procesy zachodzące w sieci i często warunkuje pozycję firmy w sieci. Pozycja w sieci Pozycja w sieci określa funkcje i rolę, jakie firma pełni w stosunku do innych podmiotów w tej organizacji. Pozycja ta jest rozwijana poprzez działania w sieci i określa istotne możliwości oraz ograniczenia dla obecnych i przyszłych działań firmy. Budując silną pozycję w sieci, przedsiębiorstwo może mieć na celu zdobycie nowych zasobów i rynków. Zatem szybkość, zasięg i formy internacjonalizacji wiążą się z rozwojem pozycji firmy w międzynarodowej sieci biznesowej, który może dokonywać się przez [Johanson, Mattsson, 1993]: rozszerzenie, które oznacza nawiązanie relacji biznesowych na nowych rynkach zagranicznych (international exertion), pogłębianie relacji w międzynarodowej sieci, w której firma ma już określoną pozycję (penetration), łączenie i koordynację różnych sieci zagranicznych, w których działa firma (international integration). Pozycję firmy w sieci można analizować na poziomie mikro i makro. Mikropozycja pokazuje relację pomiędzy poszczególnymi firmami w sieci, natomiast makropozycja stosunek firmy do sieci jako całości. Mikropozycja charakteryzowana jest poprzez: rolę firmy w relacjach z innymi firmami, jej ważność dla konkretnej innej firmy w sieci, siłę powiązań z inną firmą w sieci.

58 56 Rozdział 3 Z kolei makropozycja jest określana przez: identyfikację liczby firm, z którymi firma ma bezpośrednie bądź pośrednie relacje w sieci, rolę firmy w sieci jako całości, siłę powiązań z wszystkimi firmami w sieci. Makro- i mikropozycje są ze sobą powiązane. Zmiana mikropozycji może powodować zmianę makropozycji, w której firma się znajduje. Ponadto zmiana w pozycji jednej firmy może powodować zmiany pozycji innej, a nawet wielu firm. Większość firm preferuje stałe pozycje względem innych. Często może zdarzyć się, że firma będzie broniła swojej pozycji i starała się nie dopuścić do jej zmiany, powodując przez to zmiany w mikropozycjach. Dzięki ważnej pozycji firmy w sieci jest ona chroniona na zagranicznych rynkach przez podmioty z którymi współpracuje, a które nie chcą dopuścić do zachwiania równowagi w relacjach sieciowych, co mogłoby nieść za sobą szereg niekorzystnych konsekwencji. Budowanie i rozwój pozycji firmy w międzynarodowej sieci może się odbywać na trzy sposoby [Gorynia, Jankowska, 2007]: 1. W odniesieniu do nowych, zagranicznych podmiotów w sieci. 2. W stosunku do tych zagranicznych podmiotów, z którymi firma już posiada relacje. 3. Poprzez zwiększanie koordynacji pomiędzy pozycjami w różnych sieciach Motywy internacjonalizacji firmy w międzynarodowej sieci biznesowej Motywy angażowania się w relacje między uczestnikami międzynarodowej sieci biznesowej mogą być bardzo zróżnicowane w zależności od zakresu jej funkcjonowania [Ebers, 2002]. Jedną z przyczyn współpracy podmiotów w takiej sieci może być realizacja strategii zorientowanej przeciwko wspólnemu konkurentowi lub w celu ograniczenia istniejącej konkurencji na rynku. Dzięki sieci firmy mogą uzyskać także dostęp do komplementarnych zasobów i możliwości, które mogą prowadzić do szybszego wejścia na zagraniczne rynki, do zwiększenia przychodów ze sprzedaży i zysków. Inną przyczyną zaangażowania się przedsiębiorstwa w międzynarodową sieć jest redukcja kosztów. Firmy mogą obniżyć je poprzez wykorzystanie efektu skali i zakresu prowadzenia wspólnych badań, marketingu i produkcji. Działanie w sieci stanowi opłacalny sposób uzyskania dostępu do kluczowych know-how. Sieci są postrzegane także jako szybki, skuteczny i efektywny sposób uczenia się, zdobywania umiejętności i wiedzy opartej na doświadczeniu innych jej uczestników [Blomstermo i in., 2004]. Dołączenie do sieci może być również sposobem na zmniejszenie finansowych

59 Internacjonalizacja przedsiębiorstwa w ujęciu sieciowym 57 lub innych zagrożeń, np. przy wprowadzeniu do produkcji innowacji lub innych ryzykownych projektów. Można także zidentyfikować inne motywy angażowania się przedsiębiorstwa w relacje międzynarodowej sieci, takie jak [Ebers, 2002]: konieczność wejścia do sieci, w przypadku gdy firma posiada produkt, na który zgłaszany jest popyt na zagranicznych rynkach, ale nie posiada wystarczających własnych zasobów i kanałów dystrybucji, aby indywidualnie dokonać ekspansji na te rynki, występowanie współpracy firm w realizacji wspólnych celów i interesów, poprawa sprawności działania, gdy firmy współpracują w celu osiągnięcia dostępu do czynników wytwórczych ulokowanych w różnych krajach oraz wspólnej sprzedaży (logistyka), utrzymanie stabilności, kiedy kooperacja umożliwia firmom redukcję niepewności na zagranicznych rynkach, legitymizacja reputacji, wizerunku i prestiżu firmy [Bonaccorsi, 1992; Hitt, Irlandia, 2000; Alvarez, Barney, 2001]. Należy jednak wspomnieć o pewnych zagrożeniach wynikających z udziału firm w sieci, szczególnie dla tych mniejszych podmiotów. Jednym z nich jest oportunizm partnerów w sieci. Nie jest rzadkością w przypadku dużych firm, tworzących sojusze z małą i nową firmą high-tech, że przechwytują one technologiczną wiedzę. Innym rodzajem ryzyka jest sytuacja, kiedy mała firma ma niekorzystną pozycję w sieci, która uzależnia ją od większych przedsiębiorstw. Również ze względu na ograniczone moce produkcyjne małe firmy w porównaniu do swoich większych partnerów biznesowych mogą napotkać barierę niewywiązywania się ze swoich dostaw, a to powoduje utratę zaufania także wśród innych uczestników sieci. Z perspektywy dużej firmy może pojawić się dylemat, w jakim stopniu może ona zlecać podwykonawstwo lub outsourcing swojej działalności w ramach sieci. Innymi słowy, w jakim stopniu może ona polegać na swoich mniejszych partnerach w sieci i czy mają oni na tyle zasobów, aby wywiązać się z przyjętych zobowiązań Model internacjonalizacji w ujęciu sieciowym Johanson i Mattsson [1987] starali się pokazać, w jaki sposób firma internacjonalizuje swoje operacje. Podstawowym założeniem w ich modelu internacjonalizacji firm opartym na uczestnictwie w międzynarodowej sieci biznesowej jest założenie, że pozycja firmy w sieci stanowi kluczowy czynnik umożliwiający wejście na zagraniczne rynki. Na przebieg tego procesu wpływa zarówno stopień umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, jak i sieci. Na rysunku 7 przedstawiono model internacjonalizacji w ujęciu sieciowym.

60 58 Rozdział 3 Rysunek 7. Model internacjonalizacji przedsiębiorstwa w ujęciu sieciowym Wyszczególnienie Stopień internacjonalizacji przedsiębiorstwa niski wysoki Źródło: Johanson, Mattsson [1987, s. 295]. Stopień internacjonalizacji sieci niski wysoki Przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo wcześnie rozpoczynające późno rozpoczynające internacjonalizację internacjonalizację (the early starter) (the late beginner) Przedsiębiorstwo samotne międzynarodowo (the lonely international) Przedsiębiorstwo silnie zinternacjonalizowane w silnie umiędzynarodowionej sieci (the international among others) Autorzy modelu rozważają cztery różne sytuacje, w jakich może znajdować się firma w zależności od relacji stopnia jej umiędzynarodowienia do stopnia internacjonalizacji sieci jako całości. The early starter Przedsiębiorstwo wcześnie rozpoczynające internacjonalizację poprzez wejście do sieci charakteryzującej się niskim stopniem umiędzynarodowienia nie posiada, podobnie jak i jej pozostali uczestnicy, rozbudowanych relacji z innymi jej podmiotami w tej organizacji. Nie dysponuje również dużą wiedzą o internacjonalizacji, doświadczeniem na rynkach zagranicznych ani wystarczającymi zasobami, które pozwoliłyby mu na samodzielne wejście na te rynki. Z tego też powodu w działalności międzynarodowej, najczęściej w formie eksportu, wykorzystuje agentów i pośredników działających w sieci biznesowej, do której należy. Wybór takiej strategii pozwala minimalizować firmie koszty i ryzyko związane z zagranicznymi transakcjami, a także stopniowo zwiększać wartość eksportu i liczbę obsługiwanych rynków, czyli skalę i zasięg internacjonalizacji. W związku z tym przedsiębiorstwo takie zdobywa stopniowo coraz większe doświadczenie i wiedzę o zagranicznych rynkach, a jeżeli nie idzie to w parze ze wzrostem umiędzynarodowienia całej sieci, staje się ono samotnym internacjonałem wśród innych jej uczestników. The lonely international Firma samotnie umiędzynarodowiona działa w środowisku o małym stopniu zinternacjonalizowania, ale na skutek zdobytego wcześniej doświadczenia i wiedzy jest w stanie rozszerzać działalność na nowe rynki zagraniczne i podejmować coraz bardziej zaawansowane formy internacjonalizacji. Firma na tym etapie buduje trwałe relacje z innymi podmiotami za granicą. Posiada wiedzę pozwalającą na zro-

61 Internacjonalizacja przedsiębiorstwa w ujęciu sieciowym 59 zumienie nowego środowiska i umiejętność dostosowania do niego swoich zasobów. Wybór zagranicznych rynków przez samotnego internacjonała nie jest uzależniony od dystansu psychicznego między nimi a krajem macierzystym, jak to miało miejsce w przypadku przedsiębiorstwa wcześnie rozpoczynającego internacjonalizację w słabo umiędzynarodowionej sieci. Dostawcy, odbiorcy, kooperanci i konkurenci, którzy działają relatywnie w słabiej zinternacjonalizowanej sieci, nie podejmują zdecydowanych kroków w kierunku zwiększania stopnia umiędzynarodowienia, ponieważ utrudnia to relatywnie silna pozycja samotnego internacjonała. Firma taka może czerpać korzyści z takiej sytuacji szczególnie wtedy, gdy uzyskała dominującą pozycję w międzynarodowej sieci wcześniej niż jej konkurenci. Skoro jest ona bardziej umiędzynarodowiona niż sieć, w której działa, skutecznie wykorzystuje okazje włączenia się do innych sieci zagranicznych, przez co zwiększa zakres działalności [Törnroos, 2002, s. 12]. Także sam samotny internacjonał, będąc mniej zależny od pozostałych aktorów sieci, sam wciąga inne firmy do takiej struktury działalności na zagranicznych rynkach. The late beginner Sytuacja przedsiębiorstwa w międzynarodowej sieci, która jest znacznie silniej umiędzynarodowiona niż wchodząca do niej firma (the late beginner), stawia ją w zdecydowanie gorszej pozycji od pozostałych uczestników sieci, szczególnie konkurentów. Jednakże dla małej wyspecjalizowanej firmy, dotychczas działającej w niszowym segmencie krajowego rynku, taka sytuacja może okazać się szansą na przyspieszenie internacjonalizacji. Firma taka może rozpocząć ten proces jako poddostawca niezbędnych do produkcji elementów lub jako usługodawca w określonych częściach sieci międzynarodowej, nie wchodząc od razu bezpośrednio na zagraniczne rynki (internacjonalizacja bierna). Dużej firmie trudniej znaleźć taką niszę w silnie umiędzynarodowionej sieci, gdyż posiada ona relatywnie silną pozycję na krajowym rynku. W takim przypadku możliwe jest utworzenie joint venture lub aliansu strategicznego z innymi uczestnikami sieci. The international among others W trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa w wysoko umiędzynarodowionej sieci istnieje możliwość przyspieszenia zdobywania wiedzy o zagranicznych rynkach i przekształcenia biernej w czynną internacjonalizację, o ile poziom zaufania w sieci jest duży i przepływ informacji między jej uczestnikami nie napotyka na duże utrudnienia. To może doprowadzić firmę do zwiększenia stopnia internacjonalizacji i do zajęcia silnej pozycji w wysoko zinternacjonalizowanej sieci. W takiej sytuacji zarówno firma, jak i cała sieć charakteryzuje się wysokim

62 60 Rozdział 3 poziomem umiędzynarodowienia (the international among others). Jeżeli firma planuje dalszy rozwój umiędzynarodowienia, to może doprowadzić tylko do nieznacznych zmian w rozszerzeniu i penetracji rynków zagranicznych [Fonfara, 2009, s. 46]. Przedsiębiorstwo będące silnie umiędzynarodowione podobnie jak i sieć, w której działa ma możliwość wykorzystania posiadanej pozycji w jednej sieci do włączenia się do innych sieci. Skutkiem tego jest zwiększenie penetracji nowych rynków. Firma taka może także rozważać przeniesienie części działalności operacyjnej na inny rynek zagraniczny w celu obniżenia kosztów, ale w takim przypadku musi brać pod uwagę i przewidywać działania przedsięwzięte przez konkurencję. Koordynacja międzynarodowych operacji staje się wtedy kluczową sprawą. Podsumowując, teoria sieci biznesowych wyjaśnia, w jaki sposób jej uczestnicy i ich działania oraz zasoby wpływają na proces internacjonalizacji firm. Z punktu widzenia wielkości firmy, sieć spełnia szczególnie ważną rolę w przyspieszeniu wejścia i rozwoju małych firm na zagranicznych rynkach. Międzynarodowe sieci mogą pomóc przedsiębiorcom w identyfikacji międzynarodowych możliwości rozwoju, powodują wzrost wiarygodności firmy i jej sieciowych partnerów, zapewniają dostęp do zasobów uznanych za strategiczne, a także sprzyjają rozwojowi różnych form współpracy między firmami i przyspieszeniu ich internacjonalizacji.

63 ROZDZIAŁ 4 ZASOBOWA KONCEPCJA INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA 4.1. Znaczenie zasobów przedsiębiorstwa w internacjonalizacji Omówione wcześniej koncepcje internacjonalizacji przedsiębiorstwa w bardzo małym stopniu koncentrują się na jego zasobach niezbędnych do rozpoczęcia i rozwoju tego procesu. Pierwszym badaczem, który dostrzegł ważność zasobów przedsiębiorstwa w umiędzynarodowieniu jego działalności, był Ahokangas [1998], co znalazło wyraz w zaproponowanej przez niego definicji tego procesu. Autor postrzega internacjonalizację jako proces mobilizacji, akumulacji oraz rozwoju unikalnych i współzależnych zasobów, umożliwiających działanie firmy na zagranicznych rynkach. Model internacjonalizacji oparty na zasobach (resource-based models) zakłada, że indywidualna firma jest często niezdolna nadążyć za wyzwaniami globalnej konkurencji, wykorzystując tylko własne zasoby i kompetencje. Dlatego podejmując decyzję o umiędzynarodowieniu działalności, poszukuje współdziałania z innymi firmami, często wchodząc do międzynarodowej sieci, która ułatwi jej internacjonalizację i pozwoli jej wykorzystywać zasoby zewnętrzne. Biorąc pod uwagę różnorodność firm (wielkość, branża, forma organizacyjno-prawna) oraz otoczenia, w którym działają, trudno jest zidentyfikować najważniejsze zasoby potrzebne dla internacjonalizacji. Koncentrując się na atrybutach tych zasobów, które są niezbędne do utrzymania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na zagranicznych rynkach, można wyróżnić ich najważniejsze cechy. Na przykład Barney [1991] stwierdził, że zasoby muszą być cenne, rzadkie, trudne do imitowania przez konkurentów, niemające bliskich substytutów. Natomiast Grant [1991] zaproponował inny zestaw cech zasobów, a mianowicie: wytrzymałość, przejrzystość, możliwość ich przenoszenia i powtarzalność. Te różne cechy zasobów dają przewagę konkurencyjną ich właścicielom i mogą doprowadzić nawet do monopolistycznej pozycji firmy.

64 62 Rozdział 4 Zasoby można sklasyfikować jako materialne lub niematerialne, które mogą być własnością lub są kontrolowane przez firmę i przekształcane w produkty. Jeszcze inną typologię zasobów zaproponowali Amit i Schoemaker [1993], którzy wyróżnili siedem ich rodzajów, a mianowicie: finansowe (wielkość i rodzaj kapitału), fizyczne (nieruchomości, maszyny i urządzenia, surowce, środki transportu), ludzkie, technologiczne, reputację firmy (marka, zaufanie i wartości firmy), organizacyjne zasoby, relacje firmy w sieci. Niektóre relacje sieciowe, na przykład z zagranicznymi odbiorcami, dostawcami, kooperantami, traktowane są także jako ważny zasób w procesie umiędzynarodowienia. Natomiast Wernerfelt [1997] sklasyfikował zasoby firmy w trzech grupach, wyróżniając zasoby: fizyczne, finansowe i niematerialne. Te ostatnie są również określane jako milcząca wiedza [Peng, 2001] lub organizacyjne procedury i umiejętności, które odgrywają dużą rolę w internacjonalizacji firmy. Z kolei Collins [1994] zaproponował trzy grupy zasobów. Na pierwszą z nich składają się czynniki związane ze zdolnością firmy do wykonywania podstawowych działalności (produkcyjnej, handlowej, marketingowej). Druga grupa obejmuje takie zasoby, które umożliwiają dynamiczny rozwój działalności firmy poza granicami swojego kraju (możliwość wprowadzenia nowego produktu, elastyczność wytwarzania lub zarządzanie innowacjami, zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się, przystosowywania do zmieniającego się otoczenia, możliwość wejścia na nowe zagraniczne rynki). Z kolei trzecia grupa, która jest związana ściśle z drugą, obejmuje zdolności przedsiębiorstwa do rozpoznawania wartości swoich zasobów. Jest to szczególnie ważne, jeśli chodzi o rozwój nowych strategii w dążeniu do uzyskania przewagi konkurencyjnej na zagranicznych rynkach Modele internacjonalizacji opartej na zasobach Literatura przedmiotu oferuje kilka modeli internacjonalizacji opartych na zasobach (resource-based models). Są to modele skonstruowane przez Rotha [1995], Wiklunda [1996], Ahokangasa [1998], Luo [2000]. Najbardziej znany jest model autorstwa Ahokangasa, łączący rozwój zasobów ze strategicznymi zachowaniami przedsiębiorstw w procesie internacjonalizacji. Autor zakłada, że proces ten zależy od potencjału rozwojowego kluczowych wewnętrznych i zewnętrznych zasobów, które mogą powstać zarówno w ramach firmy, jak i we współpracy z innymi podmiotami. Zachowanie dostosowawcze firmy do zagranicznych rynków jest analizowane z dwóch punktów widzenia, w zależności od: źródeł zasobów wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo czy są one wewnętrzne, czy zewnętrzne?

65 Zasobowa koncepcja internacjonalizacji przedsiębiorstwa 63 strategii rozwoju firmy czy rozwój zasobów odbywa się w firmie ukierunkowanej na rozwój wewnętrzny, czy na zewnętrzny? Z punktu widzenia firmy te dwa wymiary prowadzą do czterech sposobów dostosowania zasobów do zagranicznych rynków (rys. 8): dostosowanie zasobów: (1) wewnętrznych i (2) zewnętrznych w firmie zorientowanej na rozwój wewnętrzny, dostosowanie zasobów: (3) wewnętrznych i (4) zewnętrznych w firmie zorientowanej na rozwój w sieci. Rysunek 8. Model internacjonalizacji przedsiębiorstwa oparty na koncepcji zasobowej źródła zasobów wewnętrzne zewnętrzne firmy ukierunkowane na własny rozwój firmy ukierunkowane na rozwój w sieci dostosowanie zasobów wewnętrzne zewnętrzne źródła zasobów Źródło: Ahokangas [1998]. Pierwszy sposób dostosowania zasobów (1) ma miejsce wtedy, gdy firma próbuje samodzielnie rozwijać zasoby niezbędne do internacjonalizacji, poprzez stopniowe podejmowanie działalności na zagranicznych rynkach i uczenie się na podstawie własnych doświadczeń, bez uzależnienia się od zewnętrznych zasobów. Natomiast dopasowanie zewnętrznych zasobów na potrzeby internacjonalizującej się firmy (2) występuje w przypadku korzystania z wiedzy ekspertów i instytucji naukowo-badawczych. Z kolei dostosowanie wewnętrznych zasobów w firmie działającej w sieci (3) obejmuje działania na rzecz rozwoju współpracy z innymi jej

66 64 Rozdział 4 uczestnikami w wielu obszarach, od R&D do międzynarodowych usług posprzedażnych, zwykle w formie sojuszy strategicznych, w których to partnerzy zainteresowani są wspólnym rozwojem zasobów przeznaczonych do realizacji własnych celów. W ostatnim sposobie dostosowania zasobów (4) główną rolę odgrywa sieć, do której należy internacjonalizujące się przedsiębiorstwo, gdyż nie tylko udostępnia ona współzależne zasoby jej uczestnikom, ale także sprawuje nad nimi kontrolę. Wszelkiego rodzaju dostosowanie zasobów realizowane poprzez interakcję w sieci z innymi firmami może dotyczyć różnych form internacjonalizacji. Teoria oparta na zasobach i teoria sieci wydają się kompatybilne. W obu przypadkach zasoby wewnętrzne i zewnętrzne firmy są postrzegane jako całkowity zestaw zasobów będący do dyspozycji firmy. W celu uzyskania dostępu do zasobów strategicznych firmy mogą kooperować wertykalnie zgodnie z przepływem łańcucha wartości lub horyzontalnie z konkurentami, czyli poprzez wejście w relacje sieciowe. Do pewnego stopnia teorie sieci i oparte na zasobach również wydają się połączone w modelu zaproponowanym przez Ahokangasa [1998]. W ujęciu sieciowym aktorzy i relacje między nimi zapewniają zasoby niezbędne do umiędzynarodowienia. Z punktu widzenia przedsiębiorców indywidualne relacje i milczącą wiedzę mogą oni integrować (kapitał społeczny przedsiębiorców) i sami mogą być postrzegani jako zasób. Indywidualni przedsiębiorcy i ich firmy są połączone poprzez relacje z innymi przedsiębiorcami i firmami w tej samej branży w międzynarodowym środowisku. Ponadto za pośrednictwem sieci przedsiębiorcy mogą uzyskać dostęp do zasobów informacji o możliwościach rozwoju ich międzynarodowej przedsiębiorczości. W dobie globalizacji większość firm, szczególnie tych mniejszych, nie jest w stanie poradzić sobie z szybkimi zmianami na rynkach międzynarodowych, wykorzystując tylko swoje zasoby. Dlatego też coraz częściej rozwijają one długoterminowe relacje z partnerami biznesowymi w sieci w celu pozyskiwania zasobów zewnętrznych. Relacje sieciowe ułatwiają firmie dostęp do rynków, informacji i technologii, umożliwiają realizację korzyści skali i zakresu, a także pozwalają firmom dzielić ryzyko działalności gospodarczej na zagranicznych rynkach [Gulati, Nohria, Zaheer, 2000]. W ramach międzynarodowej sieci umożliwia przedsiębiorstwom specjalizację, podział pracy, poprawia efektywność gospodarowania, zwiększa elastyczność działania, obniża koszty transakcji ze względu na wzajemne poznanie i zaufanie wśród członków sieci, wynikające z ich długoterminowej współpracy. Na podstawie analizy zasobowej koncepcji umiędzynarodowienia przedsiębiorstw i wiedzy z zakresu internacjonalizacji autorka niniejszej książki podjęła próbę zbudowania modelu, w którym zasoby firmy odgrywają decydującą rolę w tym procesie. Model ten przedstawia rysunek 9.

