ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 1.POJĘCIE ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ. Globalizacja rynków, wzrost oczekiwań klientów, rozszerzająca się konkurencja na wszystkich płaszczyznach relacji klient- dostawca, to czynniki, które już obecnie- a w przyszłości jeszcze bardziej- wymuszać będą eksponowanie jakości w strategii przedsiębiorstwa 1. Już dziś dla większości przedsiębiorstw stało się jasne, że jakość produktów to tylko jeden z elementów podlegających wartościowaniu w procesie zakupu. Coraz większego znaczenia nabierają bowiem inne czynniki mogące mieć wpływ na decyzje klienta. Rozpoznawanie ich oraz dominacja nad konkurencją na wszelkich płaszczyznach działalności firmy, ocenianych pod względem jakości, sprawia, że w nowej filozofii jakość jest postrzegana nie tylko jako cel, ale sposób funkcjonowania całej organizacji. Takie widzenie jakości doprowadziło do powstania koncepcji Total Quality Management(TQM) 2. To nowe podejście [...] oznacza zaangażowanie wszystkich komórek organizacyjnych i pracowników w zapewnienie jakości, a kadry kierowniczej w inicjowanie, wspieranie i organizowanie działań dla wzrostu poziomu jakości, eliminację wad poprzez zapobieganie przyczynom ich powstawania, dążenie do ograniczania liczby poziomów w strukturach organizacyjnych, ciągłe rozpoznawanie zmieniających się oczekiwań i wymagań klientów w celu wychodzenia im naprzeciw. TQM to podróż niekończącą się drogą do najwyższego poziomu jakości totalnej. TQM to droga do doskonałości. 3 Geneza TQM związana jest z powołanym przez Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów, w latach czterdziestych XX wieku, komitetem mającym na celu podejmowanie przedsięwzięć wspierających działania na rzecz poprawy efektywności japońskich przedsiębiorstw. Do współpracy z komitetem zaproszono amerykańskich ekspertów W. E. Deming i J. Jurana, których nowatorskie poglądy w kwestiach jakości nie wzbudziły zainteresowania w USA 4. W 1947 r. na prośbę IUSE (Japoński Związek Naukowców i Inżynierów) do Japonii przyjechał Edward Deming, aby wygłosić serię wykładów, których wysłuchało 80% najwyższej rangi szefów japońskiego biznesu. W wykładach tych Deming przekonał słuchaczy co do tego, że dzięki jakości można stać się liderem na światowym rynku 5. Wykorzystując wiedzę i zaangażowanie tych uczonych sformułowano w Japonii nową koncepcję rozumienia jakości i jej roli w tworzeniu przewag konkurencyjnych. Zasady tej koncepcji stały się pierwowzorem TQM 6. W całej Japonii, wśród działań podjętych na drodze zmian, zauważyć można m.in. utworzenie w latach 50-ych kół jakości oraz rozpowszechnianie przez państwową sieć radiową kursu zarządzania jakością. Od tego też czasu wyroby japońskie są symbolem dobrej jakości i niezawodności 7. 1 R. Karaszewski, Total Quality Management. Zarządzanie przez jakość. Wybrane zagadnienia.tnoik Dom Organizatora,Toruń 1999, s Por. R. Karaszewski, Total Quality Management..., op. cit, s Ibidem, s Ibidem, s Por. J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością. Poradnik menedżera., Centrum Informacji Menedżera,Warszawa 2000, s R. Karaszewski, Total Quality Management..., op. cit, s Por. J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością..., op. cit., s. 8. 1

2 2.EWOLUCJA ORIENTACJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. W literaturze i praktyce gospodarczej występuje wiele podejść do ewolucji kształtowania jakości produktów w przedsiębiorstwie, które można ująć w trzy następujące grupy: 8 - ewolucyjne - ukazuje etapy rozwoju koncepcji zarządzania jakością; - autorskie - prezentuje osiągnięcia wybranych i powszechnie znanych twórców zarządzania; - regionalne - wskazuje na zróżnicowane podejścia, zależne od uwarunkowań danego kraju 9 ;. Działania prowadzące do ukształtowania jakości produktów rozpatrywane w ujęciu historycznym, są zorientowane trojako. Pierwsza orientacja wyraża się działaniami polegającymi na poszukiwaniu błędów w procesie produkcji i ich likwidowaniu. Jej filarem jest założenie o nieuchronności błędów, z którego wynika celowość stosowania testów, sprawdzianów i przeprowadzania kontroli inspekcyjnej. Wadliwe wyroby lub ich elementy są wyselekcjonowane i odrzucone lub skierowane do poprawek. Druga orientacja zdecydowanie skupia się na idei niedopuszczenia błędów, co przeczy tezie o nieuchronności błędów. Rodząca się świadomość, że jakość nie może być efektywnie kontrolowana przez bezpośrednią inspekcję, sprawiła, iż przystąpiono do poszukiwania lepszych metod zapewnienia jakości i sterowanie nią 10. Trzecia orientacja jest skierowana na zarządzanie całym procesem tworzenia jakości produktu. Wymaga dużego zaangażowania całej załogi w tworzenie jakości. Zarządzanie przez jakość to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długofalowego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i społeczeństwa. Zarządzanie to obejmuje planowanie strategiczne, rozmieszczenie zasobów i inne systematyczne działania na rzecz zapewnienia jakości. W omawianej orientacji silnie uwidacznia się między innymi rosnąca rola badań rynkowych oraz zasobów potencjału społecznego jako podstawowych czynników kształtowania podstaw globalnego zarządzania jakością produktów. Procedury zarządzania jakością są stosowane we wszystkich zagadnieniach związanych z zarządzaniem, w tym także w ustalaniu polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy 11. Podejście autorskie, prezentuje osiągnięcia powszechnie znanych twórców zarządzania jakością. Spośród wielu różnorodnych koncepcji zarządzania zaprezentujemy trzy najbardziej charakterystyczne koncepcje autorskie. Edward W. Deming Amerykański konsultant w zakresie kontroli i sterowania jakością, uznawany za ojca rewolucji TQM. Na początku lat pięćdziesiątych rozpoczął, w ramach powojennej pomocy gospodarczej, pracę w przedsiębiorstwach japońskich odnosząc olbrzymie sukcesy. Do dziś uważany jest za jednego z twórców japońskiego sukcesu gospodarczego. 8 M. Gołębiowski, W. Janasz, M. Prozorowicz, Polityka projakościowa w przedsiębiorstwie.wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2000, s Por. A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka., PWN,Warszawa-Poznań 1999, s M. Gołębiowski, W. Janasz, M. Prozorowicz, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie., Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,Szczecin 1999, s Ibidem, s

3 Twierdził, że kierownictwo zbyt często obwinia pracowników za własne błędy i niedopatrzenia, dlatego też wskazywał na konieczność całkowitej zmiany stylu zarządzania oraz włączenia pracowników w ciągły proces zmian, w celu szerszego zrozumienia przez nich istoty i znaczenia owego procesu. Najważniejsze wytyczne koncepcji zarządzania przez jakość zawarł Deming w 14 zasadach zarządzania jakością 12. Z ich treści wynika, że Deming kładł duży nacisk przede wszystkim na zmianę właśnie - postępowania kierownictwa, ścisłe zorientowanie na jakość, ale też dużą wagę przywiązywał do stosunków między pracownikami, kładąc nacisk na otwarty, szczery klimat i swobodę wypowiedzi zatrudnionych. Do swej koncepcji włączył również wiele możliwości szkolenia 13. W swej filozofii jakości opierał się też na 14 : sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działań zarządczych i wykonawczych, zwanych Kołem Deminga (o którym to Kole szerzej opowiemy w dalszej części naszej pracy). Joseph M. Juran 15 Jest wybitną osobistością wśród wórców i konsultantów do spraw jakości. Jego koncepcja jakości tzw. trylogia Jurana (Rys. 2.) koncentruje się na trzech zasadniczych aspektach: Planowaniu jakości. Sterowaniu jakością(i jej kontrolą) Doskonaleniu jakości. Podobnie jak Deming, Juran twierdził, że 80% problemów z jakością jest skutkiem działań kierownictwa, a tylko 20%- załogi. Jakość wg Jurana powinna być realizowana i doskonalona we wszystkich działach przedsiębiorstwa i na każdym etapie życia wyrobu począwszy od wykonywania potrzeb, projektowania i produkcji wyrobów aż po dystrybucję, użytkowanie i mierzenie zadowolenia klientów. Koncepcję tę Juran przedstawia w formie spirali jakości, która w literaturze jest powszechnie znana jako Spirala Jurana. Philip B. Crosby Założenia swojej koncepcji zawarł on w czterech głównych zasadach, nazywając je nakazami(absolutami) dla kierownictwa: - jakość musi być definiowana jako spełnienie wymagań, - główną zasadą jakości jest zapobieganie a nie spóźnione kontrolowanie, - standardem pracy, wzorcem działań, musi być zasada zero błędów, - miarą oceny zjawiska jakości nie mogą być wskaźniki, lecz koszty niespełnienia wymagań. P. Crosby opracował też macierz oceny procesu zarządzania jakością, dzięki którym wyodrębnił pięć podstawowych stopni rozwoju przedsiębiorstwa, są to kolejno: niepewność, przebudzenie, uświadomienie, mądrość oraz szczyt rozwoju-pewność KLUCZOWE ASPEKTY TQM. Pojęcie TQM W wielu analizowanych publikacjach, autorów polskich, nie ma jednoznacznej definicji TQM. Spotyka się różne ujęcia i elementy składowe pojęcia zarządzania przez jakość. Najatrakcyjniejsza wydaje nam się propozycja Z. Kłosa- zakłada zebranie 12 Por. R. Karaszewski, Total Quality Management..., op. cit, s Por. M. Gołębiowski, W. Janasz, M. Prozorowicz, Polityka projakościowa..., op. cit., s Ibidem, s J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością..., op. cit., s M. Gołębiowski, W. Janasz, M. Prozorowicz, Polityka projakościowa..., op. cit., s

