Optymalizacja procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej przez samorządy. Poradnik

Optymalizacja procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej przez samorządy Poradnik

SZCZECIN 2012 Publikacja została wydana w ramach projektu systemowego Profesjonalne kadry lepsze jutro, realizowanego przez Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej Urzędu Marszałkowskiego Województwa Zachodniopomorskiego. Projekt jest współfi nansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Publikacja przeznaczona jest do bezpłatnej dystrybucji. Skład i druk: Multigraf, ul. Bielicka 76C, 85-135 Bydgoszcz, tel. 52 340 41 37 Nakład: 500 egz.

Katarzyna Błaszczyk Optymalizacja procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej przez samorządy Poradnik Szczecin 2012

Spis treści Wprowadzenie.............................................. 5 1. Uwarunkowania prawne i organizacyjne procesu świadczenia usług z zakresu pomocy Społecznej....... 7 1.1. Pomoc społeczna jako zadanie administracji samorządowej..................... 7 1.2. Konstruowanie optymalnej struktury organizacyjnej ośrodków pomocy społecznej i centrów pomocy rodzinie................................................. 8 1.3. Bariery organizacyjno-prawne w rozwoju usług pomocy społecznej............. 10 2. Wybrane obszary wsparcia przykłady dobrych praktyk........ 13 2.1. Wsparcie osób doświadczających przemocy................................. 13 2.2. Rodzinna piecza zastępcza................................................ 15 2.3. Usamodzielniani wychowankowie rodzin zastępczych i placówek opiekuńczo-wychowawczych.................................... 18 3. Niepełnosprawność system orzekania...................... 21 3.1. Orzekanie o niepełnosprawności i stopniu niepełnosprawności................. 21 3.2. Elektroniczny Krajowy System Monitoringu Orzekania......................... 23 4. Zlecanie usług pomocy społecznej.......................... 27 5. Pomoc społeczna ku ekonomii społecznej.................... 29 5.1. Ekonomia społeczna znaczenie i kompetencje.............................. 33 5.2. Centrum Integracji Społecznej rola i znaczenie w pomocy społecznej........... 35 3

Wprowadzenie WPROWADZENIE Przyjęta w Polsce, za krajami Zachodniej Europy i USA, doktryna aktywnej polityki społecznej oznacza odejście od działań opartych na masowych transferach socjalnych, na rzecz upodmiotowienia i wzmocnienia biernych dotąd świadczeniobiorców (głównie poprzez aktywizację zawodową i społeczną). 1 Wymóg potrzeby czynnej partycypacji klientów, postawił kadry publicznej pomocy społecznej przed nowymi, wymagającymi dużego profesjonalizmu zadaniami. Analizy lokalnych organizacji pomocy społecznej, z punktu widzenia możliwości ich wykorzystania jako instrumentu rozwiązywania problemów klientów i ich środowiska społecznego wskazują, że najbardziej efektywnym sposobem działania jest profesjonalizacja działania kierowników, pracowników socjalnych i sieci stosunków społecznych tworzących kapitał społeczny organizacji pomocy. 2 Dla jakości zarządzania w instytucjach pomocy społecznej, kluczowe znaczenie posiada ich potencjał wewnętrzny oraz więzi społeczne z otoczeniem, lokalnymi aktorami instytucjonalnymi oraz społecznością, na terenie której działają. Wyniki badań 3 dowodzą niskiej jakości relacji organizacji pomocy społecznej z otoczeniem. Często też władze lokalne nie są dobrymi partnerami dla kierowników i pracowników socjalnych. Wyraża się to w postawach lokalnych elit politycznych i wynikających z nich strategiach postępowania wobec instytucji pomocy społecznej i problemów, którymi się zajmują. Warto także odnotować, że znaczącym elementem kapitału społecznego organizacji pomocy społecznej są relacje z organizacjami pozarządowymi, działającymi na terenie lokalnych wspólnot samorządowych. W pomocy społecznej celem działania jest udzielenie pomocy potrzebującym, a jej skala zależy przede wszystkim od skali środków uzyskiwanych od państwa i samorządu. Efekt działania pomocy społecznej jest niewymierny, trudny do sprawdzenia, uzależniony od wielu czynników. Wielowymiarowe są także uwarunkowania procesu zarządzania, specyfi czny rodzaj klientów i ich potrzeb oraz znaczenie relacji interpersonalnych między pracownikami. Wyjątkowe znaczenie dla efektów działania mają w pomocy społecznej kontakty z otoczeniem, relacje z instytucjami, które kierują się często innymi celami niż pomoc społeczna (np. szkoły, szpitale, sądy, policja). Wszystkie działania zmierzające do wykorzystania potencjału tych instytucji mogą jednak ponieść klęskę, w przypadku braku dobrej woli pracowników jednostek pomocy społecznej lub też braku ich zdolności do współpracy z otoczeniem. Dlatego znaczącym wyzwaniem dla osób odpowiedzialnych za efektywne funkcjonowanie lokalnych systemów pomocy społecznej są: decentralizacja 1 Jerzy Krzyszkowski, Barbara Kowalczyk; Modele sposobu realizacji usług o określonym standardzie w jednostkach organizacyjnych pomocy i integracji społecznej, s.353 [w:] Krajowy raport badawczy (Wersja po uwzględnieniu uwag do wersji z 15 listopada, przed redakcją językową i techniczną) przygotowany przez zespół w składzie: dr hab. Ryszard Szarfenberg (redakcja merytoryczna), dr Barbara Kowalczyk, dr hab. prof. UŁ Jerzy Krzyszkowski, dr hab. Andrzej Niesporek; Warszawa 7 stycznia 2010, Projekt Systemowy 1.18 Tworzenie i rozwijanie standardów usług pomocy i integracji społecznej, zadanie 2 Działania w zakresie wdrażania standardów pracy socjalnej i funkcjonowania instytucji pomocy i integracji społecznej, na podstawie: Ogólnopolskie badania społeczne Standardy usług w pomocy społecznej Raport końcowy s.310. 2 Krzyszkowski, J. (2005), Między państwem opiekuńczym a opiekuńczym społeczeństwem, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego. 3 Krzyszkowski, J. op. cit. 5

Optymalizacja procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej przez samorządy zadań i ukierunkowanie na specjalizację elementów organizacyjnych, co pociąga za sobą potrzebę sprawnej i efektywnej koordynacji, integrującej cele i działania odrębnych podmiotów i osób. W tym kontekście często stawiane jest pytanie, czy możliwe jest np. mechaniczne przeniesienie sposobów stosowanych w biznesie i innych działach administracji publicznej do jakże specyfi cznego obszaru, jakim jest pomoc społeczna. Trzeba też pamiętać, że zarządzający pomocą menadżerowie muszą dostosowywać działanie kierowych przez siebie jednostek do zmieniających się potrzeb klientów. Wymaga to tworzenia nowych skutecznych programów, niestety często w warunkach zmniejszania środków materialnych przeznaczanych na pomoc społeczną. W końcowym efekcie wymusza to obniżanie kosztów usług socjalnych, zmniejszenia ich ilości i pogorszenia jakości. 4 W jaki więc sposób organizować lokalne systemy pomocy społecznej, by były one efektywne i jak najsprawniej realizowały usługi z zakresu pomocy społecznej świadczone przez samorządy? Prezentacji praktycznych rozwiązań w tym zakresie poświecony jest niniejszy poradnik. Z oczywistych powodów (ograniczone ramy tekstu) skoncentrowano się na przedstawieniu tylko kilku przykładowych przedsięwzięć. Co jednak warte podkreślenia, ich skuteczność została zweryfi kowana w działaniu jednostek pomocy społecznej. 4 Jerzy Krzyszkowski, Barbara Kowalczyk; Modele sposobu realizacji usług o określonym standardzie w jednostkach organizacyjnych pomocy i integracji społecznej, s.353 [w:] Krajowy raport badawczy (Wersja po uwzględnieniu uwag do wersji z 15 listopada, przed redakcją językową i techniczną) przygotowany przez zespół w składzie: dr hab. Ryszard Szarfenberg (redakcja merytoryczna), dr Barbara Kowalczyk, dr hab. prof. UŁ Jerzy Krzyszkowski, dr hab. Andrzej Niesporek; Warszawa 7 stycznia 2010, Projekt Systemowy 1.18 Tworzenie i rozwijanie standardów usług pomocy i integracji społecznej, zadanie 2 Działania w zakresie wdrażania standardów pracy socjalnej i funkcjonowania instytucji pomocy i integracji społecznej. 6