67 Zasobowa koncepcja internacjonalizacji przedsiębiorstwa 65 Rysunek 9. Modelowe ujęcie internacjonalizacji opartej o zasoby ZASOBY przedsiębiorstwa Zasoby przedsiębiorstwa zasoby niematerialne zasoby materialne zasoby ludzkie zasoby ludzkie zasoby finansowe przedsiębiorczość przedsiębiorczość relacje relacje sieciowe przewaga konkurencyjna INTERNACJONALIZACJA wybór czasu internacjonalizacji (kiedy?) wybór rynków zagranicznych (gdzie?) wybór form internacjonalizacji (jak?) Źródło: opracowanie własne. Przedstawiony model internacjonalizacji podkreśla ważność zasobów w procesie internacjonalizacji (rys. 9). Według podejścia zasobowego przedsiębiorstwa budują swoją strategię rozwoju na bazie zasobów, jakie posiadają. Na szczególną uwagę zasługują tzw. zasoby niematerialne, które mogą być jednym z głównych źródeł przewagi konkurencyjnej internacjonalizującej się firmy. Najczęściej zalicza się do nich zasoby oparte na wiedzy (technologie, patenty, kulturę organizacyjną, umiejętności zarządzania) oraz zasoby wynikające z reputacji, renomy i marki firmy. Według autorki modelu najważniejszy jest jednak zasób ludzki oraz jego cechy (przedsiębiorczość oraz umiejętność nawiązywania i wykorzystania relacji sieciowych). To przecież decyzje właścicieli i menedżerów określają strategię rozwoju firmy w oparciu o dysponowaną ilość i jakość zasobów oraz ich

68 66 Rozdział 4 efektywne wykorzystanie, co wpływa na możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej, zarówno na macierzystym, jak i zagranicznych rynkach. Do najważniejszych decyzji związanych z internacjonalizacją firmy należy wybranie odpowiedniego momentu rozpoczęcia tego procesu, wybór formy umiędzynarodowienia i rynków zagranicznych. Ponieważ zgodnie z teorią zasobową wartość zasobów w firmie w dużej mierze zależy od sposobu ich wykorzystania, internacjonalizacja może przyczynić się do zwiększenia tej wartości Model internacjonalizacji oparty na wiedzy jako podstawowym zasobie firmy Modele internacjonalizacji oparte na zasobach przypisują duże znaczenie niematerialnym zasobom, w tym przede wszystkim wiedzy, która ułatwia i przyspiesza umiędzynarodowienie przedsiębiorstw i jest źródłem ich przewagi konkurencyjnej na zagranicznych rynkach. W związku z tym w literaturze przedmiotu pojawiła się próba wyjaśnienia internacjonalizacji w oparciu o wiedzę, która ma swoje korzenie w koncepcji opartej na zasobach. Wiedza stanowi dla firm wchodzących na ścieżkę umiędzynarodowienia swojej działalności najbardziej wartościowy zasób niezbędny dla ich rozwoju w burzliwym międzynarodowym otoczeniu. Szczególnie jest to ważne dla małych i średnich przedsiębiorstw, które w porównaniu z dużymi dysponują stosunkowo mniejszymi zasobami materialnymi. Mejri i Umemoto [2010] przedstawili model internacjonalizacji przedsiębiorstw oparty na wiedzy (knowledge-based model), którego inspiracją była koncepcja oparta na zasobach. Wybór wiedzy jako czynnika determinującego internacjonalizację mniejszych przedsiębiorstw spowodowany był trzema następującymi przyczynami [ibidem, s. 161]: 1. Małe firmy w porównaniu z dużymi dysponują mniejszymi zasobami, co sprawia, że wiedza jest bardzo ważna z punktu widzenia ich rozwoju. Brak materialnych zasobów musi zostać zrekompensowany posiadaniem niematerialnych, w tym przede wszystkim wiedzy. 2. Powstanie nowego typu gospodarki, określanej mianem gospodarki opartej na wiedzy (knowledge-based economy), wymusiło reorientację przedsiębiorstw, polegającą na przechodzeniu od produkcji materiałochłonnej do produkcji opartej na informacji i wiedzy. W wyniku tego dotychczasowe konkurowanie zasobami materialnymi jest zastępowane konkurowaniem poprzez wykorzystanie zasobów niematerialnych, a zwłaszcza poprzez wiedzę oraz nowe technologie.

69 Zasobowa koncepcja internacjonalizacji przedsiębiorstwa Coraz częściej w literaturze poświęconej internacjonalizacji firm wiedza wykorzystywana jest w celu interpretacji tego procesu. Model internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw oparty na wiedzy przedstawiono poniżej. Rysunek 10. Model internacjonalizacji przedsiębiorstwa oparty na wiedzy wiedza rynkowa... Wiedza doświadczalna wiedza sieciowa... wiedza kulturowa... wiedza przedsiębiorcza... etapy Objaśnienie: etap I: etap II etap III preinternacjonalizacja początek internacjonalizacja internacjonalizacji zaawansowana przejęcie wiedzy... małe wykorzystanie wiedzy duże wykorzystanie wiedzy Źródło: Mejri, Umemoto [2010, s. 162]. Przedstawiony model internacjonalizacji dotyczy zachowania małych przedsiębiorstw na jednym rynku zagranicznym (rys. 10). Wyodrębniono w nim na podstawie doświadczenia firmy w działalności zagranicznej trzy etapy: przed internacjonalizacją (pre-internationalization), początek internacjonalizacji (novice internationalization) i zaawansowana internacjonalizacja (experienced internationalization). Jak widać na rysunku 10, w poszczególnych fazach firma pozyskuje i wykorzystuje wiedzę z różną intensywnością. Wiedza rynkowa odnosi się do obiektywnych i jawnych informacji o zagranicznym rynku (wielkość rynku, konkurencja, przepisy prawne itp.). Informacje nabyte w trakcie pierwszej fazy internacjonalizacji są bardzo ważne dla rozpoczęcia tego procesu, szczególnie z powodu wysokiego ryzyka związanego z wyborem pierwszego zagranicznego rynku i wyborem formy wejścia na ten rynek. Znaczenie wiedzy rynkowej słabnie w miarę zwiększania doświadczenia w zakresie internacjonalizacji. Wiedza empiryczna o zagranicznym rynku jest rezultatem działalności firmy na nim, można ją posiąść jedynie z własnego doświadczenia. Zali-

70 68 Rozdział 4 czyć do niej można: wiedzę o sieciach biznesowych (network knowledge), wiedzę z zakresu przedsiębiorczości (entrepreneurial knowledge) i wiedzę o kulturze kraju goszczącego (cultural knowledge). Zdobycie dwóch pierwszych rodzajów wiedzy doświadczalnej rozpoczyna się już w pierwszej fazie, przed dokonaniem ekspansji na zagraniczny rynek. Wiedzę o sieci firma może zdobyć, uczestnicząc w takiej formie organizacji działalności gospodarczej funkcjonującej na obszarze jej macierzystego kraju. Sieć może wymusić na firmie rozpoczęcie internacjonalizacji, kiedy inni jej uczestnicy znajdują się już na zagranicznym rynku. Uczestnictwo w sieci przyspiesza więc i ułatwia rozpoczęcie procesu internacjonalizacji. W miarę wzrostu doświadczenia firmy w działalności na tym rynku rośnie intensywność wykorzystania wiedzy w budowaniu jej przewagi konkurencyjnej (trzecia faza). Natomiast wiedzę z zakresu przedsiębiorczości firma może zdobyć zarówno w fazie przed rozpoczęciem, jak i na początku internacjonalizacji. Działając na krajowym rynku przedsiębiorca i menedżerowie firmy muszą wykazać się przedsiębiorczością oraz posiąść umiejętność rozpoznawania szans oraz ich wykorzystania, co jest niezbędne na zagranicznym rynku. Jeżeli przyjmiemy w ślad za Shane [2003, s. 18], że przedsiębiorczość ma miejsce wtedy, gdy rozpoznaje się i kreuje się nowe możliwości rekombinacji zasobów firmy, które powinny przynieść zysk przedsiębiorcy, to szansę rozpoznania można uznać za umiejętność tylko wtedy, gdy przedsiębiorca potrafi ją wykorzystać. Jeżeli odniesie się to do internacjonalizacji, to rozpoznanie i wykorzystanie możliwości rozwoju firmy za granicą może stanowić impuls do jej umiędzynarodowienia. Kiedy przedsiębiorca ma duże doświadczenie na zagranicznych rynkach (trzecia faza), zwiększa się intensywność wykorzystania wiedzy z zakresu przedsiębiorczości. Z kolei wiedzę o kulturze kraju goszczącego przedsiębiorstwo zdobywa wprawdzie w II etapie (początek internacjonalizacji), ale coraz bardziej intensywnie wykorzystuje w miarę wzrostu doświadczenia na zagranicznych rynkach. Hofstede i Hofstede [2005] definiują kulturę jako oprogramowanie umysłu (software of the mind). Wiedza ta o zagranicznych rynkach obejmuje znajomość języka tego kraju, zwyczajów, praktyk biznesowych oraz sposobów myślenia i preferencji ludzi tam mieszkających, czyli potencjalnych odbiorców sprzedawanych im produktów. W klasycznym podejściu do internacjonalizacji, które postrzega ten proces jako etapowy i sekwencyjny, dostrzegano ważność wiedzy kulturowej, którą określano mianem dystansu psychicznego i traktowano jako jedną z determinant wyboru zagranicznego rynku. Z reguły był to rynek pod względem kulturowym podobny do macierzystego, a wiedza zdobyta na nim ułatwiała przedsiębiorstwu wejście na bardziej różniące się, czyli trudniejsze rynki. W omawianym modelu opartym na wiedzy, małe i średnie przedsiębiorstwa

71 Zasobowa koncepcja internacjonalizacji przedsiębiorstwa 69 w miarę zdobywania doświadczenia na zagranicznych rynkach coraz intensywniej wykorzystują wiedzę kulturową. Podsumowując, know-based model opiera się na założeniu, że wiedza stanowi cenne źródło informacji dla internacjonalizujących się przedsiębiorstw, a wyszczególnione w nim etapy ich rozwoju na zagranicznych rynkach wpływają na intensywność jej wykorzystania. Rozróżnienie różnych rodzajów wiedzy i powiązanie ich z doświadczeniem firmy w działalności za granicą kraju macierzystego (brak doświadczenia, małe doświadczenie, duże doświadczenie) rozszerza ujęcie i zrozumienie skomplikowanego procesu internacjonalizacji.

72

73 ROZDZIAŁ 5 KONCEPCJA MIĘDZYNARODOWEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 5.1. Istota międzynarodowej przedsiębiorczości W przeszłości internacjonalizacja dotyczyła przede wszystkim dużych firm, natomiast współcześnie coraz więcej małych i średnich przedsiębiorstw dokonuje ekspansji na zagraniczne rynki. Fakt ten wzbudził duże zainteresowanie badaczy nad zrozumieniem tego fenomenu, nazwanego międzynarodową przedsiębiorczością. Oczywiście, nie jest to zjawisko zupełnie nowe, jednak nigdy wcześniej nie pojawiło się tak wiele publikacji z tego tematu. Bogaty dorobek naukowy z tego zakresu powoduje, że można ją uznać za odrębny nurt, który wykształcił się w ramach teorii internacjonalizacji. Koncepcja międzynarodowej przedsiębiorczości powstała z połączenia elementów teorii biznesu międzynarodowego i teorii przedsiębiorczości [Keupp, Gass, 2009; Autio, 2005; McDougall, Oviatt, 2000]. W celu lepszego zrozumienia czym jest międzynarodowa przedsiębiorczość, istotne wydaje się zatem wyjaśnienie pojęć, z których się ona składa: przedsiębiorczość i międzynarodowa. Najszerzej przedsiębiorczość można postrzegać jako proces tworzenia czegoś nowego [Reynolds i in., 2005]. Może być ona rozumiana także w kategoriach rozpoznawania szans rozwoju firmy i umiejętności ich wykorzystania. Z kolei Davidsson, Delmar i Wiklund [2006, s. 27] nawiązują to szumpeterowskiej definicji, określając przedsiębiorczość jako tworzenie nowej aktywności gospodarczej. Aktywność ta obejmuje zarówno założenie nowego przedsiębiorstwa, jak i nowy rodzaj działalności już istniejącego. W tym drugim przypadku może dotyczyć ona konwersji pomysłu na innowację, jak również odtwórczego zachowania, które jest jednak nowością dla firmy. Tworzenie nowych podmiotów gospodarczych nie jest związane tylko z innowacjami, ale również z innymi cechami przedsiębiorczości, takimi jak proaktywność i podejmowanie ryzyka.

74 72 Rozdział 5 Istnieje wiele różnych definicji przedsiębiorcy. Jedna z nich określa go jako osobę, która prowadzi przedsiębiorcze działania [Andersson, 2000]. Wymienia on następujące cechy przedsiębiorcy: umiejętność zidentyfikowania nowych kombinacji dostępnych zasobów, zdolność wykorzystania i rozwoju tych nowych kombinacji zasobów, działa zgodnie z własnym punktem widzenia, zdolność do przekonywania innych podmiotów do inwestowania w przedsiębiorcze projekty, właściwe wyczucie czasu w podejmowaniu decyzji [Andersson, 2000, s. 67]. Drugi element omawianego zjawiska międzynarodowej przedsiębiorczości międzynarodowa oznacza działalność firmy przekraczającą granice jej macierzystego kraju. Pojęcie międzynarodowa przedsiębiorczość po raz pierwszy wprowadził Morrow [1988], lecz zdefiniował ją McDougall [1989, s. 389] jako nowe międzynarodowe przedsiębiorstwa, które od początku ich powstania biorą udział w międzynarodowej działalności gospodarczej. Natomiast Zahra [1993, s. 6] zaproponował inną definicję, w której określił ją jako zachowania firm podejmujących ryzyko w formie przedsięwzięć na międzynarodowych rynkach. Jest to szersze ujęcie, ponieważ nie odnosi się tylko do nowo powstałych firm, ale dotyczy także już funkcjonujących przedsiębiorstw międzynarodowych. Z kolei Oviatt i McDougall, którzy w dużym stopniu przyczynili się do rozwoju teorii międzynarodowej przedsiębiorczości, sformułowali trzy inne definicje tego zjawiska. Oto one: 1. Nowe i innowacyjne działania, które mają na celu tworzenie wartości i rozwój organizacji biznesowych poza granicami kraju [Oviatt, McDougall, 1996, s. 25]. 2. Połączenie innowacyjnych, poszukujących ryzyka zachowań, które przekraczają granice i tworzą wartość dodaną w organizacji [Oviatt, McDougall, 2000, s. 903]. 3. Międzynarodowa przedsiębiorczość jest odkrywaniem, oceną, zarządzaniem i wykorzystywaniem możliwości ponad granicami krajów w celu wytwarzania dóbr i usług [Oviatt, McDougall, 2005, s. 540]. Trzykrotna próba zdefiniowania międzynarodowej przedsiębiorczości przez tych samych autorów w okresie jednej dekady świadczy o procesie rozwoju tego zjawiska i dostrzeganiu w nim ciągle nowych aspektów. Oczywiście, w literaturze przedmiotu można spotkać także inne propozycje zdefiniowania MP, które zostały przedstawione w tabeli 4.

75 Koncepcja międzynarodowej przedsiębiorczości 73 Tabela 4. Przegląd definicji międzynarodowej przedsiębiorczości (MP) Autor Shrader, Oviatt i McDougall [2000] Knight [2000] McDougall i Oviatt [2000] Shane i Venkataraman [2000] Knight [2001] Zahra i George [2002] Kuemmerle [2002] Dimitratos i Plakoyiannaki [2003] Jones i Coviello [2005] Oviatt i McDougall [2005] Coviello [2006] Karra, Phillips i Tracey [2009] Źródło: opracowanie własne. Definicja MP objawia się przyspieszoną internacjonalizacją firm, które angażują się w międzynarodowy biznes we wczesnym cyklu życia swojej organizacji. MP uwidacznia się w poszukiwaniu szans, podejmowaniu ryzyka i decyzji, przyspieszanych przez silnego lidera firmy lub przez organizację. MP to kombinacja zachowań innowacyjnych, proaktywnych i ryzykownych, które przekraczają granice narodowe i mają na celu tworzenie wartości w organizacjach. MP jako działalność firm na zagranicznych rynkach, która obejmuje identyfikowanie: w jaki sposób, z kim i co wpływa na możliwości, które są odkrywane, oceniane i wykorzystywane do tworzenia przyszłych dóbr i usług. MP wyraża się w międzynarodowej orientacji przedsiębiorcy, który wpływa na proaktywność i agresywność firmy na zagranicznych rynkach. MP to proces twórczego odkrywania i wykorzystania możliwości rozwoju na rynkach zagranicznych w dążeniu do osiągnięcia na nich przewagi konkurencyjnej. MP to rozwój nowych międzynarodowych przedsięwzięć lub firmy start-ups, które od początku istnienia nie zwiększają zaangażowania na krajowym rynku, ale rozwijają szybko działalność na rynkach zagranicznych. MP jest procesem osadzonym w kulturze organizacyjnej firmy (międzynarodowa orientacja przedsiębiorcy, proces międzynarodowego uczenia się, międzynarodowa skłonność do innowacji, skłonność do podejmowania międzynarodowego ryzyka, orientacja na międzynarodowe sieci, międzynarodowa motywacja), która poszukuje i wykorzystuje możliwości na międzynarodowym rynku w celu tworzenia wartości. MP to ewolucyjny proces determinowany przez innowacje, zmiany otoczenia oraz wolę ludzką, działania i decyzje. MP to odkrywanie, odtwarzanie, ocena i wykorzystywanie okazji ponad granicami narodowymi w celu kształtowania przyszłych dóbr i usług. Międzynarodowa organizacja nie jest przedsiębiorcza tylko z powodu faktu, że jest nowo powstałą firmą, lecz dlatego że może się ona wykazać możliwościami przedsiębiorczymi na międzynarodowym rynku. MP polega na budowaniu przewagi konkurencyjnej poprzez kompleksowy rozwój konfiguracji międzynarodowych zasobów.

76 74 Rozdział 5 Przytoczone w tabeli definicje międzynarodowej przedsiębiorczości podkreślą różne, ważne z punku widzenia ich autorów, atrybuty tego procesu. Są to najczęściej: rozpoznanie możliwości internacjonalizacji i ich umiejętność wykorzystania, budowanie przewagi konkurencyjnej na zagranicznych rynkach, międzynarodowa orientacja przedsiębiorcy, przyspieszenie internacjonalizacji Modele międzynarodowej przedsiębiorczości W literaturze przedmiotu można spotkać kilka alternatywnych modeli międzynarodowej przedsiębiorczości. Do najbardziej znanych zaliczyć można modele autorstwa: Zahra i George [2002]; Jones i Coviello [2005] oraz Zucchella i Scabini [2007]. W pierwszym z nich Zahra i George (rys. 11) identyfikują trzy główne czynniki wpływające na międzynarodową przedsiębiorczość: strategiczne, organizacyjne i środowiskowe. Strategiczne czynniki obejmują: kompetencje, bliskość rynków, zróżnicowanie produktów, strategie ogólne, strategie funkcjonalne i formy wejścia na zagraniczne rynki, a więc są związane z zarządzaniem strategicznym firmy. Natomiast czynniki organizacyjne to: główni menedżerowie, zasoby materialne i niematerialne firmy oraz cechy przedsiębiorstwa (wiek, wielkość, siłę finansową, lokalizację). Wreszcie, czynniki środowiskowe obejmują stopień konkurencji, możliwości rozwoju, środowisko regulacyjne, rentowność branży i otoczenie instytucjonalne. Te trzy grupy czynników determinują następujące wymiary przedsiębiorczości międzynarodowej: zasięg, zakres i szybkość. Zasięg pokazuje rozpiętość geograficzną internacjonalizacji. Zakres określa stopień uzależnienia firmy od zagranicznych przychodów, a szybkość okres, jaki upływa od powstania firmy do wejścia na zagraniczne rynki. W efekcie oddziaływania tych czynników międzynarodowa przedsiębiorczość przyczynia się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej firmy, najczęściej na globalnych rynkach niszowych. Przewaga ta wpływa zarówno na wyniki finansowe firmy (zyski, przychody), jak i pozafinansowe (udział w rynku, wiedza o operacjach zagranicznych, wiedza technologiczna).

77 Koncepcja międzynarodowej przedsiębiorczości 75 Rysunek 11. Zintegrowany model międzynarodowej przedsiębiorczości wg Zahry i George a Czynniki otoczenia: siły konkurencyjne możliwości wzrostu czynniki kulturowe zyskowność branży otoczenie instytucjonalne korzyści skali Czynniki organizacyjne: top menedżerowie zasoby cechy firmy Międzynarodowa przedsiębiorczość: zakres zasięg szybkość Przewaga konkurencyjna: wyniki finansowe wyniki niefinansow Czynniki strategiczne: kompetencje różnicowanie produktu bliskość geograficzna ogólne strategie strategie funkcjonalne strategie wejścia Źródło: Zahra, George [2002]. Drugi model międzynarodowej przedsiębiorczości autorstwa Jonesa i Coviella [2005, s. 292] przedstawia internacjonalizację jako przedsiębiorcze zachowania firmy. W modelu tym (rys. 12) czynniki wpływające na umiędzynarodowienie analizowane są w kontekście czasu, przy założeniu powtarzającego się zachowania przedsiębiorcy i firmy. Czas jest ważnym komponentem modelu, ponieważ stopień internacjonalizacji jest funkcją czasu, który nadaje dynamiczny charakter temu procesowi.

