Strategia rozwoju Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Na lata

Transkrypt

1 Strategia rozwoju Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Na lata Poznań, czerwiec 2015

2 Spis treści I. Cel stworzenia wieloletniej strategii przedsiębiorstwa. s Charakterystyka FRIPWW S.A. s Misja i wizja spółki... s Cel opracowania strategii funduszu na lata s. 7 II. Analiza otoczenia FRIPWW S.A... s Otoczenie polityczno prawne. s Otoczenie ekonomiczne. s Otoczenie społeczno-kulturowe. s Otoczenie techniczno-technologiczne s Mikrootoczenie.. s. 21 III. Diagnoza strategiczna stanu przedsiębiorstwa.. s Marketing i finanse s Zasoby ludzkie i system zarządzania s Produkcja i technologia. s. 44 IV. Sformułowanie Strategii Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. na lata s Główny cel strategiczny. s Cele kierunkowe. s Kierunki strategicznego rozwoju... s. 51 Zakończenie... s. 55 2

3 I. Cel stworzenia wieloletniej strategii przedsiębiorstwa na przykładzie Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Podstawą do organizowania i prowadzenia zarządzania strategicznego w organizacji jest przyjęta strategia, która powinna być ambitna, realna i dostosowana do jej możliwości. Powinna zapewnić wykorzystanie nadarzających się szans w otoczeniu oraz atutów organizacji i gwarantować jej rozwój. Dla niektórych jest to ścieżka dojścia z punktu wyjścia opisanego przez analizę SWOT do punktu dojścia wyznaczonego przez cele i aspiracje organizacji, dla innych jest zbiorem długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych lub koncepcją rozwoju organizacji zmierzającego do określonej wizji, wskazując drogę i sposób dojścia do określonej wizji i założonego w dalszej perspektywie celu. Strategia jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans, a także sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu i w samej organizacji. Stanowi podstawię sukcesu każdej firmy, którą należy żmudnie wypracować, a następnie starannie wdrożyć. Liczba dobrych pomysłów jest ograniczona, dlatego ważniejsze staje się precyzyjne sformułowanie wyborów strategicznych oraz logika ich skutecznego wdrożenia, odgrywająca w dzisiejszym konkurencyjnym świecie największą rolę. Celem każdej strategii jest osiągnięcie zwycięstwa. Nie jest ona szczegółowym planem ani zbiorem instrukcji, ale motywem łączącym nadającym wewnętrzną spójność i kierunek działaniom oraz decyzjom jednostki lub organizacji. W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa Prezesa Zarządu, jako głównego stratega, szerzej całego Zarządu i kierownictwa. Projektowanie strategii wymaga od menadżerów dużej wiedzy, doświadczenia, wyobraźni oraz umiejętności pozyskiwania rzetelnych i trudnodostępnych informacji, m.in. o przewidywanych zmianach w otoczeniu. Konieczne jest bowiem zdefiniowanie jaką pozycję posiada aktualnie organizacja w otoczeniu, jaką powinna mieć w przyszłości i jakie przeszkody można napotkać do niej zmierzając, czy realne jest osiągnięcie takiej pozycji przy uwzględnieniu potencjalnych zagrożeń i zdolności organizacji oraz co należy uczynić, aby organizacja mogła osiągnąć i utrzymać zamierzoną pozycję w otoczeniu. Długoletnia strategia powinna mieć na celu zbudowanie przewagi konkurencyjnej spółki, wymagającej dopasowania rozwiązań organizacyjnych do konkretnych warunków otoczenia. Strategia nie biorąca pod uwagę uwarunkowań otoczenie pozostanie zachcianką 3

4 marzeniem, ale bez treści i sensu. Natomiast jasne określenie rynku i produktów uczyni firmę przejrzystą i atrakcyjną dopóki będzie istnieć popyt na oferowane usługi. Cele brane pod uwagę przy tworzeniu strategii stanowią elementarne uzupełnienie wyborów dokonanych w odniesieniu do domeny działania oraz typu poszukiwanej przewagi konkurencyjnej. Wyróżniamy dwa rodzaje celów: ekonomiczno-finansowe, w większym stopniu będące pochodną oczekiwań akcjonariuszy niż możliwości strategii oraz cele strategiczne-mierniki, pozwalające określić czy w danej domenie firma rzeczywiście ma przewagę nad konkurencją. 1. Charakterystyka Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Fundusz Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. jest regionalnym funduszem poręczeniowym, którego podstawowa działalność obszarowo ogranicza się do województwa wielkopolskiego. Siedziba funduszu znajduje się w Poznaniu, a działalność jest prowadzona na terytorium Polski. Spółka została założona przez Województwo Wielkopolskie w grudniu 2001 r., a w następnych latach akcje objęły niektóre samorządy lokalne w Wielkopolsce (powiat poznański, śremski, wągrowiecki i Miasto Konin) oraz Bank Gospodarstwa Krajowego w Warszawie i Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Poznaniu. Spółka prowadzi swą działalność w celu gospodarczego, społecznego i kulturalnego rozwoju Województwa Wielkopolskiego. Działalność ta nie jest nastawiona na maksymalizację zysku, służy wspieraniu regionu. Z kolei wypracowane zyski zostają przeznaczone na działalność statutową. Podstawowa działalność Spółki polega na wspieraniu rozwoju oraz promocji Województwa Wielkopolskiego jako regionu atrakcyjnego dla inwestorów oraz sprzyjającemu prowadzeniu działalności gospodarczej. W ramach tej działalności Spółka świadczy pomoc mikro-, małym i średnim przedsiębiorstwom poprzez udzielanie poręczeń pożyczek, kredytów, leasingu, factoringu, emisji obligacji korporacyjnych oraz gwarancji zapłaty wadium i wykonania kontraktu. Organizuje także kursy i szkolenia z zakresu poradnictwa ekonomicznego, ułatwia nawiązywanie kontaktów z przedsiębiorcami spoza województwa w tym z uwzględnieniem przedsięwzięć w zakresie ochrony środowiska i ekologii regionu. Realizuje również działania informacyjno-reklamowe dotyczące uwarunkowań gospodarczych województwa we wszelkich środkach masowego przekazu, 4

