Strategia rozwoju Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Na lata

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Strategia rozwoju Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Na lata 2015-2020"

Transkrypt

1 Strategia rozwoju Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Na lata Poznań, czerwiec 2015

2 Spis treści I. Cel stworzenia wieloletniej strategii przedsiębiorstwa. s Charakterystyka FRIPWW S.A. s Misja i wizja spółki... s Cel opracowania strategii funduszu na lata s. 7 II. Analiza otoczenia FRIPWW S.A... s Otoczenie polityczno prawne. s Otoczenie ekonomiczne. s Otoczenie społeczno-kulturowe. s Otoczenie techniczno-technologiczne s Mikrootoczenie.. s. 21 III. Diagnoza strategiczna stanu przedsiębiorstwa.. s Marketing i finanse s Zasoby ludzkie i system zarządzania s Produkcja i technologia. s. 44 IV. Sformułowanie Strategii Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. na lata s Główny cel strategiczny. s Cele kierunkowe. s Kierunki strategicznego rozwoju... s. 51 Zakończenie... s. 55 2

3 I. Cel stworzenia wieloletniej strategii przedsiębiorstwa na przykładzie Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Podstawą do organizowania i prowadzenia zarządzania strategicznego w organizacji jest przyjęta strategia, która powinna być ambitna, realna i dostosowana do jej możliwości. Powinna zapewnić wykorzystanie nadarzających się szans w otoczeniu oraz atutów organizacji i gwarantować jej rozwój. Dla niektórych jest to ścieżka dojścia z punktu wyjścia opisanego przez analizę SWOT do punktu dojścia wyznaczonego przez cele i aspiracje organizacji, dla innych jest zbiorem długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych lub koncepcją rozwoju organizacji zmierzającego do określonej wizji, wskazując drogę i sposób dojścia do określonej wizji i założonego w dalszej perspektywie celu. Strategia jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans, a także sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu i w samej organizacji. Stanowi podstawię sukcesu każdej firmy, którą należy żmudnie wypracować, a następnie starannie wdrożyć. Liczba dobrych pomysłów jest ograniczona, dlatego ważniejsze staje się precyzyjne sformułowanie wyborów strategicznych oraz logika ich skutecznego wdrożenia, odgrywająca w dzisiejszym konkurencyjnym świecie największą rolę. Celem każdej strategii jest osiągnięcie zwycięstwa. Nie jest ona szczegółowym planem ani zbiorem instrukcji, ale motywem łączącym nadającym wewnętrzną spójność i kierunek działaniom oraz decyzjom jednostki lub organizacji. W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa Prezesa Zarządu, jako głównego stratega, szerzej całego Zarządu i kierownictwa. Projektowanie strategii wymaga od menadżerów dużej wiedzy, doświadczenia, wyobraźni oraz umiejętności pozyskiwania rzetelnych i trudnodostępnych informacji, m.in. o przewidywanych zmianach w otoczeniu. Konieczne jest bowiem zdefiniowanie jaką pozycję posiada aktualnie organizacja w otoczeniu, jaką powinna mieć w przyszłości i jakie przeszkody można napotkać do niej zmierzając, czy realne jest osiągnięcie takiej pozycji przy uwzględnieniu potencjalnych zagrożeń i zdolności organizacji oraz co należy uczynić, aby organizacja mogła osiągnąć i utrzymać zamierzoną pozycję w otoczeniu. Długoletnia strategia powinna mieć na celu zbudowanie przewagi konkurencyjnej spółki, wymagającej dopasowania rozwiązań organizacyjnych do konkretnych warunków otoczenia. Strategia nie biorąca pod uwagę uwarunkowań otoczenie pozostanie zachcianką 3

4 marzeniem, ale bez treści i sensu. Natomiast jasne określenie rynku i produktów uczyni firmę przejrzystą i atrakcyjną dopóki będzie istnieć popyt na oferowane usługi. Cele brane pod uwagę przy tworzeniu strategii stanowią elementarne uzupełnienie wyborów dokonanych w odniesieniu do domeny działania oraz typu poszukiwanej przewagi konkurencyjnej. Wyróżniamy dwa rodzaje celów: ekonomiczno-finansowe, w większym stopniu będące pochodną oczekiwań akcjonariuszy niż możliwości strategii oraz cele strategiczne-mierniki, pozwalające określić czy w danej domenie firma rzeczywiście ma przewagę nad konkurencją. 1. Charakterystyka Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Fundusz Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. jest regionalnym funduszem poręczeniowym, którego podstawowa działalność obszarowo ogranicza się do województwa wielkopolskiego. Siedziba funduszu znajduje się w Poznaniu, a działalność jest prowadzona na terytorium Polski. Spółka została założona przez Województwo Wielkopolskie w grudniu 2001 r., a w następnych latach akcje objęły niektóre samorządy lokalne w Wielkopolsce (powiat poznański, śremski, wągrowiecki i Miasto Konin) oraz Bank Gospodarstwa Krajowego w Warszawie i Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Poznaniu. Spółka prowadzi swą działalność w celu gospodarczego, społecznego i kulturalnego rozwoju Województwa Wielkopolskiego. Działalność ta nie jest nastawiona na maksymalizację zysku, służy wspieraniu regionu. Z kolei wypracowane zyski zostają przeznaczone na działalność statutową. Podstawowa działalność Spółki polega na wspieraniu rozwoju oraz promocji Województwa Wielkopolskiego jako regionu atrakcyjnego dla inwestorów oraz sprzyjającemu prowadzeniu działalności gospodarczej. W ramach tej działalności Spółka świadczy pomoc mikro-, małym i średnim przedsiębiorstwom poprzez udzielanie poręczeń pożyczek, kredytów, leasingu, factoringu, emisji obligacji korporacyjnych oraz gwarancji zapłaty wadium i wykonania kontraktu. Organizuje także kursy i szkolenia z zakresu poradnictwa ekonomicznego, ułatwia nawiązywanie kontaktów z przedsiębiorcami spoza województwa w tym z uwzględnieniem przedsięwzięć w zakresie ochrony środowiska i ekologii regionu. Realizuje również działania informacyjno-reklamowe dotyczące uwarunkowań gospodarczych województwa we wszelkich środkach masowego przekazu, 4

5 oraz organizuje imprezy informacyjne o gospodarce województwa i uczestniczy w imprezach organizowanych przez inne podmioty. Fundusz jest szczególnie zaangażowany w pomoc dla podmiotów, które dopiero podejmują działalność jak również dla tych firm, które już mają pewne doświadczenie rynkowe, ale dla dalszej obecności na rynku potrzebują środków na inwestycje. Firmy te mają wiele trudności z pozyskaniem środków koniecznych dla rozwoju firmy, w tym również środków unijnych. Zadaniem FRIPWW SA jest wsparcie firm w procesie pozyskiwania kapitału niezbędnego do dalszego rozwoju. Fundusz należy do sieci regionalnych funduszy poręczeniowych, działających na terenie większości województw w kraju. Fundusze te dysponują wielomilionowymi kapitałami, spełniając zadanie ułatwiania przedsiębiorcom dostępu do finansowania zewnętrznego. Jest także członkiem Krajowej Grupy Poręczeniowej Sp. z o.o. w której skład wchodzi większość regionalnych funduszy poręczeniowych w Polsce. 2. Misja i wizja Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Deklaracja misji jest podstawową deklaracją celu organizacji. Zajmuje się kwestią Dlaczego istniejemy, określa powód istnienia organizacji, definiuje obszar jej działalności i pozwala określić cele, miejsce, rolę do spełnienia oraz funkcję w stosunku do otoczenia organizacji polegającą na zaspakajaniu jego potrzeb. Misja organizacji to racja uzasadniająca sens jej istnienia, będąca punktem wyjścia do formułowania strategii. Wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników, a proces jej realizacji jest wiarygodny Misja jest także precyzyjnym wyrażeniem, w języku zrozumiałym dla pracowników i interesariuszy firmy, dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji, jest więc sformułowaniem na użytek strategii wizji przyszłości firmy. Opracowanie misji jest odpowiedzialnym ruchem strategicznym z uwagi na trudność pogodzenia ze sobą dwóch sprzeczności misja powinna być lapidarna, jednocześnie wyrażająca wiele oraz zawierać element marzenia, jednocześnie wskazując operacyjną drogę jego realizacji. Zatem musi być na tyle ogólna aby dotyczyła całej organizacji i jej różnorodnej przyszłości bez nadmiernego ograniczania wyboru rynku lub produktu firmy, gdyż trudno przewidzieć istotne wydarzenia i zmiany w otoczeniu stwarzające nieoczekiwane szanse i zagrożenia. Równocześnie misja powinna być konkretna, zrozumiała dla każdego pracownika wskazując mu drogę postępowania w nie opisanych w procedurach sytuacjach. 5