78 76 Rozdział 5 Rysunek 12. Model międzynarodowej przedsiębiorczości wg Jonesa i Coviella Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa Przedsiębiorca: postawa wobec innowacji poziom tolerancji ryzyka poziom kompetencji kierowniczych Firma: struktura organizacyjna Zachowanie w procesie internacjonalizacji jako funkcja czasu: wzorce profile Sytuacja ekonomiczna firmy: wskaźniki finansowe wskaźniki niefinansowe Źródło: Jones, Coviello [2005]. Analizowany model obejmuje cztery elementy: przedsiębiorcę, firmę i jej sytuację ekonomiczną, otoczenie, w którym działa ta firma, oraz relacje między tymi elementami. Jones i Coviello [2005, s. 294] podkreślają, że przedsiębiorca jest kluczem do zrozumienia zachowania firmy szybko wchodzącej na zagraniczne rynki, a wiedzę o rynkach zagranicznych należy rozpatrywać na poziomie przedsiębiorcy, a nie na szczeblu organizacji. Każdego przedsiębiorcę charakteryzuje określona postawa wobec innowacji, poziom tolerancji ryzyka i poziom kompetencji kierowniczych. Natomiast firmę należy postrzegać jako strukturę organizacyjną. Z kolei zachowanie przedsiębiorcy i firmy związane z internacjonalizacją opiera się na tzw. wzorcach i profilach. Wprowadzenie w tym modelu pojęcia wzorzec zachowań sugeruje, że przedsiębiorca i firma (menedżerowie) mają tendencję do powtarzania sposobu reagowania w obliczu podobnych sytuacji na zagranicznych rynkach, co określa przebieg ścieżki umiędzynarodowienia działalności firmy. Z kolei profil międzynarodowego zachowania oznacza proaktywne podejście przedsiębiorcy i firmy do internacjonalizacji, gdyż traktują oni umiędzynarodowienie jako szansę na rozwój przedsiębiorstwa i poprawę jego kondycji ekonomicznej. Efekty internacjonalizacji widoczne są w finansowych wynikach firmy (zysk, przychody z eksportu,

79 Koncepcja międzynarodowej przedsiębiorczości 77 korzyści skali produkcji) oraz niefinansowych, takich jak: organizacyjne uczenie się, doświadczenie międzynarodowe. Jones i Coviello twierdzą, że innowacje w zakresie operacji transgranicznych prowadzą do zmian w praktycznie wszystkich działaniach związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej na arenie międzynarodowej. Zmiany te manifestują się w strukturze organizacyjnej firmy, która rozrasta się ponad granicami macierzystego kraju firmy w taki sposób, aby doprowadzić do przyspieszonej i skutecznej internacjonalizacji. Autorzy modelu sugerują także, że zachowania w procesie internacjonalizacji krystalizują się we wzorcach, jak również profilach firmy, co powoduje wybór różnych form wejścia na zagraniczne rynki. Ponadto twierdzą, że organizacyjne uczenie się firmy, którego skutki są widoczne w finansowych i niefinansowych efektach internacjonalizacji, wpływa na zachowanie przedsiębiorcy w obszarach innowacyjności, tolerancji ryzyka i kompetencji menedżerskich. W podobnym duchu Jones i Coviello [2005] przedstawiają kolejny związek w ich modelu, twierdząc, że wspomniane finansowe, jak i niefinansowe efekty internacjonalizacji wpływają z kolei na strukturę organizacyjną firmy. Wreszcie autorzy stawiają hipotezę, że przedsiębiorca i jego postawa wobec innowacji i ryzyka także znacząco wpływają na strukturę organizacyjną firmy. Trzeci model międzynarodowej przedsiębiorczości oparty jest na teorii zasobowej. W tym modelu Zucchella i Scabini [2007] określili dynamiczne ramy zdolności firmy do międzynarodowej przedsiębiorczości. To podejście jest przydatne do uzasadnienia tworzenia i ulepszania działań przedsiębiorczych oraz konfiguracji możliwości ich wykorzystania. Autorzy modelu argumentują, że innowacje, rekonfiguracja/transformacja, nauka i sposób osiągnięcia lepszych wyników na rynku są wspólne dla koncepcji międzynarodowej przedsiębiorczości i koncepcji dynamicznych możliwości firmy. Jak widać na rysunku 13, zaproponowali oni procesowe ujęcie internacjonalizacji. Na początku przedsiębiorca i menedżerowie poszukują i oceniają międzynarodowe okazje rozwoju firmy. Potem mobilizują i konfigurują zewnętrzne i wewnętrzne zasoby do rozwoju jej potencjału. Przedsiębiorcze firmy osiągają przewagę konkurencyjną na rynku, wyprzedzając innych konkurentów w zakresie innowacyjności, braku awersji do podejmowania ryzyka i proaktywności. W końcu dynamiczne możliwości firmy wpływają na kondycję firmy mierzoną rentownością, wzrostem i intensywnością eksportu, geograficznym zasięgiem i formami internacjonalizacji.

80 78 Rozdział 5 Rysunek 13. Model międzynarodowej przedsiębiorczości wg Zucchelli i Scabiniego Międzynarodowa okazje: otoczenie kwalifikacje aspiracje wiedza sieć Mobilizacja międzynarodowych zasobów: wewnętrzny rozwój zewnętrzny rozwój przez przejęcia Dynamiczne możliwości: procesy pozycja niezależność Wyniki: zyskowność wzrost firmy intensywność internacjonalizacji geograficzny zasięg wczesna internacjonalizacja Źródło: Zucchella, Scabini [2007]. Na podstawie trzech przedstawionych wyżej modeli międzynarodowej przedsiębiorczości można zauważyć, że wszystkie występujące w nich czynniki, w zależności od źródła ich powstania, które inicjują i wpływają na rozwój przedsiębiorstwa na zagranicznych rynkach, występują na czterech poziomach: przedsiębiorcy, firmy, sieci i otoczenia biznesowego Typologia firm przedsiębiorczych międzynarodowo W literaturze poświęconej międzynarodowej przedsiębiorczości małe i szybko internacjonalizujące się przedsiębiorstwa określane są różnymi kategoriami. Zarówno w zagranicznej, jak i polskiej literaturze przedmiotu nie ma jednomyślności co do terminologii tych firm (tab. 5). Tabela 5. Terminologia firm wcześnie internacjonalizujących się Autorzy Terminologia Ganitsky [1989] innate exporters Jolly, Alahuhta i Jeannet [1992] global start-ups Jolly, Alahuhta, Jeannet [1992] high technology start-ups Rennie [1993], Knight i Cavusgil [1996] born global Oviatt i McDougall [1994] international new ventures Quelch i Klein [1996] born exporters McAuley [1999] instant exporters Majkgard i Sharma 1999] born internationales Preece, Miles i Baetz [1999] instant internationals Bell, McNaughton i Young [2001] born-again global firms Rasmussen i Madsen [2001] infant multinationales Katz, Safranski i Khan [2003] virtual instant global entrepreneurs Dimitratos [2003] micro-multinationals Rialp, Rialp, Urbano i Vaillant [2005] early internationalizing firms Svensson [2006] born glocals Zou i Ghauri [2010] high-tech new venture Źródło: opracowanie na podstawie: Svensson [2005], Duliniec [2011].

81 Koncepcja międzynarodowej przedsiębiorczości 79 Jak widać w tabeli 5, istnieją duże rozbieżności w terminologii omawianego zjawiska. Można przypuszczać jednak, że wynika to z faktu wyeksponowania w poszczególnych pojęciach takiej cechy szybko internacjonalizujących się firm, która była podstawowym celem prowadzonych badań. Pojęcia te często zamiennie wykorzystywane są w literaturze przedmiotu, ale nie do końca są tożsame. Zaprezentowane rodzaje międzynarodowo przedsiębiorczych firm można pogrupować wg ich bliskoznaczności, których nazwa sugeruje wyłącznie orientację eksportową, a manowicie: innate exporters, instant exporters i born exporters. Jedno z pierwszych pojęć, które pojawiło się w literaturze przedmiotu, było innate exporters (urodzeni eksporterzy), co stało w opozycji do tradycyjnie pojmowanych adoptive exporters (przysposobieni eksporterzy) [Ganitsky, 1989]. Firmy typu innate exporters posiadają szeroką wiedzę o międzynarodowych rynkach, są bardzo elastyczne w swych działaniach, a menedżerowie ich są bardziej zorientowani na działalność międzynarodową niż w adoptive exportes. Równocześnie charakteryzuje je brak doświadczenia z zakresu międzynarodowych operacji oraz ograniczoność zasobów. Instanst exporters z reguły angażują się w proces eksportowy w sposób nieplanowany, przede wszystkim z powodu posiadania innowacyjnego produktu i osobistych cech założyciela firmy. Podkreśla się znaczenie sieci w procesie internacjonalizacji takich firm i możliwości ich wykorzystania w przyspieszeniu internacjonalizacji [McAuley, 1999]. Born exporters odnosi się do firm, które równocześnie z powstaniem podejmują ekspansję eksportową na wiele zagranicznych rynków. Głównym celem strategicznym jest rozwój eksportu, a nie rozwój na krajowym rynku. Przedsiębiorstwa takie działają zwykle w niszy rynkowej, a więc aby odnieść sukces ekonomiczny, starają się sprzedawać produkt na jak największej liczbie zagraniczych rynków, często omijając swój własny. Przedsiębiorstwa, które realizują szybką ścieżkę internacjonalizacji, działają z reguły w branżach wysokich technologii, co spowodowało, że określane są one takimi pojęciami, jak: high technology start-ups, high-tech new ventures, new technology-based fi rms. Te firmy można potraktować jako drugą grupę blisko znaczących kategorii. High technology start-ups to firmy, których założyciele pochodzą z różnych krajów, a ich strategia jest skierowana na niszowe rynki. Dzięki posiadaniu wysoko rozwiniętej technologii mogą one stać się międzynarodowymi równocześnie lub wkrótce od momentu ich powstania. Ważność wyposażenia firm w high-tech dostrzegają także Zou i Ghauri [2010], którzy przyspieszenie wejścia na zagraniczne rynki tłumaczą faktem posiadania przez nie nowoczesnych technologii i produktów o krótkim cyklu życia. Firmy te nazwali high-tech new ventures.

82 80 Rozdział 5 New technology based fi rms odgrywają coraz większą rolę w rozwoju międzynarodowych rynków. Są one źródłem technologicznych innowacji i w tym obszarze mogą być konkurencyjne, zarówno dla małych, jak i dużych firm. Charakteryzuje je relatywnie duży udział wydatków na B&R w porównaniu z firmami działającymi w tradycyjnych branżach. Są one w stanie sprzedawać swoje usługi i dobra na zdywersyfikowanych geograficznie rynkach, szczególnie w krajach mniej rozwiniętych. Ponieważ są to przedsiębiorstwa należące do sektora MSP, napotykają często na barierę finansowania, dlatego poszukują inwestorów z zewnątrz, np. funduszy venture capital. Trzecią grupę blisko znaczących pojęć dotyczących szybko internacjonalizujących się firm stanowią terminy, mające w swej strukturze słowo global. Zaliczyć można do nich: global start-ups, born-again global i born global. Firmy global start-ups to nowe przedsięwzięcia międzynarodowe, charakteryzujące się intensywnym, proaktywnym zachowaniem w skali globalnej. Aktywność taka widoczna jest zarówno po stronie rynków zbytu dla swoich produktów, jak i po stronie poszukiwania zasobów. Już w momencie ich powstania wchodzą równocześnie na wiele zagranicznych rynków, gdyż ich założyciele mają bogate międzynarodowe doświadczenie, wiedzę rynkową i kontakty z poprzednich miejsc pracy. Born-again global dotyczy przedsiębiorstw odrodzonych jako globalne [Bell, McNaughton, Young, 2001]. Firmy te w trakcie działalności w kraju macierzystym gromadzą wiedzę, a następnie wykorzystują ją w formie innowacji produktowych lub procesowych. Zdobyta wiedza i doświadczenie ułatwiają ekspansję równocześnie na wiele zagranicznych rynków zbytu. Przedsiębiorstwa odrodzone jako globalne to takie, które zmieniają swoją tradycyjną koncepcję działalności bądź ją modyfikują, aby za pomocą np. internetu umiędzynarodowić swoją działalność [Dworzecki, Romanowska, 2008, s. 118]. Tak więc są to przedsiębiorstwa, które po dłuższym okresie aktywności na rynku krajowym, nagle rozpoczynają proces szybkiego umiędzynarodowienia, pomimo wcześniejszego braku zainteresowania rynkami zagranicznymi. Przyczyną takiej nagłej zmiany orientacji na międzynarodową może być np. zmiana właściciela w wyniku przejęcia i fuzji lub zmiana kierownictwa czy też rozpoczęcie międzynarodowej działalności przez ważnego klienta firmy, bądź nagłe zainteresowanie produktami lub technologią firmy ze strony zagranicznych odbiorców (silne wywołanie popytu) [Marketing Międzynarodowy, 2007]. Born global to najbardziej rozpowszechnione pojęcie spotykane w odniesieniu do przedsiębiorstw szybko internacjonalizujących się. Kategoria ta jest bardziej precyzyjnie określona, zarówno w ujęciu ilościowym, jak

83 Koncepcja międzynarodowej przedsiębiorczości 81 i jakościowym. Mimo tego w literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele definicji tego zjawiska, które dokładniej zostaną omówione w kolejnym rozdziale tej książki. Na uwagę zasługuje także grupa pojęć, która zawiera słowa międzynarodowe i multinarodowe. Należą do niej firmy szybko internacjonalizujące się, określane mianem: born internationals, instant internationals, infant multinationals micro-multinationals, international new ventures. Born international to kategoria firm szybko umiędzynarodowionych, które zaostrza kryterium zaliczenia firm do takiej grupy. Kryterium tym jest wymóg sprzedaży produktów na rynkach zagranicznych zlokalizowanych co najmniej na dwóch kontynentach [Kundu, Katz, 2003; Gabrielsson i in., 2008]. International new ventures (INV) międzynarodowe nowe przedsięwzięcia określane są jako organizacje biznesowe, które od początku swojej działalności poszukują źródeł znaczącej przewagi konkurencyjnej z wykorzystania zasobów i sprzedaży swoich produktów w wielu krajach [Oviatt, McDougall, 1994, s. 49]. Autorzy tego pojęcia zaproponowali model internacjonalizacji INV, który integruje elementy teorii kosztów transakcyjnych, niedoskonałości rynku i internalizacji [ibidem, s. 54]. Wyszczególnili w nim następujące cztery warunki niezbędne do uznania firmy za INV: 1. Internalizacja niektórych transakcji. Teoria internalizacji powstała z konieczności wytłumaczenia zjawiska zastępowania rynku zewnętrznego rynkiem wewnętrznym utworzonym w ramach organizacji. Jest ona oparta na koncepcji tzw. kosztów transakcyjnych, które oznaczają wszelkie nakłady poniesione na koordynację transakcji między podmiotami gospodarczymi działającymi na rynku [Coase, 1937, s. 386]. W celu ich minimalizacji część transakcji INV dokonuje w ramach swojej organizacji, omijając w ten sposób rynek. Takie postępowanie firmy tłumaczyć można niewielkimi zasobami będącymi w jej dyspozycji. Barierę taką INV przekraczają najczęściej w momencie wejścia do międzynarodowych sieci, co znacznie przyspiesza ich internacjonalizację lub rzadziej budując własną sieć. 2. Wykorzystanie alternatywnych struktur kontroli zasobów. Nowe przedsięwzięcia różnią się od działających już przedsiębiorstw, które mają dostęp do większych zasobów. Chcąc zachować kontrolę nad istotnymi dla siebie niematerialnymi zasobami, nowa firma wykorzystuje częściej tzw. hybrydowe sposoby wejścia na zagraniczne rynki (sprzedaż licencji, umowy franchisingowe, sieci biznesowe, alianse strategiczne) niż eksport czy ZIB. 3. Lokalizacja przewag firmy na zagranicznych rynkach. Firma INV staje się międzynarodowa ponieważ potrafi zidentyfikować ko-

84 82 Rozdział 5 rzyści z transferu niektórych mobilnych zasobów na rynki zagraniczne w celu łączenia ich z zasobami zagranicznych partnerów biznesowych lub odkrywając na nich okazje rynkowe. 4. Kontrola unikatowych zasobów. Omówione wyżej trzy elementy, określające warunki powstawania i działalności INV, są ważne, ale niewystarczające do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Taką gwarantuje posiadanie przez firmę unikatowych zasobów, takich jak wiedza, kultura organizacyjna, styl zarządzania, tajemnice handlowe. INV to przeważnie firmy z branż high-tech, posiadające unikatową wiedzę, która w dużym stopniu jest dobrem publicznym, a więc może być wykorzystana przez konkurentów, którzy nie ponieśli nakładów na jej zdobycie (free riders). Aby temu zapobiec, wiedza powinna być chroniona przez patenty i prawa autorskie, co zapobiega jej imitacji i spowalnia rozwój substytutów. Posiadanie i kontrola unikatowych zasobów tworzy trwałe przewagi konkurencyjne niezbędne do powstania zrównoważonego nowego przedsiębiorstwa międzynarodowego [ibidem, s. 54]. W zależności od liczby obsługiwanych rynków zagranicznych i poziomu koordynacji działań w ramach łańcucha wartości w przekroju międzynarodowym Oviatt i McDougall [1994] wyróżnili cztery rodzaje INV: 1. Export/import start-ups firmy internacjonalizujące się w formie eksportu/importu na kilku zagranicznych rynkach, które nie wymagają koordynacji działań w skali międzynarodowej, z wyjątkiem logistyki. Firmy te wykorzystują brak równowagi między krajami w zakresie kosztów produkcji oraz cen. 2. Multinational traders przedsiębiorstwa sprzedające kilka produktów na wielu rynkach zagranicznych, których koordynacja działalności stopniowo się zwiększa, ale nadal pozostaje relatywnie niska. Firma taka poszukuje nowych możliwości biznesowych i w tym celu wykorzystuje sieci, które umożliwiają jej szybszą interacjonalizację. 3. Geographically focused start-ups skoncentrowanie geograficznie działalność firm w ramach określonego regionu świata, które czerpie korzyści z wykorzystania zasobów zagranicznych partnerów. Przewagi konkurencyjne znajduje w koordynacji łańcucha wartości dotyczącego oprócz handlu, także zaopatrzenia, produkcji, B&R, zasobów ludzkich i zarządzania. Koordynacja ta jest trudna do naśladowania z powodu jej złożoności i trudności z przejęciem wiedzy milczącej (tacit knowledge). Formy internacjonalizacji są urozmaicone, obejmują eksport/import, zagranicz-

85 Koncepcja międzynarodowej przedsiębiorczości 83 ne inwestycje bezpośrednie, niekapitałowe kontrakty międzynarodowe, alianse strategiczne i budowanie międzynarodowej sieci biznesowej. 4. Global start-ups przedsiębiorstwa, które czerpią przewagą konkurencyjną z intensywnej koordynacji aktywności różnych organizacji zlokalizowanych w różnych częściach świata. Stopień koordynacji działalności jest najwyższy w porównaniu z przedstawionymi poprzednio formami INV. Takie firmy są proaktywne w zakresie wykorzystania możliwości łączenia zasobów i sprzedaży produktów wszędzie tam, gdzie tworzą największą wartość. Jest to możliwe, gdyż ich produkcja jest wyspecjalizowana, sprzedawana na rynkach niszowych i niewymagająca dużego dostosowania do preferencji odbiorców. Pozostałe pojęcia firm szybko internacjonalizujących się (tab. 5) nie różnią się specjalnie od siebie, ale zamiennie występują w literaturze przedmiotu. Na uwagę zasługuje jeszcze określenie born glocal [Svensson 2006, s. 1315], które pojawiło się ostatnio. Są to przedsiębiorstwa łączące strategię działania na rynku krajowym i globalnym. Koncepcja działalności firm born glocals polega na dążeniu do zrównoważenia i zoptymalizowania operacji na rynkach globalnych na drodze szukania optymalnej kombinacji: standaryzacji i adaptacji, ujednolicenia i indywidualizacji, rozproszenia i koncentracji, uwzględnienia globalnych i lokalnych preferencji odbiorców. Nowo powstające przedsiębiorstwa rozpoczynają działalność na rynku lokalnym, ale część z nich w krótkim czasie od powstania zwiększa zasięg działania, dokonując ekspansji na rynki globalne. Oznacza to konieczność pogodzenia i optymalizacji tych dwóch poziomów działania, osiągnięcia harmonijnych proporcji pomiędzy tym, co lokalne i tym, co globalne [Duliniec, 2011, s. 76]. Podsumowując rozważania na temat terminologii przedsiębiorstw szybko internacjonalizujących się, czyli niezgodnie z tradycyjnym, etapowym ujęciem tego zjawiska, należy zauważyć, że mnożenie pojęć, które mają odzwierciedlać specyfikę tych firm, wymaga uporządkowania. Jak słusznie zauważa Duliniec [ibidem, s. 77], istnieje także potrzeba poszukiwania odpowiedniej polskiej terminologii tego zjawiska.