Uwarunkowania prawne i organizacyjne procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej 1. UWARUNKOWANIA PRAWNE I ORGANIZACYJNE PROCESU ŚWIADCZENIA USŁUG Z ZAKRESU POMOCY SPOŁECZNEJ 1.1 Pomoc społeczna jako zadanie administracji samorządowej Podstawowym źródłem prawa w pomocy społecznej jest ustawa o pomocy społecznej z dnia 12 marca 2004 r. (u.p.s.). Akt ten, wraz z przepisami wykonawczymi, tworzy trzon regulacji i może być uznany za prawo pomocy społecznej sensu stricte. 5 Realizacja zadań z zakresu pomocy społecznej spoczywa w głównej mierze na gminie, jako tej jednostce, która jest najbliżej osoby ubiegającej się o wsparcie ze środków publicznych. Stosownie do postanowień art. 6 ustawy o samorządzie gminnym, do zakresu działania gminy należą wszystkie sprawy publiczne o znaczeniu lokalnym, niezastrzeżone ustawami na rzecz innych podmiotów i jeżeli ustawy nie stanowią inaczej rozstrzyganie w tych sprawach należy do gminy. Przepis ten wprowadził domniemanie kompetencji po stronie gminy i odgrywa szczególną rolę w tych przypadkach, w których unormowania prawne nie będą w sposób jednoznaczny wskazywały właściwego podmiotu do załatwienia sprawy. 6 Powiaty wypełniają w pewnym sensie funkcję uzupełniającą wobec gmin. Powierzono im wykonywanie zadań publicznych lokalnych, którym pojedyncze gminy nie są w stanie podołać. Zatem podstawową rolą powiatu jest wypełnianie zadań o charakterze ponadgminnym. Powiat stał się niejako jednostką komplementarną wobec gminy. Powiat stanowi ośrodek skupiający na swym terenie instytucje świadczące wyspecjalizowane usługi dla mieszkańców poszczególnych gmin. 7 Organizacja wykonywania zadań pomocy społecznej została oparta na funkcjonujących w ramach aparatu administracyjnego gminy, powiatu, województwa wyspecjalizowanych jednostkach organizacyjnych, są nimi: gminne i miejskie ośrodki pomocy społecznej (ops), powiatowe centra pomocy rodzinie (pcpr) oraz regionalne ośrodki polityki społecznej (rops). Wymienione jednostki są podstawowymi ogniwami struktur pomocy społecznej. 8 Obowiązek utworzenia tych jednostek wynika z art. 110 oraz art. 112 u.p.s. Podstawą prawną tworzenia takich jednostek przez gminę i powiat są: art. 9 ustawy o samorządzie gminnym (u.s.g.) i art. 6 ustawy o samorządzie powiatowym (u.s.p.). Gmina i powiat mogą też realizować zadania pomocy społecznej poprzez inne jednostki organizacyjne, taką możliwość stwarza art. 111 u.p.s. Gminne i powiatowe jednostki organizacyjne można podzielić na dwie grupy: 1) jednostki o charakterze administracyjnym (ops, pcpr) 2) jednostki realizujące świadczenia (np. ośrodki wsparcia, dps). Podstawowym zadaniem jednostek o charakterze administracyjnym jest wydawanie decyzji administracyjnych i prowadzenie pracy socjalnej. 5 Sierpowska I. Prawo pomocy społecznej, Wolters Kluwer Warszawa 2007, s. 27. 6 Nitecki S. Prawo pomocy społecznej w polskim systemie prawnym, Wolters Kluwer Warszawa 2008, s. 333 7 I. Sierpowska, 2007, op. cit. s. 75. 8 W. Maciejko, P. Zaborniak, Ustawa o pomocy społecznej komentarz, Warszawa 2008, s. 400. 7

Optymalizacja procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej przez samorządy Jednostki realizujące świadczenia są zróżnicowane. Mają one jednak cechę wspólną, a mianowicie w sposób bezpośredni zaspokajają potrzeby osób znajdujących się w trudnej sytuacji życiowej i świadczą im różnego rodzaju usługi. 9 Należy podkreślić, że głównymi ogniwami systemu pomocy społecznej są ops-y i pcpr-y, które w pierwszej kolejności odpowiadają za realizację zadań pomocy społecznej w gminie i powiecie. Ich wyróżniającą się pozycję wśród innych jednostek organizacyjnych samorządu, zapewniają zapisy u.p.s.: 1) art. 110 i art. 112 gmina i powiat mają obowiązek utworzenia tych jednostek 2) organizacyjnych do wykonywania zadań pomocy społecznej; 3) art. 110 ust. 7, art. 112 ust. 6 jako jedyne w gminie i powiecie (obok starosty) mogą prowadzić postępowanie administracyjne i wydawać decyzje administracyjne w sprawach pomocy społecznej, w szczególności decyzje kierujące klientów pomocy społecznej do korzystania z określonych usług pomocy społecznej; 3) art. 110 ust. 9,10, art. 112 ust. 12,13 u.p.s mają możliwość składania radzie gminy, powiatu sprawozdania z działalności oraz przedstawiania potrzeb w zakresie pomocy społecznej. Rada, biorąc pod uwagę zgłaszane potrzeby, opracowuje i kieruje do wdrożenia lokalne programy pomocy społecznej; 4) art. 110 ust. 4, art. 112 ust. 9 zostały wyznaczone na koordynatorów realizacji strategii rozwiązywania problemów społecznych. Szczególnie te ostanie dwa uprawnienia dają ops-om i pcpr-om, niestety w większości przypadków jedynie teoretycznie, szansę na pełnienie wiodącej roli w lokalnym systemie pomocy społecznej. Może to mieć miejsce zwłaszcza wtedy, jeśli strategie rozwiązywania problemów społecznych będą wykorzystywane nie tylko do sprawnego realizowania ustawowych zadań pomocy społecznej przez podmioty publiczne i niepubliczne (stosownie do posiadanych przez nie zasobów i możliwości), ale również wtedy, gdy strategia ukierunkowana jest na uruchomienie potencjału drzemiącego w społeczności lokalnej i budowaniu kapitału społecznego. [Szczególnie] Jeśli do realizowania celów strategicznych zaangażowane są różne instytucje i grupy społeczne. 10 Przedstawione uwarunkowania prawne organizacji pomocy społecznej w pewnym, choć na pewno niewystarczającym stopniu, umożliwiają ops-om i pcpr-om budowanie i rozwijanie pakietu usług pomocy społecznej, zapewniając im szczególne miejsce w systemie pomocy społecznej. 1.2 Konstruowanie optymalnej struktury organizacyjnej ośrodków pomocy społecznej i centrów pomocy rodzinie 11 Analiza schematów organizacyjnych ops i pcpr wskazuje na występowanie kilku typów rozwiązań w zakresie struktury wewnętrznej tych jednostek: 1) podział na zespół administracyjny i zespół merytoryczny zajmujący się pomocą społeczną, 2) podział według kryterium usługi występowanie komórek organizacyjnych (działów, zespołów stanowisk) realizujących określone typy usług, 3) podział na komórki organizacyjne ds. określonych grup klientów. 9 S. Nitecki 2008, op. cit. s. 308. 10 Rybka I., Trawkowska D., Wytyczne do tworzenia samorządowej strategii rozwiązywania problemów społecznych, w: Grewiński M., Karwacki A. [red.] Strategie w polityce społecznej 2010, s. 252, 254. 11 Jerzy Krzyszkowski, Barbara Kowalczyk; Modele sposobu realizacji usług o określonym standardzie w jednostkach organizacyjnych pomocy i integracji społecznej, s. 353 [w:] Krajowy raport badawczy (Wersja po uwzględnieniu uwag do wersji z 15 listopada, przed redakcją językową i techniczną) przygotowany przez zespół w składzie: dr hab. Ryszard Szarfenberg (redakcja merytoryczna), dr Barbara Kowalczyk, dr hab. prof. UŁ Jerzy Krzyszkowski, dr hab. Andrzej Niesporek; Warszawa 7 stycznia 2010, Projekt Systemowy 1.18 Tworzenie i rozwijanie standardów usług pomocy i integracji społecznej, zadanie 2 Działania w zakresie wdrażania standardów pracy socjalnej i funkcjonowania instytucji pomocy i integracji społecznej, na podstawie Ogólnopolskie badania społeczne Standardy usług w pomocy społecznej Raport końcowy. 8