6 Obecną misją Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. jest rozwój i promowanie województwa wielkopolskiego jako regionu atrakcyjnego dla inwestorów i sprzyjającego aktywności gospodarczej poprzez działania nie nastawione na maksymalizację zysku, a także wzrost aktywności gospodarczej regionu poprzez ułatwianie dostępu do zewnętrznych środków finansowych. Deklaracja wizji precyzuje Kim chcemy być, wskazuje przyszłościowy model organizacji, oparty na wynikach analizy strategicznej, doświadczeniu i wyobraźni, akceptowany przez jej kierownictwo i zdolny do spełnienia określonej misji oraz wyznacza przyszłą pozycję organizacji w otoczeniu. Wizja budowana w oparciu o wiedzę, doświadczenie i wyobraźnię jest swoistym drogowskazem podczas tworzenia możliwych wariantów strategii. Zakotwiczenie jej w wartościach i ambitnych celach sprzyja budowaniu motywacji personelu w momencie gdy przyjęte wartości i cele mają jasny i trwały sens dla pracowników. Decyzje dotyczące wizji powinny być podejmowane w konkretnym kontekście informacji napływających z otoczenia oraz z samej firmy. Słowo wizja pochodzi od łacińskiego videre, czyli widzieć, zatem należy przyjąć, iż jest koncepcją przyszłości firmy, najbardziej fundamentalną aspiracją, która dla skuteczności powinna być wspólna zarówno dla kierownictwa jak i pozostałych uczestników organizacji, być obrazem przyszłości, którą uczestnicy chcą wykreować. Jest ona zatem obrazem przyszłości jaką uczestnicy organizacji chcą wykreować. Wizją funduszu w szerszej perspektywie jest dynamicznie rozwijające się Województwo Wielkopolskie, które jest atrakcyjne dla inwestorów dzięki stworzeniu sprzyjających warunków do prowadzenia działalności gospodarczej, region, którego mocną stroną jest duża aktywność gospodarcza mieszkańców, a także licznie działające mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa tworzące wiele atrakcyjnych miejsc pracy przyciągających wykwalifikowaną siłę roboczą będącą ogromną zaletą regionu i czynnikiem pozwalającym na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Wizją spółki w węższej perspektywie jest prowadzenie działalności nie zorientowanej na maksymalizację zysku polegającej na wspieraniu mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez działalność gwarancyjną, szkoleniową, edukacyjną oraz koncentrowanie uwagi na promocji Województwa Wielkopolskiego jako regionu sprzyjającego podejmowaniu wyzwań gospodarczych, sprzyjającego lokowaniu w tym miejscu przedsiębiorstw mogących oczekiwać szerokiego wsparcia zwłaszcza w początkowym okresie prowadzenia działalności jak również pomaganie przedsiębiorcom o ugruntowanej pozycji na rynku i z pewnym stażem w prowadzeniu działalności. 6

7 3. Cel opracowania Strategii Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego. S.A na lata Celem opracowania strategii Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. na lata jest zapewnienie właściwego funkcjonowania funduszu w perspektywie najbliższych lat i możliwości realizacji zadań statutowych w dynamicznie zmieniających się warunkach polskiej gospodarki. Opracowanie to ma dzięki ocenie dotychczasowej działalności Funduszu oraz poprzez analizę branży jak również makrootoczenia pozwolić na wypracowanie działań umożliwiających Funduszowi sprawną realizacje zapisanych w Statucie Spółki zadań polegających na udzielaniu poręczeń na rzecz sektora MŚP oraz promocji i aktywizacji województwa wielkopolskiego. Strategię można zdefiniować jako program działania określający główne cele przedsiębiorstwa i sposoby ich osiągania, a także jako proces budowania unikalnej i cennej pozycji rynkowej przez rozstrzyganie dylematów dotyczących obszarów i sposobów konkurowania oraz jako decyzję zamykającą długi proces analizowania danych, prognozowania zmian, porównywania różnych alternatywnych strategii lub jako długotrwały proces, który nigdy się nie kończy, gdzie decyzje zapadają na różnych etapach procesu, a proces budowania i przebudowywania strategii trwa bez końca. Najlepszym sposobem oceny sukcesu strategicznego przedsiębiorstwa są wyniki ekonomiczne jego działalności w długim okresie odniesione do wyników innych przedsiębiorstw z tej samej branży i do wyników gospodarki narodowej w tym samym okresie. Strategia jest zatem dynamicznym procesem pokonywania trudności jakie przedsiębiorstwo napotyka na drodze swojego rozwoju i zdefiniowania celu strategii jako utrzymania potencjału rozwojowego i konkurencyjnego przedsiębiorstwa w długiej perspektywie czasowej. Celem strategii jest stworzenie przedsiębiorstwu silnej i stabilnej pozycji w otoczeniu przez związanie go z rozwojowymi branżami i rynkami oraz opracowanie sposobu konkurowania dostosowanego do długookresowych prognoz w zakresie makrootoczenia i zachowań uczestników gospodarki, a także do aspiracji strategicznych właścicieli i menadżerów, które nigdy nie są realizowane w pierwotnym kształcie. Wynika to ze zmienności otoczenia i błędów popełnianych w procesie decyzyjnym co nie zwalnia jednak od zabiegania aby budowane strategie zbliżały się przynajmniej do ideału lub były na tyle dobre na ile pozwolą zewnętrzne i wewnętrzne warunki działania. Konieczna jest także częsta zmiana strategii w wyniku jej dezaktualizacji, z czym spółka ma obecnie do czynienia. 7

8 Natomiast z uwagi na fakt, iż otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej złożone, bardziej konkurencyjne i mniej przewidywalne, organizacja aby przetrwać musi funkcjonować na wyższym poziomie z szerszym repertuarem umiejętności. Aby osiągnąć perfekcję w wielu wymiarach efektywności, musi ona poradzić sobie z dylematami, których nie można rozwiązać dzięki znalezieniu prostych kompromisów. Firma musi oferować produkty niskim kosztem jednocześnie wprowadzając innowacje, wykorzystywać swoje zasoby i doświadczenie jednocześnie okazując przedsiębiorczy talent właściwy nowo powstałym organizacjom, osiągając wysoki poziom niezawodności i konsekwencji, ale pozostając elastyczną. Wszystkie wymienione dylematy powodują konflikt między dążeniem do osiągnięcia efektywności w teraźniejszości a dostosowaniem się do zmian, których efekty uwidocznią się w przyszłości. Kierownictwo musi się zmierzyć z ekstremalnie trudnym wyzwaniem jakim jest pogodzenie tych sprzeczności w jednej organizacji. Zmiany w projektowaniu firmy napędzają dwie główne siły jakimi są konieczność wykorzystywania przez organizacje większej liczby bardziej rozwiniętych umiejętności i potrzeba szybkiej reakcji na zmianę wewnętrzną. Wszystkie te elementy powinny zostać zawarte w strategii wieloletniej przedsiębiorstwa, która nie jest szczegółowym planem ani zbiorem instrukcji, ale motywem łączącym, nadającym wewnętrzną spójności i kierunek działaniom oraz decyzjom organizacji, a jej celem jest osiągnięcie zwycięstwa poprzez proste, konsekwentne i długofalowe cele, nieustępliwe dążenie do ich zrealizowania, głębokie zrozumienie otoczenia konkurencyjnego, obiektywną ocenę zasobów oraz skuteczną realizację strategii rozumianą jako efektywnie wdrożoną. Strategia jest więc środkiem, którym posługują się organizacje dla osiągania swoich celów, oznaczającym pewną konsekwencję, integrację oraz spójność decyzji i działań, a najważniejsze działania, które się na nią składają wiążą się z alokacją zasobów. Dynamiczne pojęcie strategii wiąże się z ustaleniem celów na przyszłość i określeniem sposobu w jaki firma je osiągnie. Strategia musi być zatem wynikiem przemyślanej, racjonalnej analizy przeprowadzonej przez menedżerów lub adaptacją do okoliczności, w mniejszym stopniu wynikiem racjonalnych przemyśleń, a w większym rezultatem negocjacji, targów i kompromisów pomiędzy wieloma osobami i grupami zaangażowanymi w proces jej tworzenia. W procesie adaptacji i uczenia się poprzez ciągłą interakcję pomiędzy formułowaniem strategii a jej wdrożeniem, strategia jest nieprzerwanie dopasowywana i rewidowana w miarę zdobywania nowych doświadczeń. Proces powstawania strategii jest z reguły kombinacją centralnie stworzonego racjonalnego projektu i zdecentralizowanej adaptacji, gdzie planowanie strategiczne łączy projektowanie z wyłanianiem się, a 8