5 oraz organizuje imprezy informacyjne o gospodarce województwa i uczestniczy w imprezach organizowanych przez inne podmioty. Fundusz jest szczególnie zaangażowany w pomoc dla podmiotów, które dopiero podejmują działalność jak również dla tych firm, które już mają pewne doświadczenie rynkowe, ale dla dalszej obecności na rynku potrzebują środków na inwestycje. Firmy te mają wiele trudności z pozyskaniem środków koniecznych dla rozwoju firmy, w tym również środków unijnych. Zadaniem FRIPWW SA jest wsparcie firm w procesie pozyskiwania kapitału niezbędnego do dalszego rozwoju. Fundusz należy do sieci regionalnych funduszy poręczeniowych, działających na terenie większości województw w kraju. Fundusze te dysponują wielomilionowymi kapitałami, spełniając zadanie ułatwiania przedsiębiorcom dostępu do finansowania zewnętrznego. Jest także członkiem Krajowej Grupy Poręczeniowej Sp. z o.o. w której skład wchodzi większość regionalnych funduszy poręczeniowych w Polsce. 2. Misja i wizja Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Deklaracja misji jest podstawową deklaracją celu organizacji. Zajmuje się kwestią Dlaczego istniejemy, określa powód istnienia organizacji, definiuje obszar jej działalności i pozwala określić cele, miejsce, rolę do spełnienia oraz funkcję w stosunku do otoczenia organizacji polegającą na zaspakajaniu jego potrzeb. Misja organizacji to racja uzasadniająca sens jej istnienia, będąca punktem wyjścia do formułowania strategii. Wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników, a proces jej realizacji jest wiarygodny Misja jest także precyzyjnym wyrażeniem, w języku zrozumiałym dla pracowników i interesariuszy firmy, dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji, jest więc sformułowaniem na użytek strategii wizji przyszłości firmy. Opracowanie misji jest odpowiedzialnym ruchem strategicznym z uwagi na trudność pogodzenia ze sobą dwóch sprzeczności misja powinna być lapidarna, jednocześnie wyrażająca wiele oraz zawierać element marzenia, jednocześnie wskazując operacyjną drogę jego realizacji. Zatem musi być na tyle ogólna aby dotyczyła całej organizacji i jej różnorodnej przyszłości bez nadmiernego ograniczania wyboru rynku lub produktu firmy, gdyż trudno przewidzieć istotne wydarzenia i zmiany w otoczeniu stwarzające nieoczekiwane szanse i zagrożenia. Równocześnie misja powinna być konkretna, zrozumiała dla każdego pracownika wskazując mu drogę postępowania w nie opisanych w procedurach sytuacjach. 5

6 Obecną misją Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. jest rozwój i promowanie województwa wielkopolskiego jako regionu atrakcyjnego dla inwestorów i sprzyjającego aktywności gospodarczej poprzez działania nie nastawione na maksymalizację zysku, a także wzrost aktywności gospodarczej regionu poprzez ułatwianie dostępu do zewnętrznych środków finansowych. Deklaracja wizji precyzuje Kim chcemy być, wskazuje przyszłościowy model organizacji, oparty na wynikach analizy strategicznej, doświadczeniu i wyobraźni, akceptowany przez jej kierownictwo i zdolny do spełnienia określonej misji oraz wyznacza przyszłą pozycję organizacji w otoczeniu. Wizja budowana w oparciu o wiedzę, doświadczenie i wyobraźnię jest swoistym drogowskazem podczas tworzenia możliwych wariantów strategii. Zakotwiczenie jej w wartościach i ambitnych celach sprzyja budowaniu motywacji personelu w momencie gdy przyjęte wartości i cele mają jasny i trwały sens dla pracowników. Decyzje dotyczące wizji powinny być podejmowane w konkretnym kontekście informacji napływających z otoczenia oraz z samej firmy. Słowo wizja pochodzi od łacińskiego videre, czyli widzieć, zatem należy przyjąć, iż jest koncepcją przyszłości firmy, najbardziej fundamentalną aspiracją, która dla skuteczności powinna być wspólna zarówno dla kierownictwa jak i pozostałych uczestników organizacji, być obrazem przyszłości, którą uczestnicy chcą wykreować. Jest ona zatem obrazem przyszłości jaką uczestnicy organizacji chcą wykreować. Wizją funduszu w szerszej perspektywie jest dynamicznie rozwijające się Województwo Wielkopolskie, które jest atrakcyjne dla inwestorów dzięki stworzeniu sprzyjających warunków do prowadzenia działalności gospodarczej, region, którego mocną stroną jest duża aktywność gospodarcza mieszkańców, a także licznie działające mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa tworzące wiele atrakcyjnych miejsc pracy przyciągających wykwalifikowaną siłę roboczą będącą ogromną zaletą regionu i czynnikiem pozwalającym na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Wizją spółki w węższej perspektywie jest prowadzenie działalności nie zorientowanej na maksymalizację zysku polegającej na wspieraniu mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez działalność gwarancyjną, szkoleniową, edukacyjną oraz koncentrowanie uwagi na promocji Województwa Wielkopolskiego jako regionu sprzyjającego podejmowaniu wyzwań gospodarczych, sprzyjającego lokowaniu w tym miejscu przedsiębiorstw mogących oczekiwać szerokiego wsparcia zwłaszcza w początkowym okresie prowadzenia działalności jak również pomaganie przedsiębiorcom o ugruntowanej pozycji na rynku i z pewnym stażem w prowadzeniu działalności. 6

7 3. Cel opracowania Strategii Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego. S.A na lata Celem opracowania strategii Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. na lata jest zapewnienie właściwego funkcjonowania funduszu w perspektywie najbliższych lat i możliwości realizacji zadań statutowych w dynamicznie zmieniających się warunkach polskiej gospodarki. Opracowanie to ma dzięki ocenie dotychczasowej działalności Funduszu oraz poprzez analizę branży jak również makrootoczenia pozwolić na wypracowanie działań umożliwiających Funduszowi sprawną realizacje zapisanych w Statucie Spółki zadań polegających na udzielaniu poręczeń na rzecz sektora MŚP oraz promocji i aktywizacji województwa wielkopolskiego. Strategię można zdefiniować jako program działania określający główne cele przedsiębiorstwa i sposoby ich osiągania, a także jako proces budowania unikalnej i cennej pozycji rynkowej przez rozstrzyganie dylematów dotyczących obszarów i sposobów konkurowania oraz jako decyzję zamykającą długi proces analizowania danych, prognozowania zmian, porównywania różnych alternatywnych strategii lub jako długotrwały proces, który nigdy się nie kończy, gdzie decyzje zapadają na różnych etapach procesu, a proces budowania i przebudowywania strategii trwa bez końca. Najlepszym sposobem oceny sukcesu strategicznego przedsiębiorstwa są wyniki ekonomiczne jego działalności w długim okresie odniesione do wyników innych przedsiębiorstw z tej samej branży i do wyników gospodarki narodowej w tym samym okresie. Strategia jest zatem dynamicznym procesem pokonywania trudności jakie przedsiębiorstwo napotyka na drodze swojego rozwoju i zdefiniowania celu strategii jako utrzymania potencjału rozwojowego i konkurencyjnego przedsiębiorstwa w długiej perspektywie czasowej. Celem strategii jest stworzenie przedsiębiorstwu silnej i stabilnej pozycji w otoczeniu przez związanie go z rozwojowymi branżami i rynkami oraz opracowanie sposobu konkurowania dostosowanego do długookresowych prognoz w zakresie makrootoczenia i zachowań uczestników gospodarki, a także do aspiracji strategicznych właścicieli i menadżerów, które nigdy nie są realizowane w pierwotnym kształcie. Wynika to ze zmienności otoczenia i błędów popełnianych w procesie decyzyjnym co nie zwalnia jednak od zabiegania aby budowane strategie zbliżały się przynajmniej do ideału lub były na tyle dobre na ile pozwolą zewnętrzne i wewnętrzne warunki działania. Konieczna jest także częsta zmiana strategii w wyniku jej dezaktualizacji, z czym spółka ma obecnie do czynienia. 7