86

87 ROZDZIAŁ 6 BORN GLOBAL PRZEDSIĘBIORSTWO OD POCZĄTKU GLOBALNE 6.1. Pojęcie born global W rozdziale tym dokonano przeglądu najważniejszych obszarów badawczych skoncentrowanych wokół firm born global (BG) i na tej podstawie wyodrębniono funkcjonujące w literaturze przedmiotu definicje. Na początku lat 90. ubiegłego wieku pojawiły się pierwsze prace naukowe, w których sugeruje się, że etapowe podejście nie może już w pełni wyjaśnić zachowania mniejszych firm w procesie internacjonalizacji. Cavusgil [1994] sugeruje nawet, że stopniowa internacjonalizacja jest martwa, a psychiczny dystans nie wyjaśnia już wyboru rynków zagranicznych oraz że firmy dostosowują swoje strategie w zależności od okoliczności na tych rynkach. Pierwszym, który zwrócił uwagę na sprzeczny z etapową koncepcją sposób wejścia firm na zagraniczne rynki, był Rennie [1993], który przeprowadził badania australijskich eksporterów i doszedł do wniosku, że znaczna ich część wkrótce po powstaniu podejmuje działalność na wielu zagranicznych rynkach. Nazwał je born global, co oznacza, że są to przedsiębiorstwa od początku globalne (urodzeni globaliści). Przedsiębiorstwa te, według autora, charakteryzowały się następującymi cechami: co najmniej 25% swojej produkcji zaczęły eksportować w okresie do dwóch lat od ich powstania, są to firmy małe, założyciel firmy postrzega świat jako jeden wielki rynek, firmy te zostały założone przez aktywnych przedsiębiorców w oparciu o wykorzystanie nowoczesnych technologii, produkty oferowane były głównie do innych firm. Od ukazania się pierwszych badań tego zjawiska pojawiła się niezliczona liczba publikacji związanych z tym tematem. Ich autorzy koncentrowali się na analizie różnych aspektów związanych z born global. Kilka z nich wydaje się najważniejsze, a mianowicie: wpływ globalizacji na szyb-

88 86 Rozdział 6 ką internacjonalizację, znaczenie założycieli/przedsiębiorców w powstawaniu i rozwoju born global, strategie wejścia na zagraniczne rynki, znaczenie dystansu psychicznego w ich wyborze oraz rola sieci w przyspieszeniu internacjonalizacji. Krótki ich przegląd dokonany zostanie poniżej. Pierwsze badania skupiały się nad globalizacją jako główną przyczyną powstawania firm od początku globalnych. Rozwój technologiczny w zakresie produkcji, komunikowania się, transportu i logistyki stworzył nowe warunki ułatwiające internacjonalizację tych firm. Globalizacja wpłynęła także na ujednolicenie się popytu na rynkach, co ułatwiało tym firmom wejście na nie. Zdaniem Verdiera i in. [2010, s. 21] zwiększony poziom globalizacji w wielu branżach dodatkowo zmniejsza postrzegane ryzyko wejścia na rynki zagraniczne i częściowo wyjaśnia obserwowany wzrost szybkości umiędzynarodowienia wśród małych firm. Znaczenie założycieli/przedsiębiorców jako czynnika przyspieszającego internacjonalizację BG jest analizowane także w wielu badaniach [McDougall i in., 1994; Knight, Cavusgil, 1996; Madsen, Servais, 1997; Fletcher, 2000; Knight, Cavusgil 2004]. Dla młodych i małych firm brak doświadczenia międzynarodowego, a także niedobór materialnych zasobów nie stanowią głównej przeszkody w umiędzynarodowieniu ich działalności. Założyciele tych firm mają globalną wizję prowadzenia działalności gospodarczej, międzynarodowe doświadczenie i wiedzę nabytą z poprzednich miejsc zatrudnienia, liczne formalne i nieformalne kontakty, które wykorzystują w procesie przyspieszenia internacjonalizacji ich firm. Dotyczy to zwłaszcza tych firm, które wytwarzają unikatowe produkty skierowane na rynki niszowe. Aby odnieść sukces, konieczne jest szybkie wejście na nie, w pewnych sytuacjach na wiele rynków zagranicznych w tym samym czasie [Andersson, Wiktor, 2003]. Może to być tłumaczone także krótkim cyklem życia eksportowanych produktów i koniecznością jak najszybszego osiągnięcia korzyści skali produkcji. W tym celu wykorzystywany jest nie tylko eksport, chociaż on nadal pozostaje główną formą internacjonalizacji, ale także sojusze strategiczne podejmowane z innymi firmami i międzynarodowe sieci [Rasmussen i in., 2001; Evangelista, 2003; Spence, 2003]. Niektórzy badacze zwracają uwagę na indywidualne cechy przedsiębiorcy i traktują go jako bardzo ważny czynnik w przyspieszeniu internacjonalizacji, a inni podkreślają, że jego znaczenie wzrasta, jeżeli wykorzystuje on w tym celu społeczne i biznesowe sieci [Rasmussen i in., 2000]. To krótkie naświetlanie badanych problemów związanych z born global, pokazuje złożoność tego zjawiska. Potwierdzeniem tego są liczne, zróżnicowane definicje born global, które przedstawiono poniżej: 1. BG to organizacja biznesowa, która od początku istnienia dąży do uzyskania znaczącej przewagi konkurencyjnej z wykorzystaniem

89 Born global przedsiębiorstwo od początku globalne 87 zasobów i sprzedaży w wielu krajach [Oviatt, McDougall, 1994, s. 49]. 2. BG to małe, przeważnie zorientowane na rozwój wysokich technologii firmy, które rozpoczynają działalność na rynkach międzynarodowych wkrótce od ich powstania [Knight, Cavusgil, 1996, s. 11]. 3. BG to firmy, które przyjmują i realizują globalne podejście do biznesu od początku istnienia lub wkrótce potem [Madsen, Servais, 1997, s. 34]. 4. BG to firma, która od początku swojego istnienia czerpie znaczną część przychodów za sprzedaży swoich produktów na zagranicznych rynkach [Knight, 1997, s. 1]. 5. BG to firma łącząca innowacyjne, aktywne i ryzykowne zachowania, która przekracza szybko granice kraju i ma na celu tworzenie wartości w organizacji [McDougall, Oviatt, 2000, s. 902]. 6. BG to firma, której głównym źródłem przewagi konkurencyjnej jest specjalistyczna baza wiedzy, niezbędna do wykorzystania w coraz bardziej globalnym otoczeniu rynkowym [Bell i in., 2001, s. 2]. 7. BG to młoda, przedsiębiorcza firma, która inicjuje aktywnie międzynarodową działalność gospodarczą bardzo wcześnie, wchodząc szybko na zagraniczne rynki [Cavusgil i in., 2008]. 8. BG to firma należąca do sektora MSP z przyspieszonym potencjałem do internacjonalizacji i globalną wizją rynku [Gabrielssona i in., 2008, s. 385]. Jak widać z powyższej prezentacji definicji, nie udało się dotychczas wypracować w miarę jednolitego pojęcia. Utrudnia to konceptualizację badanego problemu, ponieważ definicja przedmiotu badań ma kluczowe znaczenie w nauce, gdyż określa ona sferę badań i ma ogromny wpływ na ich końcowe wyniki. Przytoczone definicje BG kładą nacisk na różne ważne, według ich autorów, atrybuty. Najczęściej należą do nich: prędkość, stopień i zakres internacjonalizacji. Na podstawie analizy bogatej literatury poświęconej born globals podjęto próbę zdefiniowania tego rodzaju firm. Według autorki niniejszej książki born global to młode, małe przedsiębiorstwo, które od początku swego istnienia prowadzi operacje na wielu zagranicznych rynkach, wykorzystując i łącząc swoje zasoby oparte na wiedzy z zasobami innych firm w ramach międzynarodowych sieci biznesowych. Definicja ta uwzględnia dwa z trzech najczęściej wykorzystywanych aspektów w określaniu istoty tego zjawiska (prędkość i zakres internacjonalizacji) oraz dodatkowo wprowadza dwa inne ważne czynniki z punktu widzenia przyspieszenia umiędzy-

90 88 Rozdział 6 narodowienia, a mianowicie ważność swoich zasobów opartych na wiedzy (niematerialnych) i możliwość ich łączenia z innymi na wielu rynkach zagranicznych, co ułatwia takiej firmie udział w międzynarodowych sieciach biznesowych Modele internacjonalizacji born global W literaturze poświeconej born globals pojawiło się kilka modeli próbujących wyjaśnić istotę tego zjawiska. Pierwszy, opracowany przez prekursorów badań tych firm, był model Madsena, Servaisa [1997], który na długi okres wytyczył kierunki badań BG. Model internacjonalizacji tych przedsiębiorstw uwzględnia trzy czynniki, które przyspieszają ten proces, a mianowicie: założyciela firmy, organizację (firmę) i otoczenie, w którym ta firma funkcjonuje (rys. 14). Każdy z tych czynników ma specyficzne cechy, które są niezbędne, aby firma weszła szybko na zagraniczne rynki. Rysunek 14. Model internacjonalizacji born global wg Madsena i Servaisa ZAŁOŻYCIEL: doświadczenie ambicje motywacje ORGANIZACJA: kompetencje procedury struktura zarządzanie OTOCZENIE: umiędzynarodowie nie rynku (branży) technologia specjalizacja BORN GLOBAL Źródło: Madsen, Servais [1997, s. 581]. Autorzy modelu nie określili stopnia ważności wyszczególnionych grup czynników internacjonalizacji born global, tym samym nadali im równorzędne znaczenie w przyspieszeniu tego procesu. Kolejny model internacjonalizacji born global stworzyli Rasmussen, Madsen i Evangelista [2001], który w pewnym stopniu opiera się na wcześniej omówionym. Według autorów aktywność założyciela BG przed rozpoczęciem nowej działalności odgrywa ważną rolę. Na rysunku 15 pre- -organizacja jest połączona z internacjonalizacją, co oznacza, że poprzednia praca i zdobyte w niej doświadczenie założyciela ważne jest z punku widzenia powstania i rozwoju nowej firmy. Przedsiębiorca charakteryzuje się specjalnym zestawem umiejętności, kompetencji i wiedzy, które mogą

91 Born global przedsiębiorstwo od początku globalne 89 skrystalizować się w założeniu nowego przedsiębiorstwa. W okresie pre- -organizacji duży wpływ na doświadczenie przedsiębiorcy/założyciela firmy ma także otoczenie, w którym funkcjonowała ta firma. Rysunek 15. Model internacjonalizacji born global wg Rasmussena, Madsena i Evangelisty Pre-organizacja OTOCZENIE ZAŁOŻYCIEL ORGANIZACJA INTERNACJO- NALIZACJA skłonność zamiar działanie Cechy osobiste przedsiębiorcy (bodźce do internacjonalizacji): przygotowanie i doświadczenie biznesowe orientacja globalna doświadczenie międzynarodowe wiedza o rynku wiedza o sieci relacje biznesowe i społeczne Źródło: Rasmussen i in. [2001, s. 81]. Rysunek 15 pokazuje także wyraźne związki między otoczeniem, przedsiębiorcą oraz organizacją (BG) a procesem umiędzynarodowienia. Dla Rasmussena i in. [2001] rola przedsiębiorcy jest głównym czynnikiem procesu internacjonalizacji, który wykorzystuje swoją wiedzę i doświadczenie w założeniu nowej organizacji (BG). Następnie, w miarę zdobywania wiedzy z otoczenia międzynarodowego, w którym działa firma, dokonuje on zmian w strategii rozwoju swojego przedsiębiorstwa. Założyciel musi mieć skłonność do prowadzenia biznesu, która w miarę zwiększania się wiedzy o nim zdolna jest przekształcić się w konkretny zamiar, którego końcowym efektem jest założenie born global. Kolejnym modelem internacjonalizacji born global jest model zaproponowany przez Rialpa, Rialpa i Knighta [2005]. Przeprowadzili oni liczne badania born globals i zidentyfikowali czynniki przyspieszające proces umiędzynarodowienia działalności tych firm. Zaliczyli do nich: założyciela, który ma globalną wizję funkcjonowania firmy, wynikającą z międzynaro-

92 90 Rozdział 6 dowego doświadczenia, wysoki poziom wiedzy o rynkach zagranicznych, zaangażowanie menedżerów w rozwój firmy, wykorzystanie sieci biznesowych, dobrą znajomość języków obcych, posiadanie unikatowych zasobów niematerialnych, generowanie wysokiej wartości w wytwarzanych produktach opartych o wysokie technologie, koncentrację na niszach rynkowych w wielu krajach, orientację na klienta i bliskie relacje z nim, elastyczność w dostosowaniu się do zmieniających się warunków na rynkach zagranicznych. Uwieńczeniem tych badań było opracowanie modelu internacjonalizacji born global, w którym zachowanie firmy determinują zasoby niematerialne oraz czynniki zewnętrzne, wynikające z otoczenia firmy. Rysunek 16. Model internacjonalizacji born global wg Rialpa, Rialpa i Knighta Niematerialne zasoby firmy: 1. kapitał strukturalny (technologiczny, organizacyjny, relacyjny) 2. kapitał ludzki (założyciele, menedżerowie i ich cechy) Czynniki zewnętrzne: 1. sektor, branża 2. lokalizacja firmy 3. sieci lokalne i międzynarodowe Międzynarodowe możliwości firmy z zakresu: 1. zarządzania specjalistyczną wiedza i procesami uczenia się 2. wykorzystania kompetencji i procedur 3. brak rutyny z działalności na rynku krajowym 4. zdolności absorpcyjne 91 Decyzje strategiczne born global 1. czas i tempo internacjonalizacji 2. wybór rynków zagranicznych 3. strategie międzynarodowe: zróżnicowanie, koncentracja na niszy 4. różne formy internacjonalizacji 5. osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej Źródło: Rialp, Rialp i Knight [2005, s. 161]. Z reguły born globals, które są firmami małymi, nie dysponują wystarczającymi zasobami materialnymi i finansowymi, aby rozpocząć proces umiędzynarodowienia. Dlatego szczególne znaczenie przypisuje się zasobom niematerialnym, które decydują o przewadze konkurencyjnej tych firm. A więc niematerialne zasoby, na które składają się kapitał strukturalny i kapitał ludzki, wpływają na zdolności firmy do internacjonalizacji, któ-

93 Born global przedsiębiorstwo od początku globalne 91 re z kolei determinują strategiczne decyzje na zagranicznych rynkach. Do najważniejszych należą: określenie momentu i tempa internacjonalizacji, wybór rynków zagranicznych i form wejścia na nie, koncentracja na rynkach niszowych. O wyborze strategii nie decydują jednak jedynie zdolności firmy do internacjonalizacji, ale także czynniki płynące z otoczenia, w którym ona działa. Autorzy zaliczają do nich: rodzaj branży firmy, jej lokalizację oraz wykorzystanie formalnych oraz nieformalnych relacji w lokalnych i międzynarodowych sieciach. Wszystkie przedstawione modele internacjonalizacji BG mają jedną wspólną cechę nadają przedsiębiorcy/założycielowi firmy dużą rangę, można nawet powiedzieć decydującą, w przyspieszeniu umiędzynarodowienia tych firmy Specyficzne cechy born global Ilościowe cechy Na podstawie analizy bogatej literatury przedmiotu można zidentyfikować ilościowe i jakościowe atrybuty firmy born global. Do ilościowych zaliczyć należy: 1. Okres, jaki upływa między założeniem firmy a początkiem jej aktywności na zagranicznym rynku. Wśród badaczy nie ma zgody co do jednolitego określenia długości tego okresu. W opublikowanych badaniach można spotkać następujące propozycje: do dwóch lat od powstania firmy [Moen, 2002; Moen, Servais 2002; Chetty, Campbell-Hunt, 2004; Freeman i in., 2006; Kuivalainen, Sundqvist, 2007], do trzech lat od powstania firmy [Madsen i in., 2000; Harveston, 2000; Andersson, Wictor, 2003; Knight i in., 2004; Mort, Weerawardena, 2006; Zhou i in., 2010; Naude, Rossouw, 2010; Przybylska, 2010], do pięciu lat od powstania firmy [Crick, Spence, 2005], maksymalnie sześcioletnie firmy [Shrader i in., 2000; Dominguinhos, Simoes, 2004], maksymalnie ośmioletnie firmy [McDougall, 1994]. 2. Znaczenie międzynarodowej działalności dla przedsiębiorstwa mierzonej intensywnością internacjonalizacji (procentowy udział przychodów z międzynarodowej aktywności, przeważnie z eksportu w całkowitych przychodach firmy). I w tym przypadku istnieje także duża rozbieżność stanowisk: więcej niż 10% [Zhou, Wu, Luo, 2007],

94 92 Rozdział 6 więcej niż 25% [Moen 2002; Moen, Servais, 2002; Andersson, Wictor, 2003; Knight, Cavusgil, 2004; Crick, Spence, 2005; Loane i in., 2007; Blesa i in., 2008], więcej niż 30% [Przybylska, 2010], więcej niż 40% [Fan, Phan, 2007 ], co najmniej 50% [Luostarinen, Gabrielsson, 2002], więcej niż 70% [Rasmussen, Madsen, Evangelista, 2001], więcej niż 75% [Chetty, Campbell-Hunt, 2004]. 3. Zasięg aktywności międzynarodowej mierzony liczbą obsługiwanych rynków zagranicznych: kilka rynków w różnych regionach świata [Chetty, Campbell-Hunt, 2004], co najmniej trzy rynki zagraniczne w pierwszych trzech latach istnienia firmy [Sharma, Bloomstermo, 2003; Przybylska, 2010], co najmniej pięć rynków zagranicznych [Fan, Phan, 2007], wiele krajów [Andersson, Wictor, 2003; Knight i in., 2004; Blesa i in., 2008], rynki zagraniczne znajdujące się co najmniej na dwóch kontynentach [Gabrielsson, Sasi, Darling, 2004; Karlson, 2007]. 4. Wielkość firmy born globals to firmy należące do sektora MSP. Ich wyodrębnienie w różnych krajach oparte jest o inne kryteria. W krajach UE zalicza się do nich takie, które zatrudniają mniej niż 250 pracowników, ich roczny obrót nie przekracza 50 mln euro lub roczna suma bilansowa nie przekracza 43 mln euro. Natomiast definicja przyjęta w statystykach OECD klasyfikuje przedsiębiorstwa w sposób następujący: bardzo małe: zatrudniające od 1 do 19 pracowników, małe: od 20 do 99 pracowników, średnie: od 100 do 499 pracowników, duże: ponad 500 pracowników. Z kolei małe firmy w Stanach Zjednoczonych to podmioty zatrudniające do 500 pracowników (produkcja przemysłowa i górnictwo) i do 100 (handel hurtowy), w Kanadzie mniej niż 250, w Szwajcarii do 100 osób, w Japonii do 300 (przemysł i górnictwo, handel hurtowy do 110 i usługi i handel detaliczny do 50 osób). Z powodu tak różnych ilościowych kryteriów wyodrębnienia w poszczególnych krajach małych i średnich przedsiębiorstw z reguły w badaniach przyjmuje się założenie, że działają one w sektorze MSP. Jednakże większość autorów badających born globals, nie ogranicza się do tylko jednej cechy tych przedsiębiorstw, bowiem charakte-

95 Born global przedsiębiorstwo od początku globalne 93 ryzują je za pomocą kilku ilościowych wskaźników. Poniżej przedstawiono przegląd różnych ilościowych ujęć tego zjawiska (tab. 6). Tabela 6. Przegląd definicji born global w oparciu o ilościowe kryteria Autor Przybylska [2010] Zhou, Wu i Luo [2007] Freeman, Edwards i Schroder [2006] Knight, Madsen i Servais [2004] Knight i Cavusgil [2004] Andersson i Wictor [2003] Moen [2002] Rasmussen, Madsen i Evangelista [2001] Madsen, Rasmussen i Servais [2000] Źródło: opracowanie własne. Definicja born global Małe i średnie przedsiębiorstwo powstałe po 1989 roku; rozpoczęcie internacjonalizacji do trzech lat po jego powstaniu; udział eksportu co najmniej 30% i sprzedaż co najmniej na trzech rynkach zagranicznych w okresie trzech pierwszych lat istnienia. Firma, która najpóźniej po upływie trzech lat działalności na krajowym rynku rozpoczyna internacjonalizację (włączając działania eksportowe i importowe); znaczące zaangażowanie eksportowe co najmniej 10%. Mała firma (mniej niż 100 pracowników), której internacjonalizacja przebiega z powodzeniem w ciągu pierwszych dwóch lat jej istnienia Maksymalnie 20-letnia firma, u której internacjonalizacja nastąpiła średnio w ciągu trzech lat od powstania, a eksport stanowi nie mniej niż 25% całej sprzedaży. Firma, która w okresie do trzech lat od powstania, rozwija się szybko na zagranicznych rynkach i wykazuje wyjątkowe umiejętności w biznesie międzynarodowym, czego miarą jest osiągnięcie co najmniej 25% przychodów z tych rynków. Firma, która osiąga 25% przychodów ze sprzedaży zagranicznej w ciągu trzech lat od powstania i próbuje osiągnąć znaczącą przewagę konkurencyjną poprzez użycie zasobów i sprzedaż produktów równocześnie do wielu krajów. Przedsiębiorstwo, którego udział eksportu w przychodach jest wyższy niż 25% i które było założone po 1990 roku. Firma, która nastawiona jest na międzynarodowy rynek, a nawet na globalny, zaraz po powstaniu. Ma wysoki udział sprzedaży zagranicznej (co najmniej 70%) i należy do najbardziej międzynarodowo ukierunkowanych eksporterów, biorąc pod uwagę jej wewnętrzne możliwości i konkurencyjne zasoby. Z powodu małych rozmiarów i ograniczonych zasobów firma ta działa na zagranicznych rynkach niezbyt oddalonych od kraju macierzystego. Firma, która została założona po 1976 roku i osiągnęła co najmniej 25% udziału sprzedaży zagranicznej w ogólnym obrocie w ciągu trzech lat od powstania. Jak wynika z tabeli 6, ilościowe cechy wyróżniające nową generację przedsiębiorstw born global, nie są uniwersalnym zastawem charakterystyk tego zjawiska. Ze względu na stosunkowo krótki okres badań nie udało się dotychczas wypracować jednolitego, spójnego zespołu cech. Niezależnie jednak od takiego wniosku, można wyodrębnić kilka najważniejszych wspólnych cech tego zjawiska. Po pierwsze, BG rozpoczynają internacjonalizację bar-

96 94 Rozdział 6 dzo szybko od momentu powstania, a nawet równocześnie z nim. Po drugie, należą do sektora MSP. Po trzecie, główną formą internacjonalizacji jest eksport. Po czwarte, sprzedaż zagraniczna może być skierowana jednocześnie na wiele zagranicznych rynków, co dywersyfikuje geograficznie ich działalność, przyczyniając się tym samym do minimalizacji ryzyka operacyjnego. Badania BG pokazują, że coraz więcej małych firm podlega procesowi internacjonalizacji, a więc proces ten nie dotyczy wyłącznie większych podmiotów o ustabilizowanej pozycji rynkowej, ale również całkowicie nowych przedsięwzięć. Rynki międzynarodowe oraz skuteczne konkurowanie na nich przez wiele lat uznawane były za sferę niedostępną dla nowo powstałych, małych przedsiębiorstw o ograniczonych zasobach. Biznes międzynarodowy postrzegany był jako domena dużych, bogatych w zasoby firm, zaś sama ekspansja zagraniczna traktowana była jako stopniowa i zachodząca wskutek przemyślanych decyzji oraz jedynie w następstwie ugruntowania pozycji na rynku krajowym. Zatem pojawienie się born globals stanowi zaprzeczenie owego konwencjonalnego podejścia. Z punktu widzenia strategii, działalność międzynarodowa jest obecnie dla wielu małych podmiotów nie tylko wyborem, ale niejednokrotnie wręcz koniecznością [McDougall, Shane, Oviatt, 1994] Jakościowe cechy Obok kryteriów ilościowych, przy wyodrębnianiu przedsiębiorstw born globals, należy wziąć pod uwagę szereg cech o charakterze jakościowym, które pozwalają na bardziej wnikliwą analizę tego zjawiska i stanowią istotne uzupełnienie cech ilościowych. Na podstawie analizy literatury przedmiotu wyodrębniono następujące jakościowe charakterystyki born globals, które usystematyzowano w trzech grupach, jako: cechy personalne, strategiczne i technologiczne. Cechy personalne Cechy personalne BG wysuwane są na pierwszy plan wśród cech jakościowych. Dotyczą one założyciela firmy, kadry menedżerskiej oraz pracowników, a obejmują: międzynarodowe doświadczenie i umiejętności założyciela i osób zarządzających, ich międzynarodową przedsiębiorczą orientację, postrzeganie ryzyka działalności na zagranicznych rynkach, globalną wizję prowadzenia firmy, preferencje dotyczące zatrudniania pracowników oraz posiadane przez założycieli/menedżerów relacje powiązań z innymi podmiotami. Odnośnie wpływu międzynarodowego doświadczenia założyciela na powstanie BG badania wykazały, że: osoby posiadające zagraniczne doświadczenie w pracy były w stanie pozytywnie przyczynić się do szybkiego umiędzynarodowienia firmy,

97 Born global przedsiębiorstwo od początku globalne 95 wielu założycieli BG wcześniej pracowało w zagranicznych przedsiębiorstwach zlokalizowanych w ich macierzystym kraju lub za granicą, edukacja założycieli za granicą przyspiesza proces internacjonalizacji ich firm, wykazują oni dobrą znajomość języków obcych, co sprzyja otwartości na obce kultury [Andersson, Wictor, 2003], założyciele to przeważnie ludzie młodzi, z ogromną ambicją i wizją budowy własnego biznesu [Andersson, Evangelista, 2006, s. 654]. Założyciel born global posiada ekstremalną orientację międzynarodową, czyli skłonność do angażowania się w ryzykowne, innowacyjne, proaktywne działania na rynkach zagranicznych. Zachowanie to jest sprzeczne z założeniem Nelsona i Wintera [1982, s. 437], którzy uważają, że firmy rozwijają się i działają na zagranicznych rynkach rutynowo i w konsekwencji trudno to zmienić. Wpływa to na ograniczenie zdolności do korzystania z szans pojawiających się w otoczeniu przedsiębiorstwa, dlatego menedżerowie z bardziej utrwalonym schematem postępowania są mniej chętni do angażowania się w przedsiębiorcze działania, jakim jest ekspansja na zagraniczne rynki. Natomiast menedżerowie z dużą przedsiębiorczą orientacją stale poszukują szans rozwoju na zagranicznych rynkach i dostosowują swoje działania do zmieniających się w otoczeniu warunków. W podobny sposób Covin i Slevin [1998] sugerują, że międzynarodowo przedsiębiorcze firmy są odważne i agresywne w ściganiu pojawiających się szans, natomiast Zahra [2005] dodaje, że angażują się one równocześnie w rozwój na wielu różnych zagranicznych rynkach. Za tymi wszystkimi argumentami logiczne wydaje się stwierdzenie, że menedżerowie born globals, z wyższą międzynarodową przedsiębiorczą orientacją, wykorzystują więcej nowo pojawiających się na zagranicznych rynkach szans rozwoju firmy niż przedsiębiorstwa wybierające tradycyjną ścieżkę internacjonalizacji. Harveston [2000, s. 83], pisząc o pozytywnym wpływie zagranicznego doświadczenia kierownictwa BG na szybkość internacjonalizacji ich firmy, zwraca uwagę na kwestię postrzegania ryzyka związanego z międzynarodową działalnością. Zgodnie z tradycyjnym, a więc etapowym i sekwencyjnym postrzeganiem umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, ryzyko i niepewność kierownictwa firmy związane z tym procesem maleje stopniowo, wraz ze wzrostem posiadanego doświadczenia i wiedzy na temat rynków zagranicznych. Można więc stwierdzić, że założyciel i menedżerowie BG są bardziej skłonni do podejmowania ryzyka niż ich odpowiednicy w firmach stopniowo i powoli zwiększających zaangażowanie na zagranicznych rynkach. Cechuje ich wysoki poziom tolerancji ryzyka przy podejmowaniu decyzji o wejściu i rozwoju firmy na rynkach zagranicznych.

