Współpraca na rzecz budowania zdolności innowacyjnych przedsiębiorstw w regionie kujawsko-pomorskim Toruń, 20 listopada 2014
Nowe trendy w zakresie innowacyjności i jej wsparcia Dr hab. Elżbieta Wojnicka-Sycz Uniwersytet Gdański Toruń 20.11.14
Plan prezentacji Modele innowacji: od liniowego po rozproszony System innowacyjny i otwarte innowacje Popytowe podejście do innowacji głos i przewodnictwo użytkownika Design Thinking i Design Driven Innovation Przykłady zaangażowania parków technologicznych w nowe trendy Żywe Laboratoria i inne przykłady wsparcia otwartych innowacji Sieciowy model wsparcia innowacyjności firm przez instytucje proinnowacyjne
Schumpeter innowatorem jest przedsiębiorca tj. osoba zakładająca nowe przedsiębiorstwo w oparciu o nową ideę przedsiębiorcy innowatorzy to czasem pracownicy w ramach wielkich firm, ale nie osoby zakładające nowe przedsiębiorstwo w tradycyjnym przemyśle, bez nowych produktów, struktury organizacyjnej czy procesów produkcyjnych. Takie osoby to biznesmeni nie przedsiębiorcy. okres od schyłku XIX wieku po lata 30-te XX wieku.
Etap technologiczny Technologia i jej rozwój jako główne stymulanty innowacyjności i determinanty wzrostu gospodarczego. od lat 30-tych do końca lat sześćdziesiątych.
Paradygmat strategiczny w teorii innowacji Przedsiębiorstwa chcące być konkurencyjne muszą posiadać przyszłościową strategię działania, natomiast innowacje to główny czynnik rozwoju firm.
Model liniowy, podażowy technology push innowacje są pochodną rozwoju nauki (lata 50-te do połowy 60-tych). Bad. Podst. Bad. stosowane Produkcja Marketing sprzedaż
Model popytowy market pull - innowacje są odpowiedzią na zapotrzebowanie rynku (lata 60-te i 70-te) Potrzeby rynkowe Prace rozwojowe Produkcja (wdrożenie) Sprzedaż
Modele popytowo-podażowe Np. model łańcuchowy- rozszerza dotychczasowe postrzeganie innowacji o występowanie sprzężeń zwrotnych między poszczególnymi etapami procesu innowacyjnego i uwzględnienie wpływu zarówno rynku jak i istniejącego stanu wiedzy na innowacyjność firm połowa lat 70-tych do wczesnych 80-tych
Modele popytowo-podażowe Nowa potrzeba Potrzeby społeczne rynkowe Nowy pomysł Prace rozwojowe Wytwarzanie Marketing i sprzedaż Rynek Nowe możliwości technologiczne Stan wiedzy technologicznej i obowiązujące techniki produkcji
Modele zintegrowane Przewaga w oparciu o bardziej efektywne przetwarzanie informacji, bazuje na japońskiej praktyce funkcjonalnej integracji i jednoczesności różnych funkcji, osiąganej dzięki dzieleniu się informacją podczas wspólnych spotkań. połowa lat 80-tych - lata 90-te
Modele zintegrowanych systemów i sieciowania Systemy innowacyjne i sieciowanie jako kluczowe dla innowacyjności firm. Sieciowanie i tworzenie systemów jest dziś łatwiejsze ze względu technologie ICT i programy komputerowe obejmujące symulacyjne modelowanie, wspólny rozwój firm czy departamentów firmy przy wykorzystaniu. Internet lepsze interakcje z otoczeniem znaczenie lokalizacji dla efektywności sieciowania np. diament Portera.