8 Natomiast z uwagi na fakt, iż otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej złożone, bardziej konkurencyjne i mniej przewidywalne, organizacja aby przetrwać musi funkcjonować na wyższym poziomie z szerszym repertuarem umiejętności. Aby osiągnąć perfekcję w wielu wymiarach efektywności, musi ona poradzić sobie z dylematami, których nie można rozwiązać dzięki znalezieniu prostych kompromisów. Firma musi oferować produkty niskim kosztem jednocześnie wprowadzając innowacje, wykorzystywać swoje zasoby i doświadczenie jednocześnie okazując przedsiębiorczy talent właściwy nowo powstałym organizacjom, osiągając wysoki poziom niezawodności i konsekwencji, ale pozostając elastyczną. Wszystkie wymienione dylematy powodują konflikt między dążeniem do osiągnięcia efektywności w teraźniejszości a dostosowaniem się do zmian, których efekty uwidocznią się w przyszłości. Kierownictwo musi się zmierzyć z ekstremalnie trudnym wyzwaniem jakim jest pogodzenie tych sprzeczności w jednej organizacji. Zmiany w projektowaniu firmy napędzają dwie główne siły jakimi są konieczność wykorzystywania przez organizacje większej liczby bardziej rozwiniętych umiejętności i potrzeba szybkiej reakcji na zmianę wewnętrzną. Wszystkie te elementy powinny zostać zawarte w strategii wieloletniej przedsiębiorstwa, która nie jest szczegółowym planem ani zbiorem instrukcji, ale motywem łączącym, nadającym wewnętrzną spójności i kierunek działaniom oraz decyzjom organizacji, a jej celem jest osiągnięcie zwycięstwa poprzez proste, konsekwentne i długofalowe cele, nieustępliwe dążenie do ich zrealizowania, głębokie zrozumienie otoczenia konkurencyjnego, obiektywną ocenę zasobów oraz skuteczną realizację strategii rozumianą jako efektywnie wdrożoną. Strategia jest więc środkiem, którym posługują się organizacje dla osiągania swoich celów, oznaczającym pewną konsekwencję, integrację oraz spójność decyzji i działań, a najważniejsze działania, które się na nią składają wiążą się z alokacją zasobów. Dynamiczne pojęcie strategii wiąże się z ustaleniem celów na przyszłość i określeniem sposobu w jaki firma je osiągnie. Strategia musi być zatem wynikiem przemyślanej, racjonalnej analizy przeprowadzonej przez menedżerów lub adaptacją do okoliczności, w mniejszym stopniu wynikiem racjonalnych przemyśleń, a w większym rezultatem negocjacji, targów i kompromisów pomiędzy wieloma osobami i grupami zaangażowanymi w proces jej tworzenia. W procesie adaptacji i uczenia się poprzez ciągłą interakcję pomiędzy formułowaniem strategii a jej wdrożeniem, strategia jest nieprzerwanie dopasowywana i rewidowana w miarę zdobywania nowych doświadczeń. Proces powstawania strategii jest z reguły kombinacją centralnie stworzonego racjonalnego projektu i zdecentralizowanej adaptacji, gdzie planowanie strategiczne łączy projektowanie z wyłanianiem się, a 8

9 równowaga pomiędzy nimi zależy od stabilności i przewidywalności otoczenia biznesowego firmy. Strategia spełnia w organizacji funkcje: wsparcia decyzyjnego, narzędzia koordynującego oraz celu samego w sobie. Ułatwia podejmowanie decyzji poprzez uproszczenie procesu decyzyjnego ograniczając wachlarz rozważanych możliwości decyzji i redukując poszukiwana wymagane do odnalezienia zadowalającego rozwiązania danego problemu decyzyjnego oraz pozwala zebrać i połączyć w całość wiedzę różnych jednostek, także ułatwia korzystanie z narzędzi analitycznych. Największym wyzwaniem w zarządzaniu organizacją jest koordynacja działań jej członków a strategia temu sprzyja poprzez możliwość poinformowania wszystkich członków organizacji o tożsamości, celach i pozycji firmy. Aby koordynacja była skuteczna konieczna jest współpraca ze strony różnych grup tworzących organizację a proces planowania strategicznego może stanowić platformę wymiany poglądów i osiągania konsensusu. Realizacja strategii poprzez monitorowanie celów, zobowiązań, a także zakładanych efektów działalności w okresie planowania strategicznego dostarcza mechanizmu zapewniającego, że firma konsekwentnie dąży do właściwego celu, jakim jest określenie kierunku rozwoju firmy i dostarczenie motywacji i inspiracji jej członkom. Najważniejsze dla strategii są nie tyle przydatność i alokacja zasobów, ile wykorzystanie ich i rozwijanie działalności. Strategia rozwoju, traktowana jako sposób radzenia sobie ze zmiennym otoczeniem, powinna odpowiadać specyfice uwarunkowań funkcjonowania organizacji, biorąc pod uwagę ich zmienność, wiążących się z ryzykiem dryfu strategicznego, oznaczającego stopniowy spadek dopasowania strategii do strategicznej pozycji organizacji i pogorszenie jej wyników. Towarzyszyć temu może kolejne stadium ciągłych zmian w strategii, które jednak nie przynoszą pozytywnych rezultatów z uwagi na brak wyraźnie obranego kierunku strategicznego z powodu dążeń kadry kierowniczej do ograniczenia niepewności, z którą muszą się zmierzyć, przez stosowanie znanych rozwiązań na bazie aktualnych sposobów postrzegania rzeczywistości i działania, będących częścią istniejącej kultury organizacyjnej. Celem Strategii Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. jest zatem wykorzystanie nadarzających się szans w otoczeniu oraz atutów organizacji i zagwarantowanie jej rozwoju przez sformułowanie zbioru długookresowych celów i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu, określeniu zasobów i środków koniecznych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w kierunku elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju. Zostanie to osiągnięte poprzez koncentrację na: zasięgu rynkach pozostających w 9