98 96 Rozdział 6 Mówiąc o roli menedżerów i założyciela firmy należy również wspomnieć o tym, jakimi kryteriami kierują się oni w trakcie dobierania pracowników. Przykładowo, w przypadku przedsiębiorstw spin-off często są oni rekrutowani spośród osób wywodzących się z tej samej organizacji co założyciel firmy. Do kryteriów stawianych kandydatom w firmach BG zaliczyć można doświadczenie z pracy w przedsiębiorstwie międzynarodowym, wiedzę o zagranicznych rynkach i dobrą znajomość języków obcych. Agresywne umiędzynarodowienie firmy jest także funkcją globalnej wizji możliwości rozwoju na poziomie międzynarodowym [Autio, 2005; Autio i in., 2000]. Globalna wizja założyciela BG polega na tym, że nie postrzega on granic swojego kraju jako bariery rozwoju firmy, lecz traktuje je jako szansę dla jej rozwoju. Nie można mówić o firmie BG, jeśli jej kierownictwo w momencie jej powstawania nie ma rozległych planów działalności na wielu rynkach zagranicznych. Harveston [2006, s. 654], badając nastawienie kierownictwa amerykańskich MŚP do internacjonalizacji ich firm, odnosząc się do koncepcji Perlmuttera dotyczącej trzech możliwych typów ich zachowań (orientacja etnocentryczna, policentryczna i geocentryczna), stwierdził, że menedżerów BG cechuje nastawienie geocentryczne, polegające na postrzeganiu świata jako jednego, globalnego rynku. Globalna wizja oznacza również, że przedsiębiorca nie przywiązuje się zbytnio do jednego kraju, nie traktuje również rynków zagranicznych jako komplementarnych względem krajowego. Cechuje go od początku bardzo duże zaangażowanie w rozwój firmy na wielu zagranicznych rynkach. Także Knight [2000, s ] określa firmy BG jako charakteryzujące się od początku swojego istnienia ekstremalną globalną orientacją. Według autora globalna orientacja to zespół czynników pozytywnie wpływających na wyniki działalności eksportowej firmy. Składają się na nią: stopień zaangażowania na rynkach zagranicznych, kompetencje w zakresie marketingu międzynarodowego, wykorzystanie zaawansowanych technologii komunikacyjnych czy międzynarodowa orientacja rynkowa, rozumiana jako umiejętność kreowania zachowań tworzących dodatkową wartość dla konsumentów. Cechy strategiczne Strategia internacjonalizacji firm może mieć dwa wymiary: podejście geocentryczne i policentryczne. Pierwsze z nich traktuje rynek światowy jako jednolity, na którym sprzedaje się wyspecjalizowane i standaryzowane produkty, natomiast druga uwzględnia preferencje konkretnego rynku zagranicznego. Firmy born global realizują najczęściej strategię globalną, natomiast firmy o stopniowej internacjonalizacji strategię policentryczną. Nacisk na strategię globalną stwarza potrzebę rozmieszczenia i wykorzystywania zasobów w skali światowej, podczas gdy policentryczne podejście

99 Born global przedsiębiorstwo od początku globalne 97 firmy wymusza uwzględnienie preferencji konkretnych rynków zagranicznych, na których funkcjonuje. Sukces małych firm w warunkach globalizacji zależy w dużej mierze od formułowania i wdrażania strategii rozwoju międzynarodowego przedsiębiorstwa. Strategia BG obejmuje wybór: formy internacjonalizacji, zagranicznych rynków oraz momentu wejścia na nie [Knight, 2000]. Wybór formy internacjonalizacji Najczęściej wykorzystywaną formą wejścia na zagraniczny rynek w przypadku BG jest eksport pośredni, kiedy to firma nie ma bezpośredniej styczności z ostatecznym odbiorcą, a jedynie z pośrednikiem (dystrybutorem, agentem) krajowym lub zagranicznym, który sprzedaje jej produkty na zagranicznych rynkach. Taka forma internacjonalizacji jest korzystna dla BG z wielu powodów, między innymi: możliwości przyspieszenia wejścia na zagraniczne rynki, szczególnie wtedy, gdy kierownictwo przedsiębiorstwa BG ma już rozbudowaną sieć kontaktów z pośrednikami na rynkach zagranicznych, z ograniczania ryzyka i kosztów związanych z eksportem, braku konieczności zdobywania wiedzy o konkretnym rynku zagranicznym. Mimo że eksport pośredni pozbawia częściowej kontroli nad produktem na rynkach zagranicznych, wymaga dużego zaufania do pośrednika czy zmniejsza przychody z działalności zagranicznej, można powiedzieć, iż jest jedyną formą internacjonalizacji umożliwiającą tak bardzo szybkie rozpoczęcie sprzedaży równocześnie na wielu rynkach zagranicznych. Istnieje wiele innych możliwych sposobów wejścia na rynki zagraniczne, w tym takie, które zakładają partnerstwo i współpracę z innymi firmami, a więc które nie były brane pod uwagę w tradycyjnych ścieżkach internacjonalizacji. Oprócz eksportu BG wchodzą w sojusze strategiczne w celu dostępu do zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji w całym łańcuchu wartości [Freeman, Edwards, Schroder, 2006]. Takie sojusze, rozciągające się na wiele krajów, sprzyjają tworzeniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej firm born globals, przyspieszają i rozszerzają penetrację globalnych segmentów rynku oraz sprzyjają ochronie własności wiedzy. W rzeczywistości zarządzanie relacjami międzynarodowymi jest trudne ze względu na zróżnicowanie rynków, asymetrię informacji i odległość geograficzną. Dlatego konieczne jest funkcjonowanie w różnych formalnych i nieformalnych umowach z innymi internacjonalizującymi się firmami w celu zmniejszenia geograficznej i psychicznej odległości born globals od ich dostawców i odbiorców. Zawieranie międzynarodowych kontraktów należy do tych form wejścia na zagraniczny rynek, które firmy born global wybierają coraz częściej. Formy te są faworyzowane z powodu możliwości niwelowania barier, któ-

100 98 Rozdział 6 rych doświadczają szczególnie małe firmy (wysokie koszty transakcyjne, brak informacji, większe ryzyko, niedostatek kapitału). BG korzystają między innymi z międzynarodowego outsourcingu, szukając redukcji kosztów, w celu zwiększenia ich konkurencyjności. Outsourcing poszczególnych etapów produkcji może być także formą wejścia na zagraniczne rynki, wykorzystywaną w realizacji tego celu. Analiza konkurencyjnych dostawców zmusza firmy do pozyskiwania ich z krajów o relatywnie niskich kosztach. Znalezienie ich jest czasochłonne i kosztowne, stwarza różne zagrożenia dla firm. Dlatego ważne jest stworzenie sieci zaufanych dostawców, obligującej rzeczywiste i długoterminowe partnerstwo, które pomoże nowej firmie rozpocząć i kontynuować współpracę z dostawcami w ramach międzynarodowej umowy outsourcingowej. Także kooperacja produkcyjna, najczęściej w formie podwykonawstwa dla dużych korporacji transnarodowych, pozwala BG wejść do sieci tych firm w ramach łańcucha wartości (kooperacja pionowa). Efektem tego są przepływy informacji, technologii i know-how między tymi firmami, co także wpływa na wzrost konkurencyjności BG. Wybór rynków zagranicznych Firmy typu born global mają silne zdolności adaptacyjne, jak i wysoką zdolność uczenia się. Wynika to między innymi z faktu, że nie są one przywiązane do żadnych udanych doświadczeń z przeszłości. Ich strategia może pozwalać na rozpoczęcie internacjonalizacji nie tylko w różnych formach, ale i równocześnie na wielu rynkach zagranicznych. Firmy tego typu nie są obciążone oczekiwaniami czy też zachowaniami wywodzącymi się z wcześniejszej działalności. Nie mając wcześniejszych sukcesów międzynarodowych, born globals w innowacyjny sposób starają się wykorzystać własne, jak i pochodzące z innych źródeł zasoby w celu udanej internacjonalizacji. Również ze względu na możliwość równoczesnego obsługiwania wielu zagranicznych rynków, przed firmami born global istnieje dużo otwartych opcji związanych z kierunkiem internacjonalizacji. Takie możliwości pozwalają w lepszy i szybszy sposób zdobywać wiedzę o różnych zagranicznych rynkach, co z kolei oddziałuje na szybsze tempo internacjonalizacji. Jak już zostało wspomniane, znaczenie dystansu psychicznego dla wyboru rynku zagranicznego obecnie stopniowo osłabia się. Wobec takiego zjawiska firmy born global przy wyborze rynku w pierwszej kolejności kierują się potencjałem poszczególnych rynków i własnymi możliwościami. Duży potencjał może rekompensować większe ryzyko związane z działaniem na nim w stosunku do innych potencjalnych rynków. Istotnym czynnikiem przy wyborze rynku może być porównanie przewidywanych zysków

101 Born global przedsiębiorstwo od początku globalne 99 i korzyści (niekoniecznie materialnych) do postrzeganej niepewności i ryzyka związanego z działaniami na danym rynku zagranicznym. Strategia niszy rynkowej Przedsiębiorstwa BG z racji swoich małych rozmiarów i ograniczonych zasobów wykorzystują strategię koncentracji niszach rynkowych, których istotną cechą jest ich jednorodność. Mogą one działać zatem na wielu zagranicznych rynkach, oferując unikatowe i innowacyjne produkty dla wąskiej grupy odbiorców. Można więc stwierdzić, że strategia koncentracji niszach umożliwia obsługiwanie wielu zagranicznych rynków. Również krótki cykl życia produktów dostarczanych przez BG wymusza internacjonalizację nie tylko szybką, ale i skierowaną na wiele rynków. Preferowane przez nie rynki są duże i chłonne, głównie ze względu na małą gamę oferowanych produktów. Najbardziej atrakcyjnymi odbiorcami produktów BG są klienci o podobnych wymaganiach, niezależnie od rynku zagranicznego, co nie pociąga za sobą dodatkowych kosztów przystosowania produktu do preferencji odbiorców. A więc BG to najczęściej firmy niszowe, działające w branżach związanych z zaawansowanymi technologiami. Ich produkty są zazwyczaj innowacyjne, wysokiej jakości lub posiadają wartość dodaną, która odróżnia i wyróżnia je na tle konkurencji. Wielokrotnie specjalizują się one w produkcji jednego określonego dobra, np. oprogramowania komputerowego lub ich asortyment jest w niewielkim stopniu zróżnicowany. Dlatego też przeważnie kierują się one na chłonne rynki krajów wysoko rozwiniętych. Ponieważ są to przedsiębiorstwa nowe i małe, nieposiadające zbyt dużych zasobów, w tym wiedzy rynkowej, co nie stanowi jednak przeszkody w internacjonalizacji, gdyż często angażują swoje działanie w sieci biznesowe, co daje im możliwość korzystania z wiedzy i doświadczenia innych. W branżach, w których działają born globals, niejednokrotnie na różnych rynkach występuje jednorodny popyt, co pozwala im stosować wysoko standaryzowane marketingowe strategie, możliwe do realizacji przy relatywnie niewielkich zasobach. Czynniki technologiczne Specyficzna przewaga born globals w obszarze zaawansowania technologicznego traktowana jest jako bardzo ważna cecha tych firm, skłaniająca ją do internacjonalizacji. Może ona wynikać z typu stosowanej technologii oraz stopnia jej wykorzystania. Małe firmy są w stanie przekroczyć bariery związane z niewielkimi rozmiarami przedsiębiorstwa, dzięki oferowaniu wyróżniających się produktów oraz zastosowaniu do ich produkcji unikatowej, trudnej do naśladowania technologii. Jeżeli chodzi o związek między technologią a internacjonalizacją to badania wskazują na fakt, że przedsiębiorstwa majace przewagę technologiczną są bardziej skłonne do

102 100 Rozdział 6 wejścia na międzynarodową ścieżkę. Natomiast badania dotyczące związku między kosztami internacjonalizacji a stopniem zaawansowania technologicznego pokazały, że firmy o wyższym poziomie intensywności technologicznej miały niższe koszty ekspansji zagranicznej. Badania te dowiodły także, że firmy globalne od początku posiadają wyższy poziom zaawansowania technologii aniżeli przedsiębiorstwa internacjonalizujące się. Wyższy poziom zaawansowania technologicznego przyspiesza proces umiędzynarodowienia i pomaga firmom przejść na wyższy jego stopień [Zahra i in., 2000]. Większość firm born global działa w branżach określanych jako high- -tech, czyli w szeroko pojętym przemyśle wysokich technologii. Nie jest to jednak warunek konieczny, gdyż udowodniono również istnienie BG w tradycyjnych segmentach rynku [Przybylska, 2000]. Według Anderssona i Wictora [2003] w krajach o małych rozmiarach rynku działalność globalną od początku powstania, może prowadzić każde przedsiębiorstwo, niezależnie od branży. Z kolei w krajach charakteryzujących się dużym rynkiem na szybką internacjonalizację decydują się tylko firmy działające w branżach high-tech. Na inną ważną kwestię zwracają uwagę Knight, Madsen i Servais [2004, s. 645] oraz Luostarinen i Gabrielsson [2002, s ]. Według nich więcej BG działa w segmencie business-to-business niż business-to-customer. Ich ofertę stanowią zatem raczej dobra przemysłowe, a nie konsumpcyjne. Segment B2B jest łatwiejszy do osiągnięcia przez dysponujące ograniczonym budżetem marketingowym młode i małe firmy niż opanowany przez dużych i doświadczonych graczy segment B2C. Nowoczesne komunikowanie się z odbiorcami i dostawcami jest również cechą charakteryzującą technologiczny czynnik wyodrębnienia BG. Obecnie firmy te powszechnie wykorzystują komunikację elektroniczną wzbogacaną o coraz nowsze funkcje (np. wideokonferencje), sprawiające, że znacznie ograniczona jest konieczność wyjazdów biznesowych. Technologie w zakresie komunikacji stają się również coraz tańsze, przez co również dostępne dla małych firm. W tym przypadku należy jednak zauważyć, że nie jest to cecha, która wyróżnia BG od doświadczonych przedsiębiorstw rozwijających się zgodnie ze schematem etapowej i sekwencyjnej internacjonalizacji. Jest to raczej czynnik wyróżniający je od innych nowo powstałych firm, dla których rozwój międzynarodowy nie jest celem tak ważnym jak dla BG. Ważny jest także fakt bycia pierwszą firmą, która wprowadzi dany produkt na rynek, gdyż już na starcie daje jej to dużą przewagę w możliwości wykreowania jego silnej marki, do której kolejnie firmy w branży będą się odwoływać przy wprowadzaniu na zagraniczne rynki kolejne produkty po-

103 Born global przedsiębiorstwo od początku globalne 101 dobnego rodzaju. Bycie pionierem daje przewagę, ale nie jest oczywiście gwarantem globalnego sukcesu. Obecnie, przy szybkim przepływie informacji inne przedsiębiorstwa są w stanie bardzo szybko zareagować na pojawienie się nowego produktu i zniwelować początkową przewagę BG. Do tego celu wystarczają odpowiednie zasoby finansowe skierowane na promocję oraz badania i rozwój czy też rozwinięta sieć własnych kontaktów biznesowych, dzięki którym można wyprzedzić konkurencję i przejąć początkową przewagę BG, wynikającą z jej pierwszeństwa. Podsumowując powyższe rozważania, do najważniejszych cech born globals zaliczyć należy: 1. Internacjonalizacja born globals zachodzi bardzo wcześnie od momentu powstania firmy. 2. Eksport jest jednym z możliwych sposobów wejścia na zagraniczne rynki. Do innych należą: licencjonowanie, franchising, joint ventures czy nawet bezpośrednie inwestycje zagraniczne. 3. Eksport skierowany jest na wiele rynków zagranicznych jednocześnie w poszukiwaniu korzyści skali produkcji. 4. Działalność born global koncentruje się na niszach rynkowych. 5. Wybór rynków zagranicznych nie następuje w oparciu o kryterium dystansu psychicznego. 6. W rezultacie rozwoju i wykorzystania technologii informacyjnych i komunikacyjnych firma może zdobywać odbiorców jej produktów na wielu rynkach zagranicznych oraz szybko uzyskiwać dostęp do niezbędnych o nich informacji. 7. Większość born globals jest bardzo przedsiębiorcza w swych działaniach międzynarodowych. 8. Założyciele born globals mają ekstremalną orientację międzynarodową, czyli skłonność do angażowania się w ryzykowne i innowacyjne działania na rynkach zagranicznych, co stanowi motor szybkiej internacjonalizacji tych firm.

104

105 ROZDZIAŁ 7 DETERMINANTY POWSTAWANIA PRZEDSIĘBIORSTW BORN GLOBAL 7.1. Ogólna charakterystyka czynników przyspieszających internacjonalizację born global Z przeglądu najważniejszych badań poświęconych internacjonalizacji born globals (tab. 7) można wyciągnąć ważne wnioski. Po pierwsze, istnieje konsensus co do większości czynników skłaniających firmy do szybkiej internacjonalizacji. Po drugie, dominującym poglądem w literaturze jest to, że BG są zazwyczaj zakładane i zarządzane przez osoby mające bogate doświadczenie na rynkach zagranicznych, posiadające rozległe kontakty międzynarodowe i udział w sieciach biznesowych. Wreszcie po trzecie, duża część badań wskazuje, że kluczowym czynnikiem popychającym firmy na zagraniczne rynki jest rodzaj branży, w której one funkcjonują. W szczególności dotyczy to dynamicznego przemysłu high-tech, który charakteryzuje się innowacyjnymi produktami i krótkim cyklem życia tych produktów. Ponieważ firmy w tych branżach ponoszą wysokie wydatki na badania i rozwój, dlatego dążą do szybkiego zwrotu tych nakładów. Na podstawie analizy literatury przedmiotu w tabeli 7 przedstawiono przegląd czynników determinujących internacjonalizację born globals. Tabela 7. Determinanty born global przegląd literatury Autorzy Rennie [1993] Oviatt i McDougall [1994] Coviello i Munro [1995] Determinanty 1. rozwój technologii 2. popyt na wyspecjalizowane produkty 1. globalna wizja działalności gospodarczej od momentu założenia firmy 2. międzynarodowe doświadczenie menedżerów 3. rozwinięte międzynarodowe sieci biznesowe 1. ograniczony popyt krajowy 2. rozwój sieci biznesowych 3. skrócenie cyklu życia produktu

106 104 Rozdział 7 Knight, Cavusgil [1996]; Bell, McNaughton i Young [2001]; Madsen, Rasmussen i Servais [2000]; Knight, Cavusgil [2004]. Bloodgood, Sapienza i Almeida [1996] Madsen i Servais [1997] Oviatt i McDougall [1999] Servais i Rasmussen [2000] Autio, Sapienza i Almeida [2000] Bell i McNaughton [2001] Wickramasekera i Bamberry [2001] Rasmussen, Madison i Evangelista [2001] Moen [2002] 1. rosnąca rola rynków niszowych 2. nowe technologie 3. nowe techniki komunikowania się 4. przewagi małych firm (elastyczność, łatwość dostosowania) 5. rozwój globalnych sieci 1. wykorzystanie zróżnicowania produktów jako źródło przewagi konkurencyjnej 2. międzynarodowe doświadczenie właściciela/ menedżerów 3. działanie w branżach wysokich technologii 4. wielkość i rodzaj zasobów firmy w momencie rozpoczęcia internacjonalizacji 1. limitowany popyt na produkty niszowe na macierzystym rynku firmy 2. nowoczesna technologia 4. międzynarodowe doświadczenie założycieli firmy 1. innowacje technologiczne 2. międzynarodowe możliwości rozwoju 3. polityka ekonomiczna 4. warunki przemysłu 5. wielkość firmy 6. strategia rozwoju firmy 1. nowe rynki 2. nowa technologia 3. międzynarodowa wizja przedsiębiorczości 4. udział w sieci biznesowej na lokalnym i globalnym rynku 1. produkt oparty na wiedzy 2. doświadczenie międzynarodowe przedsiębiorcy 1. przełomowe technologie produkcyjne 2. produkt o dużej wartości dodanej 3. rozwój rynków niszowych 1. doświadczenie menedżerów 2. wiedza o międzynarodowych rynkach 3. kontakty międzynarodowe w sieci biznesowej 1. stopień umiędzynarodowienia branży 2. konieczność natychmiastowej internacjonalizacji 3. udział założyciela firmy w międzynarodowej sieci biznesowej 1. globalna orientacja założyciela/menedżerów 2. rozwój rynków niszowych