Uwarunkowania prawne i organizacyjne procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej Organizację pracy wyraźnie różnicuje typ jednostki pomocy społecznej. W jednostkach gminnych, w podziale zadań pomiędzy pracowników merytorycznych, najczęściej występującym rozwiązaniem jest podział na zespół administracyjny i zespół merytoryczny zajmujący się pomocą społeczną (36%). W co czwartym ops (26%) kryterium podziału pracy stanowią usługi. 12 Najrzadziej stosowanym w ops kryterium podziału pracy jest kryterium związane z wyodrębnieniem zespołów dedykowanych określonym grupom klientów (ogółem 10% najczęściej w ośrodkach miejskich). Patrząc na możliwe warianty rozwiązań organizacyjnych, widać wyraźnie, że najczęściej stosowanym kryterium podziału pracy w ops jest tylko i wyłącznie kryterium lokalizacji (41%). W co piątym ops (19%) występuje jednocześnie podział na zespoły i lokalizację, a tylko w co dziesiątym (12%) ze względu na lokalizację i usługi. Różnice lokalizacyjne wprowadziły rozróżnienie na: gminne ops; najrzadziej występujące, inne niż terytorialne rozwiązania organizacyjne, a jeśli się pojawiają to jest to na ogół podział na zespół administracyjny i zespół merytoryczny, miejsko-gminne ops; mają bardziej zróżnicowaną strukturę organizacyjną, dominuje jednak nadal podział na zespół administracyjny i zespół merytoryczny, miejskie ops; w wielu przypadkach pojawiają się zróżnicowane rozwiązania organizacyjne, częściej występuje podział według usług, co czyni je bardziej podobnymi do mops/mopr niż do innych ops. Zgodnie z treścią art.112 ust. 2 ustawy o pomocy społecznej, zadania powiatowych centrów pomocy rodzinie w miastach na prawach powiatu, realizują miejskie ośrodki pomocy społecznej, które mogą być nazwane miejskimi ośrodkami pomocy rodzinie. Inne wzorce organizacji pracy występują w pcpr (w powiatach ziemskich) oraz miejskich ośrodkach pomocy rodzinie\mops-ach (w miastach na prawach powiatu). W przypadku tych jednostek, wyraźnie częściej występują struktury dedykowane określonym rodzajom usług (61% pcpr i 71% mops/ mopr) lub określonym grupom klientów (56% pcpr i 69% mops/mopr). W przypadku pcpr, najczęściej występującą strukturą organizacyjną jest podział na usługi i grupy klientów (w co piątej jednostce) lub podział tylko na usługi (20% pcpr). W 13% pcpr jest zorganizowanych zarówno wokół usług, grup klientów jak i kryterium lokalizacji. Struktury organizacje mops/mopr, na tle innych jednostek organizacyjnych pomocy społecznej, są zdecydowanie najbardziej rozbudowane. W ponad połowie jednostek tego typu występuje podział organizacji pracy wedle trzech lub więcej kryteriów. W 27% jest to lokalizacja, usługi i grupy klientów, natomiast w przypadku 23% lokalizacja, grupy klientów, usługi oraz podział na zespoły administracyjne i merytoryczne. Takie odmienne rozwiązania organizacyjne pomiędzy różnymi typami jednostek organizacyjnych pomocy społecznej uzasadnione są zarówno liczbą i rodzajem zadań jak również skalą zatrudnienia. Podkreślenia wymaga jednak fakt istnienia znaczących różnic także pomiędzy rozwiązaniami organizacyjnymi występującymi w tych samych kategoriach samorządu terytorialnego. 12 Ogólnopolskie badania społeczne Standardy usług w pomocy społecznej Badania konsorcjum PENTOR Laboratorium Badań Społecznych opierały się na oryginalnej koncepcji badawczej z wykorzystaniem różnych narzędzi badawczych. 1) CATI (telefoniczne wywiady wspomagane komputerowo) z kierownikami 640 jednostek organizacyjnych pomocy społecznej (gops, mgops, mops, pcpr, mops/mopr); 2) CAWI (ankieta internetowa) z 480 jednostek organizacyjnych pomocy społecznej (gops, mgops, mops, pcpr, mops/mopr). Podczas realizacji badań CAWI okazało się, iż respondenci preferowali wypełnianie ankiety ręcznie i odsyłanie drogą pocztową. Realizator badań uwzględnił preferencje, udostępniając ankietę drogą e-mailową z możliwością odesłania pocztą tradycyjną; 3) 25 studiów przypadków (dwa wywiady pogłębione, jeden z kierownikiem, jeden z pracownikiem/pracownikami, analiza dokumentów) w jednostkach organizacyjny pomocy społecznej w organizacjach pozarządowych. 4) 2 moderowane dyskusje grupowe przedstawicieli jops, instytucji lokalnych i organizacji pozarządowych. Krajowy raport badawczy Wersja po uwzględnieniu uwag do wersji z 15 listopada przed redakcją językową i techniczną Przygotowany przez zespół w składzie: dr hab. Ryszard Szarfenberg (redakcja merytoryczna), dr Barbara Kowalczyk, dr hab. prof. UŁ Jerzy Krzyszkowski, dr hab. Andrzej Niesporek, Warszawa 7 stycznia 2010. Projekt Systemowy 1.18 Tworzenie i rozwijanie standardów usług pomocy i integracji społecznej, zadanie 2 Działania w zakresie wdrażania standardów pracy socjalnej i funkcjonowania instytucji pomocy i integracji społecznej. 9