Publiczne B+R Prywatne B+R (komercyjne) ITT KIBS P P Szkoły Wyższe Instytuty Naukowe P Rynek popyt na innowacje oraz Infrastruktura otoczenia: Władze publiczne, System edukacji i szkoleń, system finansowy, komunikacyjny Przedsiębiorstwa Legenda Otwartość Mobilność pracowników, transfer wiedzy ukrytej, rynkowa dyfuzja technologii różna intensywność Interakcja typu I (miedzy przedsiębiorstwami) Interakcja typu II (przedsiębiorstwo publiczna sfera B+R) Instytucje pośredniczące: ITT publiczne instytucje transferu technologii KIBS wiedzochłonne, komercyjne usługi biznesowe
Rozproszony model innowacji XXI wiek Bazuje na otwartych innowacjach Krytyczne dla sukcesu otwartych innowacji jest zaufanie, zachowania i relacje Konieczne jest odejście od podejścia dziel i rządź tak by zachęcić do bardziej rozproszonego dzielenia się wiedzą i wymiany, co pozwoli lepiej sprostać wymogom szybko zmieniającego się otoczenia Bardziej rozproszona struktura przywództwa oparta o indywidualności mające umiejętności oddziaływania na innych
Rozproszony model innowacji XXI wiek Model rozproszony wymaga przepływów wiedzy. Innowacja to głównie robienie nowych rzeczy oraz ulepszanie istniejących tak by stworzyć większą wartość. By to osiągnąć należy stworzyć sprawny system przepływu wiedzy. Pozwolić ludziom widzieć i angażować się. Szczęście sprzyja połączonym wysiłkom nie odważnym jednostkom.
Otwarte innowacje szeroka współpraca podmiotów zewnętrznych z firmą integrowanie zewnętrznej i wewnętrznej wiedzy wykorzystanie wielu ścieżek wprowadzania innowacji na rynek
User-Driven Innovation wykorzystanie wiedzy użytkowników w celu rozwijania nowych produktów, usług oraz koncepcji bazuje na prawdziwym zrozumieniu potrzeb obecnych i utajonych, użytkowników i systematycznie angażuje użytkowników w proces rozwoju przedsiębiorstwa.
Popytowe podejście do innowacji Cel i miejsce powstawania innowacji wg UDI Metoda głosu nabywcy Cel procesów identyfikacja potrzeb i oczekiwań użytkowników Metoda wiodącego prym użytkownika identyfikacja rozwiązań Miejsce powstawania w organizacji, często ze wsparciem zewnętrznym na organizacji zewnątrz
Przykłady zastosowania UDI W.Pander (2011)
UDI przewodnictwo konsumenta Wyłącznie z inicjatywy użytkowników rowerów powstały też pierwsze rowery górskie. Amatorzy kolarstwa zaczęli udoskonalać klasyczne rowery wzmacniając ich ramy, montując opony terenowe i mocniejsze hamulce. rowery górskie
Design Thinking Innowacyjność można osiągnąć, jedynie koncentrując się na problemach człowieka i szukaniu sposobów na ich rozwiązanie w sposób kreatywny, interaktywny i praktyczny, znajdując najlepsze idee i ostateczne rozwiązania. Strategie biznesowe w Design Thinking tworzą wartość zarówno ekonomiczną jak i dla ludzi.
trzy podstawowe siły napędzające modele biznesowe według Design Thinking Głębokie zrozumienie użytkownika czyli dokładne rozpoznanie otoczenia organizacji tak by spojrzeć na nią oczami klienta i z tej perspektywy przeformułować przedsiębiorstwo. Wizualizacja koncepcji przy lepszym zrozumieniu postrzegania organizacji i z szerszym zestawem kryteriów dla innowacji można rozpocząć proces kreatywny w kierunku stworzenia wielu prototypów, najlepiej razem z użytkownikami. Konieczne jest patrzenie ponad to co jest, pobudzając wyobraźnię tak by wygenerować rozwiązania nowe w skali świata.
Trzy podstawowe siły napędzające modele biznesowe według Design Thinking Strategiczne wzornictwo biznesowe posiadając dobrze zdefiniowane, zainspirowane przez użytkowników rozwiązania należy wskazać co będzie motorem sukcesu tych rozwiązań, należy określić priorytetowe działania jakie organizacja musi podjąć by zrealizować strategie, opisać strategiczne relacje na poziomie operacyjnym i w ujęciu ekonomicznym oraz oszacować efekty netto nowych modeli biznesowych.
Design driven innovation Trzecia strategia innowacje napędzane wzornictwem radykalne innowacje znaczenia zastosowania istniejących technologii firmy jak Apple, Nintendo zaproponowały nowe znaczenia, które były tym na co ludzie rzeczywiście czekali. Innowacje napędzane wzornictwem tych firm nie pojawiły się z rynku, ale stworzyły wielki rynek.