10 zainteresowaniu organizacji, dystrybucji zasobów sposobie w jaki organizacja zamierza rozdzielić je na różne obszary swej działalności, synergii skutkach jakich można będzie oczekiwać w przypadku wariantów decyzji łączących określony zasięg, zasoby i kompetencje oraz wyróżniających kompetencjach dziedzinach, w których organizacja ma szczególne osiągnięcia i kompetencje. W sytuacji kiedy zaproponowana strategia nie będzie odbiegała znacząco od dotychczasowej konieczne będą ustalenia na czym mają polegać zmiany i jak należy je wprowadzić. Wdrożenie strategii powinno zostać poprzedzone należytym przygotowaniem w sferze organizacyjnej i personalnej, ponieważ skuteczność i powodzenie będą zależne od jej znajomości i akceptacji przez pracowników. Konieczne będzie również zorganizowanie systemu monitoringu wyników przyjętej strategii. Strategia ponadto potrzebuje informacji będących w posiadaniu ludzi, którzy mają na co dzień kontakt z klientami, dostawcami, technologiami, procesami. Strategia jest tworem kulturowym, społecznym i powinna być tworzona przy założeniu ograniczonej racjonalności, gdyż w jej rozumieniu można odnaleźć również aspekty irracjonalne, przekonujące, że rzeczywistość organizacyjna nie jest zastana, ale tworzona. Nie do pominięcia jest rola czynników emocjonalnych, uczestniczących w procesie podejmowania decyzji. Możliwość doskonalenia budowy strategii można osiągnąć poprzez wykorzystanie specyfiki badań foresightowych, a więc aktywnego budowania obrazu przyszłości, zorientowanych na ekspertów, trendy, modelowo oraz na kontekst, co umożliwia zapewnienie ciągłości badań oraz stosowanie metod badawczych, które uznają za pewnik nieprzewidywalność otoczenia. II. Analiza otoczenia Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Analizując otoczenie wszelkich organizacji, należy zwrócić uwagę, iż nie są one ani samowystarczalne, ani odizolowane od otoczenia lecz wymieniają zasoby ze swym otoczeniem przez co są od niego zależne. Potwierdza to stałą interakcję pomiędzy organizacją, a jej otoczeniem, w której przedsiębiorstwo nie zostaje ubezwłasnowolnione i skazane jedynie na proces przystosowawczy. Burzliwość otoczenia, w którym funkcjonuje większość przedsiębiorstw pozwala przypuszczać, że dostosowanie się nie jest jedynym właściwym sposobem reagowania przedsiębiorstwa na zmienne warunki działania. Konieczne jest wzajemne oddziaływanie polegające na idealnych dopasowaniu do zachodzących zmian jak i dynamicznie pojawiającym się niedopasowaniu. Celem analizy otoczenia każdej firmy 10

11 jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla niej istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty. Punktem wyjścia będą tu trzy założenia dotyczące horyzontu czasowego, obszaru rynkowo-geograficznego (zakreślone granice działania firmy) oraz przewidywanego zakresu dywersyfikacji firmy (produkty stanowiące jej specjalizację) oraz trzy poziomy: identyfikacji otoczenia dalszego i bliższego, segmentacji otoczenia metodą PEST (polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne) lub zbudowania map interesariuszy oraz analizy szans i zagrożeń. Turbulentne otoczenie stawiające elastyczność jako wymóg, a nie kwestię wyboru współczesnego przedsiębiorstwa, niewątpliwie zmusza do zmiany hierarchii wartości organizacyjnych, gdzie na szczycie powinna się znaleźć szybkość reakcji na zmiany w otoczeniu wypierająca stabilizację jako warunek sprawności organizacyjnej. Obecnie dominuje pogląd, iż intensywność zmian stwarza wrażenie chaosu, w którym wszystko jest możliwe. Nieskomplikowane otoczenie i jego niewielka dynamika sprzyjają głębokiej strukturalizacji strategii. Ułatwia to, a wręcz narzuca permanentny monitoring i w konsekwencji uruchamia cały system reakcji na zidentyfikowane odchylenia. Rosnąca złożoność otoczenia w warunkach relatywnie dużej jej przewidywalności powoduje, iż plan strategiczny jest opisany bardziej w kategoriach jakościowych, a niekoniecznie produktoworynkowych. Stanowi bardziej obszar jednocześnie wyznaczający kierunki rozwoju całej organizacji jak i ograniczający zamiary wewnętrznych jednostek korporacji, a spoiwem integrującym jest wizja rozwoju całej organizacji. W mniejszych korporacjach, nieposiadających wyodrębnionych dywizji, strategie mają bardziej jakościowy charakter i ujmują behawioralnie przyszłościowe relacje z otoczeniem. Wzrost dynamiki relatywnie nieskomplikowanego otoczenia umożliwia, a nawet narzuca patrzenie w przyszłość pod kątem alternatywnych scenariuszy. Narastająca turbulencja otoczenia podważa wiarygodność pojedynczych prognoz, ale w związku z tym podwyższa wiarygodność wiązek alternatywnych prognoz. Otoczenie turbulentne jest jednocześnie złożone i dynamiczne, w związku z czym prawie całkowicie nieprzewidywalne. Strategie organizacji tworzonych w tych warunkach mają bardzo słabą bazę informacyjną. Zakładając, że otoczenie uzależnia organizacje w sensie dostępności zasobów, muszą one budować potencjał elastyczności opierający się głównie na wiedzy oraz umiejętnościach jej wykorzystania. Wiedzę traktuje się zatem jako zasób podstawowy pozwalający radzić sobie z zależnością od otoczenia. Organizacje powinny tworzyć zatem nadmiary wiedzy w celu uniknięcia takiej zależności poprzez różne źródła pozyskiwania zasobów i ich wielość, podpisywanie umów, kształtowanie społecznego wizerunku przedsiębiorstwa, lobbying, relacje osobiste z 11