9 równowaga pomiędzy nimi zależy od stabilności i przewidywalności otoczenia biznesowego firmy. Strategia spełnia w organizacji funkcje: wsparcia decyzyjnego, narzędzia koordynującego oraz celu samego w sobie. Ułatwia podejmowanie decyzji poprzez uproszczenie procesu decyzyjnego ograniczając wachlarz rozważanych możliwości decyzji i redukując poszukiwana wymagane do odnalezienia zadowalającego rozwiązania danego problemu decyzyjnego oraz pozwala zebrać i połączyć w całość wiedzę różnych jednostek, także ułatwia korzystanie z narzędzi analitycznych. Największym wyzwaniem w zarządzaniu organizacją jest koordynacja działań jej członków a strategia temu sprzyja poprzez możliwość poinformowania wszystkich członków organizacji o tożsamości, celach i pozycji firmy. Aby koordynacja była skuteczna konieczna jest współpraca ze strony różnych grup tworzących organizację a proces planowania strategicznego może stanowić platformę wymiany poglądów i osiągania konsensusu. Realizacja strategii poprzez monitorowanie celów, zobowiązań, a także zakładanych efektów działalności w okresie planowania strategicznego dostarcza mechanizmu zapewniającego, że firma konsekwentnie dąży do właściwego celu, jakim jest określenie kierunku rozwoju firmy i dostarczenie motywacji i inspiracji jej członkom. Najważniejsze dla strategii są nie tyle przydatność i alokacja zasobów, ile wykorzystanie ich i rozwijanie działalności. Strategia rozwoju, traktowana jako sposób radzenia sobie ze zmiennym otoczeniem, powinna odpowiadać specyfice uwarunkowań funkcjonowania organizacji, biorąc pod uwagę ich zmienność, wiążących się z ryzykiem dryfu strategicznego, oznaczającego stopniowy spadek dopasowania strategii do strategicznej pozycji organizacji i pogorszenie jej wyników. Towarzyszyć temu może kolejne stadium ciągłych zmian w strategii, które jednak nie przynoszą pozytywnych rezultatów z uwagi na brak wyraźnie obranego kierunku strategicznego z powodu dążeń kadry kierowniczej do ograniczenia niepewności, z którą muszą się zmierzyć, przez stosowanie znanych rozwiązań na bazie aktualnych sposobów postrzegania rzeczywistości i działania, będących częścią istniejącej kultury organizacyjnej. Celem Strategii Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. jest zatem wykorzystanie nadarzających się szans w otoczeniu oraz atutów organizacji i zagwarantowanie jej rozwoju przez sformułowanie zbioru długookresowych celów i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu, określeniu zasobów i środków koniecznych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w kierunku elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju. Zostanie to osiągnięte poprzez koncentrację na: zasięgu rynkach pozostających w 9

10 zainteresowaniu organizacji, dystrybucji zasobów sposobie w jaki organizacja zamierza rozdzielić je na różne obszary swej działalności, synergii skutkach jakich można będzie oczekiwać w przypadku wariantów decyzji łączących określony zasięg, zasoby i kompetencje oraz wyróżniających kompetencjach dziedzinach, w których organizacja ma szczególne osiągnięcia i kompetencje. W sytuacji kiedy zaproponowana strategia nie będzie odbiegała znacząco od dotychczasowej konieczne będą ustalenia na czym mają polegać zmiany i jak należy je wprowadzić. Wdrożenie strategii powinno zostać poprzedzone należytym przygotowaniem w sferze organizacyjnej i personalnej, ponieważ skuteczność i powodzenie będą zależne od jej znajomości i akceptacji przez pracowników. Konieczne będzie również zorganizowanie systemu monitoringu wyników przyjętej strategii. Strategia ponadto potrzebuje informacji będących w posiadaniu ludzi, którzy mają na co dzień kontakt z klientami, dostawcami, technologiami, procesami. Strategia jest tworem kulturowym, społecznym i powinna być tworzona przy założeniu ograniczonej racjonalności, gdyż w jej rozumieniu można odnaleźć również aspekty irracjonalne, przekonujące, że rzeczywistość organizacyjna nie jest zastana, ale tworzona. Nie do pominięcia jest rola czynników emocjonalnych, uczestniczących w procesie podejmowania decyzji. Możliwość doskonalenia budowy strategii można osiągnąć poprzez wykorzystanie specyfiki badań foresightowych, a więc aktywnego budowania obrazu przyszłości, zorientowanych na ekspertów, trendy, modelowo oraz na kontekst, co umożliwia zapewnienie ciągłości badań oraz stosowanie metod badawczych, które uznają za pewnik nieprzewidywalność otoczenia. II. Analiza otoczenia Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Analizując otoczenie wszelkich organizacji, należy zwrócić uwagę, iż nie są one ani samowystarczalne, ani odizolowane od otoczenia lecz wymieniają zasoby ze swym otoczeniem przez co są od niego zależne. Potwierdza to stałą interakcję pomiędzy organizacją, a jej otoczeniem, w której przedsiębiorstwo nie zostaje ubezwłasnowolnione i skazane jedynie na proces przystosowawczy. Burzliwość otoczenia, w którym funkcjonuje większość przedsiębiorstw pozwala przypuszczać, że dostosowanie się nie jest jedynym właściwym sposobem reagowania przedsiębiorstwa na zmienne warunki działania. Konieczne jest wzajemne oddziaływanie polegające na idealnych dopasowaniu do zachodzących zmian jak i dynamicznie pojawiającym się niedopasowaniu. Celem analizy otoczenia każdej firmy 10

11 jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla niej istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty. Punktem wyjścia będą tu trzy założenia dotyczące horyzontu czasowego, obszaru rynkowo-geograficznego (zakreślone granice działania firmy) oraz przewidywanego zakresu dywersyfikacji firmy (produkty stanowiące jej specjalizację) oraz trzy poziomy: identyfikacji otoczenia dalszego i bliższego, segmentacji otoczenia metodą PEST (polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne) lub zbudowania map interesariuszy oraz analizy szans i zagrożeń. Turbulentne otoczenie stawiające elastyczność jako wymóg, a nie kwestię wyboru współczesnego przedsiębiorstwa, niewątpliwie zmusza do zmiany hierarchii wartości organizacyjnych, gdzie na szczycie powinna się znaleźć szybkość reakcji na zmiany w otoczeniu wypierająca stabilizację jako warunek sprawności organizacyjnej. Obecnie dominuje pogląd, iż intensywność zmian stwarza wrażenie chaosu, w którym wszystko jest możliwe. Nieskomplikowane otoczenie i jego niewielka dynamika sprzyjają głębokiej strukturalizacji strategii. Ułatwia to, a wręcz narzuca permanentny monitoring i w konsekwencji uruchamia cały system reakcji na zidentyfikowane odchylenia. Rosnąca złożoność otoczenia w warunkach relatywnie dużej jej przewidywalności powoduje, iż plan strategiczny jest opisany bardziej w kategoriach jakościowych, a niekoniecznie produktoworynkowych. Stanowi bardziej obszar jednocześnie wyznaczający kierunki rozwoju całej organizacji jak i ograniczający zamiary wewnętrznych jednostek korporacji, a spoiwem integrującym jest wizja rozwoju całej organizacji. W mniejszych korporacjach, nieposiadających wyodrębnionych dywizji, strategie mają bardziej jakościowy charakter i ujmują behawioralnie przyszłościowe relacje z otoczeniem. Wzrost dynamiki relatywnie nieskomplikowanego otoczenia umożliwia, a nawet narzuca patrzenie w przyszłość pod kątem alternatywnych scenariuszy. Narastająca turbulencja otoczenia podważa wiarygodność pojedynczych prognoz, ale w związku z tym podwyższa wiarygodność wiązek alternatywnych prognoz. Otoczenie turbulentne jest jednocześnie złożone i dynamiczne, w związku z czym prawie całkowicie nieprzewidywalne. Strategie organizacji tworzonych w tych warunkach mają bardzo słabą bazę informacyjną. Zakładając, że otoczenie uzależnia organizacje w sensie dostępności zasobów, muszą one budować potencjał elastyczności opierający się głównie na wiedzy oraz umiejętnościach jej wykorzystania. Wiedzę traktuje się zatem jako zasób podstawowy pozwalający radzić sobie z zależnością od otoczenia. Organizacje powinny tworzyć zatem nadmiary wiedzy w celu uniknięcia takiej zależności poprzez różne źródła pozyskiwania zasobów i ich wielość, podpisywanie umów, kształtowanie społecznego wizerunku przedsiębiorstwa, lobbying, relacje osobiste z 11