4 ważniejszych składowych zarządzania przez jakość i wskazanie związków między nimi 17. Jego definicję TQM przedstawia poniższy rysunek: TQM To sposób zarządzania przedsiębiorstwem charakteryzujący się: Podejściem systemowym, Zorientowaniem na cele strategiczne, Zdolnością do ciągłej poprawy i na zawsze poprawy, Aktywnym zespołowym działaniem całego personelu, w tym pełnym udziałem naczelnego kierownictwa, który ma na celu spełnienie potrzeb klientów w danej chwili i w przyszłości realizowany poprzez wykorzystanie ludzi i stosowanych przez nich metod ilościowych do: Oceny i usprawnienia wszystkich istotnych procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, Poprawy dostaw (materiałów i usług) dostarczanych z zewnątrz do przedsiębiorstwa i który stanowi kulturową zmianę stylu działalności przedsiębiorstwa. Rys. 4. Definicja TQM 18 DOM TQM 19. Istotę koncepcji zarządzania przez jakość najlepiej obrazuje model nazywany Domem TQM, przedstawia go rysunek Grunt, na którym stoi Dom, reprezentuje ogólne wykształcenie i obyczajowość społeczeństwa. Na nim spoczywa fundament przedsiębiorstwa, którym jest własna technologia, a na niej wspiera się podejście motywacyjne. Trzy kolumny: koncepty, techniki i nośniki utrzymują dach przedsiębiorstwa, tj. kierunek lub strategię oraz cel przedsiębiorstwa, którym jest satysfakcja klienta. Satysfakcja klienta Zapewnienie jakości Strategie Koncpcja Techniki Nośnini Parter motywujące podejście Rys.2.Opracowanie własne 20. Fundament własna technologia Grunt ogólne wykształcenie tttetechnologia 17 Ibidem, s Z. Kłos, Kulturowe aspekty TQM. Problemy Jakości,1999 nr 8,s Opracowanie własne na podstawi źródeł podanych w przypisie nr Por. L. Schultz, Co jest takiego innego w Sześć Sigma?.Problemy Jakości,2001 nr12,s

5 GRUNT - ogólne wykształcenie i obyczajowość społeczeństwa. W przedsiębiorstwie pracownicy muszą posiadać odpowiednie, zbieżne do siebie wykształcenie, aby ich sposób myślenia był na podobnym poziomie. Potrzebna jest również odpowiednia mentalność społeczeństwa, wzorem jest mentalność japońska, gdzie ludzie przedkładają pracę ponad wszystko, a więc zaangażowanie w funkcjonowanie i rozwój firmy nie jest czymś nie znanym i trudnym do zrozumienia czy wdrożenia. FUNDAMENT przedsiębiorstwa - własna technologia. Jest ona uzależniona od tego jak dobrze wykwalifikowani są pracownicy w dziedzinie dotyczącej działalności przedsiębiorstwa. Jest ona czynnikiem napędu tej działalności. Można ją określić jako własny, specyficzny sposób działania, prowadzenia przedsiębiorstwa, produkowania, rozwiązywania problemów itp., itd. PARTER Domu - podejście motywacyjne. Może być ono wywołane dwoma czynnikami: świadomością kryzysu lub przywództwem. Oczywiście bardziej pożądane jest to drugie, a co w szczególności powinno charakteryzować ich zachowanie, na co powinni kłaść nacisk? W przedsiębiorstwie zarządzanym przez jakość: 1) kierownicy odpowiednio doceniają i nagradzają zaangażowanie pracowników oraz zawsze starają się zauważyć pozytywne strony i je chwalić, nie zwracając uwagi na wady ( które są najłatwiej zauważalne). 2) w takim przedsiębiorstwie, członkowie najwyższego kierownictwa noszą ubrania robocze, często takie same jak zwykli pracownicy i często wizytują stanowiska pracy po to, by otwarcie rozmawiać ze stałymi pracownikami na temat rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwie. I aby przekazywać im także podstawy filozofii zarządzania swego przedsiębiorstwa w celu podtrzymania w nich ducha. Sprawiają w ten sposób, że ich entuzjazm udziela się wszystkim pracownikom. 3) zaś jednym z kanonów motywacji pracowników w filozofii TQM jest delegowanie władzy przez kierownictwo na niższe szczeble co sprawia, że pracownicy czują się wyróżnieni, wzbudza to w nich poczucie odpowiedzialności i przynależności, tym samym motywując ich do rzetelnej pracy. Posiadając dobre oparcie w ogólnym wykształceniu, własnej technologii i właściwie umotywowanych pracownikach, przedsiębiorstwo może wprowadzić koncepty, techniki i nośniki, aby przy ich pomocy rozpocząć organizacyjne działania doskonalące-jest to nasz kolejny poziom Domu, który obrazują właśnie te TRZY KOLUMNY. Pierwsza KOLUMNA czyli koncepty. Mając strategię i chęć do pracy kierownictwo przedsiębiorstwa musi opracować lub dokonać wyboru konceptów, które będą podtrzymywać część Domu. Koncepty te obejmują: teorię lub filozofie jakości oraz teorię zarządzania. Tutaj właśnie umiejscowione są główne i najważniejsze zasady TQM: - udział wszystkich pracowników bo mądrość zbiorowa jest efektywniejsza, - rozwój pracowników - poprzez delegowanie uprawnień oraz organizowanie różnego rodzaju szkoleń, - szeroka i długookresowa perspektywa działania - ze względu na to że wdrożenie TQM trwa kilka lat, a wręcz można powiedzieć, że nigdy się nie kończy, ORAZ NAJWAŻNIEJSZE: - orientacja na klienta Jest to dążenie do zaspokojenia potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych, którymi są członkowie przedsiębiorstwa. Klient wewnętrzny to każdy pracownik będący uczestnikiem procesu w firmie. Jest on jednocześnie klientem i dostawcą. Swoje zadanie musi 5