12 członkami zarządu innych firm, formalne powiązania, integrację poziomą i pionową, marketing partnerski, nabycia, przejęcia, fuzje oraz atrakcyjne warunki pracy. Sformułowana wcześniej misja i perspektywiczne zadania organizacji umożliwiają ustalenie tych elementów otoczenia, które w największym stopniu wpłyną na osiąganie założonych celów. W ślad za tym konieczne są prognozy zmian ustalonych elementów i uwarunkowań. Zakończeniem tego etapu będzie swoista wizja potrzeb otoczenia, w którym organizacja będzie funkcjonować w przyszłości. Wizja ta ma stanowić również podstawę do identyfikacji potencjalnych szans i zagrożeń. Podejście strategiczne zorientowane na otoczenie, zakłada potrzebę ciągłego dostosowywania się organizacji do wymagań zmieniającego się otoczenia. Może to być dostosowanie wyprzedzające zmiany w otoczeniu lub wymuszone przez te zmiany, zakładając że zasoby organizacji będą kształtowane zgodnie z potrzebami wynikającymi ze zmian. Na otoczenie biznesowe firmy składają się wszystkie zewnętrzne wpływy oddziałujące na efekty działalności i jej decyzje. Koniecznym jest opracowanie pewnego rodzaju systemu lub ram organizowania informacji. Systematyczne badania wpływów zewnętrznych wydają się być pożądane, choć intensywna analiza otoczenia wiąże się z dużymi kosztami powodując przeładowanie informacją. Warunkiem skutecznej analizy otoczenia jest odróżnienie kwestii o zasadniczym znaczeniu od po prostu ważnych, dlatego należy powrócić do pierwszych zasad. Firma, która ma przynosić zyski, powinna tworzyć wartość dla klienta, a zatem rozumieć swoich klientów. Zdolność do generowania zysku zależy od intensywności konkurencji między firmami, rywalizującymi o te same możliwości tworzenie wartości konieczne jest zrozumienie konkurencji. Główną część otoczenia firmy tworzą jej relacje z klientami, dostawcami i konkurentami, co wcale nie oznacza, że czynniki makroekonomiczne jak trendy ekonomiczne, zmiany w strukturze demograficznej lub tendencje społeczne i ekonomiczne są nieistotne dla analizy strategii, gdyż stanowią o zagrożeniach i szansach przed którymi organizacja stanie w przyszłości, kluczową kwestią będzie sposób w który ogólne czynniki środowiskowe wpływają na otoczenie sektora organizacji. W tym miejscu omówione zostanie otoczenie polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe, techniczno-technologiczne oraz mikrootoczenie. Należy mieć jednak na uwadze, iż podstawowym błędem typowej analizy otoczenia jest zawężenie jej wyłącznie do bezpośredniego otoczenia ekonomiczno-technicznego, do branży. Organizacje koncentrujące się na analizie branży, myślą w kategoriach istniejących technologii, konkurentów, regulacji prawnych, dostawców i odbiorców, tracąc przez to z pola 12

13 widzenia szerokie środowisko przenikających się przemysłów i gospodarek, odległych zdarzeń i trendów, będących słabymi sygnałami przyszłych zmian. Błędne zdefiniowanie granic otoczenia firmy, koncentrowanie się na analizie wąsko rozumianego otoczenia konkurencyjnego powoduje zagubienie istoty sensu strategii. Aby nadać jej sens, należy osadzić ją w kontekście analizy środowiska: od rozważenia granic otoczenia dalszego i bliższego, przez segmentację oraz analizę interesariuszy aż do starannej specyfikacji głównych szans i zagrożeń. Zasadniczo im większe tempo zmian w zewnętrznym otoczeniu organizacji tym bardziej staje się prawdopodobne, że to wewnętrzne zasoby i umiejętności, a nie skupienie na zewnętrznym rynku będą stanowić bezpieczny fundament długoterminowej strategii. W szybko rozwijających się sektorach opartych na technologii nowe przedsiębiorstwa budują pozycję dzięki umiejętnościom technologicznym, a rynki na których stosowane są te technologie spełniają drugorzędne znaczenie. 1. Otoczenie polityczno prawne Otoczenie polityczne to polityka zagraniczna i wewnętrzna rządu, a także stosunki międzynarodowe, będące wynikiem polityki uprawianej przez rząd danego kraju. Na przedsiębiorstwa silnie wpływają wyniki wyborów parlamentarnych determinujące charakter systemu wspierania przedsiębiorstw, poziom ochrony socjalnej pracowników oraz sojuszy międzynarodowych. W polityce zagranicznej duże znaczenie mają postępy integracji międzynarodowej, przekładającej się na otwieranie nowych rynków zbytu, inwestycje zagraniczne, zachęty eksportowe. Zmiany w polityce wyznaczają tempo globalizacji gospodarki tworząc nowe warunki funkcjonowania przedsiębiorstw na całym świecie. Otoczenie prawne to treść prawa, instytucje prawa oraz przestrzeganie prawa w praktyce. Najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwa ma prawo gospodarcze, regulujące warunki podatkowe i celne, określające zasady konkurencji, tworzenia, likwidacji i łączenia przedsiębiorstw oraz prawo pracy określające koszty i elastyczność funkcjonowania przedsiębiorstw stanowiąc o ich strategii. Prawo cywilne i karne reguluje warunki funkcjonowania przedsiębiorstw zapewniając im bezpieczeństwo obrotu towarowego i określając charakter stosunków gospodarczych. Otoczenie prawne jest silnie związane z polityką i wpływa na kształtowanie procesów ekonomicznych i technologicznych. 13