Optymalizacja procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej przez samorządy Wynika to z dużej swobody samorządów w organizowaniu pomocy społecznej i daje możliwość dostosowania struktury organizacyjnej do specyfi ki lokalnej. Budując modele działania jednostek organizacyjnych pomocy społecznej należy o tym pamiętać. W przyjętych rozwiązaniach organizacyjnych występują również zróżnicowania regionalne. W przypadku pcpr, strukturę organizacyjną z wyodrębnionymi zespołami ds. określonych grup klientów dużo częściej spotykamy w powiatach Polski północno zachodniej niż południowo wschodniej. Liderem pod tym względem są pcpr y z województw: opolskiego, dolnośląskiego, zachodniopomorskiego, kujawsko pomorskiego oraz wielkopolskiego. Podział ze względu na usługi dominuje natomiast w regionie południowym (małopolskie i śląskie) oraz wschodnim (podkarpackie, świętokrzyskie, lubelskie i podlaskie). W przypadku pcpr-ów, odsetek instytucji organizujących swoją pracę wedle grup klientów, uzależniony jest przede wszystkich od zamożności powiatu oraz wiąże się ze stopniem standaryzacji usług. Ten sposób organizacji pracy obserwujemy jedynie w 42% powiatów z dochodem poniżej 700 złotych na mieszkańca oraz aż w 67% powiatów przekraczających ten poziom dochodu. Powszechność tego kryterium podziału pracy jest najwyższa wśród PCPR o największym stopniu standaryzacji usług (75%). 13 1.3 Bariery organizacyjno-prawne w rozwoju usług pomocy społecznej Ważne, z punktu widzenia organizowania usług z zakresu pomocy społecznej, jest rozróżnienie pomiędzy jednostkami organizacyjnymi pomocy społecznej zdefiniowanymi w art. 6 pkt. 5 u.p.s. a gminnymi i powiatowymi (samorządowymi) jednostkami organizacyjnymi, o których mowa w artykułach: art. 9 u.s.g. i art. 6 u.s.p. Samorządowe jednostki organizacyjne są odrębnymi strukturami i działają jako niezależne od siebie jednostki budżetowe. Natomiast jednostki organizacyjne pomocy społecznej mogą funkcjonować w zależności od ich usytuowania wobec ops czy pcpr, w dwóch formach, jako: samorządowe jednostki organizacyjne, w formule jednostek budżetowych, posiadających niezależną od ops czy pcpr strukturę i budżet; wydzielone komórki organizacyjne lub samodzielne stanowiska w strukturach ops czy też pcpr. W pierwszym przypadku, bezpośredni nadzór nad jednostkami sprawuje wójt, burmistrz czy prezydent w gminie i starosta w powiecie. Decydują oni również o wyborze kierownika jednostki. W drugim przypadku, funkcje te wykonuje kierownik ops w gminie i pcpr w powiecie. Powszechny jest pogląd, że wszystkie jednostki organizacyjne pomocy społecznej powinny funkcjonować jako samorządowe jednostki organizacyjne. Wynika on z przekonania, że skoro ustawodawca zdefi niował odrębnie jednostki organizacyjne pomocy społecznej, to jest to równoznaczne z narzuceniem im formy organizacyjnej samorządowych jednostek organizacyjnych. Taki pogląd jest jednak nie do końca zgodny z innymi zapisami ustawy o pomocy społecznej, a w szczególności z art. 110 ust. 1 i art. 112 ust. 1, które zakładają, że zadania pomocy społecznej wykonują odpowiednio w gminie ops, w powiecie pcpr. Spośród pozostałych jednostek organizacyjnych pomocy społecznej, ustawodawca narzucił odrębną strukturę organizacyjną tylko domom pomocy społecznej (art. 57 u.p.s.). Ważny jest też aspekt ekonomiczny takiego rozwiązania. Konieczność tworzenia wszystkich jednostek organizacyjnych pomocy społecznej, jako niezależnych jednostek, jest często nieefektywna i może się wiązać z dodatkowymi kosztami. Niejednokrotnie jednostki te to niewielkie struktury organizacyjne, zatrudniające kilko- 13 Jerzy Krzyszkowski Barbara Kowalczyk Modele sposobu realizacji usług o określonym standardzie w jednostkach organizacyjnych pomocy i integracji społecznej, s. 329-333. 10

Uwarunkowania prawne i organizacyjne procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej ro pracowników, wykorzystujące lokalne zasoby wolontariatu (np. w świetlicach, ośrodkach wsparcia, placówkach specjalistycznego wsparcia, w KIS-ach). Narzucenie takim jednostkom obowiązku prowadzenia odrębnej obsługi fi nansowej i kadrowej, w zasadzie uniemożliwiłoby ich powstawanie. Jest to szczególnie ważki problem dla małych gmin, bo w większości przypadków rozwój usług pomocy społecznej w tych społecznościach jest możliwy jedynie w ramach własnej struktury organizacyjnej. Możliwość istnienia na poziomie lokalnym różnych, niezależnych jednostek pomocy społecznej stwarza też inny problem zarządczy, istotny przy budowaniu pakietu usług pomocy społecznej dla konkretnych grup docelowych. W ofercie samorządu, usługi pomocy społecznej nie są postrzegane jako niezależne, rozczłonkowane pomiędzy różnych realizatorów, ale przede wszystkim widzi się je jako elementy większej całości mniej lub bardziej spójnego sytemu. Jeśli ops-y czy pcpr-y miałyby być odpowiedzialne za tworzenie takich pakietów to powinny mieć wpływ na to, jak powinny działać inne jednostki organizacyjne pomocy społecznej świadczące konkretne usługi. Ten problem jest w pewnym stopniu rozwiązany w samorządach szczebla powiatowego. Powiatowe centrum pomocy rodzinie mają wpływ na funkcjonowanie innych jednostek, poprzez: a) wpływ na wybór kierownika jednostki, zgodnie z art. 112 ust. 7 u.p.s., starosta ma obowiązek zasięgnięcia opinii kierownika pcpr (przy czym opinia ta nie jest wiążąca dla starosty), b) uczestniczenie w sprawowaniu nadzoru nad innymi jednostkami, w szczególności domami pomocy społecznej, placówkami opiekuńczo-wychowawczymi zgodnie z art. 112 pkt. 8 u.p.s. Na poziomie gminy natomiast nie ma żadnych zapisów regulujących związki pomiędzy ośrodkami pomocy społecznej a innymi jednostkami realizującymi usługi pomocy społecznej. Zapewne na tak odmienne podejścia miało wpływ to, że ops-y i pcpr-y powstawały w różnych warunkach historycznych. W 1989 roku, gdy konstruowano zasady funkcjonowania samorządów gminnych, na tym poziomie nie było żadnej wydzielonej infrastruktury pomocy społecznej (poza domami pomocy społecznej, które pozostawały w gestii wojewodów), dlatego potrzeba takiej regulacji nie istniała. Z inną sytuacją mieliśmy do czynienia w 1998 roku, na kolejnym etapie reformy samorządowej, kiedy powstawały powiaty. Pomoc społeczna na tym szczeblu była tworzona po części jako swoisty zlepek istniejących placówek i ich relacje z nowopowstałym pcpr wymagały unormowania. Kolejnym istotnym aspektem zarządczym, dotyczącym funkcjonowania systemu pomocy społecznej na szczeblu lokalnym, jest współpraca najważniejszych podmiotów publicznych zajmujących się rozwiązywaniem problemów społecznych na liniach: ops pcpr, ops pup, pcpr pup. Stwarza ona możliwość włączania do pakietów społecznych, innych usług niż realizowane samodzielnie, m.in. poprzez kierowanie swoich klientów do usług realizowanych przez instytucje, z którymi nawiązano efektywną współpracę. Obecnie, w większości przypadków, nawiązanie takiej współpracy zależy od dobrej woli kierowników i pracowników tych instytucji. Na przykładzie kontaktów jednostek pomocy społecznej z powiatowymi urzędami pracy można stwierdzić, że lepszą pozycję wobec pup mają pcpr-y, ponieważ działają na poziomie jednego samorządu (w powiecie) i starosta może koordynować ich działania. W dużo trudniejszej sytuacji są natomiast gminy, szczególnie wiejskie. Sytuacja uległa pewnej poprawie po wprowadzeniu obowiązku zawierania porozumień pomiędzy pup a ops. Poprawa ta jednak nie jest wystarczająca. Wnioski do takiej oceny płyną z analizy realizacji projektów systemowych na poziomie gmin. W większości działań projektowych, szczególnie w małych gminach, wykorzystuje się instrumenty aktywnej integracji, które mogą, czy nawet powinny być realizowane przez pup (takie jak doradztwo czy szkolenia zawodowe). Zaoszczędzone na tych zadaniach środki fi nansowe mogłyby być wykorzystane na wdrożenie innych instrumentów, szczególnie dotyczących aktywizacji społecznej lub pracę środowiskową. Brak współpracy w działaniach poszczególnych szczebli organizacyjnych pomocy społecznej to przyczyna braku koordynacji i swoistego chaosu organizacyjnego. Powstaje on często w wyniku 11