12 członkami zarządu innych firm, formalne powiązania, integrację poziomą i pionową, marketing partnerski, nabycia, przejęcia, fuzje oraz atrakcyjne warunki pracy. Sformułowana wcześniej misja i perspektywiczne zadania organizacji umożliwiają ustalenie tych elementów otoczenia, które w największym stopniu wpłyną na osiąganie założonych celów. W ślad za tym konieczne są prognozy zmian ustalonych elementów i uwarunkowań. Zakończeniem tego etapu będzie swoista wizja potrzeb otoczenia, w którym organizacja będzie funkcjonować w przyszłości. Wizja ta ma stanowić również podstawę do identyfikacji potencjalnych szans i zagrożeń. Podejście strategiczne zorientowane na otoczenie, zakłada potrzebę ciągłego dostosowywania się organizacji do wymagań zmieniającego się otoczenia. Może to być dostosowanie wyprzedzające zmiany w otoczeniu lub wymuszone przez te zmiany, zakładając że zasoby organizacji będą kształtowane zgodnie z potrzebami wynikającymi ze zmian. Na otoczenie biznesowe firmy składają się wszystkie zewnętrzne wpływy oddziałujące na efekty działalności i jej decyzje. Koniecznym jest opracowanie pewnego rodzaju systemu lub ram organizowania informacji. Systematyczne badania wpływów zewnętrznych wydają się być pożądane, choć intensywna analiza otoczenia wiąże się z dużymi kosztami powodując przeładowanie informacją. Warunkiem skutecznej analizy otoczenia jest odróżnienie kwestii o zasadniczym znaczeniu od po prostu ważnych, dlatego należy powrócić do pierwszych zasad. Firma, która ma przynosić zyski, powinna tworzyć wartość dla klienta, a zatem rozumieć swoich klientów. Zdolność do generowania zysku zależy od intensywności konkurencji między firmami, rywalizującymi o te same możliwości tworzenie wartości konieczne jest zrozumienie konkurencji. Główną część otoczenia firmy tworzą jej relacje z klientami, dostawcami i konkurentami, co wcale nie oznacza, że czynniki makroekonomiczne jak trendy ekonomiczne, zmiany w strukturze demograficznej lub tendencje społeczne i ekonomiczne są nieistotne dla analizy strategii, gdyż stanowią o zagrożeniach i szansach przed którymi organizacja stanie w przyszłości, kluczową kwestią będzie sposób w który ogólne czynniki środowiskowe wpływają na otoczenie sektora organizacji. W tym miejscu omówione zostanie otoczenie polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe, techniczno-technologiczne oraz mikrootoczenie. Należy mieć jednak na uwadze, iż podstawowym błędem typowej analizy otoczenia jest zawężenie jej wyłącznie do bezpośredniego otoczenia ekonomiczno-technicznego, do branży. Organizacje koncentrujące się na analizie branży, myślą w kategoriach istniejących technologii, konkurentów, regulacji prawnych, dostawców i odbiorców, tracąc przez to z pola 12

13 widzenia szerokie środowisko przenikających się przemysłów i gospodarek, odległych zdarzeń i trendów, będących słabymi sygnałami przyszłych zmian. Błędne zdefiniowanie granic otoczenia firmy, koncentrowanie się na analizie wąsko rozumianego otoczenia konkurencyjnego powoduje zagubienie istoty sensu strategii. Aby nadać jej sens, należy osadzić ją w kontekście analizy środowiska: od rozważenia granic otoczenia dalszego i bliższego, przez segmentację oraz analizę interesariuszy aż do starannej specyfikacji głównych szans i zagrożeń. Zasadniczo im większe tempo zmian w zewnętrznym otoczeniu organizacji tym bardziej staje się prawdopodobne, że to wewnętrzne zasoby i umiejętności, a nie skupienie na zewnętrznym rynku będą stanowić bezpieczny fundament długoterminowej strategii. W szybko rozwijających się sektorach opartych na technologii nowe przedsiębiorstwa budują pozycję dzięki umiejętnościom technologicznym, a rynki na których stosowane są te technologie spełniają drugorzędne znaczenie. 1. Otoczenie polityczno prawne Otoczenie polityczne to polityka zagraniczna i wewnętrzna rządu, a także stosunki międzynarodowe, będące wynikiem polityki uprawianej przez rząd danego kraju. Na przedsiębiorstwa silnie wpływają wyniki wyborów parlamentarnych determinujące charakter systemu wspierania przedsiębiorstw, poziom ochrony socjalnej pracowników oraz sojuszy międzynarodowych. W polityce zagranicznej duże znaczenie mają postępy integracji międzynarodowej, przekładającej się na otwieranie nowych rynków zbytu, inwestycje zagraniczne, zachęty eksportowe. Zmiany w polityce wyznaczają tempo globalizacji gospodarki tworząc nowe warunki funkcjonowania przedsiębiorstw na całym świecie. Otoczenie prawne to treść prawa, instytucje prawa oraz przestrzeganie prawa w praktyce. Najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwa ma prawo gospodarcze, regulujące warunki podatkowe i celne, określające zasady konkurencji, tworzenia, likwidacji i łączenia przedsiębiorstw oraz prawo pracy określające koszty i elastyczność funkcjonowania przedsiębiorstw stanowiąc o ich strategii. Prawo cywilne i karne reguluje warunki funkcjonowania przedsiębiorstw zapewniając im bezpieczeństwo obrotu towarowego i określając charakter stosunków gospodarczych. Otoczenie prawne jest silnie związane z polityką i wpływa na kształtowanie procesów ekonomicznych i technologicznych. 13

14 Czynniki polityczne i prawne mają duży wpływ na tworzenie szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa. Dominującą tendencją na świecie jest trend deregulacji, znoszenia zakazów, restrykcji, barier prawnych, celnych itd., dzięki czemu zmieniają się warunki konkurencji na rynkach światowych co stwarza zachętę do umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstw, ale także nakłada na uczestników gospodarki obowiązek sprostania globalnym standardom i regulacjom. Do zagrożeń w zakresie otoczenia prawnego należy zaliczyć konieczność dostosowania się przedsiębiorstwa do rosnących wymogów związanych ze standardami zarządzania ryzykiem i standardami proekologicznymi. Funkcjonowanie Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. jest w pewien sposób determinowane zaangażowaniem państwa oraz instytucji europejskich w wspieranie oraz rozwój działalności gospodarczej w krajach, które niedawno przystąpiły do UE. Daje to możliwość pozyskiwania znaczących środków strukturalnych na rozwój i promocję regionu. Ponadto duża ilość środków pieniężnych może trafić bezpośrednio do mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw umożliwiając im w ten sposób poprawę wydajności, nadrobienie strat w rozwoju i wykorzystywaniu najnowszych technologii oraz technik zarządzania. Fundusz bezpośrednio skorzystał ze środków strukturalnych, dzięki czemu uzyskał znaczne podniesienie kapitału akcyjnego. Niekorzystnie niestety oddziałuje ciągle duża biurokracja oraz wiele przeszkód natury urzędniczej, jak na przykład często podawany w przeróżnych mediach przykład bardzo długo trwającej procedury zarejestrowania działalności. Chociaż w tej materii w ostatnich kilku latach wiele się zmieniło pozytywnym kierunku powodując większą przychylność urzędów względem podmiotów gospodarczych. Podobnie przedstawia się kwestia pozyskiwania środków unijnych przez przedsiębiorców prowadzących działalność w Polsce. Należy jednak zwrócić uwagę, że skomplikowane niejednokrotnie procedury rozdzielania tych środków są nam narzucone przez ustawodawstwo unijne i Polska w tej kwestii, a samorząd terytorialny w szczególności nie może wiele zmienić. Stabilność gospodarowania, która tak silnie pozytywnie oddziałuje na jakość warunków w których jest prowadzona działalność, umożliwiająca sprawne i skuteczne posługiwanie się rachunkiem ekonomicznym, jest już jednak silnym atutem między innymi dlatego, że w bardzo dużym stopniu udało się Polsce dostosować przepisy prawne do prawodawstwa unijnego. Silnym bodźcem pro wzrostowym jest stabilność systemu podatkowego. Polski system podatkowy z jednej strony charakteryzuje się względną stabilnością i możliwością przewidywania zmian w przepisach podatkowych, z drugiej jednak 14