6 wykonać bez wad, traktując kolejnego pracownika procesu wytwarzania jako swego klienta, czyli kogoś kto oczekuje doskonałej jakości wyrobu. Wyrób gotowy trafia do klienta zewnętrznego. Klient ten jest najważniejszy, gdyż to właśnie dzięki niemu firma może przetrwać na rynku, a nawet poszerzyć w nim swój udział. Powinniśmy więc identyfikować jego wymagania i dołożyć wszelkich starań by go zadowolić i spełnić oczekiwania, nawet ukryte lub takie których on sobie jeszcze nie uświadamia. - orientacja na procesy Obecnie efektywnie funkcjonujące przedsiębiorstwo zakłada że najważniejszy jest proces, a nie wynik, on bowiem pozwala zrealizować zakładane cele. Proces można zdefiniować jako zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy, a więc jest to logiczny ciąg czynności, których celem jest zamierzona produkcja lub dostarczenie wyrobu/ usługi klientowi zewnętrznemu. Rozpoczęcie jakichkolwiek działań zaczyna się od zaplanowania dokładnego procesu, który doprowadzi do oczekiwanych rezultatów, a każda z faz procesu w TQM jest postrzegana jako okazja do wprowadzenia usprawnień. Tak więc proces jest nieustannie modyfikowany w dążeniu do ciągłego jego ulepszania. Idea ta wywodzi się właśnie z cyklu Koła Deminga : Plan (planować) Do (wykonywać) Check (sprawdzać) Act (działać). Początkiem jest zawsze sformułowanie planu, następnie plan zostaje wdrożony, a wyniki podlegają sprawdzeniu. Jeśli nie okażą się takie jak zaplanowano, początkowy plan jest zmieniony, nowy- jest wdrażany i sprawdzany ponownie. Planowanie jest najważniejsze z czterech elementów tego cyklu, gdyż od prawidłowości jego opracowania uzależniona jest skuteczność działań cyklu. Druga KOLUMNA to techniki. Kierownictwo musi dokonać wyboru sposobu realizacji przyjętych koncepcji, inaczej mówiąc musi wybrać techniki i narzędzia temu służące. Do głównych technik stosowanych w zarządzaniu przez jakość zalicza się: Kaizen, Just in Time (JIT), benchmarking, statystyczną kontrolę procesu, Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), metoda Taguchi, Quality Function Deployment (QFD), systemy zapewnienia jakości 21, zaś do narzędzi należą przede wszystkim: techniki analizowania procesów jakościowych( karty procesu, karty kontrolne, histogramy), jak też narzędzia rozwiązywania problemów jakościowych( burza mózgów, diagram ryby, analiza Pareta, analiza Suzuki) 22. Trzecią KOLUMNĘ stanowią nośniki. Są one szczególnie ważne ponieważ przekazują pracownikom wybrane przez kierownictwo koncepty, techniki, motywacje. Najważniejszym przykładem nośników są Koła Jakości 23. Zgonie z koncepcją TQM rozwiązywanie problemów jakości skuteczniejsze jest przy zastosowaniu pracy zespołowej. Z badań wynika, że energia twórcza pracowników jest jednym z najbardziej niewykorzystywanych zasobów przedsiębiorstwa. Należy więc odkryć pokłady kompetencji tkwiące w pracownikach i zagospodarować je w postaci tzw. baz wiedzy. Koła Jakości mogą być bardzo dobrym narzędziem służącym temu zadaniu, stosownym przy tym systemowo, przy pełnym nadzorze kierownictwa. Za twórcę japońskich Kół Jakości uznawany jest profesor Uniwersytetu w Tokyo dr Kauru Ishikawa. Są one określane jako organizowane ochotniczo małe grupy pracowników (najczęściej 4-6 członków) z tego samego obszaru działania, regularnie analizujące i poszukujące rozwiązań powstałych w pracy problemów. Jest to sprawdzony sposób osiągania 21 R. Karaszewski, Total Quality Management..., op. cit., s M. Gołębiowski, W. Janasz, M. Prozorowicz, Zarządzanie jakością..., op. cit., s Por. E. Tabaszewska, Koła jakości na przykładzie przedsiębiorstw japońskich.problemy jakości,2002 nr4,s

7 produkcji wysokiej jakości przez zaangażowanie i wykorzystanie możliwości twórczych pracowników. Kilka lat temu zespoły pracownicze liczyły nawet osób. Z czasem okazało się, że duże grupy są niesprawne. Małe zespoły mają bowiem mniej problemów z komunikacją oraz osiągają więcej i w krótszym okresie czasu. Spotkania Kół odbywają się w czasie godzin pracy, jeśli jednak pracownicy wykorzystują w tym celu nadgodziny, wówczas są odpowiednio opłacani. Każde Koło Jakości posiada swojego lidera, który nadzoruje pracę zespołu. Jest to osoba wybierana spośród pracowników w drodze dyskusji. Lider jest zobowiązany do przygotowania wszelkiego rodzaju raportów z pracy koła. Rola kierownictwa przedsiębiorstwa ogranicza się do inicjowania tworzenia kół, przygotowywania możliwie najlepszych warunków do pracy, przedstawiania problemów, które należy rozpatrzyć oraz do ustalania terminów ich rozwiązania. Bezpośrednie kierowanie pracą kół również jest niedopuszczalne, to koordynatorzy pełnią rolę pośredników między kołami jakości i kierownictwem. Działalność poszczególnych kół jakości podlega ocenie. Rozwiązanie wprowadzone przez poszczególne zespoły jest oceniane przez ekspertów. Z reguły raz do roku przyznawana jest przez prezesa firmy nagroda dla najlepszego koła jakości. Teoretyczne podstawy Kół Jakości stworzono po II wojnie światowej w USA. Ich praktyczne wykorzystanie i ulepszenie zakończone sukcesem miało jednak miejsce w Japonii na początku lat 60-ych, a dopiero na początku lat 70-ych. dostrzeżono znaczenie Kół Jakości w USA. Pionierskie zastosowania znalazły u Lockheeda i w Procter & Gamble. Pod koniec lat 70-ych Koła Jakości zaczęto tworzyć także w Europie. Wykorzystują je np. Philiphs, Siemens, BMW. Pierwsze PIĘTRO domu to strategia. Rezultaty stosowania konceptów, technik, nośników pomagają w realizacji strategii przedsiębiorstwa. Jest to nic innego, jak ustalenie pewnych zasad, którymi kieruje się przedsiębiorstwo w kształtowaniu jakości produktów i w decyzjach rozwoju produktu. Przy formułowaniu strategii należy brać pod uwagę potrzeby odbiorców i możliwości producenta. Szczytem domu, a naszym DACHEM jest cel przedsiębiorstwa, którym jest oczywiście zapewnienie jakości i satysfakcja klienta 24. KOSZTY JAKOŚCI W TQM 25 Koszty jakości to nakłady bądź straty jakie ponosi przedsiębiorstwo w związku z wytwarzaniem i sprzedażą produktów o określonym poziomie jakości. Filozofia kompleksowego zarządzania jakością(tqm) zaleca śledzenie kosztów aż do źródeł ich powstawania. Poznanie przyczyn powstawania tych kosztów pozwala na podjęcie środków zaradczych. Całkowity koszt jakości wg TQM jest sumą trzech rodzajów kosztów jakości: I. Koszty zgodności, czyli koszty zapobiegania błędom, zapobiegania wytwarzaniu produktów o zaniżonej jakości. Są to koszty prewencji, kontroli i inspekcji. II. Koszty braku zgodności, czyli koszty naprawy błędów i likwidacji skutków niskiej jakości produktów powstających po wystąpieniu błędów. Są to koszty napraw, produkcji wyrobów wybrakowanych, koszty spraw sądowych, niesprzedane wyroby o nietrafionej jakości. 24 Źródło: Por. L. Schultz, Co jest takiego..., op. cit.,s ; S. Tsutsumi, Rzetelny TQM jako podstawa rozwoju i sukcesu przedsiębiorstwa.problemy Jakości,2001 nr8,s ; M. Krzyżanowska, R. Wajdner, Aspekty TQM w organizacji usługowej.problemy Jakości,2000 nr10,s. 4-10; A. Piotrowicz, Total Quality Management a struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.problemy Jakości,2001 nr4,s ; S. Tsutsumi,K. Tsuchihashi, Przez TQM do doskonałości w zarządzaniu.problemy Jakości,2001 nr12,s J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością..., op. cit.,s