107 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global 105 Andersson i Wictor [2003] Johnson [2004] Etemad [2004] Zahra [2005] Zhou, Wu i Luo [2007] Evers [2010] Mejri i Umemoto [2010] Evers i O Gorman [2011] Źródło: opracowanie własne. 1. rodzaj branży 2. międzynarodowa przedsiębiorczość założyciela/ menedżerów 3. rozwój międzynarodowych sieci biznesowych 1. szybki rozwój technologiczny produktów 2. krótki cykl życia produktów 1. specyficzne cechy założyciela/menedżerów 2. rozwój technologiczny 3. specyficzne cechy wytwarzanych produktów 4. liberalizacja rynków 1. międzynarodowe doświadczenie przedsiębiorcy 2. globalna wizja założyciela 3. relacje sieciowe 1. nieformalne więzi społeczne 2. międzynarodowe doświadczenie menedżerów 1. mały rynek krajowy 2. globalna integracja przemysłu 3. rozwój globalnych rynków niszowych 4. wcześniejsze doświadczenie w działalności gospodarczej 5. sieci biznesowe 6. strategiczne alianse 7. rola internetu 8. doświadczenie międzynarodowe założyciela/ menedżerów 9. międzynarodowa orientacja założyciela 1. rozwój wiedzy: rynkowej (wielkość rynku, konkurencja, regulacje prawne i administracyjne) doświadczalnej nabytej w międzynarodowych sieciach biznesowych 1. rozwój międzynarodowych sieci biznesowych 2. nisze rynkowe 3. innowacyjny produkt Czynniki wyszczególnione w tabeli 7 można usystematyzować w dwóch grupach, a mianowicie jako: czynniki wewnętrzne oraz czynniki zewnętrzne. Wśród tych pierwszych wyodrębnić można dwie podgrupy: specyficzne cechy założyciela/menedżerów oraz specyficzne cechy firmy. Natomiast do czynników zewnętrznych należą: globalizacja gospodarki, ułatwienia technologii komunikowania się, specyfika branży, sieci bizneso-

108 106 Rozdział 7 we, nisze rynkowe, klastry, ograniczony popyt rynku krajowego. Czynniki zewnętrzne wpływające na decyzje o internacjonalizacji nowego, małego przedsiębiorstwa stanowią bodźce, które przyciągają firmę do rozpoczęcia międzynarodowego biznesu. Odgrywają one rolę zachęt dla przedsiębiorców w procesie wejścia na zagraniczne rynki i postrzegania tego faktu jako części strategii biznesowej. Z kolei czynniki wewnętrzne to zestaw sił, które występują przede wszystkim wewnątrz firmy i wywierają presję wejścia na rynki międzynarodowe Determinanty zewnętrzne Niepewność i dynamika otoczenia działalności przedsiębiorstw jest w dużym stopniu skutkiem burzliwych zmian zachodzących w światowej gospodarce. Przyczyny tych zmian zostaną omówione poniżej. Globalizacja gospodarki Globalizacja jest nieodwracalnym procesem występującym we współczesnym świecie. Born globals w dużej mierze są efektem burzliwych zmian zachodzących w otoczeniu firmy, które są następstwem procesów globalizacyjnych. Homogenizacja światowych rynków, upodabnianie się gustów konsumentów w różnych krajach zostały wykorzystane przez potężne korporacje transnarodowe, które zaopatrują w identyczne, standaryzowane dobra i usługi ludzi na wszystkich kontynentach. Tego typu przedsiębiorstwa podążały zwykle klasyczną ścieżką internacjonalizacji, stopniowo wkraczając na kolejne rynki zagraniczne w coraz to bardziej zaawansowanych formach. Jednakże małe i średnie przedsiębiorstwa typu born global również są w stanie skorzystać z zalet globalizującej się gospodarki. Połączenie rosnących szans na zdobycie zagranicznych rynków i możliwości zwiększenia skali oraz zasięgu operacji biznesowych stwarza wiele bodźców dla internacjonalizacji tych firm. Biorąc pod uwagę naturę współczesnego rynku, małe firmy stawiają czoła podobnym międzynarodowym problemom, jak duże firmy. Dla wielu z nich, szczególnie tych działających w branżach wysokich technologii, nie jest możliwe funkcjonowanie tylko na krajowym rynku bez brania pod uwagę szans rozwoju za granicą [Ruzzier, Hisrich, Antoncic, 2006]. Można nawet stwierdzić, że obecnie wpływ globalizacji na zachowanie się małych firm jest silniejszy niż na międzynarodowe korporacje, gdyż do tej pory były one uważane za pasywne ofiary walki z dużymi aktywnymi graczami, a ostatnie badania dowodzą, że pogląd ten nie jest już uzasadniony. Buckley [2009, s. 131] twierdzi, że dzięki globalizacji dostęp do zasobów jest coraz łatwiejszy, co jest niezmiernie ważne dla born globals z powodu ograniczoności ich własnych. Wpływa ona na zachowania małych

109 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global 107 internacjonalizujących firm poprzez zwiększenie możliwości zaopatrzenia w czynniki wytwórcze, wzrost produkcji i sprzedaż na globalnych rynkach. Ze względu na konfigurację światowej gospodarki BG muszą działać jako koordynatorzy zasobów w systemie globalnie połączonych firm. Zatem integracja i koordynacja są ważnymi czynniki sukcesu born globals, gdyż umożliwia im działalność na wielu zagranicznych rynkach, na których są w stanie wykorzystać swoje przewagi konkurencyjne. Rozwój postępu technologicznego Z globalizacją związany jest nierozerwalnie postęp techniczny i technologiczny, który można analizować w czterech wymiarach: informacja, komunikowanie się, transport oraz produkcja. Technologia informatyczna, innowacyjne metody produkcji, rozwój międzynarodowego transportu i logistyki, które są symptomami globalizującej się gospodarki, redukują koszty transakcyjne międzynarodowego biznesu. Etemad [2004, s. 13] uważa, że Upowszechnienie technologii i systemów informatycznych wzmacnia pozycję firmy na arenie międzynarodowej, ułatwia przedsiębiorcom osiągnięcie odległych rynków na całym świecie znacznie szybciej i taniej niż w przypadku tradycyjnie działających firm. Współczesne możliwości pozyskiwania informacji o rynkach zagranicznych znacząco zwiększyły się w porównaniu do okresu, w którym powstawały tradycyjne internacjonalizujące się firmy. Źródłem bardzo tanim, a jednocześnie ogólnie dostępnym jest aktualnie internet, dzięki któremu można bardzo szybko znaleźć informacje o potencjalnych partnerach handlowych, uzyskiwać dane o konkretnym rynku i konkretnej branży. Także nową formą internacjonalizacji jest stosowana przez małe firmy sprzedaż produktów bezpośrednio przez internet. Współczesne innowacje w zakresie internetu dokonują się w bardzo szybkim tempie. Powstają rozbudowane bazy danych, portale i platformy sprzedaży B2B, które przy odpowiednim poziomie zaawansowania stopniowo wypierają tradycyjną formę nawiązywania międzynarodowych kontaktów biznesowych, jaką są targi i wystawy. Słabnie również rola izb handlowych, stowarzyszeń branżowych czy wywiadowni gospodarczych, które w czasach mniej powszechnego dostępu do informacji były niezbędne. Korzystanie z usług tych pośredników spowalniało prowadzenie biznesu za granicą i podnosiło jego koszty. O dynamice rozwoju internetu w ostatnich latach może świadczyć także fakt, że w pierwszych badaniach koncepcji BG medium to wcale nie było wymieniane. Obecnie pojawiły się born globals, które wykorzystują internet jako główny kanał sprzedaży swoich produktów i zaopatrzenia. Powstało nawet nowe pojęcie bazujące na internecie BG (based on internet BG) [Peterson, Lawrence, Welch, 2002].

110 108 Rozdział 7 W obszarze komunikacji postęp technologiczny również miał miejsce w innych obszarach, takich jak: telefonia komórkowa, komputer, , które ułatwiają prowadzenie międzynarodowego biznesu. Dla małych firm szczególnie istotny jest fakt, że są to media tanie i wciąż taniejące [Moen i in., 2003; Luo i in., 2005; Freeman i in., 2006; Morgan-Thomas, Jones, 2009]. Jednocześnie umożliwiają one komunikację z partnerami zagranicznymi bez konieczności kosztownych oraz czasochłonnych wyjazdów. Często komunikacja elektroniczna okazuje się wystarczająca dla firmy, która dochodzi do wniosku, że może z powodzeniem koordynować działalność na rynku zagranicznym bez potrzeby tworzenia w nim osobnego biura handlowego czy korzystania z usług pośredników. Transport, zarówno osób, jak i towarów, także staje się coraz szybszy i tańszy. Dla małych firm istotne było pojawienie się na rynku tanich linii lotniczych, które doprowadziły do znaczącego obniżenia cen połączeń lotniczych, dzięki czemu delegacje zagraniczne przestały być niedostępne z punktu widzenia kosztów. Internet i nawigacja satelitarna umożliwiły również znaczące usprawnienia w funkcjonowaniu firm transportowych i logistycznych. Ich bardzo duża liczba, konkurencja pomiędzy nimi oraz specjalizacja pozwalają na sprawne i szybkie realizowanie wysyłki towarów do wszystkich krajów świata. W zakresie produkcji postęp jest widoczny szczególnie w komputeryzacji i automatyzacji procesów. Programowanie, tworzenie produktów przy użyciu procesorów jest metodą tanią, umożliwiającą szybkie wyprodukowanie prototypów. Faza projektowania i wdrażania nowych produktów, a następnie ich rynkowej weryfikacji jest zatem dzięki nowoczesnym technologiom produkcji znacząco skrócona. Z kolei malejące koszty tych technologii umożliwiają ich dostępność również mniejszym firmom, dzięki czemu mogą one być konkurencyjne lub stać się partnerami dla branżowych gigantów [Knight, 1997]. Rozwój międzynarodowych rynków finansowych Zewnętrzną przyczyną powstawania firm globalnych od urodzenia jest także rozwój międzynarodowych rynków finansowych [Laantii i in., 2007]. Znowu wiąże się to z globalizacją, jednak przede wszystkim ten czynnik oznacza łatwiejszy dostęp małych firm do zewnętrznych źródeł finansowania. Etapowe modele internacjonalizacji zakładały rozwój przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych poprzez zaangażowanie przede wszystkim środków własnych. Obecnie możliwości pozyskiwania funduszy przez mniejsze przedsiębiorstwa nie jest już tak ograniczony jak w przeszłości. Wśród licznych możliwości wymienić można chociażby programy unijne wspierające przedsiębiorczość i innowacyjność w krajach członkowskich UE czy też

111 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global 109 programy wspierające bezpośrednio internacjonalizację małych i średnich przedsiębiorstw. Innym źródłem zewnętrznego finansowania firm są venture capital i tzw. business angels (anioły biznesu). Venture capital to średnio- i długoterminowy kapitał inwestycyjny charakteryzujący się dużym stopniem ryzyka, ale mogący w przyszłości przynieść wysokie zyski. Jest to forma finansowania innowacyjnych, a przez to obarczonych ryzykiem projektów inwestycyjnych, w tym także wejścia firm na zagraniczne rynki. Ponieważ często małe firmy posiadają innowacyjne produkty, które mogłyby sprzedać za granicą, ale nie posiadają wystarczającej ilości kapitału, aby zrealizować ten cel, muszą sięgnąć po kapitał zewnętrzny. Banki nie są skore do udzielania kredytów, gdyż realizacja takiego projektu obarczona jest zbyt wysokim ryzykiem. Rozwiązaniem stają się specjalne instytucje, które finansują tego typu projekty, a w zamian za to w razie sukcesu partycypują w dużej części w zysku z tego przedsięwzięcia, bądź np. stają się współwłaścicielami firmy (mają 40% bądź więcej kapitału własnego lub posiadają akcje uprzywilejowane firmy). Natomiast anioł biznesu jest prywatną osobą, która przeznacza kapitał na rozruch przedsięwzięcia w zamian za udziały w nim. Anioły zawsze inwestują swoje własne kapitały, w przeciwieństwie do venture capitals, które zarządzają pewną pulą środków innych kapitałodawców zgromadzonych w profesjonalnym funduszu. Anioły biznesu łączą się w sieci lub grupy w celu wymiany doświadczenia i koncentracji inwestowanego kapitału. Inwestycje ze strony tych inwestorów są metodą uzupełnienia kapitału szybko rozwijających się przedsięwzięć, w tym firm born global, które szybko chcą wejść na zagraniczne rynki. Inwestycje aniołów są narażone na wysokie ryzyko i stąd wymagają bardzo wysokich stóp zwrotu, co powoduje, że ich kapitał stanowi bardzo drogie źródło finansowania, ale tańsze źródła, takie jak banki, są zwykle nieosiągalne dla rozpoczynających działalność BG. Często poza funduszami anioły biznesu oferują wsparcie w zarządzaniu i organizacji umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa. Specyficzne cechy branży Rodzaj branży ma duży wpływ na przyspieszenie procesu internacjonalizacji przedsiębiorstwa [Johnson, 2004; Gassman, Keupp, 2007; Thai, Chong, 2008; Evers, 2010]. Można zatem postawić pytanie, czy istnieją typowe branże, w których koncentruje się działalność BG? Zdaniem większości naukowców zajmujących się tym problemem, firmy te działają w branżach określanych jako high-tech, czyli w szeroko pojętym przemyśle wysokich technologii [Fernhaber i in., 2007; Cric, Spence, 2010; Laanti i in., 2007]. Na potwierdzenie tego można przytoczyć fakt, że Jolly i in. [1992]

112 110 Rozdział 7 używali określenia high technology start-ups zamiast born global. Uzasadnieniem takiego twierdzenia jest to, że firmy działające w nowoczesnych branżach opartych na wysokich technologiach mogą być zmuszone do szybkiego umiędzynarodowienia, aby uniknąć imitacji produktów i procesów [Andersson i in., 2004]. Także krótki cykl życia większości produktów wytwarzanych w tych branżach zachęca do przyspieszenia wejścia na zagraniczne rynki. Natomiast Freeman i in. [2006] twierdzą, że posiadanie unikalnej technologii, która stanowi źródło przewagi konkurencyjnej, jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na przyspieszenie umiędzynarodowienia małych firm. Na podstawie przeglądu literatury przedmiotu Fernhaber i in. [2007] opracowali zbiór cech branż, w których funkcjonują BG. Są nimi: branża wykazuje tendencję rozwoju, charakteryzuje się średnim poziomem koncentracji produkcji, rozwój jej jest oparty na wiedzy, jest silnie zintegrowana w skali globalnej i przyciąga kapitał podwyższonego ryzyka. Globalizacja doprowadziła także do ujednolicenia rynków branżowych [Knight i in., 2001; Madsen, Servais, 1997; McDougall i in., 2003]. Badania wykazały, że BG występują częściej w zintegrowanych międzynarodowo branżach, które są w miarę jednorodne na całym świecie. Charakter takiej branży wpływa bezpośrednio na ofertę produktową. Fakt, że potrzeby i preferencje nabywców stały się również bardziej jednorodne, ułatwia producentom sprzedaż tego samego produktu i stosowania podobnych narzędzi marketingowych w różnych krajach. Takie warunki rynku branżowego zachęcają firmy do jak najszybszego wejścia na nowe rynki. Z kolei według Anderssona i Wictora [2003] to, w jakiej branży działa BG, zależy również od wielkości rynku kraju macierzystego firmy. Ich zdaniem w krajach o małych rozmiarach rynku działalność globalną może prowadzić przedsiębiorstwo, niezależnie od branży w której działa, o ile posiada produkt, na który zgłaszany jest popyt na zagranicznych rynkach. Z kolei w krajach charakteryzujących się dużym rynkiem na szybką internacjonalizację decydują się przede wszystkim firmy działające w branżach high-tech. Na inną ważną kwestię zwracają uwagę Knight, Madsen i Servais [2004] oraz Luostarinen i Gabrielsson [2003]. Według nich więcej przedsiębiorstw BG działa w segmencie business-to-business niż business-to- -customer. Ich ofertę stanowią zatem raczej dobra produkcyjne, a nie konsumpcyjne. Zdaniem tych badaczy wynika to z faktu, że segment B2B jest łatwiejszy do działania dla firm dysponujących ograniczonym budżetem marketingowym (MSP) niż w opanowanym przez dużych i doświadczonych graczy segmencie B2C. W przypadku rynku B2B budowa wizerunku marki firmy nie jest aż tak istotna, co stanowi znaczne ograniczenie kosztów.

113 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global 111 Rozwój rynków niszowych Rynki niszowe to z reguły niewielkie rynki, składające się z małej grupy klientów o podobnych cechach i potrzebach. Kotler [2002, s. 424] określa niszę jako bardzo wąsko zdefiniowaną grupę klientów poszukujących wyspecjalizowanych produktów. Twierdzi on, że rynek niszowy jest zazwyczaj identyfikowany poprzez podzielenie tradycyjnego rynku na subsegmenty i że kluczowym kryterium takiego wyodrębnienia jest specjalizacja. Według Kotlera rynki niszowe charakteryzują się następującymi cechami: klienci w niszy mają odrębny zestaw potrzeb, klienci skłonni są płacić wyższą cenę za produkty, które najlepiej zaspokajają ich potrzeby, nisza rynkowa nie jest w stanie przyciągnąć innych konkurentów, nisza ma określony rozmiar oraz znaczny potencjał wzrostu. Postępująca globalizacja działalności gospodarczej doprowadziła do ujednolicenia rynku w wielu jego segmentach [Bloodgood i in., 1996; Knight i in., 2001; Madsen, Servais, 1997; McDougall i in., 2003]. Charakter takiego segmentu wpływa bezpośrednio na ofertę produktową. Fakt, że potrzeby i pragnienia nabywców stały się bardziej jednorodne, ułatwia producentom wykorzystanie tego samego produktu i marketingu w różnych krajach. Takie warunki rynkowe zachęcają firmy BG do szybkiego wejścia na nowe rynki zagraniczne. BG zwykle realizują strategię internacjonalizacji opartą na koncentracji na niszach rynkowych. Sprzedając wyspecjalizowane produkty, małe firmy często nie mają wyboru aby przetrwać na rynku, muszą szukać możliwości dużej skali zbytu swoich produktów, co oznacza konieczność szybkiego wejścia równocześnie na wiele rynków zagranicznych. Trudnością, która wiąże się z taką strategią, jest przede wszystkim umiejętność znalezienia perspektywicznej niszy oraz stworzenia produktu, który będzie w podobny sposób zaspokajał potrzeby nabywców na licznych rynkach zagranicznych, bez konieczności kosztownych adaptacji do poszczególnych rynków. Także reputacja firmy BG i wytwarzanego przez nią produktu są istotne dla jej rozwoju na zagranicznych rynkach. Zależy ona w dużej mierze od specyficznego marketingu, w którym kształtowanie pozytywnej opinii o produkcie wśród jego odbiorców stanowi kluczową rolę w odniesieniu sukcesu na rynku niszowym. W wykorzystywanym marketingu firma nie tylko sprzedaje swój produkt, ale również swoją markę i kształtuje swoją reputację. Duże przedsiębiorstwa poszukują poddostawców, którymi są często MSP, w celu zapewnienia wyspecjalizowanych komponentów do produkcji lub też usług, po jak najniższym koszcie. Współpraca małego dostaw-

114 112 Rozdział 7 cy z dużym przedsiębiorstwem może, jeśli dostawca jest w stanie osiągnąć odpowiednią skalę produkcji, zaowocować możliwością globalnego zaopatrzenia na niszowym rynku. Zjawisko to wiąże się również z podejściem sieciowym do internacjonalizacji, zgodnie z którym wejście jednego przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny często pociąga za sobą jego partnerów sieciowych. Rosnąca rola globalnej sieci powiązań, w której coraz częściej biorą udział małe niszowe firmy, umożliwia rozwój wzajemnych relacji z zagranicznymi dystrybutorami, dostawcami i odbiorcami oraz partnerami strategicznymi. Rozwój międzynarodowych sieci biznesowych W literaturze ekonomicznej podkreśla się, że sieci odgrywają ważną rolę w internacjonalizacji firmy, ponieważ umożliwiają jej łączenie działań i zasobów w realizacji swoich celów oraz szybkie zdobycie wiedzy o zagranicznych rynkach. Według Loane a i Bella [2006, s. 478] network jest częścią cennych niematerialnych zasobów i bazą wiedzy firmy. Biznesowe i społeczne relacje w sieci wywierają duży wpływ na strategiczne zachowania born globals, a mianowicie na rozpoczęcie procesu internacjonalizacji [Freeman i in., 2006], na tempo internacjonalizacji [Kiss, Danis, 2008; Freemann i in., 2010] oraz na wybór rynku zagranicznego i formy umiędzynarodowienia. Rosnąca rola globalnych sieci sprawia, że BG wykorzystują je do przyspieszenia internacjonalizacji. Mogą to czynić w dwojaki sposób, a mianowicie pośrednio i bezpośrednio. W pierwszym przypadku oznacza to, że często są one przymuszone do umiędzynarodowienia swej działalności. Ma to miejsce wtedy, gdy nowi odbiorcy produktów BG lub ich kooperanci działają w sieciach biznesowych o międzynarodowym zasięgu i z tego powodu same stają się w sposób pośredni ich uczestnikami. Taka sytuacja przyspiesza internacjonalizację nowych i małych firm. Decyzja o przyłączeniu się do międzynarodowych organizacji sieciowej nie jest zatem planowana, ale wymuszona przez innych uczestników takich organizacji. Natomiast bezpośrednia internacjonalizacja poprzez sieć ma miejsce wtedy, gdy born global sam aktywnie buduje i rozwija relacje niezbędne do przyspieszenia tego procesu. Firma taka jest bardziej narażona na niepowodzenie ekspansji zagranicznej, gdyż jej sukces ekonomiczny zależy często od jednego produktu, który sprzedaje na rynkach niszowych, rozproszonych geograficznie. Born globals poszukują partnerów biznesowych, którzy są w stanie uzupełnić ich zasoby i kompetencje poprzez włączenie ich do tworzonej sieci [Johanson, Mattsson, 1988; Oviatt, McDougall 1994; Madsen, Servais, 1997; Coviello, Munro, 1997; Chetty, Holm, 2000], co może pomóc im osiągnąć sukces na zagranicznych rynkach.