Optymalizacja procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej przez samorządy niejasnych zakresów kompetencji, a także w wyniku rozproszenia odpowiedzialności za realizację zadań pomocy społecznej. 14 Sytuację mogłoby poprawić wprowadzenie standardów współpracy pomiędzy publicznymi podmiotami działającymi w obszarze pomocy i integracji społecznej, określające zasady i zakres tej współpracy. Aby zapewnić rozwój usług pomocy społecznej i stworzyć możliwości zbudowania pakietu usług odpowiadających potrzebom lokalnym i rozeznanym problemom społecznym konieczny jest jeden podmiot odpowiedzialny. Czy ops-y i pcpr- są w stanie pełnić taką rolę? 15 14 Krzyszkowski J., Pomoc społeczna. Szkic socjologiczny IRSS Warszawa 2008, s. 160. 15 Jerzy Krzyszkowski Barbara Kowalczyk Modele sposobu realizacji usług o określonym standardzie w jednostkach organizacyjnych pomocy i integracji społecznej, s. 318 320. 12

Wybrane obszary wsparcia przykłady dobrych praktyk 2. WYBRANE OBSZARY WSPARCIA PRZYKŁADY DOBRYCH PRAKTYK 2.1 Wsparcie osób doświadczających przemocy Specjalistyczny Ośrodek Wsparcia Ośrodek Interwencji Kryzysowej Punkt Interwencji Kryzysowej dla osób i rodzin z problemem przemocy Istotnym pakietem usług adresowanym do rodzin z problemem przemocy są specjalistyczne ośrodki wsparcia dla ofi ar przemocy. Zakres standardu usług interwencyjnych, bytowych oraz terapeutyczno-wspomagających dla ofi ar przemocy w rodzinie oraz oddziaływań korekcyjno-edukacyjnych dla osób stosujących przemoc w rodzinie, określa Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 6 lipca 2006 w sprawie standardu podstawowych usług świadczonych przez specjalistyczne ośrodki wsparcia dla ofi ar przemocy w rodzinie, a także szczegółowych kierunków prowadzenia oddziaływań korekcyjno-edukacyjnych. Szczegółowo określono w nim to, co standard obejmuje w trzech obszarach: interwencyjnym, potrzeb bytowych, terapeutyczno-wspomagającym. Tabela 1. Standardy usług udzielanych przez specjalistyczne ośrodki wsparcia dla ofiar przemocy w rodzinie Interwencja Terapia i wspomaganie Potrzeby bytowe zapewnienie schronienia ofi arom przemocy w rodzinie, bez skierowania i bez względu na dochód, na okres do trzech miesięcy, z możliwością przedłużenia w przypadkach uzasadnionych sytuacją ofi ary przemocy w rodzinie, ochronę ofi ar przemocy w rodzinie przed osobą stosującą przemoc w rodzinie, udzielanie natychmiastowej pomocy psychologicznej, medycznej i wsparcia, rozpoznanie sytuacji ofi ary przemocy w rodzinie i opracowanie planu pomocy, wspieranie w przezwyciężaniu sytuacji kryzysowej związanej z występowaniem przemocy w rodzinie. opracowanie diagnozy rodziny i indywidualnego planu pomocy ofi erze przemocy w rodzinie uwzględniającego: potrzeby, cele, metody i czas pomocy, udzielanie poradnictwa: medycznego, socjalnego, psychologicznego, prawnego, prowadzenie grup wsparcia i grup terapeutycznych dla ofi ar przemocy w rodzinie, prowadzenie terapii indywidualnej, ukierunkowanej na wsparcie ofi ary przemocy w rodzinie oraz nabycie umiejętności ochrony przed osobą stosującą przemoc w rodzinie, zapewnienie dostępu do pomocy medycznej, przeprowadzenie diagnozy sytuacji dzieci i udzielanie im wsparcia psychologicznego oraz specjalistycznej pomocy socjoterapeutycznej i terapeutycznej, udzielanie konsultacji wychowawczych. Zapewnienie w sytuacjach szczególnych: całodobowego, okresowego pobytu dla nie więcej niż trzydziestu osób (z możliwością zwiększenia); pomieszczeń do spania przeznaczonych maksymalnie dla pięciu osób, z uwzględnieniem sytuacji rodzinnej ofi ary przemocy w rodzinie, wspólnego pomieszczenia do pobytu dziennego, miejsca zabaw dla dzieci, pomieszczenia do nauki, ogólnodostępnych łazienek, wyposażonych w sposób umożliwiający korzystanie zarówno przez osoby dorosłe, jak i dzieci, odpowiednio jedna łazienka na pięć osób, ogólnodostępnej kuchni, pomieszczenia do prania i suszenia, wyżywienia, odzieży i obuwia, środków higieny osobistej i środków czystości Źródło: Andrzej Niesporek Ryszard Szarfenberg, Rodzina i dziecko, ze szczególnym uwzględnieniem rodzin, w których występuje przemoc, tabela s. 239 240 [w:] Krajowy raport badawczy. Wersja po uwzględnieniu uwag do wersji z 15 listopada (przed redakcją językową i techniczną), przygotowany przez zespół w składzie: dr hab. Ryszard Szarfenberg (redakcja merytoryczna), dr Barbara Kowalczyk, dr hab. prof. UŁ Jerzy Krzyszkowski, dr hab. Andrzej Niesporek, Warszawa 7 stycznia 2010. Projekt Systemowy 1.18 Tworzenie i rozwijanie standardów usług pomocy i integracji społecznej, zadanie 2 Działania w zakresie wdrażania standardów pracy socjalnej i funkcjonowania instytucji pomocy i integracji społecznej 13