8 III. Koszty utraconych możliwości, czyli koszty braku polityki jakości. Powstają wtedy, gdy kierownictwo nie ma wizji rozwoju produktów. Są to nieuzyskane zyski z produkcji, niewykorzystanie majątku produkcyjnego itp. We współczesnym przedsiębiorstwie poziom i struktura kosztów produkcji często decyduje o miejscu jakie zajmuje ono na rynku. Utrzymanie ich na właściwym poziomie wpływa na rentowność i zdolność konkurencyjną firmy. Wzrost poziomu jakości powoduje, że zmianie ulega zarówno poziom, jak i struktura kosztów jakości. Dlatego też wprowadzenie działań mających na celu polepszenie jakości wiąże się z tym, że znacznie wzrastają wydatki ponoszone na szkolenia, planowanie i doskonalenie produkcji. Po pewnym czasie działania te przynoszą efekt w postaci redukcji kosztów oceny, kosztów braków wewnętrznych i zewnętrznych oraz utraconych możliwości. W rezultacie koszty poprawy jakości są niższe niż wydatki poniesione na ten cel, czyli jakość nic nie kosztuje. TQM a normy ISO serii ISO 9000 jest udokumentowanym systemem zapewniania jakości. Polega na wprowadzeniu jednolitych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, dzięki którym element przypadkowości w działalności firmy sprowadzony jest do minimum. Przedsiębiorstwo posiadające system jakości staje się wiarygodnym dostawcą, wykazuje zdolność do zaspokajania potrzeb klienta. Normy ISO 9000 nie obejmują wszystkich obszarów działania firmy. TQM zakłada ciągłe doskonalenie jakości, natomiast normy ISO są nastawione na działania zapobiegawcze i korygujące wtedy, gdy pojawi się problem. Pozwalają przede wszystkim udokumentować system jakości i mogą stanowić bazę dla wprowadzenia TQM PRAKTYCZNE PRZYKŁADY ZASTOSOWANIA TQM NA PODSTAWIE ZAKŁADU ZELMER 27 Przykładem przedsiębiorstwa zaangażowanego w realizację filozofii TQM jest Zelmer w Rzeszowie, jeden z laureatów nagrodzonych Polską Nagrodą Jakości. Analizując jego osiągnięcia można zauważyć, że metody pracy w przedsiębiorstwie odpowiadają zagadnieniom wynikającym z zasad TQM. Podstawową zasadą, normą działania, jest podejście do wykonywania zadań- co w sposób znaczący wpływa na sukces ZELMERA. Każde działanie, jeżeli jest podjęte do realizacji, musi być wykonane w zaplanowanym terminie, musi być wykonane na SUPER, a po wykonaniu musi być rozliczone. Jak widać z przytoczonego przykłady, proste i jakże czytelne podejście do realizacji zadań przypomina postępowanie w myśl cyklu PDCA, czyli: plan, wykonanie, sprawdzenie i działanie, co gwarantuje sukces przy postępowaniu w najdrobniejszych sprawach. W zakładzie daje się zauważyć zaangażowanie w realizację codziennych zadań przez wszystkich pracowników. Hale produkcyjne są czyste i uporządkowane, widać nadzór nad raz wprowadzoną zasadą i jej przestrzeganiem. Kolejnym bardzo ważnym atutem z punktu widzenia zasad TQM, jest sposób zorganizowania pracy małych grup podobnych w założeniach do kół jakości. Działalność ta jest sformalizowana, poprzez regulaminy opisujące system działań. System ten był wprowadzany na zasadzie propagandy - czyli rozpowszechnianie szerokiej informacji we wszystkich możliwych mediach zakładowych. Praca małych grup jest zorganizowana w ten sposób, że opracowano formularze do zgłaszania wniosków i zadań, jako zadania do miesięcznej realizacji przedkładane do 26 J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością..., op. cit., s J. Malinowska, Praktyka jakości i produktywności model polski.problemy Jakości,1999 nr3,s

9 zakładowych sztabów produktywności. Formularze są dostępne dla każdego, znajdują się w skrzynkach przy tablicach informujących o wynikach pracy sztabów produktywnościowych. Sztaby składają się m. in. z kierowników wydziałów produkcyjnych oraz przedstawicieli związków zawodowych. Praca sztabu to ocena zgłaszanych zadań, poszukiwania zadań i zagadnień do obniżki kosztów, innych usprawnień oraz ocena wniosków pod względem merytorycznym. Opracowano także realizację kolejnych etapów postępowania, którymi są: przedstawienie zadań na okres najbliższego miesiąca; dobranie odpowiednich osób do zespołu, które z racji swoich umiejętności gwarantują powodzenie przy realizacji zadania wyłonienie lidera najczęściej jest to osoba zgłaszająca wniosek do realizacji dokonanie podziału pracy czyli opracowanie szczegółowego programu realizacji kolejnych etapów prac. Tak przygotowane do realizacji zadanie jest szeroko omawiane, dokonuje się podziału pracy. Poszczególne osoby przystępują do jej wykonania. Każde spotkanie grupy jest udokumentowane. Praca nad zadaniem jest prowadzona w godzinach pracy; w wyjątkowych przypadkach grupa może zostać jedną godzinę po pracy (nadliczbowo) raz na miesiąc. W związku z zasadą, że każde zadanie musi być rozliczone, opracowano system oceny zadań dla każdego zakładu w postaci pięciu kryteriów: jakość i terminowość, stopień ważności z punktu widzenia celów firmy, współczynnik zaangażowania, wrażenie ogólne, stopień oszczędności. Ocena zadań jest prowadzona przez specjalnie powołany zespół w skład którego wchodzą: dwóch pracowników sztabu produktywności, dwóch przewodniczących związków zawodowych oraz pełnomocnik ds. produktywności, Bywa często, że oceniającym jest dyrektor ZELMERA. Dzięki wprowadzonym ocenom zadań opracowany jest co miesiąc ranking zakładów w realizacji zadań produktywnościowych. Ranking ten jest odzwierciedlony w postaci premii za osiągnięcia do dyspozycji zakładu. Za I miejsce zakład otrzymuje 12% premii, za II 10% itd. aż do 8% za kolejne miejsca. Praca małych grup i efekty jej działania są odpowiednio doceniane, zwoływana jest w tym celu Rady Produktywności. Skupia ona naczelne kierownictwo firmy, kierownictwo poszczególnych zakładów, zespoły wykonawcze oraz 10 wyróżnionych pracowników. Zadania wyróżnionych były wyjątkowe z punktu widzenia firmy, lub też pracownicy mogli się wykazać szczególnymi osiągnięciami na tym polu działalności. Spotkanie jest prowadzone przez dyrektora ZELMERA, a dot. podsumowania działalności za dany miesiąc przedstawienie wyników i osiągnięć poszczególnych zakładów. Dyrektor przedsiębiorstwa gratuluje zakładom wyróżnionym w rankingu, a pracownikom osobiście wręcza dyplomy, z którymi wiążą się nagrody finansowe. Z przytoczonego przykładu niewielkiego odcinka działalności zakładu można wyciągnąć wnioski, że organizacja ZELMERA jest organizacją działającą wg zasad TQM i stworzyła odpowiednią kulturą organizacyjną : - utworzono system pracy małych grup, zgłaszania zadań, oceny zadań itp., - docenianie osiągnięć w pracy, nagrody, wyróżnienia, rankingi, docenianie oraz traktowanie pracownika jako człowieka odpowiedzialnego, dzięki czemu oddaje on firmie swoje umiejętności, zaangażowanie w pracy, - zmiana w podejściu do pracownika realizowana właśnie jako docenianie jego roli w organizacji oraz zachęcanie do rywalizacji (stworzenie rankingu zakładów) nie zakłócającego partnerstwa w pracy. Podsumowując osiągnięcia ZELMERA w tym zakresie można zauważyć, że zakład realizuje zadania w oparciu o TQM owski model pracy. Działania te obejmują cały zakład, dotyczą wszystkich pracowników. Każdy z nich wie gdzie i w jaki sposób może składać wniosek jeżeli chce coś zrobić dla organizacji to organizacja umożliwia i zachęca do tego typu działań. W związku z tym pracownicy czują się odpowiedzialni za swoja firmę i są 9

10 związania z nią możliwościami samorealizacji. Natomiast proste i czytelne sposoby motywacji wykazują dwa podstawowe elementy: zasady rywalizacji, pieniądze i podwyżki wynikające z zasady rywalizacji. Wszystkie te działania związane z realizacją drobnych usprawnień dają w końcowym efekcie wyroby dobrze oceniane na rynku, szeroką ich dostępność, pomimo braku nachalnej i krzykliwej reklamy ze strony producenta i mediów. 5. ZALETY I WADY TQM. Wprowadzenie kompleksowego zarządzania jakością (TQM) stwarza zasadnicze warunki do tego, aby móc właściwie reagować na coraz szybciej zmieniające się wymagania rynku 28, ma jednak swoje pozytywne jak i negatywne strony. Wśród korzyści zastosowania TQM wymienia się: - zmniejszenie do minimum kosztów i strat związanych z brakiem jakości, - zaspokojenie oczekiwań klientów i wymagań po konkurencyjnej cenie 29, - wzrost satysfakcji klientów, - pozyskanie nowych klientów, - szybkie i terminowe dostawy, - usprawnienie zarządzania, - nową kulturę organizacyjną, - poprawa wizerunku przedsiębiorstwa, - wyższą wydajność produkcyjną, - podniesienie pracowniczego morale, - poprawa zyskowności firmy, - wzrost zaufania pracowników we własne możliwości oraz wzrost satysfakcji z wykonywanej pracy Do negatywnych zaś zaliczyć można jedynie: pracochłonność i czasochłonność wprowadzania tej koncepcji 30. Ponadto niewłaściwe wprowadzanie np. Zespołów Doskonalenia Jakości, Kół Jakości czy innych niezbędnych elementów tej koncepcji, nie wspierane polityką jakościową oraz zrozumieniem kierownictwa, może okazać się nie tylko nieefektywne, ale wręcz zabójcze dla przedsiębiorstwa PODSUMOWANIE. Wiemy już, że zarządzanie przez jakość szeroko wykroczyło poza horyzont działań wchodzących w zakres zarządzania jakością. Jest ono sposobem zarządzania- a raczej filozofią zarządzania- zakładającą podporządkowanie idei kompleksowej, totalnej jakości wszystkich podstawowych płaszczyzn funkcjonowania organizacji i w ten sposób udoskonalenia jej efektywności, elastyczności i konkurencyjności. TQM angażuje całe przedsiębiorstwo, każdy wydział, każdą sferę działalności, każdą pojedynczą osobę na każdym poziomie struktury organizacyjnej. Aby organizacja była prawdziwie efektywna, wszystkie jej części muszą funkcjonować razem, zakładając przy tym, że każda osoba i każde działanie ma określony wpływ na jakość. Metody i techniki wykorzystywane w TQM mają zastosowanie w całej organizacji. Ich skuteczność sprawdza się w finansach, sprzedaży, marketingu, dystrybucji, zatrudnieniu, produkcji, public relations i wszystkich innych sferach 28 H.H. Steinbeck, Total Quality Managment. Komleksowe zarządzanie jakością., Agencja Wydawnicza Placet,Warszawa 1998, s A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością...,op. cit., s J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością..., op. cit., s Por. R. Karaszewski: Total Quality Management..., op. cit., s