115 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global 113 Można zatem stwierdzić, że intensywne pośrednie i bezpośrednie angażowanie się w międzynarodowe sieci biznesowe można traktować jako ważny zewnętrzny czynnik umożliwiający szybką internacjonalizację. Jak wiadomo sieci są źródłem wiedzy i informacji o tym, co się dzieje na rynkach zagranicznych. Dostęp do tych wartościowych niematerialnych zasobów zależy od pozycji firmy w sieci i postrzegania jej reputacji przez pozostałych aktorów takiej organizacji. Jeżeli firma jest bezpośrednio umieszczona w sieci, jej wiedza o zagranicznych rynkach jest szersza, co może przełożyć się na szybszy i skuteczniejszy proces internacjonalizacji. Jeżeli przyjmiemy, że powiązania sieciowe ułatwiają ten proces na etapie wejścia BG na zagraniczne rynki, zasadne wydaje się założenie, że tego typu relacje musiały powstawać jeszcze na etapie przed internacjonalizacją [Coviello, 2006, s. 713]. Badania z dziedziny międzynarodowej przedsiębiorczości wskazują, że rozwój nowej firmy musi pozostawać w ścisłym związku z relacjami z innymi podmiotami i w oparciu o wiedzę nabytą jeszcze przed jej utworzeniem. To z kolei implikuje potrzebę rozpatrywania sieci, w której uczestniczą BG, nie tylko w fazie rozpoczęcia internacjonalizacji i w trakcie jej rozwoju, ale także przed rozpoczęciem tego procesu [ibidem, s. 715]. Internacjonalizacja BG w ujęciu sieciowym może odbywać się na trzy sposoby: poprzez ustanowienie nowych relacji, rozwój już istniejących powiązań i poprzez integracje sieci z różnych krajów [Madsen, Servais, 1997]. W procesie internacjonalizacji firma nie może pozostawać w izolacji od innych, ale musi budować, rozwijać i podtrzymywać relacje z jej uczestnikami. Dla born global udział w międzynarodowych sieciach dystrybutorów, dostawców, odbiorców i kooperantów jest jednym z najważniejszych uwarunkowań udanego startu i rozwoju na zagranicznych rynkach. Jeśli firma chce szybko wprowadzić swoje produkty na zagraniczne rynki, to korzystanie z relacji sieciowych zdecydowanie może przyspieszyć ten proces. Oczywiście, w tradycyjnym etapowym postrzeganiu internacjonalizacji udział firmy w międzynarodowych sieciach jest także ważny. Różnica polega na tym, że dla firm born global sieci muszą być odpowiednio szerokie, aby umożliwiły globalny zasięg działalności firmie i przyspieszenie wejścia równocześnie na wiele zagranicznych rynków. Lokalizacja born globals w klastrach Jednym z czynników przyspieszających internacjonalizację jest umiejscowienie przedsiębiorstwa BG w klastrze. Istnieje ścisły związek między koncentracją działalności gospodarczej w klastrze a intensywnością i szybkością internacjonalizacji firm należących do takich organizacji [Rocha, Sternberg, 2005]. Rozbudowane relacje między firmami w sieciach lokal-

116 114 Rozdział 7 nych klastrów, terytorialny system informatyczny, istniejący kapitał społeczny stanowią podstawę do wspólnego międzynarodowego myślenia [Chetty, Agndal, 2007]. Regionalne klastry i dystrykty przemysłowe stwarzają przyjazne środowisko dla szybkiej internacjonalizacji małych firm [Zucchell i in., 2007; Pla-Barber, Puig, 2009; Dib i in., 2010]. Lokalizacja BG w klastrach umożliwia i ułatwia im współpracę z instytucjami badawczo-rozwojowymi i innymi firmami w zakresie wspólnych dostaw i działań marketingowych w celu obniżenia kosztów. Uniwersytety zapewniają ekspertyzy techniczne, a lokalni dostawcy są wykorzystywani jako kooperanci, co jest szczególnie ważne, gdy pojawi się duży zagraniczny popyt wymagający szybkiego zwiększenia produkcji. BG współpracują także z firmami zagranicznymi zlokalizowanymi w klastrze, stając się często ich podwykonawcami. BG mogą wykorzystać zalety usytuowania się w ramach klastra także poprzez dostęp do wykwalifikowanych pracowników, specjalistycznych usług, wiedzy o zagranicznych rynkach, informacji na temat strategii internacjonalizacji. Na potwierdzenie tej tezy nie ma zbyt dużej ilości badań, ale niektóre z nich potwierdzają taką zależność. Na przykład większość włoskich BG jest zlokalizowanych w przemysłowych klastrach [Maccarini, 2003]. Do podobnego wniosku doszli Sopas [2001] odnośnie portugalskich BG oraz Brown i Bell [2001] nowozelandzkich BG. Ponadto technologie informacyjne mogą dostarczać innowacyjnych i skutecznych narzędzi tworzenia i egzekwowania relacji między odległymi miejscami, a tym samym pozwalają na tworzenie sieci między różnymi współpracującymi klastrami. W ostatnich latach klastry o lokalnym zasięgu wykazują zdolność do przenoszenia ich struktur na rynki zagraniczne, generując podobne rodzaje klastrów typu spin-off [Majocchi, 2000]. Łatwiejszy dostęp do informacji niezbędnej do międzynarodowej ekspansji jest wynikiem także naśladowczych zachowań uczestników klastra, a także niższych kosztów udziału w zagranicznych imprezach biznesowych i innych działaniach realizowanych przez instytucje, które w klastrach pośredniczą między firmami a rynkiem. Oczekiwanymi korzyściami dla internacjonalizujących się firm w klastrach są [Pla-Barber, Puig 2009; Dib i in., 2010]: wyższa intensywność eksportu i szerszy zasięg geograficzny w stosunku do firm spoza klastra, orientacja międzynarodowa od początku działalności, wyższa skłonność do wystąpienia form internacjonalizacji innych niż eksport, a mianowicie: alianse strategiczne, joint ventures, a nawet ZIB, osiąganie korzyści skali,

117 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global 115 niższe koszty transakcyjne, dostęp do zasobów wyspecjalizowanej siły roboczej, odpowiednich dostawców i specjalistycznych usług biznesowych, przenikanie wiedzy i doświadczenia wśród firm powiązanych relacjami biznesowymi i społecznymi, co wzmacnia przewagę konkurencyjną firm zlokalizowanych w klastrach, bezpośrednie obserwacje i imitacja ścieżki rozwoju wiodących firm w klastrze stanowią czynnik przyspieszający internacjonalizację innych firm. Wielkość rynku kraju macierzystego BG Omówione powyżej zewnętrzne uwarunkowania powstawania firm BG mają charakter przyciągający born globals na zagraniczne rynki (pull factors). Jednak wśród zewnętrznych czynników można znaleźć jeden, który popycha te firmy do wejścia na ścieżkę przyspieszonej internacjonalizacji. Jest nim niewątpliwie relatywnie mały rozmiar rynku kraju macierzystego BG. Znaczenie wielkości rynku krajowego dla powstawania BG zostało poddane analizie przez kilku autorów [Gabrielsson i in., 2008; Madsen, Servais, 1997; Freeman, Cavusgil, 2007; Evers, 2010]. Doprowadziło to do dyskusji, czy małe rynki wewnętrzne nie wymuszają na przedsiębiorstwach zwiększania skali międzynarodowych działań mających na celu rozwój firmy i zwiększenie jej zysków? Przeprowadzone dotychczas badania potwierdzają hipotezę, że BG powstają przede wszystkim w krajach relatywnie małych, gdyż one stanowią idealne rynki dla rozwoju tego typu firm. Gabrielsson [2010] używa nawet terminu SMOPEC s (Small and Open Economies gospodarki małe i otwarte) jako określenie rynków, na których najczęściej powstają urodzeni globaliści. Potwierdzeniem tego może być fakt, że po raz pierwszy nazwa born global została użyta w Australii, czyli w kraju, który można zaliczyć do małej i otwartej gospodarki. Kolejne badania dotyczyły krajów skandynawskich, które także potwierdziły, że typowe macierzyste rynki BG są często zbyt małe, aby przedsiębiorstwo mogło rozwijać się; są to rynki w krajach zaawansowanych technologicznie i bardzo otwarte, gdyż nie występuje na nich wiele barier handlowych. Powyższe stwierdzenie nie oznacza jednak, że BG nie istnieją w krajach o dużych rynkach. Powstające tam nowe firmy nie mają jednak dużej presji na szybki rozwój poza własnym krajem, gdyż mogą zyskownie funkcjonować przez dłuższy okres w oparciu o duży własny rynek. W krajach o większych rozmiarach rynku wewnętrznego, jak np. USA, Niemcy, Francja czy Wielka Brytania, nie przeprowadzono dotychczas wielu badań

118 116 Rozdział 7 zjawiska born global. Nie ma także badań porównujących zjawisko BG w krajach o różnej wielkości, które mogłyby dać odpowiedź na pytanie, czy przedsiębiorstwa BG występują na większą skalę jedynie w małych gospodarkach, czy też ich powstawanie nie zależy od wielkości kraju macierzystego firm Determinanty wewnętrzne Wewnętrzne czynniki popychające born globals na ścieżkę szybkiej internacjonalizacji mają źródło w samym przedsiębiorstwie. Do tej grupy nie zaliczono założyciela/przedsiębiorcy. Został on potraktowany jako odrębny, a zarazem najważniejszy czynnik przyspieszający internacjonalizację firmy. Na podstawie przeglądu dotychczasowych badań można wyodrębnić następujące wewnętrzne determinanty born global: posiadanie unikatowej wiedzy o rynkach zagranicznych i produkcie oraz technicznego i naukowego know-how, duża innowacyjność, specjalizacja, elastyczność działania. Posiadanie unikatowej wiedzy Małym, globalnym od początku firmom często brakuje wystarczających zasobów materialnych i finansowych niezbędnych do rozpoczęcia ekspansji na zagraniczne rynki. Przede wszystkim to na tych zasobach opiera się tradycyjnie internacjonalizujące się przedsiębiorstwo. Natomiast BG wykorzystują w tym procesie zazwyczaj zbiór podstawowych wartości niematerialnych opartych na wiedzy. Posiadanie unikatowych wartości niematerialnych pozytywnie wpływa na powstawanie i rozwój BG. Zaliczyć do nich należy: świadomość marki firmy i/lub produktu oraz dysponowanie techniczną i naukową wiedzą [Kotha i in., 2001; Bell i in., 2001; Rialp i in., 2005]. W międzynarodowym biznesie wiedza, którą dysponuje przedsiębiorstwo, jest czynnikiem, który ułatwia i przyspiesza zarówno wejście na rynek zagraniczny, jak i prowadzenie na nim operacji. Jest ona rozumiana jako zdolność firmy do pozyskania i wykorzystania informacji w celu osiągnięcia zamierzonych efektów [Autio i in., 2000]. Szczególne znaczenie przypisuje się tzw. wiedzy ukrytej (tacit knowledge), która nie może zostać skodyfikowana w formie pisemnej. W związku z tym zasoby tej wiedzy są wyjątkowe, niepowtarzalne i trudne do przekazania innym, co zmniejsza zagrożenie jej rozpowszechnienia wśród innych konkurencyjnych firm. Firma gromadzi specyficzną wiedzę milczącą, która staje się jej kluczowym strategicznym zasobem.

119 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global 117 Młode firmy o silnej skłonności do prowadzenia międzynarodowej działalności i wykazujące tendencję do szybkiej internacjonalizacji są zobligowane także do szybszego zdobywania wiedzy o zagranicznych rynkach i umiejętności poruszania się w obcym środowisku. Wiedza o tych rynkach, a także skuteczność jej wykorzystania jest krytycznym czynnikiem sukcesu BG na zagranicznych rynkach. Autio i in. [2000], Lewin i Massini [2003] twierdzą, że firmy o najwyższej innowacyjności i wiedzy, za jakie uważają BG, zdolne są do realizacji projektów badawczo-rozwojowych, których efektem są innowacyjne produkty i procesy przyspieszające internacjonalizację. Jak wspomniano, analizując wcześniej zewnętrzne czynniki wpływające na powstawanie i rozwój BG, podejście sieciowe ułatwia i przyspiesza proces ich internacjonalizacji. Szczególnie cenna jest możliwość korzystania przez BG z wiedzy i doświadczenia partnerów, jak również bezpośrednie otrzymywanie trudno dostępnych informacji dotyczących okazji rynkowych, jakie powstają w danych okresach na rynkach zagranicznych [Fonfara, 2009, s ]. Natomiast Johanson i Vahlne [2006] sugerują, że posiadanie wiedzy jest ważnym czynnikiem międzynarodowej działalności, nie tylko dlatego że wpływa na zmniejszanie postrzeganej niepewności w działalności za granicą, ale również pozwala firmom dostrzec i sformułować strategię rozwoju za granicą. Za najbardziej cenną uważa się wiedzę doświadczalną, zdobytą bezpośrednio w trakcie działalności za granicą. Choć to stwierdzenie nadal jest prawdziwe, należy zauważyć, że duża część wiedzy jest dostępna dla BG, nawet jeśli nie jest ona efektem doświadczenia tych firm na zagranicznych rynkach. Skuteczność innych sposobów zdobywania wiedzy została potwierdzona przez badania Anderssona, Gabrielssona i Wictora [2004], którzy nie znaleźli dla małych firm żadnego związku między liczbą lat działalności firmy na zagranicznych rynkach (doświadczeniem) a stopniem ich umiędzynarodowienia. Autorzy zauważyli, że jeśli doświadczenie odgrywa ważną rolę w internacjonalizacji przedsiębiorstw, to można byłoby oczekiwać, że wiek i wielkość firmy powinny być pozytywnie skorelowane z intensywnością i zakresem ich umiędzynarodowienia. Jednak obecnie badania nie potwierdzają takiej zależności [ibidem, s. 30]. Wiedza o zagranicznych rynkach, dzięki rozwojowi technologii komunikowania się, stała się łatwiej dostępna dla przedsiębiorstw born global, ponieważ informacje o nich mogą być zbierane, analizowane i interpretowane przez pracowników siedzących przy biurku [Madsen, Servais, 1997, s. 566]. Firmy born global, mając dostęp do unikalnych zasobów lub know- -how, mogą wypracować pozycję globalnego monopolisty w wykreowanej

120 118 Rozdział 7 przez siebie niszy rynkowej. Jest to również wygodna sytuacja dla przedsiębiorstwa z racji braku konkurencji oraz z możliwości szybkiego rozwoju firmy przy relatywnie niewielkim nakładzie kosztów związanych z promocją. Knight [1996] wspomina również o możliwości uzyskania przez firmę pozycji pseudomonopolisty, która oznacza wykreowanie poprzez działania marketingowe błędnego wrażenia, że oferowany produkt jest jedyny na świecie, który zaspokaja określone potrzeby. Innowacyjność born global Innowacyjność oznacza zdolność przedsiębiorstwa do generowania nowych pomysłów, produktów na rynkach zagranicznych oraz jego determinację do kreatywnego rozwiązywania pojawiających się wyzwań. Jeżeli przyjmiemy, że innowacja to każdy pomysł, zachowanie lub rzecz, która jakościowo różni się od istniejących, to firmy born global można także zaliczyć do innowacyjnych podmiotów, gdyż znacznie szybciej i w inny sposób niż czyniły to firmy w przeszłości (etapowo, sekwencyjnie) wchodzą one na ścieżkę internacjonalizacji. Wzrost światowej konkurencji i szybkość rozwoju nowych technologii spowodowały skrócenie międzynarodowego cyklu życia produktów (MCŻP) i zwiększenie intensywności innowacji. Skrócenie cyklu życia produktu stworzyło potrzebę ponoszenia dużych nakładów na B&R, których zwrot może zostać przyspieszony przez zwiększenie wielkości sprzedaży na skutek wejścia równocześnie na wiele zagranicznych rynków. Ponadto krótkiemu MCŻP towarzyszy wzrost poziomu innowacyjności niezbędny w celu uruchomienia nowych wersji produktów i procesów, które muszą być wysokiej jakości, aby odnieść sukces na światowych rynkach [Karlsen, 2007]. Kilku autorów przeanalizowało związek między innowacjami a born globals. Freeman i in. [2006] twierdzą, że innowacyjność łącznie z aktywnością i brakiem awersji do podejmowaniem ryzyka są częścią kultury organizacyjnej, która sprzyja szybkiemu umiędzynarodowieniu firmy. Z kolei Laanti i in. [2006] uważają, że główna innowacja firmy BG zostaje przeważnie opracowana przed jej utworzeniem, a więc stanowi bodziec do założenia takiej firmy. Natomiast Knight i Cavusgil [2004] upatrują źródeł innowacji w born global w możliwościach prowadzenia własnych badań we współpracy z ośrodkami naukowo-badawczymi oraz w naśladowaniu innych firm. Według autorów born global to firma posiadająca kulturę innowacyjności, co w połączeniu z odpowiednimi zgromadzonymi zasobami wiedzy, rodzi nowe i ulepsza wytwarzane już produkty oraz metody technologiczne, a także sposób prowadzenia działalności gospodarczej. Innowacje te, na każdym etapie funkcjonowania firmy, mogą pomóc w osiągnięciu niższych kosztów i większej skali produkcji, co umożliwia obsługę odbiorców

121 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global 119 o wyspecjalizowanych potrzebach w niszach rynkowych na wielu rynkach zagranicznych. Innowacyjność można zatem uznać za bardzo ważny czynnik determinujący powstawanie born global, ponieważ stanowi ona napęd firmy w konkurencyjnej walce na rynkach międzynarodowych. Innowacyjność rodzi wyjątkowe, wyspecjalizowane produkty, które wyróżniają się od podobnych, wytwarzanych przez konkurentów. Są dowody na to, że wszystkie działania związane z innowacjami, badaniami, rozwojem wiedzy i umiejętności odgrywają ważną rolę w osiągnięciu międzynarodowego sukcesu firm born global [Knight, Cavusgil, 2004]. Sprzedaż wyjątkowego produktu równocześnie na wielu rozwiniętych rynkach jest możliwa dla born globals, o ile posiadają innowacyjne produkty, które pomogą im zdobyć przewagę konkurencyjną nad rywalami. Ważne jest także bycie pierwszym na rynku innowacyjnego produktu. Jednakże taka sytuacja rodzi pewne niebezpieczeństwo utraty unikalnej wiedzy w nim zawartej. Wiedza traktowana jako dobro publiczne może być wykorzystywana bez ponoszenia kosztów jej wytworzenia. Aby zapobiec temu zjawisku, które w perspektywie grozi utratą przewagi konkurencyjnej, firmy born global próbują ograniczyć jej rozpowszechnianie i imitację, poprzez wykorzystanie patentów, praw autorskich, licencji. Specjalizacja produkcji Born globals często specjalizują się w wytwarzaniu produktów, aby więc przetrwać, muszą szukać możliwości dużej skali ich zbytu, co oznacza konieczność szybkiego wejścia równocześnie na wiele rynków zagranicznych. Trudnością, która wiąże się z takim sposobem działalności, jest przede wszystkim umiejętność znalezienia perspektywicznej niszy oraz stworzenia produktu, który będzie w podobny sposób zaspokajał potrzeby nabywców na licznych rynkach, bez potrzeby kosztownych adaptacji do poszczególnych rynków [Zucchella, 2002; Knight i in., 2004; Etemad, 2004; Gabrielsson i in., 2004; Evangelista, 2005]. Popyt na produkty BG może być generowany z zagranicy, a sygnały o jego skali i kierunkach docierają do firmy bezpośrednio od składających zamówienia odbiorców lub pośredników i dystrybutorów działających na rynkach zagranicznych. Jest to bezpieczna forma rozpoczęcia działalności eksportowej dla młodej, małej firmy, gdyż zainteresowanie jej ofertą pojawia się bez większego własnego zaangażowania kapitałowego. Jeśli firma jest gotowa na internacjonalizację pod względem mocy produkcyjnych, jest to dla niej szansa na szybki rozwój międzynarodowy. Jednakże popyt na produkty BG może być pobudzany także przez same firmy, które mając świadomość, że ich produkty skierowane są do wąskiej grupy odbiorców, stosują agresywny marketing międzynarodowy,

122 120 Rozdział 7 w celu powiadomienia i zainteresowania swoim produktem potencjalnych odbiorców. Liczne opisy w literaturze przedmiotu przypadków born globals potwierdzają sytuację, że ich kierownictwo już w momencie powstawania firmy ma świadomość braku możliwości rozwoju jedynie na rynku krajowym. Ten argument jest szczególnie częsty w przypadku bardzo wyspecjalizowanych przedsiębiorstw działających w branży high-tech, powstałych w wysoko rozwiniętych krajach o małym rynku zbytu [Aspelund, Moen, 2005, s. 47]. BG są zorientowane na konkretnych odbiorców, zatem ich specjalizacja produktowa musi być zgodna z wymaganiami określonymi przez klientów. Nowo powstające firmy BG wybierają obszar biznesowy w miarę z jednorodnymi odbiorcami, co wpływa na uzyskanie korzyści skali skutkujących w obniżaniu kosztów jednostkowych. Wniosek ten został poparty badaniami BG także w tradycyjnych branżach [Zucchella, 2002; Evers, 2006; Przybylska, 2010]. W pierwszym przypadku włoskie BG przyjęły strategię niszy rynkowej, oferując standardowe dobra luksusowe (meble) bez ponoszenia dodatkowych kosztów dostosowania produktów do konkretnych rynków zbytu. W drugim przypadku, irlandzcy producenci owoców morza oferują standardowe produkty dla międzynarodowych producentów żywności. Trzeci przykład dotyczy polskich producentów wyrobów wiklinowych, którzy eksportują te same produkty na różne rynki zagraniczne. A więc nowym firmom działającym w tradycyjnych sektorach udało się także sprostać globalnym wymaganiom, co oznacza, że jednorodny produkt wytwarzany w tradycyjnych branżach może także zaistnieć na rynkach międzynarodowych. Elastyczność działania Przesunięcie preferencji konsumentów od produktów standardowych w kierunku bardziej specjalizowanych i dopasowanych do indywidualnych potrzeb, wymaga elastyczności działania internacjonalizujących się firm. W rezultacie rynki niszowe stały się ważnym źródłem nowych możliwości dla małych i młodych firm, które są na ogół szybsze i bardziej elastyczne od większych konkurentów w adaptowaniu swojej oferty do nowych rynków. Z powodu braku biurokracji, sformalizowanych procedur i przerośniętych struktur typowych dla dużych organizacji, born globals mogą zdobywać klientów właśnie dzięki szybkiemu reagowaniu na konkretne pojawiające się potrzeby oraz orientacji na konsumenta. Mogą również skupiać swoją działalność na wąskich, ale perspektywicznych niszach, gdzie dla dużych firm jest to często nieopłacalne i z góry odrzucane. Ta ostania przyczyna, zaobserwowana przez menedżerów, staje się często powodem ich odejścia z dużych firm, gdyż mają poczucie możliwości wykorzystania tej sytuacji i otworzenia własnego biznesu.