Optymalizacja procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej przez samorządy Wytyczne do tworzenia modelowych programów korekcyjno-edukacyjnych dla osób stosujących przemoc w rodzinie określone zostały w załączniku do Krajowego Programu Przeciwdziałania Przemocy w Rodzinie. 16 Dotyczą one podstawowych założeń tych programów, w tym naboru i selekcji uczestników, wstępnego rozpoznania diagnostycznego, pogłębionej diagnozy, reguł uczestnictwa w programie oraz podstawowych treści edukacyjnych. Za element standaryzacji usług świadczonych przez pracowników socjalnych należy też uznać dokument: Metody udzielania wsparcia ofi arom przemocy w rodzinie oraz postępowania wobec sprawców przemocy w rodzinie zalecenia do pracy dla pracowników socjalnych. 17 Szczegółowo zostały tam przedstawione zasady działania, rozpisane na pięć etapów: a) przyjęcie zgłoszenia o stosowaniu przemocy w rodzinie, b) działania skierowane w stosunku do ofiar przemocy w rodzinie, c) interwencja wobec osoby stosującej przemoc w rodzinie, d) monitorowanie działań wobec ofiary przemocy w rodzinie, e) monitorowanie działań wobec osób stosujących przemoc w rodzinie. Każdy z etapów został szczegółowo opisany, np. pierwszy etap w zakresie postawy pracownika socjalnego podczas przyjmowania zgłoszenia o stosowaniu przemocy w rodzinie zwiera trzynaście punktów, m.in. Pracownik socjalny powinien zmobilizować osobę/rodzinę, wobec której stosowana jest przemoc, do podjęcia działań zmierzających do zmiany sytuacji osobistej, rodzinnej. 18 Usługi lub pakiety usług specyfi cznych, skierowanych do rodzin z problemem przemocy, takie jak Ośrodek Interwencji Kryzysowej (OIK), Punkt Interwencji Kryzysowej (PIK), czy też Specjalistyczny Ośrodek Wsparcia (SOW) dla ofi ar przemocy w rodzinie dostępne są przede wszystkim w mops i pcpr. Z analiz MPiPS wynika, iż ośrodki interwencji kryzysowej są prowadzone przez 45% pcpr i 60% mops. Punkty interwencji kryzysowej funkcjonują w 35% pcpr i 19% mops, zaś specjalistyczne ośrodki wsparcia dla ofi ar przemocy w rodzinie w 10% pcpr i 40% mops. 19 Tworzenie i funkcjonowanie Zespołów Interdyscyplinarnych daje duże możliwości łączenia potencjału instytucji i jednostek organizacyjnych pomocy społecznej podnosi efektywność i sprawność ich działania w zakresie pomocy osobom i rodzinom uwikłanym w przemoc. 2.1.1 DOBRA PRAKTYKA Warszawa: Chronimy Dzieci Długie tradycje działania w obszarze przemocy w rodzinie ma Fundacja Dzieci Niczyje. Wśród wielu programów prowadzonych przez Fundację, warto zwrócić uwagę na pilotażowy program profi - laktyki przemocy wobec dzieci Chronimy Dzieci, realizowany z udziałem Urzędu Dzielnicy Warszawa Praga Południe. Program skierowany jest do żłobków, przedszkoli, szkół podstawowych, gimnazjów oraz organizacji pozarządowych działających na rzecz dzieci z terenu Pragi Południe. Główną ideą programu jest przyznawanie certyfi katu Chronimy dzieci placówkom, w których potwierdzony został wysoki poziom standardów ochrony dzieci oraz wysoka jakość programów ochrony dzieci przez krzywdzeniem. Celem programu jest zapobieganie i przeciwdziałanie przemocy przez wprowadzenie polityki ochrony dzieci w placówkach edukacyjnych i opiekuńczych oraz dostarczenie tym placówkom oferty i narzędzi podnoszenia kompetencji personelu, rodziców i opiekunów w zakresie ochrony dzieci przed krzywdzeniem. Program zakłada również dostarczenie dzieciom wiedzy na temat unikania zagrożeń oraz możliwości uzyskania pomocy i wsparcia w trudnych sytuacjach życiowych. 20 16 http://ms.gov.pl/data/files/_public/ppwr/krajowy_program/zalacznik2-do-kpppwr.pdf. 17 Metody udzielania wsparcia ofi arom przemocy w rodzinie oraz postępowania wobec sprawców przemocy w rodzinie zalecenia do pracy dla pracowników socjalnych, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa, 2008. 18 Tamże, s. 240. 19 Tamże, s. 228. 20 Informacje ze strony programu: < www.pomagajmyrazem.pl>. 14

Wybrane obszary wsparcia przykładydobrych praktyk Gdynia: Rodzina bliżej siebie Projekt systemowy Rodzina bliżej siebie jest realizowany przez MOPS w Gdyni. 21 Głównym celem projektu jest zmniejszenie liczby dzieci corocznie trafi ających do instytucji opieki całodobowej. Jako metodę dochodzenia do tego celu wybrano znaczne zintensyfi kowanie pracy socjalnej z rodzinami, w których istnieje bardzo duże ryzyko odebrania dzieci. Na podstawie badań diagnostycznych stwierdzono, że szeroko rozumiana bezradność tych rodzin, wieloletnie usytuowanie w kręgach wykluczenia społecznego oraz posiadanie przez nich wzorców życia odmiennych od społecznie akceptowalnych, wymaga podjęcia wobec nich niestandardowych i długofalowych działań. Z diagnozy przeprowadzonej w 2007 roku wynikało, że z objętych pomocą 6022 środowisk, aż 1994 to rodziny z dziećmi. Spośród nich 1219 to rodziny, w których wystąpiły problemy opiekuńczowychowawcze. W wielu z nich współistniały problemy bezrobocia i nadużywania alkoholu i przemocy. Ustalono ponadto, że w 237 rodzinach zostały naderwane lub zerwane więzi oraz stopień patologii w nich występujących stwarza bardzo realne zagrożenie odebrania dzieci. Po przeprowadzeniu konsultacji z kuratorami Sądu Rodzinnego w Gdyni ustalono listę 30 najbardziej zagrożonych rodzin, w których wychowywało się 84 dzieci. Rodziny te stanowiły w 2008 r. grupę benefi cjentów ostatecznych projektu Rodzina bliżej siebie. Sześciu pracowników socjalnych zostało zatrudnionych w projekcie jako asystenci rodzinni. W 2008 r. każdy asystent miał pod opieką 5 rodzin. Do zadań asystenta należało przeprowadzenie pogłębionej analizy problemów występujących w rodzinie oraz stworzenie tzw. łańcucha przyczynowo skutkowego tych problemów. Następnym zadaniem było przedstawienie ich klientom i wspólne ustalenie kolejności problemów, które miały zostać rozwiązane oraz sposobu ich rozwiązania. Z każdym z benefi cjentów ostatecznych projektu podpisano kontrakty socjalne. Mieli oni możliwość skorzystania z różnorodnych instrumentów aktywnej integracji: m.in. szkoły dla rodziny, motywowania i kierowania na terapię przeciwalkoholową, przeprowadzaną w ich miejscu zamieszkania, porad terapii psychologicznej, porad doradcy zawodowego a także przystąpienia do kursów szkoleń zawodowych, opieki nad dziećmi w czasie korzystania z zajęć, korepetycji dla dzieci i innych form wsparcia, w zależności od indywidualnych potrzeb. Wyniki projektu oceniane są bardzo wysoko. Jego głównym celem było dążenie do pozostania w naturalnych środowiskach dzieci z 30 rodzin, korzystających ze świadczeń MOPS w Gdyni. Określając rezultaty twarde (czyli hipotetyczną sytuację po zakończeniu projektu) pesymistycznie przewidywano, że spośród 84 dzieci, których rodzice rozpoczną udział w projekcie, około 35 znajdzie się mimo wszystko w placówkach opiekuńczo-wychowawczych. Tymczasem, przez cały czas trwania projektu, tylko troje dzieci trafi ło (z winy rodziców) do domów dziecka. Mimo odebrania praw do opieki nad dziećmi, praca z rodziną trwała dalej i dwoje z nich powróciło do domów rodzinnych przed końcem roku. 2.2 Rodzinna piecza zastępcza Prawo traktuje umieszczenie dziecka w rodzinie zastępczej jako usługę socjalną na rzecz dziecka i jego rodziny naturalnej. Jej celem jest nie tylko zapewnienie dziecku opieki, lecz także praca z rodziną na rzecz powrotu dziecka do tej rodziny. 22 Nowe przepisy prawne, stwarzając warunki do powoływania profesjonalnych rodzin zastępczych, umożliwiają im podjęcie nie tylko nowej roli, lecz także stworzenie nowej grupy zawodowej profesjonalnych wychowawców świadczących opiekę nad dziećmi we własnym domu. 21 Fragmenty opracowania K. Łangowskiej, Asystent rodziny jako nowa metoda pracy pomocy społecznej w Polsce, w: M. Szpunar red. Asystentura rodziny nowatorska metoda pomocy społecznej w Polsce, MOPS Gdynia, Uniwersytet Gdański, Gdynia 2010. 22 E. Schubert, Rola sędziów rodzinnych w zreformowanym systemie opieki nad dziećmi [w:] M. Racław-Markowska (red.) Pomoc dzieciom i rodzinie w środowisku lokalnym ISP Warszawa 2005, s. 128. 15