11 działalności organizacji. TQM, aby przynieść oczekiwane wyniki, musi stać się sposobem życia organizacji 32. Jak ważna jest ta koncepcja potwierdza również fakt, że w ciągu ostatnich kilku lat ukazało się wiele publikacji i książek na temat TQM, a każdy kierownik do spraw zarządzania jakością otrzymuje każdego dnia pięć do dziesięciu zaproszeń na seminaria poświęcone tej tematyce 33. W konkurencyjnym świecie nie można już sobie pozwolić na tradycyjne podejście do jakości. Podstawowe trudności, jakie napotyka przemysł w dziedzinie jakości tkwią w zarządzaniu i w procesach, a najlepszą drogę pokonywania ich, jest właśnie stosowanie TQM 34.Jednak by budować model TQM, nie należy opierać się na intuicji, sądach czy mocno zróżnicowanej praktyce, ale na podstawach naukowych, tkwiących w kwalitologii ( nauce o jakości) i teorii zarządzania 35. Stosowanie TQM wymaga identyfikacji podstawowych działań, wpływających na zarządzanie organizacją i na procesy. Działania te wymagają szkolenia, ćwiczeń, badań i uczenia się jakości. Są takie sytuacje, kiedy organizacje muszą zmienić swój kierunek. Organizacje spoglądające w przyszłość, dynamiczne, dokonują zmian, nim staną przed koniecznością zmiany- przewidują potrzebę zmian. Czasem zmiana następuje jako skutek wielkiego sukcesu i konieczności udźwignięcia większej odpowiedzialności. W innych przypadkach nie sukces, lecz zagrożenie załamaniem lub rzeczywiste załamanie zmuszają organizację do zreformowania się. Warto pamiętać, że firmy, które przewidują potrzebę zmian i reagują na zmiany, nie tylko przetrwają, lecz będą dobrze prosperowały w przyszłości. Te, które tego nie zrobią, znikną za jakiś czas BIBLIOGRAFIA. 1. Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A., Zarządzanie jakością. Poradnik menedżera., Centrum Informacji Menedżera,Warszawa Dahlgaard J. J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, PWN,Warszawa Gołębiowski M., Janasz W., Prozorowicz M., Polityka projakościowa w przedsiębiorstwie.wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin Gołębiowski M., Janasz W., Prozorowicz M., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie., Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,Szczecin Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka., PWN,Warszawa- Poznań Karaszewski R., Total Quality Management. Zarządzanie przez jakość. Wybrane zagadnienia.tnoik Dom Organizatora,Toruń Kłos Z., Kulturowe aspekty TQM. Problemy Jakości,1999 nr Steinbeck H. H., Total Quality Managment. Komleksowe zarządzanie jakością., Agencja Wydawnicza Placet,Warszawa Schultz L., Co jest takiego innego w Sześć Sigma?.Problemy Jakości,2001 nr Tsutsumi S., Rzetelny TQM jako podstawa rozwoju i sukcesu przedsiębiorstwa.problemy Jakości,2001 nr Krzyżanowska M.,Wajdner R., Aspekty TQM w organizacji usługowej.problemy Jakości,2000 nr R. Karaszewski: Total Quality Management..., op. cit., s Por. H.H. Steinbeck, Total Quality Managment..., op. cit., s Por. J. J. Dahlgaard, K. Kristesen, G. K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN,Warszawa 2000, s Por. A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością...,op. cit., s Por. J. J. Dahlgaard, K. Kristesen, G. K. Kanji, Podstawy zarządzania..., op. cit., s

12 12. Piotrowicz A., Total Quality Management a struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.problemy Jakości,2001 nr Tsutsumi S., Tsuchihashi K., Przez TQM do doskonałości w zarządzaniu.problemy Jakości,2001 nr Malinowska J., Praktyka jakości i produktywności model polski.problemy Jakości,1999 nr3. 1. Geneza powstania. JUST IN TIME Wiele uważanych dziś za typowo japońskie koncepcje zarządzania logistycznego, w tym Just in Time miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Znacznie wcześniej niż kierownictwo Toyoty, potrzebę działania wg zasad JiT zrozumiał i starał się zrealizować Henry Ford, który w swoich wspomnieniach pisał: Dostrzegliśmy, że kupowanie materiałów powyżej aktualnego zapotrzebowania nie jest opłacalne(...), jeśli moglibyśmy być pewni idealnego transportu, a przepływ materiałów odbywałby się bez zakłóceń, nie byłoby potrzeby ich kupowania na zapas. Wbrew częstym opiniom wskazywanie Japonii jako miejsca narodzin filozofii Just in Time, a także szerszych koncepcji zarządzania, takich jak TQM czy Lean Management jest błędne. Faktem jest to, że po klęsce II wojny światowej firmy japońskie były bardzo kreatywne i nie wprowadzały w sposób mechaniczny metod zaobserwowanych w przemyśle amerykańskim. Kreatywna implementacja i ciągłe doskonalenie, zgodnie z duchem Kaizen, pozwoliły na rozwinięcie najefektywniejszych na świecie struktur systemów logistycznych oraz sposobów ich funkcjonowania. Jak na ironię, od kilkunastu lat japońskie rozwiązanie stały się wzorcem naśladowanym przez firmy amerykańskie, a także zachodnioeuropejskie. Motywem tych działań jest dostrzeganie decydującego znaczenia logistyki przedsiębiorstw japońskich w utrzymaniu najwyższego na świecie poziomu produktywności oraz skuteczności wdrażanych strategii marketingowych Definicja. W literaturze można odnaleźć wiele definicji Just in Time, jednakże dwa zasadnicze elementy występujące w każdej z nich to: - JiT jest zespołem koncepcji pozwalających na systematyczne identyfikowanie problemów operacyjnych - JiT jest zespołem narzędzi korygujących zidentyfikowane problemy 38. Według Jarosława Witkowskiego: W najwęższym znaczeniu JiT jest przedstawiana jako reaktywna strategia kształtowania zapasów, która w odróżnieniu od systemu planowania zapasów polega na ich ssaniu przez system produkcyjno-zaopatrzeniowy firmy po wystąpieniu realnego popytu na wyroby gotowe. Niektórzy autorzy, definiując JiT jako system działań pozwalających na dostarczenie właściwej ilości produktów o odpowiedniej jakości we właściwym miejscu i czasie, stawiają koncepcję JiT na równi z pojęciem logistyki przedsiębiorstwa. Najbardziej uzasadnione 37 Witkowski J.: Dlaczego logistyki należy uczyć się od Japończyków?, Gospodarka materiałowa i Logistyka, 1997, nr 3, s Karaszewski R.: Total Quality Management, Dom Organizatora, Toruń 1999, s