15 system ten jest ciągle dość skomplikowany i sprawiający wiele problemów w jego stosowaniu. Analizując polski system podatkowy i funkcjonujący system finansów publicznych można zauważyć duży fiskalizm w Polsce. Relacja wydatków publicznych do PKB w Polsce kształtuje się na poziomie ok. 47,7% i jak można zauważyć nie jest to wysoki poziom redystrybucji porównując do sytuacji krajów znajdujących się w bliskim sąsiedztwie, transformujących swoją gospodarkę w tym samych okresie co Polska i mogącym stanowić bezpośrednią konkurencję w walce o inwestycje zagraniczne. W związku z powyższym można stwierdzić, że system podatkowy jest raczej zaletą naszej gospodarki, mimo wielu zarzutów i świadomości, że w tym obszarze można wiele dobrych zmian wprowadzić. Korzystnie na stan i funkcjonowanie gospodarki oddziałuje również stabilizacja polityczna. Polityka a szczególnie partia sprawująca władzę w danym kraju oraz jej zasady ideowe i programowe wywiera silny wpływ na gospodarkę. Rządy partii liberalnych promują zdrową konkurencję, zakazując wspierania przedsiębiorstw z budżetu państwa oraz powstrzymując się przed interwencjonizmem gospodarczym. Silny wpływ na gospodarkę zmian partii rządzących był widoczny w Polsce w ostatnich dwóch dekadach. Po kolejnych wygranych w wyborach parlamentarnych tej samej partii politycznej i ustabilizowaniu rządu coraz bardziej optymistycznie zagraniczni inwestorzy jak również inwestorzy krajowi oceniają warunki do prowadzenia biznesu w Polsce. Stabilność polityczna, którą Polska uzyskała po ostatnich wyborach, bez wątpienia pozwala na większe możliwości planowania swojej działalności w przyszłości oraz na większą pewność, że nie należy się obawiać niespodziewanych decyzji administracyjnych niekorzystnie wpływających na warunki biznesowe. Zmiany dokonywane w prawie regulującym działalność przedsiębiorstw, zwłaszcza podatkowym i zatrudnienia tworzą nowe warunki ich funkcjonowania, a zmiany legislacyjne, ich rola i wpływ na funkcjonowanie organizacji doprowadzają do restrukturyzacji całych sektorów i gałęzi wytwórczości. Przedsiębiorstwa z jednej strony chcą aby państwo chroniło rynki dla ich produktów, a z drugiej by pomagało w rozwijaniu nowych wyrobów i technologii. W związku z tymi nowymi oczekiwaniami większość państw przyjmuje zbliżone strategie polegające na tym, iż za pomocą narodowych programów badawczych i udziału w międzynarodowych projektach publicznych, przez umiejętne sterowanie rynkiem wewnętrznym państwo dokonuje na dużą skalę transferu publicznych zasobów do prywatnych przedsiębiorstw. W Europie proces integracji doprowadza do ujednolicenia norm prawnych i 15

16 standardów rynkowych państw członkowskich oraz pretendujących do członkostwa przyspieszając proces globalizacji. Kolejną korzystną sytuacją stwarza pozytywne nastawienie do zagadnienia innowacyjności w gospodarce zarówno w ustawodawstwie krajowym jak i unijnym. Fundusze poręczeniowe promują innowacyjność w polskich przedsiębiorstwach dzięki projektom unijnym nastawionym na ułatwienie dostępu innowacyjnym firmom do dotacji lub tak jak w FRIPWW S.A. obniżenie opłat prowizyjnych w związku z realizacją projektów nastawionych na pomoc tego typu przedsiębiorcom. Takie uwarunkowania są szczególnie korzystne dla funduszy gwarancyjnych ponieważ poszerzają krąg zainteresowanych ofertą produktową z uwagi na niższe od standardowych koszty jakie musi przedsiębiorca ponieść w związku z potrzebą rozwijania swojej działalności. Innowacje nie zostaną wdrożone, jeżeli ceny rynkowe nie zrekompensują całkowitych kosztów, monopol nie jest niezbędny do podejmowania innowacji. Wynalazcę zawsze można zawsze w określonym zakresie uznać za monopolistę, szczególnie do czasu gdy jego koncepcja zostaną powszechnie zastosowane. Tu korzystny wpływ wywiera przejrzyste prawo patentowe i ochronne w Polsce i UE. 2. Otoczenie ekonomiczne Otoczenie ekonomiczne ma najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwa, z uwagi na stymulowanie przez koniunkturę gospodarczą kraju i świata oraz tendencje wzrostu dochodu narodowego koniunktury w poszczególnych branżach i sektorach. Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa jest wyznaczane przez kondycję gospodarki krajowej, europejskiej i światowej. Najważniejszymi wskaźnikami są: stopa wzrostu ekonomicznego i zwrotu kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia i zadłużenie. Stopa wzrostu ekonomicznego bezpośrednio wpływa na wielkość oraz rodzaj szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa niosąc za sobą wzrost wydatków konsumentów, co stwarza szanse rozwoju przedsiębiorstw oraz osłabia walkę konkurencyjną w obrębie poszczególnych branż. Wysokość wskaźnika stopy procentowej w gospodarce determinuje poziom popytu na produkty przedsiębiorstwa oraz poziom inwestycji w przedsiębiorstwie. Równie ważnym czynnikiem wzrostu gospodarczego jest stopa inflacji, która wpływa na destabilizację gospodarki, ograniczanie tempa wzrostu ekonomicznego, powodując wzrost stopy procentowej i wahania kursów wymiany walut. Zagrożeniem w zakresie otoczenia ekonomicznego są zmiany na skutek postępu technicznego, wyrażające się 16

17 w dostosowywaniu oferty rynkowej produktów i usług do zindywidualizowanych potrzeb obecnych i potencjalnych nabywców, koniecznym wspomaganiem zarządzania przez wykorzystanie zintegrowanych systemów informatycznych oraz zapewnienie odpowiedniego poziomu kadry kierowniczej. Bardzo dużą zaletą polskiej gospodarki jest utrzymujący się od kilku lat wysoki poziom tempa wzrostu gospodarczego. Obecnie nasza gospodarka wzrasta rocznie o ok. 6% w ujęciu realnym. Podczas gdy średnia dla krajów UE wynosi ok. 3%. Oczywiście należy zwracać uwagę na fakt, że Polska znajduje się na znacznie niższym poziomie rozwoju gospodarczego i występuje tutaj efekt konwergencji. Ale mimo to taka dynamika gospodarki pozwala na pozytywną ocenę jako potencjalnego miejsca ulokowania inwestycji zarówno przez obcy kapitał jak i krajowy. W takim momencie wielu młodych ludzi, którzy posiadają coraz wyższe kwalifikacje podejmują ryzyko prowadzenia własnej działalności. Polacy coraz chętniej inwestują w firmy już istniejące i coraz lepiej sobie radzące na rynku. Firmy te coraz częściej widzą dla siebie szansę na rynkach zagranicznych, zwracając uwagę na korzyści z tytułu funkcjonowania na ujednoliconym rynku europejskim. Do tego aby w dzisiejszych czasach przetrwać lub nawet się rozwijać konieczne są inwestycje co Polacy już sobie uświadomili. Z tego powodu coraz częściej sięgają po kredyty bankowe. Ze względu na dobrą koniunkturę coraz więcej podmiotów uzyskuje zdolność kredytową. Od połowy czerwca 2015 r. w Polsce występuje zjawisko deflacji, będące efektem m.in. słabego popytu. W grudniu 2014 roku ceny spadły o 1,0 proc. w porównaniu do grudnia poprzedniego roku i o 0,3 proc. w stosunku do listopada 2014 r. Deflacja cen towarów i usług konsumpcyjnych to efekt słabej presji popytowej (co przekłada się na niską inflację bazową) oraz niskiej dynamiki cen energii i żywności. Wciąż poniżej poziomu zeszłorocznego pozostają także ceny energii. W ostatnich trzech miesiącach 2014 spadek cen paliw (związany z silnymi obniżkami cen ropy naftowej na rynkach światowych) miał szczególnie duże znaczenie i przyczynił się do obniżenia wskaźnika CPI o ok. 0,46 pkt proc., w tym w samym grudniu o 0,26 pkt proc. Deflacja się pogłębia i jest wyższa od oczekiwań rynkowych. Inflacja w 2015 r. wyniesie 1,2% zgodnie z budżetem przyjętym przez Sejm na ten rok. Ekonomiści spodziewają się pogłębienia deflacji w najbliższych miesiącach i utrzymywania się jej do trzeciego lub nawet czwartego kwartału 2015 r. Inflacja wciąż zaskakuje w dół, co jest argumentem za obniżką stóp procentowych NBP w lutym lub w marcu. Z powodu taniejącej ropy deflacja może się jeszcze utrzymać przez kilka miesięcy. Spadek cen towarów i usług może hamować - wynika z danych Biura Inwestycji i Cykli 17