Optymalizacja procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej przez samorządy Zaproponowane warianty (zawodowe rodziny wielodzietne, specjalistyczne i o charakterze pogotowia rodzinnego ) dają szansę na zapewnienie opieki dzieciom o zróżnicowanych potrzebach. Z pewnością nie ma przeszkód, aby w przyszłości zaproponować jeszcze bardziej elastyczne rozwiązania, w większym stopniu dopasowane do potrzeb dzieci potrzebujących opieki. 23 Rodziny zastępcze powinny się specjalizować w różnych funkcjach opiekuńczych wobec dziecka: a) rodziny terapeutyczne dla dzieci wymagających, ze względu na stan zdrowia (psychicznego lub fizycznego), szczególnej troski, b) rodziny resocjalizacyjne dla dzieci, które zdradzają przejawy demoralizacji bądź nią zagrożone, którym zastępcze wychowanie rodzinne stwarza możliwość przywrócenia prawidłowego kierunku wychowawczego, c) rodziny preadopcyjne przyjmujące dziecko z zamiarem późniejszej adopcji 24, d) rodzinne pogotowia opiekuńcze krótkoterminowa opieka w sytuacji nagłego i bezpośredniego zagrożenia bezpieczeństwa dziecka, e) rodziny diagnostyczne których zadaniem jest określenie możliwości (mocnych stron) i potrzeb dziecka oraz jego rodziny naturalnej, f) rodziny dla małoletnich matek i dzieci, g) rodziny zapewniające opiekę sanatoryjną krótkoterminowa opieka dla dzieci, których rodzice uczestniczą w intensywnych programach terapeutycznych lub też wymagają krótkoterminowej separacji od dziecka, h) rodziny długoterminowe dla dzieci, w tym szczególnie nastolatków, które nie mogą powrócić do rodziny naturalnej i jednocześnie nie mogą zostać adoptowani z powodów prawnych, i) rodziny przygotowujące do usamodzielnienia dla młodzieży powyżej szesnastu lat, w przypadkach których wiadomo, że nie powrócą do rodziny. 25 We wszystkich z tych wariantów inna będzie rola rodzin zastępczych i ich zadania. Natomiast w każdym z nich niezbędna jest współpraca rodzin zastępczych, pracowników socjalnych i innych specjalistów w planowaniu procesu opieki i terapii, kontaktów z rodziną naturalną i przygotowywania wychowanków do powrotu do domu lub ich usamodzielnienia. W opiece nad dziećmi powinno się unikać przypadkowości i tymczasowości. Zobowiązania rodziny zastępczej powinny być jasno określone. Opiekunowie powinni znać cele interwencji i rozumieć, w jakim kierunku ona zmierza. Dzieci umieszczone w rodzinach zastępczych nierzadko potrzebują pomocy psychoterapeutycznej. Interwencja musi uwzględniać złożoność relacji, w jakich pozostaje dziecko: rodzinę biologiczną, rodzinę zastępczą, szkołę, sąd. Partnerska współpraca pracowników socjalnych z rodzinami zastępczymi, uznanie kompetencji drugiej strony i otwarte komunikowanie się, stwarza możliwości pracy zespołowej i poprawy jakości opieki. 26 Wypracowanie jednak szczegółowych zasad funkcjonowania zawodowych rodzin zastępczych w systemie opieki wymaga czasu i sprzyjających warunków. Jednym z nich jest udzielenie profesjonalnego wsparcia ze strony zleceniodawców (pcpr) i władz lokalnych, z zachowaniem zasady partnerstwa i respektowanie kompetencji. 27 Opiekunowie zastępczy powinni być profesjonalnie wspierani na każdym etapie, zarówno na etapie przygotowania do pełnienia swojej funkcji, w trakcie spra- 23 Z. Stelmaszuk, Rola i zadania służb społecznych ds. po mocy dziecku i rodzinie. Perspektywa europejska [w:] M. Racław-Markowska red. Pomoc dzieciom i rodzinie w środowisku lokalnym ISP Warszawa 2005 s. 103. 24 A. Łuczyński: Dzieci w rodzinach zastępczych i dysfunkcjonalnych. Wydawnictwo Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, Lublin 2008, s. 109. 25 J. Matejek: Działalność ośrodków adopcyjno-opiekuńczych w procesie przygotowania i wspierania rodzin zastępczych. Wydawnictwo Naukowe Akademii Pedagogicznej, Kraków 2008, s. 35. 26 W. Stelmaszczuk Dziecko w rodzinie zastępczej, w E. Milewska, A. Szymanowska (red.) Rodzice i dzieci. Psychologiczny obraz sytuacji problemowych CM PPP MEN Warszawa 2000, s. 112. 27 Barbara Kowalczyk, Rodziny zastępcze i usamodzielniani wychowankowie,s.273 276 [w:] Krajowy raport badawczy Wersja po uwzględnieniu uwag do wersji z 15 listopada (przed redakcją językową i techniczną), przygotowany przez zespół w składzie: dr hab. Ryszard Szarfenberg (redakcja merytoryczna), dr Barbara Kowalczyk, dr hab. prof. UŁ Jerzy Krzyszkowski, dr hab. Andrzej Niesporek, Warszawa 7 stycznia 2010. Projekt Systemowy 1.18 Tworzenie i rozwijanie standardów usług pomocy i integracji społecznej, zadanie 2 Działania w zakresie wdrażania standardów pracy socjalnej i funkcjonowania instytucji pomocy i integracji społecznej. 16