14 Czynniki polityczne i prawne mają duży wpływ na tworzenie szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa. Dominującą tendencją na świecie jest trend deregulacji, znoszenia zakazów, restrykcji, barier prawnych, celnych itd., dzięki czemu zmieniają się warunki konkurencji na rynkach światowych co stwarza zachętę do umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstw, ale także nakłada na uczestników gospodarki obowiązek sprostania globalnym standardom i regulacjom. Do zagrożeń w zakresie otoczenia prawnego należy zaliczyć konieczność dostosowania się przedsiębiorstwa do rosnących wymogów związanych ze standardami zarządzania ryzykiem i standardami proekologicznymi. Funkcjonowanie Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. jest w pewien sposób determinowane zaangażowaniem państwa oraz instytucji europejskich w wspieranie oraz rozwój działalności gospodarczej w krajach, które niedawno przystąpiły do UE. Daje to możliwość pozyskiwania znaczących środków strukturalnych na rozwój i promocję regionu. Ponadto duża ilość środków pieniężnych może trafić bezpośrednio do mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw umożliwiając im w ten sposób poprawę wydajności, nadrobienie strat w rozwoju i wykorzystywaniu najnowszych technologii oraz technik zarządzania. Fundusz bezpośrednio skorzystał ze środków strukturalnych, dzięki czemu uzyskał znaczne podniesienie kapitału akcyjnego. Niekorzystnie niestety oddziałuje ciągle duża biurokracja oraz wiele przeszkód natury urzędniczej, jak na przykład często podawany w przeróżnych mediach przykład bardzo długo trwającej procedury zarejestrowania działalności. Chociaż w tej materii w ostatnich kilku latach wiele się zmieniło pozytywnym kierunku powodując większą przychylność urzędów względem podmiotów gospodarczych. Podobnie przedstawia się kwestia pozyskiwania środków unijnych przez przedsiębiorców prowadzących działalność w Polsce. Należy jednak zwrócić uwagę, że skomplikowane niejednokrotnie procedury rozdzielania tych środków są nam narzucone przez ustawodawstwo unijne i Polska w tej kwestii, a samorząd terytorialny w szczególności nie może wiele zmienić. Stabilność gospodarowania, która tak silnie pozytywnie oddziałuje na jakość warunków w których jest prowadzona działalność, umożliwiająca sprawne i skuteczne posługiwanie się rachunkiem ekonomicznym, jest już jednak silnym atutem między innymi dlatego, że w bardzo dużym stopniu udało się Polsce dostosować przepisy prawne do prawodawstwa unijnego. Silnym bodźcem pro wzrostowym jest stabilność systemu podatkowego. Polski system podatkowy z jednej strony charakteryzuje się względną stabilnością i możliwością przewidywania zmian w przepisach podatkowych, z drugiej jednak 14

15 system ten jest ciągle dość skomplikowany i sprawiający wiele problemów w jego stosowaniu. Analizując polski system podatkowy i funkcjonujący system finansów publicznych można zauważyć duży fiskalizm w Polsce. Relacja wydatków publicznych do PKB w Polsce kształtuje się na poziomie ok. 47,7% i jak można zauważyć nie jest to wysoki poziom redystrybucji porównując do sytuacji krajów znajdujących się w bliskim sąsiedztwie, transformujących swoją gospodarkę w tym samych okresie co Polska i mogącym stanowić bezpośrednią konkurencję w walce o inwestycje zagraniczne. W związku z powyższym można stwierdzić, że system podatkowy jest raczej zaletą naszej gospodarki, mimo wielu zarzutów i świadomości, że w tym obszarze można wiele dobrych zmian wprowadzić. Korzystnie na stan i funkcjonowanie gospodarki oddziałuje również stabilizacja polityczna. Polityka a szczególnie partia sprawująca władzę w danym kraju oraz jej zasady ideowe i programowe wywiera silny wpływ na gospodarkę. Rządy partii liberalnych promują zdrową konkurencję, zakazując wspierania przedsiębiorstw z budżetu państwa oraz powstrzymując się przed interwencjonizmem gospodarczym. Silny wpływ na gospodarkę zmian partii rządzących był widoczny w Polsce w ostatnich dwóch dekadach. Po kolejnych wygranych w wyborach parlamentarnych tej samej partii politycznej i ustabilizowaniu rządu coraz bardziej optymistycznie zagraniczni inwestorzy jak również inwestorzy krajowi oceniają warunki do prowadzenia biznesu w Polsce. Stabilność polityczna, którą Polska uzyskała po ostatnich wyborach, bez wątpienia pozwala na większe możliwości planowania swojej działalności w przyszłości oraz na większą pewność, że nie należy się obawiać niespodziewanych decyzji administracyjnych niekorzystnie wpływających na warunki biznesowe. Zmiany dokonywane w prawie regulującym działalność przedsiębiorstw, zwłaszcza podatkowym i zatrudnienia tworzą nowe warunki ich funkcjonowania, a zmiany legislacyjne, ich rola i wpływ na funkcjonowanie organizacji doprowadzają do restrukturyzacji całych sektorów i gałęzi wytwórczości. Przedsiębiorstwa z jednej strony chcą aby państwo chroniło rynki dla ich produktów, a z drugiej by pomagało w rozwijaniu nowych wyrobów i technologii. W związku z tymi nowymi oczekiwaniami większość państw przyjmuje zbliżone strategie polegające na tym, iż za pomocą narodowych programów badawczych i udziału w międzynarodowych projektach publicznych, przez umiejętne sterowanie rynkiem wewnętrznym państwo dokonuje na dużą skalę transferu publicznych zasobów do prywatnych przedsiębiorstw. W Europie proces integracji doprowadza do ujednolicenia norm prawnych i 15

16 standardów rynkowych państw członkowskich oraz pretendujących do członkostwa przyspieszając proces globalizacji. Kolejną korzystną sytuacją stwarza pozytywne nastawienie do zagadnienia innowacyjności w gospodarce zarówno w ustawodawstwie krajowym jak i unijnym. Fundusze poręczeniowe promują innowacyjność w polskich przedsiębiorstwach dzięki projektom unijnym nastawionym na ułatwienie dostępu innowacyjnym firmom do dotacji lub tak jak w FRIPWW S.A. obniżenie opłat prowizyjnych w związku z realizacją projektów nastawionych na pomoc tego typu przedsiębiorcom. Takie uwarunkowania są szczególnie korzystne dla funduszy gwarancyjnych ponieważ poszerzają krąg zainteresowanych ofertą produktową z uwagi na niższe od standardowych koszty jakie musi przedsiębiorca ponieść w związku z potrzebą rozwijania swojej działalności. Innowacje nie zostaną wdrożone, jeżeli ceny rynkowe nie zrekompensują całkowitych kosztów, monopol nie jest niezbędny do podejmowania innowacji. Wynalazcę zawsze można zawsze w określonym zakresie uznać za monopolistę, szczególnie do czasu gdy jego koncepcja zostaną powszechnie zastosowane. Tu korzystny wpływ wywiera przejrzyste prawo patentowe i ochronne w Polsce i UE. 2. Otoczenie ekonomiczne Otoczenie ekonomiczne ma najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwa, z uwagi na stymulowanie przez koniunkturę gospodarczą kraju i świata oraz tendencje wzrostu dochodu narodowego koniunktury w poszczególnych branżach i sektorach. Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa jest wyznaczane przez kondycję gospodarki krajowej, europejskiej i światowej. Najważniejszymi wskaźnikami są: stopa wzrostu ekonomicznego i zwrotu kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia i zadłużenie. Stopa wzrostu ekonomicznego bezpośrednio wpływa na wielkość oraz rodzaj szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa niosąc za sobą wzrost wydatków konsumentów, co stwarza szanse rozwoju przedsiębiorstw oraz osłabia walkę konkurencyjną w obrębie poszczególnych branż. Wysokość wskaźnika stopy procentowej w gospodarce determinuje poziom popytu na produkty przedsiębiorstwa oraz poziom inwestycji w przedsiębiorstwie. Równie ważnym czynnikiem wzrostu gospodarczego jest stopa inflacji, która wpływa na destabilizację gospodarki, ograniczanie tempa wzrostu ekonomicznego, powodując wzrost stopy procentowej i wahania kursów wymiany walut. Zagrożeniem w zakresie otoczenia ekonomicznego są zmiany na skutek postępu technicznego, wyrażające się 16