123 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global 121 BG mają tendencję do faworyzowania eksportu jako podstawowego sposobu wejścia na zagraniczne rynki. Eksport oferuje wysoki stopień elastyczności międzynarodowej firmie, możliwości zmiany skali i struktury eksportu, szybkiej zmiany pośredników w handlu, szybkiej reakcji na zgłaszany popyt. Chociaż BG mogą samodzielnie prowadzić eksport bezpośredni, to często korzystają z wiedzy i możliwości pośredników z powodu skomplikowania procedur eksportowych. Niepewność, ryzyko i wyjątkowe wyzwania obecne na rynkach zagranicznych w małej firmie łatwiej jest pokonać, wykorzystując wiedzę i kompetencję zagranicznych pośredników. Elastyczność działania BG w przypadku korzystania z zagranicznych dystrybutorów umożliwia tym firmom szybkie reagowanie na zmieniające się preferencje odbiorców, działania konkurenta i zmiany zagranicznego otocznia. BG są zobligowane do aktywnego poszukiwania nowych możliwości biznesowych na rynkach zagranicznych, a korzystanie z właściwych lokalnych pośredników ułatwia im to zadanie. Silnie zorientowane na marketing firmy BG również mają tendencję do szukania wyspecjalizowanych zagranicznych pośredników, gdyż na rynkach międzynarodowych sprawna dystrybucja ułatwia promocję, zarządzanie relacjami z klientami oraz inne działania marketingowe. Ogólnie rzecz biorąc, właściwie prowadzony marketing międzynarodowy, w tym przede wszystkim dystrybucja, sprzyja szybszemu rozwojowi firmy na zagranicznych rynkach Przedsiębiorca jako integrator wewnętrznych i zewnętrznych determinant internacjonalizacji born global Założyciel BG/przedsiębiorca i menedżerowie są głównymi decydentami, którzy na podstawie analizy wewnętrznych i zewnętrznych czynników podejmują decyzje o czasie, formach i miejscu internacjonalizacji małej firmy. Przedsiębiorca BG jest osobą bardziej świadomą możliwości rozwoju firmy w porównaniu z innymi, jest kimś, kto jest bardziej zdolny wykorzystać swoje atuty do tworzenia konkurencyjnych przewag firmy, zanim rywale uświadomią sobie te możliwości [Spence, 2003; Crick, 2009]. Natomiast McDougall i Oviatt [2000, s. 903] międzynarodowego przedsiębiorcę określają jako osobę zdolną do połączenia innowacyjnego i proaktywnego działania, akceptującą wysoki poziom ryzyka, która poza granicami macierzystego kraju poszukuje możliwości rozwoju swojej firmy. Taka osoba jest świadoma potencjalnych wyzwań i możliwości realizacji zysku za granicą. Z kolei Andersson i Evangelista [2006] twierdzą, że przedsiębiorca BG ma specyficzne cechy, które determinują możliwość szybkiej ścieżki internacjonalizacji. Wśród tych cech wyróżniają oni: międzynarodowe i branżowe doświadczenie zawodowe, udział w sieciach biz-

124 122 Rozdział 7 nesowych i społecznych, cechy kapitału ludzkiego (np. edukacja, zdolności językowe), globalną wizję działalności. W końcu Gabrielsson i in. [2008] sugerują, że najważniejsze zasoby firmy, takie jak doświadczenie i wiedza, ucieleśnione są w założycielu BG. Pogląd ten wspierają Kundu i Katz [2003] twierdząc, że we wczesnych stadiach rozwoju BG, to cechy właściciela, a nie firmy odgrywają kluczową rolę w wejściu firmy na zagraniczne rynki. Liczne badania stwierdziły pozytywny związek między wczesną internacjonalizacją a międzynarodowym doświadczeniem przedsiębiorcy, uzyskanym w trakcie zatrudnienia za granicą oraz we własnym kraju w międzynarodowych korporacjach. Te doświadczenia międzynarodowe kształtują ich motywacje i ambicje, a także ich globalne myślenie. Mogą one być przydatne także dla międzynarodowej identyfikacji okazji rynkowych oraz rozwoju społecznych i biznesowych sieci, które mogą pomóc internacjonalizacji [Andersson, Evangelista 2006; Loane, Bell, 2006]. Relacjom społecznym przypisuje się szczególną rolę w przyspieszeniu internacjonalizacji [Evers, O Gorman, 2011; Zhou i in., 2007]. Są one określane jako nieformalne relacje biznesowe, które składają się głównie z więzi towarzyskich (np. przyjaciele rodziny, grupy społeczne i nieformalne, znajomi). Inna cecha przedsiębiorcy, która jest pozytywnie skorelowana z szybką internacjonalizacją, to wcześniejsze zawodowe doświadczenie w określonej branży, co daje mu specjalistyczną wiedzę rynkową i umiejętność identyfikacji okazji biznesowych w ramach tej samej branży za granicą. W rzeczywistości, znaczenie branżowego doświadczenia jako oddzielna kategoria wpływająca na umiędzynarodowienie BG, nie znalazło dużego odzwierciedlenia w badaniach tych firm. Główny akcent kładzie się przeważnie na doświadczenie międzynarodowe. Jednak nieliczne badania wykazały, że znajomość rynku i doświadczenie zawodowe przedsiębiorcy w konkretnej branży są ważnymi czynnikami przyspieszającymi internacjonalizację BG. Jest ono przecież źródłem wiedzy o przemyśle i o produkcie, zarówno w sektorach wysokich i niskich technologii i wpływa na przyspieszenie wejścia na zagraniczne rynki [Evers, 2010]. Wreszcie, jeśli chodzi poziom i rodzaj wykształcenia, znajomość języków obcych to czynniki te uznane są za znaczące we wczesnej internacjonalizacji [Belso-Martinez, 2006; Zucchella, Palamara, Denicolai, 2007]. Globalną wizję przedsiębiorcy można wytłumaczyć wpływem jego edukacji i międzynarodowego doświadczenia. Atrybuty te zmniejszają postrzeganie dystansu psychicznego między zagranicznym a macierzystym rynkiem jako bariery internacjonalizacji. Born globals tworzone i zarządzane są przez przedsiębiorczych wizjonerów, którzy widzą świat jako jeden wielki rynek bez granic już w momencie powstawania firmy [Knight, Cavusgil,

125 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global , s. 12]. Dla porównania menedżerowie firm stopniowo internacjonalizujących się raczej postępują zgodnie z etnocentryczną strategią, działają za granicą tylko wtedy, gdy są oni w stanie dokładnie rozpoznać możliwości rozwoju i kiedy ryzyko tej działalności jest relatywnie niewielkie. Natomiast założyciele BG, realizując geocentryczną strategię internacjonalizacji, przybierają bardziej pozytywne postawy wobec internacjonalizacji. Geocentryzm jest związany ze zdolnością BG do wykorzystania własnych i obcych zasobów równocześnie na wielu zagranicznych rynkach [Harveston i in., 2000]. Globalna wizja założyciela ma więc istotne znaczenie w kształtowaniu szybkiej ścieżki internacjonalizacji firmy. Międzynarodowa przedsiębiorczość założycieli BG przejawia się ich skłonnością do angażowania się w ryzykowne działania w zagranicznej ekspansji. Osoby z taką orientacją stale poszukują szans rynkowych i dostosowują swoje działania do zmieniających się w otoczeniu warunków. Przedsiębiorcy BG odważnie i agresywne wykorzystują pojawiające się szanse rozwoju na zagranicznych rynkach. Za tymi wszystkimi argumentami logiczne wydaje się stwierdzenie, że przedsiębiorcy z wyższą międzynarodową orientacją wykorzystują więcej nowo pojawiających się szans rozwoju na zagranicznych rynkach niż osoby z niską motywacją do internacjonalizacji. Przedsiębiorcy często intuicyjnie dostrzegają możliwości rynkowe i wyczuleni są na informacje o potencjalnie zyskownych okazjach biznesowych. W procesie rozpoznawania szans internacjonalizacji muszą być świadomi wartości informacji, które posiadają, a także mieć zdolność ich interpretowania. Informacje te są filtrowane przez ich subiektywną wiedzę, która powstała w oparciu o osobiste międzynarodowe doświadczenie. Koncepcja born global docenia znaczenie wiedzy o rynkach zagranicznych, a jej źródeł upatruje w doświadczeniu przedsiębiorców, którzy w przeszłości nabyli je, pracując w innych firmach działających na międzynarodowych rynkach. Niektórzy naukowcy podkreślają [Chetty, Campbell-Hunt, 2004; Andersson i in., 2004], że współcześni przedsiębiorcy są lepiej wykształceni i mają bardziej rozwinięte kontakty formalne i nieformalne w sieciach biznesowych niż ich odpowiednicy w przeszłości. W związku z tym międzynarodową przedsiębiorczość traktują jako normalną ścieżkę rozwoju nowo powstałej firmy. Badania empiryczne wskazują także, że oprócz przedsiębiorcy-założyciela firmy, coraz większe znaczenie w BG ma jego główne kierownictwo (top managers) [McDougall i in., 2003; Loane, Bell, McNaughton, 2007], które zastępuje indywidualnego przedsiębiorcę w prowadzeniu i zarządzaniu taką firmą. Autorzy przyjmują stanowisko, że TMT (top managament team) stanowi wartościowy zasób dla nowego, międzynarodowego przed-

126 124 Rozdział 7 sięwzięcia. Strategiczne decyzje dotyczące rozwoju BG na zagranicznych rynkach opierają się na wiedzy i doświadczeniu całego zespołu kierownictwa najwyższego szczebla. Można zatem stwierdzić, że założyciel firmy BG odgrywa większą rolę w okresie planowania i uruchamiania jej działalności, natomiast menedżerowie w trakcie jej rozwoju. Przeprowadzona analiza pozwala dokonać syntezy atrybutów przedsiębiorcy międzynarodowego. Zaliczyć do nich należy: międzynarodowe doświadczenie, globalna wizja prowadzenia biznesu, edukacja za granicą, dobra znajomość języków obcych, umiejętność doboru menedżerów, brak awersji do ryzyka, proaktywność i innowacyjność działań, wykorzystywanie relacji społecznych i biznesowych w sieci Modelowe ujęcie internacjonalizacji born global w oparciu o determinanty powstawania tych firm Zidentyfikowane w poprzedniej części tego rozdziału najważniejsze determinanty powstawania born globals ujęto w dwie grupy, jako zewnętrzne i wewnętrzne. Czynniki te stanowią tło określające warunki prowadzenia biznesu międzynarodowego. Wiedza o nich pozwala przedsiębiorcy podjąć decyzję o założeniu nowego przedsiębiorstwa ukierunkowanego na ekspansję zagraniczną. Czynniki zewnętrzne stanowią bodźce, które przyciągają przedsiębiorcę do rozpoczęcia międzynarodowej działalności. Odrywają one rolę zachęt w procesie wejścia na zagraniczne rynki oraz postrzegania tego faktu jako ważnej części jego strategii biznesowej. Z kolei czynniki wewnętrzne to zestaw sił, które występują przede wszystkim wewnątrz firmy i wywierają presję wejścia na rynki międzynarodowe. Na podstawie takiego podziału determinant wpływających na przyspieszenie umiędzynarodowienia firmy podjęto próbę opracowania modelu internacjonalizacji firm od początku globalnych. W modelu tym główną rolę spełnia przedsiębiorca założyciel firmy.

127 Determinanty powstawania przedsiębiorstw born global 125 Rysunek 17. Model internacjonalizacji born global Czynniki zewnętrzne Założyciel/ przedsiębiorca Czynniki wewnętrzne Otoczenie zewnętrzne Decyzje z zakresu internacjonalizacji Firma 1. Czas rozpoczęcia internacjonalizacji 2. Wybór formy internacjonalizacji 3. Wybór rynków zagranicznych Źródło: opracowanie własne. Zaproponowany model różni się zasadniczo od opracowanych przez innych badaczy tym, że z grupy czynników wewnętrznych wyodrębniono czynnik przedsiębiorca, nadając mu tym samym rangę najważniejszego, decydującego o wykorzystaniu zewnętrznych i wewnętrznych możliwości funkcjonowania firmy na zagranicznych rynkach. Przedsiębiorca odgrywa najważniejszą rolę w stymulowaniu założenia firmy i jej dalszego rozwoju. Musi on zbudować silną organizację, która będzie w stanie działać w sposób niezależny, nadal pod jego kontrolą w środowisku globalnym. Ponieważ rozwój born global bezpośrednio zależy od wiedzy i kompetencji przedsiębiorcy, musi on działać w taki sposób, aby jego firma pozostawała jak najdłużej w fazie wzrostu [Smallbone, Wyer, 2006]. Tak więc wiedza o zagranicznych rynkach, doświadczenie w międzynarodowych firmach, umiejętności w zakresie tworzenia i wprowadzania na rynek innowacji i umiejętność wykorzystania formalnych i nieformalnych relacji sieciowych

128 126 Rozdział 7 w międzynarodowym biznesie, w największym stopniu determinują podjęcie decyzji o jej szybkiej internacjonalizacji. Trudno jest wskazać, które z wyszczególnionych zewnętrznych i wewnętrznych determinant są ważniejsze w procesie internacjonalizacji BG. Przyjmując jednak, że czynniki zewnętrzne są niezależne od firmy, a więc w podobny sposób oddziałują na decyzje związane z działalnością międzynarodową we wszystkich internacjonalizujących się firmach, zarówno w sposób tradycyjny (etapowy), jak i nowy (born global), to czynnikom wewnętrznym należy przypisać większy wpływ na przyspieszenie internacjonalizacji firm od początku globalnych. Ponieważ kluczową rolę w modelu przypisano przedsiębiorcy, powinien on mieć umiejętność wykorzystania atutów firmy i otoczenia międzynarodowego do podejmowania najważniejszych decyzji z zakresu internacjonalizacji jego firmy. Należą do nich: określenie momentu rozpoczęcia tego procesu, wybór rynków zagranicznych i form wejścia na nie. Zaprezentowany model traktuje internacjonalizację w ujęciu międzynarodowej przedsiębiorczości, co nie powinno dziwić, gdyż born globals stanowią obecnie najbardziej znaną formę tego typu działalności.

129 ROZDZIAŁ 8 BORN GLOBAL NOWA GENERACJA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW 8.1. Wprowadzenie Rozważania teoretyczne przeprowadzone w poprzedniej części tej pracy miały na celu przedstawienie dotychczasowego dorobku z zakresu internacjonalizacji przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem nowego zjawiska przyspieszonego umiędzynarodowienia przedsiębiorstw w formie born global. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele empirycznych badań potwierdzających istnienie tych firm w krajach europejskich, szczególnie skandynawskich, Azji Południowo-Wschodniej, Australii i Ameryki Północnej. W Polsce dotychczas nie przeprowadzono takich badań na większą skalę. Pierwszymi i dotychczas jedynymi są badania dokonane przez Przybylską [2010], które miały na celu zidentyfikowanie zjawiska born global w Polsce. Wyniki tych badań zostaną przedstawione w tym rozdziale. Głównym celem badawczym jest wykorzystanie koncepcji born global do identyfikacji tego zjawiska wśród polskich małych i średnich firm oraz ustalenie specyficznych cech tego rodzaju firm. Dodatkowym celem jest pokazanie różnic między tradycyjnym a nowym podejściem do internacjonalizacji małych i średnich firm. Aby zrealizować te cele, opracowano kwestionariusz ankietowy, który został wysłany drogą mailową do polskich przedsiębiorstw, które wybrano z Rankingu Gazel Biznesu w 2010 roku, publikowanego corocznie od 2000 roku przez Puls Biznesu. Podstawowym kryterium wyboru ankietowanych firm była wielkość przedsiębiorstwa, rok założenia i obecność na rynkach zagranicznych. Wysłano 415 ankiet, z których 61 wypełnili właściciele i menedżerowie firm (14,7% badanej próby). Niestety, osiem z nich, z racji niekompletności bądź błędnego wypełnienia, zostało odrzucone, tym samym 53 ankiety stały się podstawą badań.

130 128 Rozdział 8 W badaniach przyjęto następujące kryteria wyodrębnienia born globals: niezależne, krajowe mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa, w których zatrudnienie nie przekracza 249 osób, przedsiębiorstwa powstałe po 1989 roku, równocześnie z rozpoczęciem działalności na krajowym rynku lub najpóźniej w trzecim roku od momentu powstania przedsiębiorstwa te rozpoczynają ekspansję zagraniczną, w okresie pierwszych trzech lat funkcjonowania udział sprzedaży zagranicznej w rocznych przychodach tych przedsiębiorstw musi osiągnąć co najmniej 30% [Przybylska, 2010]. Ankieta dostarczyła wiedzy z zakresu internacjonalizacji polskich małych i średnich przedsiębiorstw w następujących obszarach problemowych: wybór pierwszego zagranicznego rynku, okres między powstaniem firmy a jej wejściem na zagraniczny rynek, liczba rynków zagranicznych obsługiwanych przez firmę, udział eksportu w ogólnej sprzedaży Charakterystyka badanej próby przedsiębiorstw Ankietowane przedsiębiorstwa (53) należą do sektora MSP, a ich struktura, biorąc pod uwagę kryterium wielkości zatrudnienia, kształtuje się następująco: 34 firmy średnie 58,49%, 14 firm małych 30,19%, 5 mikrofirm 11,32%. Objęte analizą przedsiębiorstwa w przeważającej części to firmy usługowe (28 firmy 52,8%). W tej grupie znalazły się przedsiębiorstwa świadczące usługi z zakresu technologii informatycznych (oprogramowania, sieci informatyczne), transportu, budownictwa i handlu. Drugą grupę stanowiły firmy produkcyjne (25-47,2%), wytwarzające meble, urządzenia grzewcze, tworzywa sztuczne, okna, odzież, buty, kosmetyki i produkty spożywcze. Tabela 8. Struktura badanych firm wg ich wielkości i sektora gospodarki Sektor Mikrofirmy Małe firmy Średnie firmy Razem Produkcja Usługi Razem Źródło: opracowanie własne.

131 Born global nowa generacja polskich przedsiębiorstw 129 W analizowanej próbie przedsiębiorstw znajdują się firmy prawie ze wszystkich województw, z wyjątkiem warmińsko-mazurskiego. Najliczniej reprezentowane jest województwo małopolskie (8 firm) oraz pomorskie i mazowieckie (po 7 firm). Wśród badanych podmiotów gospodarczych dominują przedsiębiorstwa z rocznym obrotem 2-10 milionów euro (22 respondentów 41,5%), a następnie milionów euro (15 przedsiębiorstw 27,7%). Przychód roczny mniejszy niż 2 mln euro odnotowało 12 badanych firm (22,6%). Tabela 9. Struktura badanych przedsiębiorstw wg wartości rocznego obrotu Roczny obrót Mikrofirmy Małe firmy Średnie firmy Razem mniej niż 2 mln euro >2<10 mln euro >10<50 mln euro powyżej 50 mln euro Razem Źródło: opracowanie własne. Tabela 10. Struktura badanych przedsiębiorstw według rocznej wartości przychodów z eksportu Roczne przychody z zagranicy Mikrofirmy Małe firmy Średnie firmy Razem mniej niż 2 mln euro >2<10 mln euro >10<50 mln euro powyżej 50 mln euro Razem Źródło: opracowanie własne. Jak wynika z tabeli 10, prawie 43,4%, czyli 23 z 53 badanych przedsiębiorstw, charakteryzuje się rocznym przychodem z działalności na zagranicznych rynkach na poziomie niższym niż 2 miliony euro. 35,8% badanych firm odnotowało przychód z zagranicy 2-10 mln euro, a tylko dwie z firm przekroczyły 50 mln euro Prezentacja wyników badań Wybór ryków zagranicznych Born globals dokonują selekcji rynków zagranicznych, oceniając raczej swoje możliwości rozwoju niż biorąc pod uwagę dystans psychiczny.

132 130 Rozdział 8 Przypomnijmy, dystans ten definiowany jest najczęściej jako ogół czynników, które utrudniają proces uczenia się firmy o zagranicznym rynku i zrozumienie zagranicznego otoczenia. W kontekście selekcji rynków zagranicznych będących przedmiotem zainteresowania firm, modele etapowe podkreślają, że przedsiębiorstwa, szczególnie na początku internacjonalizacji, wybierają rynki o małym dystansie psychicznym w porównaniu z krajem macierzystym i stopniowo przesuwają się na rynki bardziej odległe. Firmy mają więc tendencje do rozpoczynania umiędzynarodowienia od rynków podobnych do krajowego, a w miarę zwiększania zaangażowania i poznania mechanizmów ich działania, wchodzą na rynki bardziej zróżnicowane [Przybylska, 2009]. Natomiast z perspektywy firm born global dystans psychiczny nie odgrywa ważnej roli w wyborze zagranicznych rynków, gdyż szukają one za granicą przede wszystkim możliwości wykorzystania swoich zasobów w celu rozwoju przewagi konkurencyjnej. Prawie 50% badanych polskich firm rozpoczęło eksport na rynki krajów sąsiedzkich (rys. 18). Dominującym odbiorcą polskich produktów są Niemcy (14%), czyli kraj bliski Polsce pod względem geograficznym, ale odległy pod względem dystansu psychicznego. Z tego wynika, że w przypadku Niemiec inne czynniki determinują wybór tego rynku jako pierwszego dla polskich eksporterów. Można tu wymienić przede wszystkim duży i chłonny rynek oraz relatywnie niskie koszty transportu eksportowanych produktów, z powodu bliskiej odległości geograficznej. Kolejni liczący się odbiorcy polskich produktów to: Słowacja (8%), Litwa, Czechy, Ukraina (po 7%), a więc kraje podobne pod względem kulturowym, praktyk biznesowych, a nawet językowo. Można je zaliczyć do krajów o małym dystansie psychicznym względem Polski. Także kraje Beneluksu odgrywają znaczącą rolę w selekcji pierwszych rynków eksportowych, gdyż mimo że są to kraje o dużym dystansie psychicznym, aż 7% badanych firm wybrało je na początku ścieżki umiędzynarodowienia. Wśród 14 krajów najczęściej wybranych jako pierwsze zagraniczne rynki, tylko jeden znajduje się poza Europą, a mianowicie Stany Zjednoczone. Na podstawie uzyskanych odpowiedzi ankietowanych firm nie można jednoznacznie stwierdzić, że firmy BG nie biorą pod uwagę w wyborze kraju docelowego czynników składających się na dystans psychiczny. Niewątpliwie łatwiej jest prowadzić biznes na rynkach podobnych do macierzystego, o czym świadczy fakt, że aż 370 firm rozpoczęło działalność gospodarczą w krajach o relatywnie małym dystansie psychicznym (Czechy, Słowacja, Ukraina, Rosja, Litwa, Łotwa).

133 Born global nowa generacja polskich przedsiębiorstw 131 Rysunek 18. Geograficzna struktura wyboru pierwszego rynku zagranicznego Hiszpania 4% Inne 18% Wielka Brytania 4% USA 1,9% Litwa 7% Łotwa 4% Czechy 7% Rosja 4% Benelux 7% Francja 6% Włochy 4% Ukraina 7% Niemcy 14% Słowacja 8% Rumunia 4,1% Źródło: opracowanie własne. W zidentyfikowanych niekapitałowych formach wejścia badanych firm wybór pierwszego rynku zagranicznego nie odbywał się w oparciu o kryterium dystansu psychicznego. W poszczególnych przypadkach inne czynniki odgrywały decydującą rolę. W przypadku franchisingu sam fakt wejścia firmy do międzynarodowej sieci spowodował, że znalazła się ona na zagranicznym rynku. W przypadku sojuszu strategicznego decydujące znaczenie miały wspólne cele realizowane przez firmy w sieci, które podpisały taką współpracę. Natomiast w przypadku kontraktu menedżerskiego, inicjatywa internacjonalizacji wyszła od drugiej strony zawartego kontraktu Wybór momentu wejścia na zagraniczne rynki Firmy born global rozpoczynają międzynarodowy biznes zdecydowanie szybciej niż to czyniły przedsiębiorstwa w przeszłości. W tradycyjnych modelach internacjonalizacji okres, jaki upływa od założenia firmy a jej wejściem na zagraniczny rynek, nie był brany pod uwagę, prawdopodobnie dlatego że z góry zakładano, że firmom potrzeba długiego czasu, aby dojrzeć do podjęcia wyzwania działalności za granicą. Niewystarczające zasoby, brak wiedzy i doświadczenia rynkowego, informacji oraz związane z tym duże ryzyko, stanowiły bariery wejścia na zagraniczne rynki. Z tego też powodu firmy potrzebowały więcej czasu, aby je przezwyciężyć. Natomiast firmy born global rozpoczynają internacjonalizację równocześnie lub wkrótce od momentu ich powstania. Takie sformułowanie może budzić pewne kontrowersje, dlatego niektórzy z badaczy określają ten okres dokładniej, podając liczbę lat, jaka upływa od momentu założenia firmy do