Design driven innovation Innowacja skoncentrowana na użytkowniku nie podważa istniejących zastosowań, a raczej je udoskonala. Innowacja oparta na wzornictwie to natomiast propozycje, które jednak nie są marzeniami bez podstaw. Na końcu się okazuje, że są tym na co ludzie czekali. Użytkownicy często preferują je w stosunku do produktów opracowanych w oparciu o potrzeby użytkowników
Elektryczny samochód Apple 2020
Inne kierunki rozwoju wsparcia innowacyjności Ekoinnowacje Innowacje w sektorze usług Popyt na innowacyjne produkty w zamówieniach publicznych Inicjatywa rynków wschodzących (biotechnologia, inteligentne materiały, informatyka w medycynie, recycling, energia odnawialna, zrównoważone budownictwo) Sieci klastrów dla konkurencyjności UE, centra doskonałości, platformy innowacyjne Inteligentne specjalizacje
Przykłady zaangażowania parków technologicznych w nowe trendy Program rozwoju klastrów ekoinnowacyjnych w Finlandii zadania parków technologicznych: 1) identyfikacja i pokazywanie szans rozwoju rynku zielonych technologii połączenie głównej specjalizacji branżowej parków w zakresie ICT z zasobami naturalnymi tj. branżami jak drzewny, rolnictwo dla rozwoju zielonych technologii, 2) parki technologiczne stanowią platformy dla współpracy firm różnych branż, 3) rozpoczęcie pilotażowych projektów w wiodących sektorach, 4) programy szkoleniowe o interdyscyplinarnym podejściu, 5) testowanie i pilotażowa infrastruktura dla firm zielonych technologii
Operator parku i żywe laboratorium TCM Lab powstała naturalnie na bazie różnych projektów realizowanych przez Fundację Tecnocampus, operatora parku technologicznego w Marato obok Barcelony, realizowanych według metodologii otwartych innowacji i współpracy z użytkownikami końcowymi podczas definiowania, prototypowania i oceny platform pewnych głównych obszarów działania instytucji. Te obszary to głównie opieka zdrowotna, technologie mobilne i biologicznie bezpiecznymi aplikacjami. TCM Lab rozwija wirtualną społeczność związaną z powyższymi obszarami. W przypadku opieki zdrowotnej żywe laboratorium działa z kilkunastoma prywatnymi i publicznymi instytucjami i stowarzyszeniami, integruje rodziny i ludzi doświadczonych tym samym rodzajem zależności, profesjonalistów i opiekunów.
Sieciowy model wsparcia innowacyjności MŚP w Korei Stowarzyszenie KICMS mające na celu ułatwienie współpracy między koreańskimi MŚP, model biznesowy opierający się na poziomej współpracy wyspecjalizowanych MŚP, firmy technologiczne i MŚP tymczasowo połączone w struktury współpracy, zwane CF 2 s (Cross-Functional Consortium Families), Dominujące struktury współpracy to: (1) CF 2 s zorientowane na B+R, (2) zorientowane produkcyjnie, (3) zorientowane marketingowo oraz (4) zorientowane na nowe firmy.
Sieć M Sieć M składa się z pięciu firm, które współpracowały w celu komercjalizacji płaskiego talerza satelitarnego (FSD) bazującego na technologii anteny WGH. firma M zdecydowała się na współpracę z innymi wyspecjalizowanymi firmami, poprzez KICMS, a wreszcie zorganizowała sieć współpracy. Firma M koncentrowała się na B+R, określiła specyfikację anteny i systemu, opracowała program komputerowy, zaprojektowała procedury i zarządzanie ogólnym procesem współpracy. Firma K1 była odpowiedzialna za zarządzanie produkcją i wytwarzaniem obwodów elektrycznych i przekładni, funkcje, które wcześniej były zlecane na zewnątrz. Firma K2 proponowała różne pomysły na dostosowywanie anten dla klientów, a także przyczyniła się do redukcji kosztów poprzez sugerowanie, tańszych i lepszych metod formowania wtryskowego. Firma C dostarczyła wszystkie oprócz podstawowych komponenty po niższych cenach hurtowych, co doprowadziło do oszczędności na kosztach zakupu o ponad 15%. Firma H odegrała kluczową rolę w dystrybucji. Firma M również musiała uczestniczyć w marketingu, gdyż była to całkowicie nowa technologia, a stąd trzeba ją było wyjaśnić potencjalnym klientom
Współpraca na rzecz budowania zdolności innowacyjnych przedsiębiorstw w regionie kujawsko-pomorskim Toruńska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. http://www.inkor.tarr.org.pl http://razemdlabiznesu.pl