Wybrane obszary wsparcia przykładydobrych praktyk wowania opieki, jak również w przygotowaniu wychowanka do podjęcia samodzielnego życia. Praca socjalna może być wspierana poradnictwem specjalistycznym dla rodzin zastępczych. Zapisy ustawy są jednak bardzo ogólne i nie dają żadnych wskazówek, jak powinno wyglądać takie poradnictwo. Niewystarczająca jest też infrastruktura pomocowa dla rodzin zastępczych. Poradnictwo specjalistyczne, najważniejsza forma wsparcia, może być realizowana w niewielu powiatach. We wszystkich powiatach i miastach na prawach powiatu, w 2009 roku działało jedynie 128 placówek, w których rodziny zastępcze mogły uzyskać wsparcie w postaci poradnictwa specjalistycznego. Pozytywną tendencją jest wzrost liczby takich placówek (choć niewielki). Wzrasta też zaangażowanie organizacji pozarządowych w świadczeniu takich usług. 28 W organizowaniu opieki zastępczej i zapewnieniu im wsparcia powinny współpracować różne podmioty publiczne: pcpr, ops, ośrodki adopcyjne, sądy rodzinne, szkoły, policja. Wsparcie mogą również zapewniać rodziny zaprzyjaźnione, wolontariusze i organizacje pozarządowe. Od charakteru tej współpracy oraz sieci wzajemnych powiązań zależeć będzie w dużym stopniu efektywność wsparcia udzielanego rodzinom zastępczym. 29 W budowaniu systemu wsparcia dla rodzin zastępczych należy również uwzględnić postulaty samego środowiska tych rodzin. Postulują one, aby funkcjonującym zawodowym rodzinom zastępczym zapewnić dogodne warunki do opieki nad dziećmi poprzez stworzenie szerokiego systemu ich wsparcia zawierającego takie elementy jak np. warsztaty edukacyjne i szkolenia podnoszące kwalifi kacje i umiejętności opiekuńczo-wychowawcze, pomoc psychologiczno-pedagogiczną, pomoc prawną i medyczną, pomoc wolontariuszy w nauce szkolnej dzieci. Opiekunowie zastępczy winni uzyskiwać fachową pomoc, a także sami ją świadczyć dla innych rodzin, służąc np. własnym doświadczeniem. Niektórzy opiekunowie zastępczy po zakończeniu swojej pracy zawodowej mogliby być pomocni jako osoby szkolące lub sprawujące okresową opiekę nad dziećmi. 30 2.2.1 DOBRA PRAKTYKA Koszalin: Standardy dla rodzin zastępczych Ciekawą próbę wypracowania standardów dla rodzin zastępczych podjął PCPR w Koszalinie. 31 W ramach projektu fi nansowanego ze środków unijnych, w ramach PO KL (Działanie 7.3.) Standaryzacja usług w zakresie rodzinnej opieki zastępczej sposobem na przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu w powiecie koszalińskim realizowanego we współpracy z Koszalińskim Centrum Wspierania Inicjatyw Społecznych. Ciekawym rozwiązaniem jest udział interdyscyplinarnego zespołu w pracy nad standardami (udział przedstawicieli różnych instytucji) oraz próba wdrożenia standardu w tych instytucjach. W ramach projektu wypracowano a) dokumenty regulujące: Warunki tworzenia, funkcjonowania i monitoringu rodzin zastępczych w powiecie koszalińskim (standard); b) dokumenty opisujące: Przede wszystkim rodzina folder informacyjny przygotowany w ramach realizacji projektu; c) dokumentację wewnętrzną związaną ze świadczeniem usługi; Monitoring rodzin zastępczych Karta do wypłaty wynagrodzenia Ewidencja pobytu dziecka w zawodowej niespokrewnionej z dzieckiem rodzinie zastępczej o charakterze pogotowia rodzinnego. 28 Tamże, s. 280. 29 J. Szczepaniak, Sieci wsparcia opieki kompensacyjnej w Polsce stan i perspektywy, [w:] M. Gagacka, K. Głąbicka, Lokalne sieci wsparcia, Polskie Towarzystwo Polityki Społecznej, Politechnika Radomska, Radom 2010, s. 61 63. 30 Barbara Kowalczyk, Rodziny zastępcze i usamodzielniani wychowankowie, s. 281 [w:] Krajowy raport badawczy. 31 Tamże, s. 286 287. 17

Optymalizacja procesu świadczenia usług z zakresu pomocy społecznej przez samorządy Podjęto także Porozumienie o współpracy w zakresie realizacji zapisów standardu opisującego zasady współpracy i rolę instytucji z terenu Powiatu Koszalińskiego w zakresie pracy z rodzinami zastępczymi i na rzecz tych rodzin oraz na rzecz powrotu dzieci do rodzin zastępczych. 32 2.3 Usamodzielniani wychowankowie rodzin zastępczych i placówek opiekuńczo-wychowawczych Proces usamodzielnienia ma doprowadzić osoby, wobec których świadczona jest pomoc, do ich życiowego usamodzielnienia i integracji ze środowiskiem. 33 W Rozporządzeniu Ministra Pracy i Polityki społecznej z dnia 23 grudnia 2004 r. w sprawie udzielania pomocy na usamodzielnienie, kontynuowanie nauki oraz na zagospodarowanie (Dz. U. z 2005 r. Nr 6, poz. 45 z późn. zm.) uwypuklone zostało podmiotowe podejście do osoby usamodzielnianej na każdym etapie procesu. Duże znaczenie przypisano indywidualnemu programowi usamodzielnienia. Niezmiernie ważną jest zmiana roli wychowanka. To wychowanek staje się aktywnym i świadomym uczestnikiem procesu, aktywnym, gdyż powinien podejmować decyzje i konstruować własny indywidualny program usamodzielnienia. 34 W myśl zapisów ustawy, koordynację i nadzór nad realizacją planu usamodzielnienia przypisano pracownikowi socjalnemu. Praca socjalna, rozumiana jest tu jako towarzyszenie pracownika socjalnego w wychodzeniu wychowanka na samodzielność. Pracownik socjalny powinien wyjść naprzeciw oczekiwaniom wychowanków i ułatwić im nawiązywanie kontaktów z różnymi instytucjami i służbami oraz koordynować systemy wsparcia, również w formie pracy zespołowej. 35 Zadaniem pracownika socjalnego jest pomoc w realizacji indywidualnego planu pomocy i monitorowanie procesu usamodzielnienia, w szczególności w uzyskaniu odpowiednich warunków mieszkaniowych, kontynuowaniu nauki lub w znalezieniu pracy. Pracownik socjalny powinien dopomóc wychowankowi w integracji ze środowiskiem i kontaktach z rodziną. Wsparcie wychowanka może również przebiegać w grupowych formach pracy socjalnej, grupach wsparcia, czy grupach samopomocowych. W przypadku, gdy problemy wychowanka na drodze do usamodzielnienia wymagają wsparcia specjalistów, może on również skorzystać z poradnictwa specjalistycznego, psychologicznego, prawnego, czy zawodowego. W praktyce jednak, usamodzielniany wychowanek nie zawsze ma dostęp do oferty pomocowej. Nawet z podstawowej usługi, jaka jest opisana praca socjalna, nie korzystają wszyscy wychowankowie. Ważną formą wsparcia osób usamodzielnianych są mieszkania chronione, które mają pomagać im w bardziej płynnym przejściu do dorosłego życia. Pomocnym narzędziem dla pracownika socjalnego w pracy z usamodzielnianym wychowankiem jest też indywidualny program usamodzielnienia. Wskazuje on nie tylko zadania pracownika socjalnego, ale i opiekuna usamodzielnienia, nie precyzując, czy obie te role powinny być odgrywane przez jedną, czy może przez dwie różne osoby. Przyjmuje się jedynie, że pracownik socjalny zostaje wychowankowi przypisany, a opiekuna usamodzielnienia wybiera on sam, spośród znanych sobie osób. 36 32 Ogólnopolskie Badanie Społeczne Standardy usług w pomocy społecznej Studium przypadku PCPR Koszalin. 33 Barbara Kowalczyk, Rodziny zastępcze i usamodzielniani wychowankowie, [w:] Krajowy raport badawczy s. 287 292. 34 A. Kwak, Kreatorzy procesu usamodzielnienia, [w:] Z opieki zastępczej w dorosłe życie, ISP Warszawa 2006, op. cit, s. 69. 35 M. Rymsza, Opieka zastępcza nad dzieckiem a praca socjalna czuli o niedostatkach zreformowanego systemu pomocy społecznej w Polsce [w:] Z opieki zastępczej w dorosłe życie, ISP Warszawa 2006 s. 56, 57. 36 Barbara Kowalczyk, Rodziny zastępcze i usamodzielniani wychowankowie, s. 291 292 [w:] Krajowy raport badawczy. 18