13 wydaje się interpretowanie JiT jako filozofii zarządzania przedsiębiorstwem, polegającej na ciągłym usprawnianiu procesów przepływu produktów i towarzyszących im informacją 39. Masaki Imai Just in Time definiuje następująco: Jest to system tak zaprojektowany, aby pozwolił na uzyskanie optymalnej jakości, kosztów i czasu dostaw produktów. Następuje to poprzez wyeliminowanie w realizowanych wewnątrz organizacji procesach wszelkich możliwych do zaistnienia strat, pozwalając zrealizować w ten sposób zamówienie klienta w odpowiednim dla niego terminie 40. Definicję JiT, której najczęściej używają przedsiębiorstwa meksykańskie jest następująca: Jest to system produkcyjny, który ma na celu eliminację wszelkiego rodzaju strat, utrzymujących ciągłość przepływu produktów poprzez wszystkie operacje procesu wytwarzania tak, by produkować tylko tyle ile jest potrzebne, zużywając na to odpowiednią ilość czasu 41. Donald Waters pisze: Jednym zdaniem, just-in-time zajmuje się organizacją działań w taki sposób, by występowały one dokładnie w momencie, w którym są potrzebne. To znaczy, że gdy do prowadzenia produkcji niezbędne są materiały, to nie kupuje się ich dużo wcześniej, by leżały w magazynie, ale są dostarczane dokładnie w momencie wystąpienia potrzeby ich użycia. Rezultatem takiego działania jest praktyczne wyeliminowanie magazynów materiałowych. Just-in-time można traktować jak rozszerzenie planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP) 42. Natomiast Beata i Dariusz Milewscy uważają, że: JiT angażuje i integruje wszystkie sfery przedsiębiorstwa zarządzanie, zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję, marketing, logistykę, finanse, w celu eliminowania marnotrawstwa i zwiększenia stopnia elastyczności firmy Zasady. każdy proces jest dostawcą innego procesu, każdy proces jest klientem innego procesu; kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcje, prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego; indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajanie w drodze produkcji masowej; proces produkcji musi być wolny od defektów; wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana możliwie w najkrótszym czasie; informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników produkcji, stanu magazynowego powinny być wyraźnie i jasno przedstawione; do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam, gdzie jest potrzebne; transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną; dla zapewnienia uniwersalności działania komórek roboczych tworzący je pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach; przedsiębiorstwa powinny dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji; 39 Witkowski J.: Logistyka firm japońskich, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, s Bednarek M.: Just in time doświadczenia międynarodowe, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 2001, nr 12, s Tamże, s Waters D.: Zarządzanie operacyjne towary i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s Milewscy B.D.: Just in time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001, s. 8 13

14 dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu; wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami; zalecane jest ciągłe rozszerzanie ściśle określonych oczekiwań jakościowych na dostawców; zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców; ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna dokonywać się z ominięciem wcześniejszego magazynowania; każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały problem zostanie usunięty bezzwłocznie i na miejscu; przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk pracy powinny być wykonywane ze szczególną dokładnością, kontrole powinny mieć na celu wspieranie działań ulepszających miejsce i zakres wykonywanych prac; działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny; zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty; powszechnie powinny być stosowane karty kanban Wprowadzanie programu JiT Gdzie można stosować JiT. JiT może być wdrażany przede wszystkim tam, gdzie występuje wysoki koszt zapasów i wysoki poziom jakości, istnieją środki na inwestycje i gdzie stopień standaryzacji produktów finalnych jest wysoki. JiT znajduje największe zastosowanie w takich gałęziach przemysłu jak: elektroniczny, samochodowy i szeroko rozumiany przemysł maszynowy, w którym to prowadzi się produkcję wyrobów w małych partiach, wymagających jednak długiego okresu realizacji związanego z czasochłonnym dostosowaniem urządzeń. Stosowanie tego systemu w przemyśle spożywczym dałoby niewielkie korzyści. Zamrożenie kapitału w zapasach nie jest tu takie duże. Często stosowanie JiT byłoby tam zresztą niemożliwe: nie można wyeliminować zapasów w całym kanale logistycznym, jeśli popyt jest zmienny i trudno przewidywalny, a cykl produkcyjny długi Wdrażanie systemu JiT Podejście do zapasów. Podejście do zapasów w systemie JiT jest następujące: w systemie tym postrzega się zapasy jako zasłona dla istniejących w przedsiębiorstwie problemów. Tradycyjnie zapasy miały zabezpieczać przed takimi problemami jak np. nieefektywny system informacyjny, awarie maszyn, problemy z jakością, zmiany harmonogramów, absencje pracowników, zmiany narzędzi, problemy z przestawieniem produkcji, słaba dostępność surowców, niesolidni dostawcy, zawodny transport, brak elastyczności wyposażenia i załogi, błędy organizacyjne, błędy w planowaniu. Zapasy nie są jednak sposobem rzeczywistego rozwiązania tych problemów, są natomiast sposobem ich zakrywania w dodatku bardzo kosztownym. Według filozofii JiT zapasy są jak woda w rzece, która skrywa skały zmniejszanie poziomu wody odkrywa te skały i to najpierw te najwyższe. Podobnie 44 Karaszewski R.: Total Quality Management, op. cit., s Milewscy B.D.: Just in time, op. cit., s

15 obniżenie poziomu zapasów odkrywa w przedsiębiorstwie występujące problemy, które następnie powinny zostać przeanalizowane, przede wszystkim w celu znalezienia ich źródła. Nie wystarczy oczywiście natychmiastowe pozbycie się wszystkich zapasów, aby zmusić odpowiednie komponenty systemu do prawidłowej pracy. Potrzebna jest tu konsekwencja ujawnienie istnienia problemów może doprowadzić do wstrzymania obniżania poziomów zapasów i rezygnowania z wdrażania JiT. Sztuką jest stopniowe wdrażanie systemu by, zanim nie usunie się problemów ponosić jak najmniejsze negatywne konsekwencje Dostosowanie produkcji do systemu JiT Przy systemach JiT elastyczny system produkcji staje się absolutną koniecznością. Aby wysoki stopień elastyczności był możliwy, stosowane są często następujące zasady produkcji: linia produkcyjna w kształcie litery U dzięki czemu osiąga się efektywniejsze wykorzystanie robotników. Jeżeli zapotrzebowanie na dany wyrób spadnie, wszystkie operacje może wykonywać jeden robotnik, drugi może być przesunięty na bardziej obciążony odcinek. Maszyny są zsynchronizowane, aby materiał przepływał przez nie bez zakłóceń, najlepiej sztuka po sztuce, a nie partia po partii. Proste urządzenia transportowe, np. rynny eliminują konieczność ręcznego przenoszenia obrabianych części z maszyny na maszynę. Strumień materiałów może więc płynąć bez przerwy, mimo że w komórce U pracuje jeden operator. Jego głównym zadaniem jest pilnowanie dokładności synchronizacji ruchów roboczych maszyn i korygowanie drobnych zakłóceń. Operator wykonuje również niektóre operacje na maszynach, ale regułą jest samoczynność maszyn, niezależność ich pracy od czynności operatora. Jest to specyficzny rodzaj automatyzacji, nazywanej także autonomizacją, gdyż spełnia ona zasadę oddzielenia człowieka od maszyny. Realizacja zasady autonomicznej pracy operatora i maszyny umożliwia pokonanie większości problemów synchronizacji, sprzyja także zachowaniu wyrównanego poziomu jakości i podnosi bezpieczeństwo pracy. W fabryce z systemem Toyoty odnosi się wrażenie, że zasady bezpieczeństwa pracy nie są przestrzegane. Dopiero uważna obserwacja ujawnia, że autonomizacja ludzi i maszyn oraz dużo lepsze wyszkolenie pracowników niż w fabryce konwencjonalnej sprawiają, że prawie nie ma tu problemów bezpieczeństwa. 47 elastyczność pracowników w firmach wdrażających JiT wymagania co do kwalifikacji pracowników są o wiele wyższe niż w firmach tradycyjnych. Pracownicy muszą być zaangażowani, kreatywni, związani ze swoją pracą, muszą posiadać umiejętność analitycznego podejścia do istniejących w firmie problemów. Niemożliwe jest osiągnięcie sukcesu we wdrożeniu JiT w sytuacji, gdy występuje duża absencja, rotacja pracowników, gdy są oni nieelastyczni, słabo zaangażowani. 48 ruchome linie produkcyjne lekkie maszyny konwencjonalne systemy produkcyjne wykorzystują duże kompleksy maszyn projektowanych na dużą wydajność i długie partie produktu. JiT wykorzystuje liczne małe, niedrogie i łatwe w adaptacji maszyny, żeby umożliwić szybkie ich przestawianie na wytwarzanie różnorodnych produktów. Rozmieszczenie maszyn i dostarczanie surowców musi być również odpowiednio zreorganizowane Milewscy B.D.: Just in time, op.cit., s Góralczyk A.: System Toyoty nadal najlepszy, Computerworld, 1999, nr 16, s. 42, Milewscy B.D.: Just in time, op.cit., s Drummond H.: W pogoni za jakością, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s