18 Ekonomicznych. Wskaźnik przyszłej inflacji, prognozujący z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem jak mogą się zmieniać ceny, w styczniu ponownie obniżył się. W ostatnich miesiącach ubiegłego roku jego spadki były coraz wolniejsze, co może zwiastować ograniczenie tendencji deflacyjnych w pierwszych miesiącach tego roku. Nie oznacza to jednak powrotu presji inflacyjnej. Ponownie zwiększyły się oczekiwania przedsiębiorców co do konieczności obniżania cen. Najsilniejsze są one w branży przetwórstwa ropy i koksu. Nie mniej silne, wśród producentów komputerów i wyrobów elektronicznych co nie pozostaje bez echa przy decyzjach MŚP o skorzystaniu z oferty kredytowej bądź leasingowej. Taka sytuacja może z jednej strony powodować wzrost rentowności inwestycji i zwiększenie ilości udzielanych kredytów, a z drugiej, zmniejszenie trudności związanych ze spełnieniem oczekiwań banków pod względem zabezpieczenia kredytów, co przy wysokim wzroście gospodarczym może przekładać się na wzrost zainteresowania gwarancjami kredytowymi dającymi większe szanse na uzyskanie kredytu tak potrzebnego przedsiębiorcy. Kolejną istotną kwestią jest opóźnienie w działaniu decyzji podejmowanych przez RPP. Skutki dzisiejszych decyzji będą widoczne za kilka lat, gdy koniunktura może wyglądać całkiem inaczej. W związku z tym należy ostrożniej podchodzić do wizji obniżania stóp procentowych przez RPP. 3. Otoczenie społeczno-kulturowe Otoczenie społeczno-kulturowe to zjawiska, mające trwały charakter i silny wpływ na gospodarkę. Czynniki takie jak kształtowanie się modelu życia obywateli, modelu rodziny, priorytetów konsumpcyjnych przekładają się na wymierne ekonomicznie zjawiska, jak skłonność do oszczędzania, kształtowanie się popytu na pewne dobra, oczekiwania związane z określonymi produktami i usługami. W otoczeniu społecznym przedsiębiorstw można zaobserwować zupełnie nowe zjawiska takie jak rosnąca rola akcjonariuszy wywierających wpływ na definiowanie celów, strategię i sposób zarządzania przedsiębiorstwem, domagających się programów obniżania kosztów, dezinwestycji, obniżania wynagrodzeń Zarządu, poprawy informacji dla akcjonariuszy, ale także odchodzenie od państwa opiekuńczego gwarantującego i promującego zbiorowe oraz indywidualne bezpieczeństwo społeczne, dążenie do dobrobytu, równość szans jak również ochrona środowiska oraz uniwersalizacja wzorców spożycia i zjawisko kalifornizacji potrzeb. Każda znacząca i trwała zmiana w modelu spożycia 18

19 społeczeństwa daje szanse rozwojowe jednym przemysłom, a marginalizuje inne. Nowy model konsumpcji preferujący spędzanie czasu urlopu na zagranicznych podróżach, weekendów we własnych domach na wsi, stylowego wyposażania mieszkań, korzystania z rozrywek kulturalnych, zapewniania dobrego wykształcenia dzieciom i zabezpieczenia emerytalnego stwarzając szanse rozwoju dla wielu branż i sektorów, powstawania nowych firm starających się o kredyty, a więc docelowo klientów Funduszu Rozwoju i Promocji Województwa Wielkopolskiego S.A. Do zagrożeń w zakresie otoczenia społecznego należy zaliczyć identyfikację rosnącego poziomu asertywności klientów przedsiębiorstwa, a jednocześnie spadku ich lojalności w obszarze zapewnienia oczekiwanej przez klientów wartości oferowanych produktów i usług. Polacy coraz odważniej podejmują decyzję o prowadzeniu własnej działalności gospodarczej. Mając coraz lepsze wykształcenie i spore doświadczenie nie jest już przeszkodą brak wystarczających środków na podjęcie działalności lub jej rozszerzenie. Polacy coraz częściej i bez wielkich oporów starają się o kredyty lub pożyczki które umożliwią im start. Potrafią też wykorzystać szansę jaką jest członkostwo w UE i wiążące się z tym profity w postaci sporej ilości środków z tytułu pomocy strukturalnej. Coraz lepiej wykorzystujemy tą okazję i często wspomagamy się kredytami i pożyczkami które są wkładem własnym koniecznym do pozyskania funduszy europejskich. Z tym też wiąże się możliwość wzrostu liczby udzielanych poręczeń. W związku z nową perspektywą na lata Wielkopolska może pozyskać na wsparcie MSP ok. 2,5 mld zł. Jest to znacząca suma, która może w dużym stopniu wpłynąć na ożywienie gospodarcze regionu. Nie bez znaczenia właśnie w tym kontekście będzie rola funduszy gwarancyjnych umożliwiających dostęp do tych środków podmiotom mającym problemy z odpowiednim zabezpieczeniem kredytów. Fundusze gwarancyjne mogą pomagać w uzyskaniu środków pozwalających sfinansować własny wkład w inwestycję wspieraną środkami unijnymi. Istnieje możliwość wzrostu liczby udzielanych gwarancji oraz jednocześnie realizacja zadań statutowych w postaci wspierania lokalnych przedsiębiorców decydujących się na podjęcie lub rozszerzenie swojej działalności. Rola funduszy gwarancyjnych przejawia się również w wsparciu przedsięwzięć innowacyjnych, w przypadku których banki dość ostrożnie podchodzą do oceny ich zdolności kredytowej i sceptycznie oceniają ich biznes plany. Wzrost innowacyjności to szansa na przyspieszony rozwój i tworzenie lepszych miejsc pracy, w konsekwencji zaś wzrost konkurencyjności firm na rynku europejskim. 19

20 Polacy, którzy w ostatnich latach w dużej liczbie wyjeżdżali do krajów Europy zachodniej w celu poszukiwania pracy, mają coraz lepszą samoocenę i chętniej podejmują wyzwanie w postaci gotowości do pracy na własny rachunek, gdyż wiedzą, że dzięki swej wiedzy i kwalifikacjom są w stanie konkurować na zjednoczonym rynku. Ponadto często przenoszą na polski grunt pomysły sprawdzone w innych krajach. Świadomość społeczna pozwala również coraz częściej sięgać po środki publiczne tak potrzebne na początku prowadzonej działalności. 4. Otoczenie techniczno-technologiczne Otoczenie techniczno-technologiczne jest stanem techniki i technologii w danym kraju lub regionie świata, przekładającym się na stan infrastruktury gospodarczej, nauki i edukacji, a przede wszystkim zdolność do transferu wynalazków i postępu gospodarki i wpływania na jej innowacyjność. Zmiany technologiczne mogą spowodować bardzo szybki upadek jednych gałęzi przemysłu i powstawanie nowych, a więc oznaczać szanse dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla innych. Techniki informacyjne wspierają zarządzanie przedsiębiorstwem, budowanie jego trwałej przewagi konkurencyjnej, uczenie się i zdobywanie wiedzy. Dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii przedsiębiorstwa tworzą inteligentne systemy informacyjne, które umożliwiają szybciej niż konkurenci rozpoznanie nowych tendencji w otoczeniu, przewidzenie zachowania rywali i szybkie zareagowanie na zmiany. Internet jako sieć informatyczna stał się narzędziem do prowadzenia działalności gospodarczej i jest wykorzystywany do reklamy, pozyskiwania danych o klientach, sprzedaży, współpracy z partnerami rynkowymi, realizacji płatności. Technologie informacyjno-informatyczne determinują większość działań i funkcji zachodzących w przedsiębiorstwie i w jego współpracy z otoczeniem od zastosowania nowoczesnych rozwiązań, stanowią zarówno efektywną broń w walce konkurencyjnej, jak i znaczącą siłę integracyjną dla przedsiębiorstwa. Zastosowanie nowoczesnych technologii wpływa na rozwój sektorów produkujących sprzęt, oprogramowanie i procedury, przyczyniając się do głębokich, wewnętrznych przeobrażeń w organizacji. Wspomaganie i ułatwienia dotyczy m.in. zmniejszenia obciążenia ludzi niektórymi zadaniami. Informatyzacja powoduje automatyzację rutynowych czynności, wspomagając procesy restrukturyzacyjne, formułowanie i wdrażanie strategii dzięki efektywniejszemu przetwarzaniu i opracowywaniu 20

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. mgr Filip Januszewski

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. mgr Filip Januszewski ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE mgr Filip Januszewski Wprowadzenie filip.januszewski@wsl.com.pl Katedra Ekonomii i Marketingu warunki zaliczenia obecności 2 Ewolucja zarządzania Planowanie krótkookresowe Planowanie

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9 SPIS TREŚCI Wprowadzenie... 9 ROZDZIAŁ I Teoretyczne ujęcie innowacji... 11 1. Innowacje-proces innowacyjny-konkurencyjność... 11 2. System innowacyjny na poziomie regionu... 15 3. System innowacyjny a

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Spis treści 2 Pomysł na firmę / 3 1. Klienci biura pośrednictwa kredytowego / 4 2. Cele i zasoby

Bardziej szczegółowo

Inicjatywa JEREMIE instrumenty zwrotne dla rozwoju MŚP

Inicjatywa JEREMIE instrumenty zwrotne dla rozwoju MŚP Inicjatywa JEREMIE instrumenty zwrotne dla rozwoju MŚP Konin, 24 marca 2014 r. BGK jedyny Bank Państwowy w Polsce założony w 1924 r. www.jeremie.com.pl 2 Bank Gospodarstwa Krajowego, utworzony w 1924 r.,

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Projektant biznes planu

Projektant biznes planu Projektant biznes planu Projektant biznes planu Jeżeli planujesz rozpoczęcie nowej działalności lub realizację inwestycji to Projektant biznes planu jest narzędziem stworzonym specjalnie dla Ciebie. Naszym

Bardziej szczegółowo

Polska w Onii Europejskiej

Polska w Onii Europejskiej A/452928 Polska w Onii Europejskiej - wybrane polityki sektorowe Wydawnictwo SGGW Warszawa 2004 Spis treści Wstęp 9 1. CHARAKTERYSTYKA PORÓWNAWCZA GOSPODAREK POLSKI I UNII EUROPEJSKIEJ 11 1.1. Dynamika

Bardziej szczegółowo

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

Prezes Zarządu KDPW. Warszawa, 9 stycznia 2012 r.