17 w dostosowywaniu oferty rynkowej produktów i usług do zindywidualizowanych potrzeb obecnych i potencjalnych nabywców, koniecznym wspomaganiem zarządzania przez wykorzystanie zintegrowanych systemów informatycznych oraz zapewnienie odpowiedniego poziomu kadry kierowniczej. Bardzo dużą zaletą polskiej gospodarki jest utrzymujący się od kilku lat wysoki poziom tempa wzrostu gospodarczego. Obecnie nasza gospodarka wzrasta rocznie o ok. 6% w ujęciu realnym. Podczas gdy średnia dla krajów UE wynosi ok. 3%. Oczywiście należy zwracać uwagę na fakt, że Polska znajduje się na znacznie niższym poziomie rozwoju gospodarczego i występuje tutaj efekt konwergencji. Ale mimo to taka dynamika gospodarki pozwala na pozytywną ocenę jako potencjalnego miejsca ulokowania inwestycji zarówno przez obcy kapitał jak i krajowy. W takim momencie wielu młodych ludzi, którzy posiadają coraz wyższe kwalifikacje podejmują ryzyko prowadzenia własnej działalności. Polacy coraz chętniej inwestują w firmy już istniejące i coraz lepiej sobie radzące na rynku. Firmy te coraz częściej widzą dla siebie szansę na rynkach zagranicznych, zwracając uwagę na korzyści z tytułu funkcjonowania na ujednoliconym rynku europejskim. Do tego aby w dzisiejszych czasach przetrwać lub nawet się rozwijać konieczne są inwestycje co Polacy już sobie uświadomili. Z tego powodu coraz częściej sięgają po kredyty bankowe. Ze względu na dobrą koniunkturę coraz więcej podmiotów uzyskuje zdolność kredytową. Od połowy czerwca 2015 r. w Polsce występuje zjawisko deflacji, będące efektem m.in. słabego popytu. W grudniu 2014 roku ceny spadły o 1,0 proc. w porównaniu do grudnia poprzedniego roku i o 0,3 proc. w stosunku do listopada 2014 r. Deflacja cen towarów i usług konsumpcyjnych to efekt słabej presji popytowej (co przekłada się na niską inflację bazową) oraz niskiej dynamiki cen energii i żywności. Wciąż poniżej poziomu zeszłorocznego pozostają także ceny energii. W ostatnich trzech miesiącach 2014 spadek cen paliw (związany z silnymi obniżkami cen ropy naftowej na rynkach światowych) miał szczególnie duże znaczenie i przyczynił się do obniżenia wskaźnika CPI o ok. 0,46 pkt proc., w tym w samym grudniu o 0,26 pkt proc. Deflacja się pogłębia i jest wyższa od oczekiwań rynkowych. Inflacja w 2015 r. wyniesie 1,2% zgodnie z budżetem przyjętym przez Sejm na ten rok. Ekonomiści spodziewają się pogłębienia deflacji w najbliższych miesiącach i utrzymywania się jej do trzeciego lub nawet czwartego kwartału 2015 r. Inflacja wciąż zaskakuje w dół, co jest argumentem za obniżką stóp procentowych NBP w lutym lub w marcu. Z powodu taniejącej ropy deflacja może się jeszcze utrzymać przez kilka miesięcy. Spadek cen towarów i usług może hamować - wynika z danych Biura Inwestycji i Cykli 17

18 Ekonomicznych. Wskaźnik przyszłej inflacji, prognozujący z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem jak mogą się zmieniać ceny, w styczniu ponownie obniżył się. W ostatnich miesiącach ubiegłego roku jego spadki były coraz wolniejsze, co może zwiastować ograniczenie tendencji deflacyjnych w pierwszych miesiącach tego roku. Nie oznacza to jednak powrotu presji inflacyjnej. Ponownie zwiększyły się oczekiwania przedsiębiorców co do konieczności obniżania cen. Najsilniejsze są one w branży przetwórstwa ropy i koksu. Nie mniej silne, wśród producentów komputerów i wyrobów elektronicznych co nie pozostaje bez echa przy decyzjach MŚP o skorzystaniu z oferty kredytowej bądź leasingowej. Taka sytuacja może z jednej strony powodować wzrost rentowności inwestycji i zwiększenie ilości udzielanych kredytów, a z drugiej, zmniejszenie trudności związanych ze spełnieniem oczekiwań banków pod względem zabezpieczenia kredytów, co przy wysokim wzroście gospodarczym może przekładać się na wzrost zainteresowania gwarancjami kredytowymi dającymi większe szanse na uzyskanie kredytu tak potrzebnego przedsiębiorcy. Kolejną istotną kwestią jest opóźnienie w działaniu decyzji podejmowanych przez RPP. Skutki dzisiejszych decyzji będą widoczne za kilka lat, gdy koniunktura może wyglądać całkiem inaczej. W związku z tym należy ostrożniej podchodzić do wizji obniżania stóp procentowych przez RPP. 3. Otoczenie społeczno-kulturowe Otoczenie społeczno-kulturowe to zjawiska, mające trwały charakter i silny wpływ na gospodarkę. Czynniki takie jak kształtowanie się modelu życia obywateli, modelu rodziny, priorytetów konsumpcyjnych przekładają się na wymierne ekonomicznie zjawiska, jak skłonność do oszczędzania, kształtowanie się popytu na pewne dobra, oczekiwania związane z określonymi produktami i usługami. W otoczeniu społecznym przedsiębiorstw można zaobserwować zupełnie nowe zjawiska takie jak rosnąca rola akcjonariuszy wywierających wpływ na definiowanie celów, strategię i sposób zarządzania przedsiębiorstwem, domagających się programów obniżania kosztów, dezinwestycji, obniżania wynagrodzeń Zarządu, poprawy informacji dla akcjonariuszy, ale także odchodzenie od państwa opiekuńczego gwarantującego i promującego zbiorowe oraz indywidualne bezpieczeństwo społeczne, dążenie do dobrobytu, równość szans jak również ochrona środowiska oraz uniwersalizacja wzorców spożycia i zjawisko kalifornizacji potrzeb. Każda znacząca i trwała zmiana w modelu spożycia 18