16 plan produkcji aby system JiT mógł prawidłowo wykorzystać plan produkcyjny musi być bardzo szczegółowy i rygorystycznie przestrzegany. Jego konstrukcję rozpoczyna się od ustalenia planowanej sprzedaży i zysków oraz potrzebnych do osiągnięcia tego celu mocy produkcyjnych. Następnie dzieli się go na plany dzienne, tak aby każdego dnia wytwarzać te same wyroby, w tej samej liczbie i kolejności, co sprzyja stabilizacji i redukcji zapasów. krótki czas rozruchu i przestawienia produkcji linie produkcyjne w JiT są wyposażone w lekkie maszyny dobrej jakości. Wykwalifikowani pracownicy są w stanie przestawić je w bardzo krótkim czasie. Dzięki temu system produkcji staje się bardzo elastyczny, a koszty przestawienia linii produkcyjnej niewielkie. Skrócenie czasu przestawienia linii produkcyjnej umożliwia wytwarzanie w ciągu jednego dnia kilku modeli produktu zgodnie z zapotrzebowaniem. Właśnie dzięki temu w roku 1990 zakłady Toyoty będące o połowę mniejsze od zakładów General Motors były w stanie zaoferować taką samą liczbę modeli samochodów. Jak wynika z badań przeprowadzonych w 1995 roku, japońscy wytwórcy samochodów znacznie wyprzedzali swoich amerykańskich rywali pod względem czasu przeprojektowania fabryk celem produkcji nowych modeli. Uruchomienie produkcji nowego modelu Chevroleta Lumina w 1995 roku wymagało wstrzymania funkcjonowania fabryki na 85 dni, w celu jej przeprojektowania. W przypadku rozpoczęcia produkcji Forda Countour również w 1995 roku przerwa w funkcjonowaniu fabryki wynosiła 60 dni. Dla porównania, uruchomienie produkcji Toyoty Camry w Georgetown modelu z 1992 roku wymagało 18 dni, a Hondy Accord produkowanej w Marysville w 1994 roku zaledwie 3 dni. 50 skracanie cykli produkcyjnych podczas gdy tradycyjna produkcja jest oparta na osiąganiu oszczędności wynikających ze skali produkcji, to JiT poszukuje korzyści w elastyczności, przez produkowanie dóbr tylko w odpowiedzi na popyt. Produkowanie małych partii i krótki czas prac przygotowawczo-zakończeniowych umożliwia wytwórcom szybkie przestawianie produkcji. W ten sposób reaguje się na zmiany w popycie i zmniejsza prawdopodobieństwo nadprodukcji oraz konieczność utrzymywania zapasów. Zmniejszając wielkość partii, poprawiasz wydajność. Istnieje związek pomiędzy wielkością partii a całkowitym czasem produkcji. Na przykład producent, który zmniejszył wielkość partii o połowę, stwierdził, że całkowity czas produkcji zmniejszył się o 65%. 51 technologia grupowa tzn. gniazdowa forma technologii produkcji forma ta jest często spotykana w systemach JiT. Jest ona próbą połączenia zalet technologii niepotokowych i potokowych. Podobne zadania np. produkcja podobnych wyrobów, łączy się w rodziny, a niezbędne do ich wykonania zasoby łączy się w gniazda. Rodzina to grupa wyrobów lub komponentów, które łączy pewna specyficzna cecha. Może nią być podobny proces technologiczny czy podobne narzędzia. Nad produkowaniem rodziny produktów pracuje na ogół od 6 15 pracowników. Autonomiczna grupa pracowników powinna wykonywać wszystkie operacje na danej rodzinie wyrobów. Pracownicy ci są również odpowiedzialni za utrzymanie maszyn i kontrolę swojej pracy, co obniża znacznie koszty Laskowska A.: Konkurowanie czasem, Difin, Warszawa 2001, s Drummond H.: W pogoni za jakością, op.cit., s Milewscy B.D.: Just in time, op.cit., s

17 kontrola jakości i prewencja za jakość wytwarzanych w zakładzie produkcyjnym wyrobów odpowiada osobiście każdy z pracowników. Jest on zobowiązany do właściwego wykonania swoich zadań, a w razie wykrycia błędu swojego lub kolegów naprawienia go. W związku z tym pracownicy mają daleko idące uprawnienia, pozwalające nawet na zatrzymanie taśmy produkcyjnej, jeśli zajdzie taka konieczność. Dla przykładu, jeśli zostanie wykryta pewna nieprawidłowość produkcji, operator taśmy sygnalizuje ją, włączając system ostrzegawczy (taką rolę może pełnić żółta lampa ostrzegawcza). Jeśli w ciągu np. minuty błąd nie zostanie skorygowany, automatycznie włączy się czerwona lampa ostrzegawcza oraz syreny alarmowe, a taśma zostanie zatrzymana. Obowiązkiem pracowników jest w takim przypadku dołożenie wszelkich starań, aby jak najszybciej znaleźć przyczynę błędów i ją usunąć. Zgodnie bowiem z kalkulacjami Japończyków, znacznie więcej kosztuje przepuszczenie błędu do dalszych faz produkcji, co może się nawet skończyć wycofaniem gotowego produktu, niż zatrzymanie taśmy, nawet jeśli oznacza to chwilowe zwolnienie tempa produkcji. 53 szkolenie pracowników w systemach JiT istotne jest zastąpienie kontroli zewnętrznej kontrolą wewnętrzną. W związku z tym istnieje potrzeba stworzenia takiego systemu zarządzania, w którym pracownik będzie motywowany do samokontroli, usprawnień, zaangażowania. Z jednej strony chodzi o przeszkolenie pracowników aby każdy był w stanie ocenić to co sam wyprodukuje, a z drugiej strony i to jest najtrudniejsze aby był na tyle odpowiedzialny, żeby jeśli popełni błąd nie przepuszczał wybrakowanego wyrobu dalej, mimo że nie jest kontrolowany. 54 Szkolenia w zakresie komunikowania się są bardzo ważne, gdyż przekazywanie informacji za pomocą różnych środków łączności wymaga wysokich umiejętności. Strategia wyrównanego poziomu produkcji podstawowym środkiem zapewniającym wysoką wydajność jest niemal idealne zrównoważenie pracy, które osiąga się poprzez normalizację. Ale normowanie pracy ma inny sens niż w konwencjonalnej fabryce. Norma nie określa, ile zadań należy wykonać w danym czasie, ponieważ skłaniałoby to do przyśpieszenia pracy ludzi i maszyn. Podaje natomiast czas trwania wykonania danego zadania w standartowych warunkach technicznych. Ważne jest, aby cała praca podlegała unormowaniu. Norm trzeba przestrzegać. Jeśli zatem pracownik ma mało zadań, nie może rozciągać ich w czasie, jak to się robi w konwencjonalnej fabryce, lecz powinien zakończyć zgodnie z normą. Z góry wiadomo, ile czasu mu pozostanie, może więc w owym wolnym czasie podjąć inne czynności, wybrane przez siebie lub przydzielone w toku planowania. Najlepiej takie, których znormalizowany czas dokładnie wypełni lukę w jego zajęciach dokładnie na czas. Ogromna przewaga systemu Toyoty pod względem wydajności pracy jest wynikiem ograniczenia przepływu pracy, czyli eliminacji zbędnych procesów, takich jak oczekiwanie, inspekcja, transportowanie lub manipulowanie materiałem. Niemal cały czas pracy wypełniają wyłącznie czynności podnoszące wartość produktu. 55 system kanban za prekursora systemu kanban uważa się inżyniera mechanika Ohno Taiichi, jednego z twórców sukcesu Toyoty. W 1953 roku Ohno rozpoczął eksperyment z nowym projektem pod nazwą system Kanban. Po ulepszeniu systemu 53 Laskowska A.: Just-in-Time koncepcja zwiększająca konkurencyjność przedsiębiorstwa, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 1995, nr 6, s Milewscy B.D.: Just in time, op.cit., s Góralczyk A.: System Toyoty nadal najlepszy, op.cit., s

18 kanban w jednych z magazynów maszyn Toyoty w 1960 roku Ohno został mianowany dyrektorem generalnym fabryki montażowej Motomachi. 56 Kanban oznacza w języku japońskim kartę, zaś w systemie JiT system informacyjny. Ma on zapewnić sprawny przepływ informacji oraz części, a także ułatwić kontrolę stanu zapasów i wielkości dziennej produkcji. Istnieje kilka typów kart kanban w zależności od pełnionych przez nie funkcji. Wszystkie one mają za zwyczaj cm i są one wykonane z plastyku. Do najważniejszych należą: - kanban produkcyjny (uruchamiający produkcję), który sygnalizuje potrzebę rozpoczęcia produkcji określonych pozycji. Zawiera zwykle nazwę produktu, numer identyfikacyjny, opis i materiały wymagane do jego produkcji. - kanban dla dostawcy (upoważniający dostawcę do realizacji zamówienia), który informuje dostawcę o konieczności zrealizowania dostawy określonych pozycji. Zawiera zazwyczaj nazwę pozycji, numer identyfikacyjny i liczbę pozycji. - kanban transportowy (sygnalizujący potrzebę przemieszczenia określonych pozycji z miejsca składowania do miejsca przeznaczenia). Zawiera zwykle nazwę produktu, numer identyfikacyjny, miejsce odbioru i dostarczenia produktu. System kanban funkcjonuje bardzo prosto. Przesłanie jednego kanbanu oznacza zgłoszenie zapotrzebowania na jednostkę, przeważnie pojemnik (kontener) zawierający skrzynki z częściami zamiennymi, dwóch kanbanów - na dwie, itp. Nie jest konieczne wykorzystywanie wszystkich trzech rodzajów, stosuje się je bowiem w zależności od potrzeb. 57 Rys. 1: Powszechny dwukartowy system Kanban. Źródło: Waters D.: Zarządzanie operacyjne towary i usługi, op.cit. s. 429 W praktyce stosuje się dwie karty Kanban dla każdego kontenera. Karta produkcyjna P-Kanban obsługuje centrum robocze wytwarzające dany detal, natomiast karty przewozowe 56 Karaszewski R.: Total Quality Management, op.cit., s Laskowska A.: Just-in-Time koncepcja zwiększająca konkurencyjność przedsiębiorstwa, op.cit. s