Prezes Zarządu KDPW. Warszawa, 9 stycznia 2012 r. Strategia KDPW na lata 2010 2013. 2013 dr Iwona Sroka Prezes Zarządu KDPW Warszawa, 9 stycznia 2012 r. Horyzont czasowy Strategia KDPW na lata 2010 2013 2013 została przyjęta przez Radę Nadzorczą Spółki

Bardziej szczegółowo

Koncepcje Komisji Europejskiej wdrażania funduszy po 2013 roku. regionalnego, 7 listopada, 2011

Koncepcje Komisji Europejskiej wdrażania funduszy po 2013 roku. regionalnego, 7 listopada, 2011 Koncepcje Komisji Europejskiej wdrażania funduszy po 2013 roku Zespół ds. opracowania ramowego zintegrowanego programu regionalnego, 7 listopada, 2011 Cele bieżącej i przyszłej polityki: Nowa Polityka

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Agnieszka Alińska. Zwrotne instrumenty finansowe w procesie stymulowania rozwoju regionalnego

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Agnieszka Alińska. Zwrotne instrumenty finansowe w procesie stymulowania rozwoju regionalnego Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Agnieszka Alińska Zwrotne instrumenty finansowe w procesie stymulowania rozwoju regionalnego Plan prezentacji System finansowy a sfera realna Rozwój w ujęciu krajowym,

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości Rodzaj innowacji: programowa

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

INNOWACJE OTWARTE W POLSKIM PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM

INNOWACJE OTWARTE W POLSKIM PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM INNOWACJE OTWARTE W POLSKIM PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM prof. UWM, dr hab. Małgorzata Juchniewicz Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie 1. Główne tendencje: Wprowadzenie stale rosnąca złożoność otoczenia

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

Nauka- Biznes- Administracja

Nauka- Biznes- Administracja Nauka- Biznes- Administracja Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw

Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce 2 Trendy yglobalne Globalizacja Zmiany demograficzne Zmiany klimatu WYZWANIE: Konieczność budowania trwałych podstaw wzrostu umożliwiających realizację aspiracji rozwojowych

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy?

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Wyniki badania eksperckiego Polskie Towarzystwo Ekonomiczne 28.01.2016 r. Informacje o badaniu Czyje to stanowisko? eksperci znawcy systemów bankowych

Bardziej szczegółowo

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy?

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Wyniki badania eksperckiego Klub Polska 2025+, Klub Bankowca 30.09.2015 r. Informacje o badaniu Czyje to stanowisko? eksperci - znawcy systemów

Bardziej szczegółowo

Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego

Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020+ Spotkanie animacyjne 12.12.2013 r. Główne założenia: Efektywne środki unijne

Bardziej szczegółowo

Jesienna prognoza gospodarcza na 2014 r.: powolne ożywienie i bardzo niska inflacja

Jesienna prognoza gospodarcza na 2014 r.: powolne ożywienie i bardzo niska inflacja Komisja Europejska - Komunikat prasowy Jesienna prognoza gospodarcza na 2014 r.: powolne ożywienie i bardzo niska inflacja Bruksela, 04 listopad 2014 Zgodnie z prognozą gospodarczą Komisji Europejskiej

Bardziej szczegółowo

Otoczenie zewnętrzne organizacji

Otoczenie zewnętrzne organizacji Analiza PEST Otoczenie zewnętrzne organizacji Otoczenie zewnętrzne to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią Umowność rozgraniczenia organizacji i otoczenia: Otoczenie

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Andrzej Sobczyk PLANOWANIE STRATEGICZNE ANALIZA EKONOMICZNO-SPOŁECZNA

Andrzej Sobczyk PLANOWANIE STRATEGICZNE ANALIZA EKONOMICZNO-SPOŁECZNA Andrzej Sobczyk PLANOWANIE STRATEGICZNE ANALIZA EKONOMICZNO-SPOŁECZNA PLANOWANIE STRATEGICZNE ANALIZA EKONOMICZNO-SPOŁECZNA Terytorium i mieszkańcy Jeżeli rozwój lokalny dotyczy zarówno jednostek, jak

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata

POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata ZINTEGROWANE DZIAŁANIA NA RZECZ ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU OBSZARÓW MIEJSKICH POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata 2014-2020 Komisja Europejska przyjęła propozycje ustawodawcze dotyczące polityki spójności na lata 2014-2020

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Planowanie w przedsiębiorstwie handlowym

Planowanie w przedsiębiorstwie handlowym Planowanie strategiczne Etapy planowania Planowanie w przedsiębiorstwie handlowym Planowanie jest procesem podejmowania decyzji co do pożądanego przyszłego stanu przedsiębiorstwa i dzieli się na dwa podstawowe

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw dr Grzegorz Głód Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 23 marca 2015 r. Być konkurencyjnym??? Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy.

dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy. dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy. VI konferencja Krakowska, Kraków 17-18.06.2013 r. Dlaczego trzeba szukać nowej nazwy

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Co n a s w y r ó ż n i a

Co n a s w y r ó ż n i a Kim jesteśmy Centrum Prawa Żywnościowego to profesjonalny ośrodek doradczo- -badawczy specjalizujący się w dziedzinie prawa żywnościowego. Stanowi ono fachowe zaplecze eksperckie dla wszystkich podmiotów

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia drugiego stopnia) Obowiązuje od 01.10.2016 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Scenariusze transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych w kontekście innowacyjności regionu. dr inż. Arkadiusz Borowiec

Scenariusze transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych w kontekście innowacyjności regionu. dr inż. Arkadiusz Borowiec Scenariusze transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych w kontekście innowacyjności regionu dr inż. Arkadiusz Borowiec 08.12.2011 r. WND POIG.01.01.01-30-014/09 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Bardziej szczegółowo

Bogusław Kotarba. Współpraca transgraniczna w świetle założeń umowy partnerstwa Polska Unia Europejska

Bogusław Kotarba. Współpraca transgraniczna w świetle założeń umowy partnerstwa Polska Unia Europejska Bogusław Kotarba Współpraca transgraniczna w świetle założeń umowy partnerstwa Polska Unia Europejska 2014-2020 Europejska współpraca terytorialna (EWT) EWT stanowi jeden z dwóch celów polityki spójności

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

POLITYKA FIRMY KEMIPOL D 0/1

POLITYKA FIRMY KEMIPOL D 0/1 KEMIPOL Sp. z o.o. jest spółką założoną w roku 1990, w oparciu o prawo polskie, której Udziałowcami są następujące osoby prawne: KEMIRA KEMI AB, Helsingborg, Szwecja (51% udziałów) Z-dy Chemiczne POLICE

Bardziej szczegółowo

MARKETING spotkanie 1

MARKETING spotkanie 1 Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu MARKETING spotkanie 1 dr Marcin Soniewicki Zaliczenie Przygotowanie projektu w grupach i jego prezentacja na ostatnim spotkaniu 25 kwietnia. Aktywność podczas zajęć Aktywna

Bardziej szczegółowo

Jak zdobywać rynki zagraniczne

Jak zdobywać rynki zagraniczne Jak zdobywać rynki zagraniczne Nagroda Emerging Market Champions 2014 *Cytowanie bez ograniczeń za podaniem źródła: Jak zdobywać rynki zagraniczne. Badanie Fundacji Kronenberga przy Citi Handlowy zrealizowane

Bardziej szczegółowo

Aktualizacja Strategii Rozwoju Zakładu Utylizacji Odpadów na lata Wybrane elementy

Aktualizacja Strategii Rozwoju Zakładu Utylizacji Odpadów na lata Wybrane elementy Aktualizacja Strategii Rozwoju Zakładu Utylizacji Odpadów na lata 2015-2030 Wybrane elementy 1 PROJEKTOWANIE CELÓW STRATEGICZNYCH I KIERUNKÓW ROZWOJU ZAKŁADU UTYLIZACJI ODPADÓW SP. Z O.O. W GORZOWIE WLKP.