19 społeczeństwa daje szanse rozwojowe jednym przemysłom, a marginalizuje inne. Nowy model konsumpcji preferujący spędzanie czasu urlopu na zagranicznych podróżach, weekendów we własnych domach na wsi, stylowego wyposażania mieszkań, korzystania z rozrywek kulturalnych, zapewniania dobrego wykształcenia dzieciom i zabezpieczenia emerytalnego stwarzając szanse rozwoju dla wielu branż i sektorów, powstawania nowych firm starających się o kredyty, a więc docelowo klientów Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Do zagrożeń w zakresie otoczenia społecznego należy zaliczyć identyfikację rosnącego poziomu asertywności klientów przedsiębiorstwa, a jednocześnie spadku ich lojalności w obszarze zapewnienia oczekiwanej przez klientów wartości oferowanych produktów i usług. Polacy coraz odważniej podejmują decyzję o prowadzeniu własnej działalności gospodarczej. Mając coraz lepsze wykształcenie i spore doświadczenie nie jest już przeszkodą brak wystarczających środków na podjęcie działalności lub jej rozszerzenie. Polacy coraz częściej i bez wielkich oporów starają się o kredyty lub pożyczki które umożliwią im start. Potrafią też wykorzystać szansę jaką jest członkostwo w UE i wiążące się z tym profity w postaci sporej ilości środków z tytułu pomocy strukturalnej. Coraz lepiej wykorzystujemy tą okazję i często wspomagamy się kredytami i pożyczkami które są wkładem własnym koniecznym do pozyskania funduszy europejskich. Z tym też wiąże się możliwość wzrostu liczby udzielanych poręczeń. W związku z nową perspektywą na lata Wielkopolska może pozyskać na wsparcie MSP ok. 2,5 mld zł. Jest to znacząca suma, która może w dużym stopniu wpłynąć na ożywienie gospodarcze regionu. Nie bez znaczenia właśnie w tym kontekście będzie rola funduszy gwarancyjnych umożliwiających dostęp do tych środków podmiotom mającym problemy z odpowiednim zabezpieczeniem kredytów. Fundusze gwarancyjne mogą pomagać w uzyskaniu środków pozwalających sfinansować własny wkład w inwestycję wspieraną środkami unijnymi. Istnieje możliwość wzrostu liczby udzielanych gwarancji oraz jednocześnie realizacja zadań statutowych w postaci wspierania lokalnych przedsiębiorców decydujących się na podjęcie lub rozszerzenie swojej działalności. Rola funduszy gwarancyjnych przejawia się również w wsparciu przedsięwzięć innowacyjnych, w przypadku których banki dość ostrożnie podchodzą do oceny ich zdolności kredytowej i sceptycznie oceniają ich biznes plany. Wzrost innowacyjności to szansa na przyspieszony rozwój i tworzenie lepszych miejsc pracy, w konsekwencji zaś wzrost konkurencyjności firm na rynku europejskim. 19

20 Polacy, którzy w ostatnich latach w dużej liczbie wyjeżdżali do krajów Europy zachodniej w celu poszukiwania pracy, mają coraz lepszą samoocenę i chętniej podejmują wyzwanie w postaci gotowości do pracy na własny rachunek, gdyż wiedzą, że dzięki swej wiedzy i kwalifikacjom są w stanie konkurować na zjednoczonym rynku. Ponadto często przenoszą na polski grunt pomysły sprawdzone w innych krajach. Świadomość społeczna pozwala również coraz częściej sięgać po środki publiczne tak potrzebne na początku prowadzonej działalności. 4. Otoczenie techniczno-technologiczne Otoczenie techniczno-technologiczne jest stanem techniki i technologii w danym kraju lub regionie świata, przekładającym się na stan infrastruktury gospodarczej, nauki i edukacji, a przede wszystkim zdolność do transferu wynalazków i postępu gospodarki i wpływania na jej innowacyjność. Zmiany technologiczne mogą spowodować bardzo szybki upadek jednych gałęzi przemysłu i powstawanie nowych, a więc oznaczać szanse dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla innych. Techniki informacyjne wspierają zarządzanie przedsiębiorstwem, budowanie jego trwałej przewagi konkurencyjnej, uczenie się i zdobywanie wiedzy. Dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii przedsiębiorstwa tworzą inteligentne systemy informacyjne, które umożliwiają szybciej niż konkurenci rozpoznanie nowych tendencji w otoczeniu, przewidzenie zachowania rywali i szybkie zareagowanie na zmiany. Internet jako sieć informatyczna stał się narzędziem do prowadzenia działalności gospodarczej i jest wykorzystywany do reklamy, pozyskiwania danych o klientach, sprzedaży, współpracy z partnerami rynkowymi, realizacji płatności. Technologie informacyjno-informatyczne determinują większość działań i funkcji zachodzących w przedsiębiorstwie i w jego współpracy z otoczeniem od zastosowania nowoczesnych rozwiązań, stanowią zarówno efektywną broń w walce konkurencyjnej, jak i znaczącą siłę integracyjną dla przedsiębiorstwa. Zastosowanie nowoczesnych technologii wpływa na rozwój sektorów produkujących sprzęt, oprogramowanie i procedury, przyczyniając się do głębokich, wewnętrznych przeobrażeń w organizacji. Wspomaganie i ułatwienia dotyczy m.in. zmniejszenia obciążenia ludzi niektórymi zadaniami. Informatyzacja powoduje automatyzację rutynowych czynności, wspomagając procesy restrukturyzacyjne, formułowanie i wdrażanie strategii dzięki efektywniejszemu przetwarzaniu i opracowywaniu 20