19 C-Kanban używają zespoły wykorzystujące komponent. Centrum wytwarzające określony detal może prowadzić produkcję jedynie po otrzymaniu autoryzowanej karty P-Kanban. W przypadku braku karty produkcję należy wstrzymać. Gdy następuje zatrzymanie produkcji zespoły robocze zobowiązane są do podejmowania prac związanych z konserwacją, czyszczeniem maszyn, porządkowaniem miejsca pracy oraz do uczestnictwa w kołach jakości. Wstrzymanie produkcji często pomaga w identyfikacji i usprawnianiu wąskich gardeł. Jak już wskazywano, system kanban gwarantuje dostarczanie potrzebnych elementów tylko gdy są one potrzebne, eliminując rozbudowany system magazynowy. Należy jednak podkreślić, że system kanban funkcjonuje sprawnie jedynie jako element JiT. Kanban jako system samodzielny jest nieefektywny Dostawcy. Charakterystyczna dla zaawansowanych systemów JiT jest ścisła współpraca z dostawcami, ograniczanie liczby dostawców, duże wymagania pod względem jakości dostarczanych produktów oraz terminowość i pewność dostaw. Istotnym aspektem współpracy z dostawami jest włączenie ich do fazy projektowania i planowania. Dzięki swojej fachowej wiedzy na temat rynku i technologii, dostawca jest w stanie zaproponować korzystne zmiany, wcześniej zakomunikować o postępie w technice i technologii produkcji. Dodatkową korzyścią są niższe koszty personelu w związku z niższymi kosztami szkoleń. Dostawca staje się ekspertem w zakresie wewnętrznych procesów swojego klienta (system uzupełniania zapasów, zasoby, procesy technologiczne), procesów transportowych (czas dostawy do klienta), zna rynek i potrafi przewidzieć trudności, wahania itd.. Dzięki ścisłej współpracy z dostawcami można więc osiągnąć korzyści typu trade-up, tzn. jednocześnie obniżyć koszty i poprawić jakość lub obniżyć koszty i poprawić poziom logistycznej obsługi klienta. Nie wszyscy dostawcy dóbr i usług powinni być traktowani jak pełnoprawni partnerzy. Podjęcie ścisłej współpracy ze wszystkimi dostawcami nie jest praktykowane nawet u prekursorów systemów JiT w firmach japońskich. Nie zawsze pełna integracja z dostawcami jest korzystna i potrzebna. Istotnym czynnikiem jest tutaj rodzaj części czy komponentu, ich znaczenie dla produktu, poziom rozwoju technologicznego itd.. W niektórych bowiem wypadkach zastosowane mogą być standardowe, ogólnie dostępne części. 59 Według Japończyków kluczem do redukcji zapasów jest spojrzenie na dostawców jako na partnerów w procesie produkcji. Na tej podstawie przyjęli oni 10 zasad: 1. Dostawcy są zachęcani do lokowania swoich firm blisko odbiorcy, co redukuje koszty transportu i czas dostawy. 2. Dostawy są realizowane w małych partiach, a wysyłki są częste - kilkakrotnie w ciągu dnia. 3. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca, który zobligowany jest je tworzyć. 4. Obowiązuje generalna reguła - raczej jeden dostawca niż dwóch lub więcej. 5. Dostawca będący dla firmy - klienta jedynym źródłem części, podzespołów lub produktów cieszy się u niego większymi względami pozwalającymi mu rozwijać biznes. 6. Dostawcy z większymi uprawnieniami mogą często sami redukować swoje własne dostawy i koszty zapasów. 58 Karaszewski R.: Total Quality Management, op.cit., s Milewscy B.D.: Just in time, op.cit., s

20 7. Być wybranym jako jedyne źródło dostawy oznacza uzależnić od siebie sukces firmyodbiorcy. Dostawcy muszą więc oferować możliwie najniższe ceny, wysoką jakość i szybko odpowiadać na potrzeby produkcyjne. 8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego i finansowego wsparcia firmom-dostawcom, umożliwiając ich rozwój i zapewniając sobie w ten sposób wysoką jakość, niskie koszty dostaw części lub produktów. 9. Jakość jest wymagana, a nie sprawdzana przez odbiorców. Jakość części i produktów jest wymagana przez odbiorców i osiągana przez dostawców, ponieważ istnieje ścisłe ekonomiczne uzależnienie dostawców i odbiorców i nie ma zapasów na powtarzanie produkcji. 10. Między firmą-odbiorcą, a jej dostawcą istnieje ścisła więź, wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji, koordynacji i pełnego zaufania. Obie strony zdają sobie sprawę z tego, że płyną "w tej samej łodzi". W Japonii jeden dostawca dla każdego wejścia produkcyjnego jest regułą, co wynika z przedstawionych wyżej zasad. Toyota ma 250 dostawców, a General Motors Toyota stosuje w praktyce następującą metodę, właściwą dla systemu kanban: Dostawcy uczestniczą przy ustalaniu 90-dniowego planu produkcji. Każdy dostawca otrzymuje nieoficjalnie zamówienie na części potrzebne w danym okresie, ale właściwe zamówienie Toyota składa tylko na 30 dni. Plan produkcji wyznacza dokładnie, co będzie potrzebne w każdym z następnych dni. Na początku każdego miesiąca następny 90-dniowy plan jest dostarczany każdemu dostawcy wraz z konkretnymi zamówieniami na pierwsze 30 dni i planami na dalsze 60 dni odnośnie do tego, co będzie produkowane w tym okresie. Ten system pozwala dostawcom dokładnie planować swoją produkcję równocześnie z Toyotą Jakość. W JiT obowiązuje bardzo rygorystyczne podejście do jakości wytwarzanych produktów. Koncepcja JiT zakłada dążenie do produkcji bezusterkowej, stąd wszelkie nieprawidłowości eliminowane są z ogromną konsekwencją i bezwzględnością. Za jakość wytwarzanych w zakładzie produkcyjnym wyrobów odpowiada personalnie każdy pracownik. Jest on zobowiązany do właściwego wykonywania swoich zadań, a w razie wykrycia błędu, swojego lub kolegów, naprawienia go. W związku z tym pracownikom przyznano daleko idące kompetencje, uprawniające ich nawet do zatrzymania taśmy produkcyjnej, o czym pisaliśmy dokładnie przy opisie dostosowania produkcji do systemu JiT. 61 W przedsiębiorstwach, które wdrożyły JiT, stosowana jest koncepcja kół jakości zespół pracowników poszukujących możliwości poprawy, np. obniżenia kosztów, usprawnienia procesów, wyeliminowania możliwości powstania błędu. Proponują oni rozwiązania i, jeśli jest to możliwe, sami je wdrażają. Zgodnie z zasadą Pareto tylko niektóre ich projekty będą miały istotny wpływ na firmę, jednak osiągane dzięki kołom jakości większa identyfikacja z firmą, zaangażowanie i kreatywność mają taką samą wartość, jak usprawnienia owocujące bezpośrednio redukcją kosztów i poprawą jakości. Kolejną ideą wdrażaną w systemach JiT jest zastąpienie kontroli zewnętrznej samokontrolą oraz tworzenie procesów uniemożliwiających powstanie błędów danego typu i sprzyjających zasadzie robić dobrze za pierwszym razem. Wymagania co do jakości są w tym systemie bardzo wysokie. Dotyczą zarówno jakości w produkcji, zaopatrzeniu, jak i w całym kanale logistycznym. Braki jakościowe nie są tolerowane idea zero braków. Idea ta jest częścią zasady 7x0 zero braków, zero zapasów, zero opóźnień, zero kolejek, zero bezczynności, zero zbędnych operacji, zero zbędnych przemieszczeń. Aby zbliżyć się do takiego ideału, nieustannie 60 Kempny D.: Just-in-Time system doskonałej kontroli zapasów, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1996, nr 9, s Laskowska A.: Konkurowanie czasem, op.cit., s