Bardziej szczegółowo

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r.

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r. Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski Kraków, 9 marca 2012 r. Etap diagnostyczny Diagnoza pogłębiona (załącznik do RSI WM 2012-2020) Synteza diagnozy część 2 dokumentu RSI Analiza

Bardziej szczegółowo

Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl

Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Produkt turystyczny jego zdefiniowanie możliwe jest tylko w ujęciu popytowym jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.

Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2. Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.6 Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy Zintegrowanego Programu

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Analiza otoczenia bliższego

Analiza otoczenia bliższego Analiza otoczenia bliższego Model 5 sił Portera Model 5 sił Portera Analiza sektora działalności poprzez zbadanie 5 czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów: I.

Bardziej szczegółowo

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych

Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych WROCŁAWSKI PARK TECHNOLOGICZNY Partnerzy regionalni Wrocławskiego Parku Technologicznego w realizacji celów statutowych Marek Winkowski Wiceprezes WPT S.A. Anna Madera - Kierownik DAIP Gdańsk, 09.03.2009

Bardziej szczegółowo

Teoria organizacji. Ćwiczenia II. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik

Teoria organizacji. Ćwiczenia II. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik Teoria organizacji Ćwiczenia II Cele organizacji Wg L. Krzyżanowskiego Cel to określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

Negatywne skutki monopolu

Negatywne skutki monopolu Negatywne skutki monopolu Strata dobrobytu społecznego z tytułu: (1) mniejszej produkcji i wyższej ceny (2) kosztów poszukiwania renty, które ponoszą firmy w celu osiągnięcia monopolistycznej pozycji na

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

ANALIZA PEST I SWOT DLA TRANSFORMACJI WIEDZY W SIECIACH GOSPODARCZYCH WIELKOPOLSKI

ANALIZA PEST I SWOT DLA TRANSFORMACJI WIEDZY W SIECIACH GOSPODARCZYCH WIELKOPOLSKI ANALIZA PEST I SWOT DLA TRANSFORMACJI WIEDZY W SIECIACH GOSPODARCZYCH WIELKOPOLSKI Dr Hanna WŁODARKIEWICZ-KLIMEK Dr inż. Joanna KAŁKOWSKA Dr inż. Marek GOLIŃSKI CELE ANALIZY PEST DLA OCENY TRANSFORMACJI

Bardziej szczegółowo

o zmianie ustawy Prawo zamówień publicznych

o zmianie ustawy Prawo zamówień publicznych Warszawa, dnia 9 listopada 2012 r. Grupa Posłów na Sejm RP Klubu Poselskiego Ruch Palikota Szanowna Pani Ewa Kopacz Marszałek Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej Na podstawie art. 118 ust. 1 Konstytucji Rzeczypospolitej

Bardziej szczegółowo

POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020

POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020 INSTRUMENTY FINANSOWE W POLITYCE SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020 POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020 W grudniu 2013 r. Rada Unii Europejskiej formalnie zatwierdziła nowe przepisy i ustawodawstwo dotyczące

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne...

SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne... SPIS TREŚCI Wstęp......................................................... 9 Rozdział 1. Pojęcie i istota funduszu inwestycyjnego.................. 13 1.1. Definicja funduszu inwestycyjnego...............................

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020

Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020 1 Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020 2 Stan prac wdrożeniowych System informatyczny Wytyczne i wzory dokumentów Szczegółowe opisy priorytetów Negocjacje programów operacyjnych z KE

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy

DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy Załącznik nr 1 do umowy DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy Nazwa przedsiębiorstwa Adres przedsiębiorstwa Imię i nazwisko osoby upoważnionej do reprezentowania

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA LIZBOŃSKA A POLITYKA ZATRUDNIENIA W POLSCE

STRATEGIA LIZBOŃSKA A POLITYKA ZATRUDNIENIA W POLSCE STRATEGIA LIZBOŃSKA A POLITYKA ZATRUDNIENIA W POLSCE Wpływ funduszy unijnych na tworzenie nowych miejsc pracy dr Jerzy Kwieciński Podsekretarz Stanu Warszawa, 17 maja 2007 r. 1 Odnowiona Strategia Lizbońska

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast

Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast Integracja systemu zarzadzania rozwojem Integracja : Od wizji rozwoju, planów zagospodarowania, przez sredniookresowe

Bardziej szczegółowo

Dlaczego nie stać nas na tanie rzeczy? Racjonalne korzystanie ze środków wspólnotowych.

Dlaczego nie stać nas na tanie rzeczy? Racjonalne korzystanie ze środków wspólnotowych. Konferencja Lokalne Grupy Rybackie szansą czy tylko nadzieją? Dlaczego nie stać nas na tanie rzeczy? Racjonalne korzystanie ze środków wspólnotowych. Gdańsk - Polfish czerwiec - 2011 r www.ngr.pila.pl

Bardziej szczegółowo

Klastry- podstawy teoretyczne

Klastry- podstawy teoretyczne Klastry- podstawy teoretyczne Dr inż. Anna Szerenos Politechnika Warszawska, Wydział Inżynierii Produkcji Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Program Innet Plan prezentacji Koncepcja klastra

Bardziej szczegółowo

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Ogólnopolski projekt wsparcia przedsiębiorstw w walce ze skutkami spowolnienia gospodarczego Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Założenia projektu Gospodarka szybko się zmienia

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie sektora MŚP w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w perspektywie Warszawa, 23 stycznia 2014 r.

Wsparcie sektora MŚP w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w perspektywie Warszawa, 23 stycznia 2014 r. Wsparcie sektora MŚP w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w perspektywie 2014-2020 Warszawa, 23 stycznia 2014 r. Efekty wsparcia przedsiębiorstw w perspektywie 2007-2013 ze wsparcia EFS skorzystało

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Instrumenty finansowe w procesie rewitalizacji terenów poprzemysłowych w warunkach polskich

Instrumenty finansowe w procesie rewitalizacji terenów poprzemysłowych w warunkach polskich Instrumenty finansowe w procesie rewitalizacji terenów poprzemysłowych w warunkach polskich Mgr Bogusław Wacławik Doktorant na Wydziale Finansów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 1 Maksyma wystąpienia:

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA SIECI GOSPODARCZE - OCENA STANU I PROGNOZA MBA 2009 1 A KONKRETNIE OCENA STANU I PROGNOZA FUNKCJONOWANIA SIECI W OPARCIU O DOŚWIADCZENIA WIELKOPOLSKIEJ IZBY BUDOWNICTWA MBA

Bardziej szczegółowo

BOŚ Eko Profit S.A. nowa oferta dla inwestorów realizujących projekty energetyki odnawialnej

BOŚ Eko Profit S.A. nowa oferta dla inwestorów realizujących projekty energetyki odnawialnej UNIA EUROPEJSKA FUNDUSZ SPÓJNOŚCI EUROPEJSKI FUNDUSZ ROZWOJU REGIONALNEGO BOŚ Eko Profit S.A. nowa oferta dla inwestorów realizujących projekty energetyki odnawialnej Poznań, 24.11.2010 r. Rynek Zielonych

Bardziej szczegółowo

EUROPEJSKIE FORUM NOWYCH IDEI 2013

EUROPEJSKIE FORUM NOWYCH IDEI 2013 EUROPEJSKIE FORUM NOWYCH IDEI 2013 26 września 2013, godz. 15:30 17:00 Centrum Konferencyjne Sheraton Panel dyskusyjny Bezpieczeństwo energetyczne. Jaki model dla kogo? Ile solidarności, ile państwa, ile

Bardziej szczegółowo

OBJAŚNIENIA DO WIELOLETNIEJ PROGNOZY FINANSOWEJ GMINY STRZYŻEWICE NA LATA 2013-2018.

OBJAŚNIENIA DO WIELOLETNIEJ PROGNOZY FINANSOWEJ GMINY STRZYŻEWICE NA LATA 2013-2018. OBJAŚNIENIA DO WIELOLETNIEJ PROGNOZY FINANSOWEJ GMINY STRZYŻEWICE NA LATA 2013-2018. Obowiązek opracowania Wieloletniej Prognozy Finansowej w skrócie WPF wynika z art. 230 Ustawy z dnia 27 sierpnia 2009

Bardziej szczegółowo

Sytuacja gospodarcza Polski

Sytuacja gospodarcza Polski Sytuacja gospodarcza Polski Bohdan Wyżnikiewicz Warszawa, 4 czerwca 2014 r. Plan prezentacji I. Bieżąca sytuacja polskiej gospodarki II. III. Średniookresowa perspektywa wzrostu gospodarczego polskiej

Bardziej szczegółowo

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą 2012 Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą Usługi PK KSU jako pierwowzór nowych usług PK DIAGNOZA POTRZEB KLIENTA

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo