> Q >... N rcd en -<-ł (/): -ł mm s:, =e> - (/) -0-0 (J),... :c:d OO - Oe... i.l N Cm > 0-1 -< _ -<z :::cm t - ;:u m z c m N... ł
\\!'rjek! kladki: Aleksandra Olszewska 1'dr1,d1,ial 14.8 pracwa prf. dr hah. fnż. Józef Vlatszek.. -- -- ----- Zakres i klejnść prjcklwan ia FVS prncwal:.-.;(11;< t\ WAlłs-.... _,,;{12-C' -11t;:-, dc. dr mz. Waldemar Słtys 1',, U"("_\.tjj P: L A 1;,. Recenzenci: prf. dr hab. inż. Rman Klman prr. dr inż. Vlieczyslaw Dwrczyk Redakcja: Leszek Plak,:)11,,'.{ G 4 'lg <D Cpyright hy: reneusz Durlik, Gdal1sk 1996. Wydawca: \Vycławnict w PLACET 01-517 Warszawa, ul. Vlickiewicza 18a/ tel. 839-36-26, fax 839-67-61 www.plaeet..c01n.pl reda kc ja@placel.cm.pl \Vycłanie V 2005 Wszelkie prawa zaslrzc:i'.nc. l'uhlikacja ani jej c1.i,;ści nic 111gq być w żad11cj fr111ic i za pmu.\ jakichklwiek śrdków lcclmicz11ych reprdukwane hez zgdy Wyclawnictwa i wlaśeiciela cpyright. SBN 8:::1-85428-96-8 Warszawa 2005 Skład i łamanie:!'lacet >111k i 11piawa: Usługi l'lijrnlkzm J. BADZAK w Wars1,nwit'. Spis treści Przedmwa Część. Strategia wytwarzania, prjektwanie prcesów i systemów prdukcyjnych 9. Strategia wytwarzania..................... 13 9.1. Zasady analizy i twrzenia strategii kmplekswej 13 9.2. Cele i charakterystyka strategii wytwarzania.... 16 9.3. Charakterystyka dccy7ji wstępnych i załżeń wyjściwych d pracwania strategii wytwarzania......... 8 9.3.. Pdstawwe bszary decyzyjne......... 8 9.3.2. Eknmia skali wytwarzania i eknmia zakresu asrtymentweg wyrbów........... 20 9.3.3. Wybór prcesów w warunkach nwczesnych technlgii 9.3.4. ntegracja wybru prduktu i wybru prcesu 22 22 9.3.5. Ocena pzimu elastycznści wytwarzania 24 9.3.6. Budynki, budwle, urządzenia energetyczne i pmcnicze a strategia wytwarzania... 24 9.3. 7. Sterwanie wytwarzaniem a strategia wytwarzania 25 9.3.8. Organizacja i zarządzanie firmą a strategia wytwarzania 26 9.4. Prcedury twrzenia strategii wytwarzania..... 28 9.5. Prjekt skmputeryzwaneg systemu ceny strategii i wspierania prjektwania wytwarzania MPSS... 3 10. Prjektwanie marketingu w przedsiębirstwach prdukcyjnych O.. Cele i zakres marketingu 0.2. Knsumenci i klienci........ 0.3. Analiza SWOT........... 10.4. Segmentacja rynku i rynek celwy 0.5. Strategia marketingu.... 10.6. Charakterystyka elementów markcting-mix O. 7. Analiza prjektu marketingu 11. Badania marketingwe i prgnzwanie 11.1. Rla badań marketingwych (BM).. 1.1.. Kategrie użytkwników badań marketingwych 11.1.2. Zakres zastswań badań marketingwych 11.1.3. dentyfikacja znaczenia badat'i... 11.1.4. Metdy bliczania wartści infrmacji 11.2. Prces badat'i marketingwych.... 11.3. Pdstawwe rdzaje badat'i marketingwych 11.4. System infrmacji marketingwej przedsiębirstwa prd ukcyjncg............... 11.5. Metdy prgnzwania i ich zastswanie w prdukcji 12. Obliczenia prdukcyjne.............. 12.1. Rdzaje bliczet'i prdukcyjnych... 12.2. Pdstawwe zasady bliczct'i rientacyjnych 33 35 38 44 47 48 50 58 59 59 59 60 61 61 64 67 72 75 83 83 84 - -.. \1 )) )
tw 13. 14. 12.2. l. Obliczenia fund uszu czasu pracy załgi i urządzeń prdukcyjnych.... 12.2.2. Obliczenia rientacyjne liczby maszyn i urządzeń prdukcyjnych.... 12.2.3. Obliczenia rientacyjne liczby pracwników bezpśredni prdukcyjnych i pełnej załgi zakładu 12.2.4. Obliczenia rientacyjne pwierzchni prd ukcyjncj i pwierzchni całkwitej zakładu.... 12.2.5. Obliczenia ptrzebnych materiałów.... 12.2.6. Obliczenia zapasów materiałów i półwyrbów 12.3. Pdstawwe zasady bliczeń szczegółwych... 12.4. Kmputerwe wspmaganie bliczeń i prjektwania elastycznych systemów wytwórczych Prjektwanie rzwju prduktu i rynku 13. l. Strategia prduktu.... 13.2. Główne typy strategii rzwju rynku... 13.2.1. Strategia wzrstu dla becnych rynków 13.2.2. Strategia wzrstu dla nwych rynków 13.2.3. Strategia knslidacji.... 13.3. Kncepcja prduktu i wybór strategii rynkw-asrtymentwej 13.3.1. Cykl życia prduktu.... 13.3.2. Mdele prtfelwe prduktu.... 13.3.3. Charakterystyka celów rzwjwych wyrbów 13.3.4. Decyzje strategiczne i struktura dalszych prac rzwjwych.... 13.4. Prjektqwanie wyrbu przemysłweg i strategii wytwarzania 13.4.1. Zródła inspiracji i kryteria kształtwania prduktu 13.4.2. Etapy prac i zakres pracwań....... 13.4.3. Definiwanie i dkumentacja wyrbu.. 13.5. Prjektwanie prgramu prdukcyjneg i pzimu zdlnści prdukcyjnej.... 13.5.1. Pdstawwe infrmacje wyjściwe i ich frma... 13.5.2. Analiza pzimu zaspkjenia ptrzeb spłecznych 13.5.3. Prjektwanie rzwju prduktu a tczenie gspdarcze.... 13.6. Przykład prjektwania rzwju prduktu i rynku.. 13.6.1. Zakres pracwania prjektu prduktu i rynku Prjektwanie prcesów prdukcyjnych............ 14.l. Mdel prcesu wytwórczeg.... 14.2. Relacje miedzy technlgią a prcesem wytwórczym 14.3. Prcesy wytwarzania części i prcesy mntażu.... 14.4. mplikacje pmiędzy prduktem jak biektem wytwarzania a prcesem wytwórczym.... 85 87 88 90 91 93 97 100 105 105 107 108 109 110 110 111 114 118 119 122 122 125 129 134 134 140 147 141 142 145 147 148 149 14.5. Współczesne trendy w mechanizacji i autmatyzacji raz kmputeryzacji prcesów wytwarzania i zarządzania.... 153 14.6. Prjektwanie prcesów usługwych................157 14.6.1. Prjekt usługi jak prdukt.... 158 14.6.2. Trendy w autmatyzacji usług.. 160 14.7. Reengineering w prjektwaniu prcesów 162 14.7.1. stta reengineeringu........ 163 14.7.2. Pdstawwe zasady reengineeringu w prjektwaniu prcesów.... 165 150 15. 16. 14.8. Kmputerwe wspmaganie prjektwania prcesów prdukcyjnych................... 168 14.8. l. Systemy CM................... 168 14.8.2. Pdejmwane przedsięwzięcia rzwjwe w przedsiębirstwach... 170 14.8.3. Systemy kmputerweg wspmagania prjektwania prcesów wytwarzania SYSKLASS........ l 73 14.8.4. Obszary zastswania systemu SYSKLASS 177 14.8.5. Struktura systemu SYSKLASS... 178 14.8.6. Przykładwe pcje działania systemu.... 181 Prjektwanie systemów wytwórczych......... 15. 1. Pdstawy prjektwania systemów wytwórczych..... 15.2. Makrrganizacyjne prjektwanie kmórek wytwórczych 15.2.. Makrrganizacyjne prjektwanie dużych zakładów przemysłwych.................... 15.2.2. Makrrganizacyjne prjektwanie małych zakładów i warsztatów wytwórczych.............. 15.3. Mikrrganizacyjne prjektwanie tradycyjnych kmórek wytwórczych.... 15.3.. Zakres pracwań prjektwych gniazd, linii i ptków wytwórczych.............. 15.3.2. Prjektwanie linii, ptków i gniazd wytwórczych bliczenia prjektwe............... 15.3.3. Prjektwanie gniazd przedmitwych - metdy bliczania........................ 15.3.4. Wzrcwy harmngram pracy gniazda.... 15.4. Mikrrganizacyjne prjektwanie nwczesnych systemów wytwórczych.... 15.4.1. Prjektwanie elastycznych gniazd i linii wytwórczych (FMS)............... 15.4.2. Analiza techniczn-eknmiczna i cena prjektów Prjekt inżynierski systemu prdukcyjneg... 16. 1. Dane wyjściwe d prjektwania... 16.2. Prjektwanie prcesów prdukcyjnych 16.3. Obliczenia prdukcyjne.... 16.4. Prjektwanie struktury prdukcyjnej.... 16.5. Prjektwanie struktury prdukcyjn-administracyjnej 16.5.1. Prjektwanie tradycyjne.... 16.5.2. Nwe tendencje w prjektwaniu - śrdki i centra zysku 16.6. Przykład prjektu struktury prdukcyjn-administracyjnej... 16.7. Lkalizacja gólna i szczegółwa.... 16.8. Prjektwanie struktury przestrzennej systemu prdukcyjneg, planu generalneg i planu zagspdarwania 16.9. Prjektwanie prcesu badań i rzwju raz przygtwania czynników prdukcji........ 16.9.1. Zakres pracwania.... 16.9.2. Prces badań i rzwju raz przygtwanie w sferze infrmacyjnej....... 16.9.3. Przygtwanie w sferze materialnej 16. 9.4. Przygtwanie persnel u.............. 16.9.5. Przygtwanie mżliwści finanswania przedsięwzięć rzwjwych...................... 189 189 191 193 194 194 194 197 203 207 213 214 218 219 220 220 230 232 234 234 237 240 249 250 255 256 256 257 257 257
17. 16. 9.6. Przygtwanie kncepcji zarządzania prjektem (przedsięwzięciem) rzwjwym.... 16.10. Prjektwanie prcesu dystrybucji, sprzedaży i serwisu 16.10.1. Twrzenie strategii dystrybucji, bsługi knsumenta i plany dystrybucji.... 16.10.2. Prjektwanie kanałów dystrybucji.... 16.10.3. Systemy wspmagania dccy7ji w planwaniu dystrybucji 16.11. Prjektwanie planwania i sterwania prdukcją.... 16.11.1. Knwencjnalne planwanie i sterwanie prdukcją.... 16.11.2. Prjektwanie zautmatyzwaneg systemu planwania i sterwania prdukcją.... 16.11.3. Lgistyczne kncepcje planwania i sterwania prdukcją 16.12. Prjektwanie struktury zarządzania prdukcją raz przepływu i przetwarzania infrmacji............. 16.12.1. Struktura zarządzania................. 16.12.2. Prjektwanie przepływu i przetwarzania infrmacji 16.13. Wytyczne budwlan-instalacyjne........... 16.14. Prjektwanie prcesów realizacji i wd rżei1 przemysłwych raz harmngramwanie prac 16.14.1. Zakres i struktura prcesów realizacji i wdrżeń przemysłwych.................. 16.14.2. Rzruch mechaniczny i technlgiczny systemów prdukcyjnych.... 16.14.3. Osiąganie prjektwych zdlnści prdukcyjnych (pzp) 16.14.4. Zarządzanie realizacją prjektów........ 16.15. Zestawienie ksztów realizacji i eksplatacji. Wskaźniki techniczn-eknmiczne i zadanie prjektwe.... Ocena prjektów i decyzje prjektwe...... 17.1. Kryteria i gólne zasady ceny prjektów 17.2. Rdzaje cenianych prjektów 17.3. Ocena techniczna.... 17.4. Ogólne zasady ceny eknmicznej 17.5. Ocena mikreknmiczna... 17.5.1. Przykład bliczeniwy - cena finanswa 17.5.2. Przykład bliczeniwy - cena zyskwnści inwestycji i czynników niepewnści 17.6. Ocena makreknmiczna 17.7. Ocena gólna prjektu 17.8. Decyzje prjektwe.... 17.8. l. Wybór wariantu rzwiązania prjektweg 17.8.2. Przygtwanie decyzji 17.8.3. Pdejmwanie decyzji Aneks Prjekt prduktu i kreślenie prgramu prdukcyjneg Prjekt elastyczneg systemu wytwórczeg (FMS) Literatura cytwana Spis rysunków Spis tabel ndeks 257 258 258 260 265 266 267 267 269 272 272 273 274 275 276 281 284 288 288 295 295 298 299 300 302 302 310 320 323 326 326 328 331 337 353 389 391 394 396 Przedmwa Wspólczesnś(: w technice wyznaczają 3 czynniki: szybkie zmiany technlgii przygtwania prdukcji, wytwarz,>nia raz dystrybucji i eksplatacji prdukt.ów, dstswanie działalnści badawcz-rzwjwej i prdukcyjnej d wymagaf1 klienta, szerkie zastswanie siągniq(: mikrelektrniki i techniki infrmatycznej we wszelkich dziedzinach działalnści przedsiębirstw i firm. )edn;ikże w becnych czasach craz krótszych cyklów życia prdukt.ów, craz bardziej wyrfajnych kmputerów i zrni;iny filzfii prdukcji z wytwórczej na eksplatacyjną i użytkwą stsuje się nadal zwyczajwe met.dy pprawy funkcjnwania systemów prdukcyjnych. Wykrzystywane w pr;iktyce prcesy racjnalizacji i autmatyzacji częst nic prwadzą d radykalnej pprawy funkcjnwania firrn głównie dlat g, że używa się ledmlgii infrmacyjnej d starych spsbów przygtw;inia, wytwarzania i uprawiania bizn<su. Przyśpieszenie wyknywania starych prcesów dzięki wprwadzeniu nwych technik infrmatycznych nie pwduje radykalnej ppr;iwy funkcjnwania przedsiębirstw, bwiem nie trafia się w ich fundamentalne braki funkcjnalne. Prblem tkwi w niewłaściwym Zi!prjektwilniu peracji i prcesów raz systemów wytwórg:ych i dystrybucyjn-serwiswych. Także niewłaściwe przepływy strumieni milł.erialów, półwyrbów i wyrbów w prcesie prdukcyjnym, przestarzale mechanizmy sterujące i t.rndycyjne struktury rganizilcyjne są hamulcem pstępu i utrudniają restrukturyzację przedsiębirstw. Mżna zabserwwać pewną prawidlwś(:, ż" im większe przedsiębirstw tym trudniej adaptuje się d nwych warunków. C.zęsl przyczyn takieg stanu rzeczy upatruje się w statusie własnściwym przedsiębirstwa. Przedsiebirst:wa sprywatyzwane jakby lepiej pracują niż niesprywatyzwane. Trzeba z caht stanwczścią stwierdzić za Petcrcrn Druckercrn, że nic rna przedsiębirstw złych lub dbrych, są tylk źle lub dbrze zarządzane. Warunkiem dbreg zarządz;inia jest: t.warcie na ptrzeby klienta i funkcjnwanie w tczeniu gspd;irki rynkwej, natmiast. status własnściwy 5zczcgólnie dużeg przedsiębirstwa jest sprawą wtórną Nadchdzące dziesięcilecie t dekada szybkich zmian, dsknałc j bsh1gi klinnta i eknmicznej jakści w warunkach strej knkurencji na rynku nie tylk kr;ijwym, ale również '"1rpejskim i glbalnym. Plskie przedsiębirstwa przemysłwe chcąc spstać tym wyrnaganirn rnuszą prz<!sta(: 0wydept:ywać stare ścieżki", którymi dknywan pstępu w mininych latach. Zamiast w sftwarwy" spsób przyspiesza(: wyknywanie starych prcesów, trzeba je zaprjektwać d nwa aby siągnąć rndykajn;1 pprawę ich funkcjnwania. Knieczna jest: pprawa w gr;rnicach 50-70 ;\i pdczas gdy dtychczas zadawalan się granicą 7-20<Vc). Trzeba wivc zerwa(: ze starymi zasadami rganizacji prcesów prdukcyjnych i zirządzania biznesem. Należy dwła(: się d twórczej wybraźni i znajdwać nwe spsby wyknywania pracy w zmieninych warunkach technicznych. Oczywiście, takie dział;inia mg<\ pdj;\(: nwi ludzie przygtwani d zmieniajacnj się tedmiki i zdecydwani działa(: w tczeniu dynamiczneg i knkurm1cyjneg rynku. Wymóg t"n dt.yc.zy całeg persnelu kierwniczeg (t:.zw. tp mencdżmenttl''), ale i persnelu wyknawczeg - prjektantów, knstruktrów, rganizatrów prdukcji, pracwników wyknawczych, peratrów rnaszyn, prgrarnistów, persnelu administracyjneg. Książka ta jest właściwie całkwicie zn1icninym i unwcześninym prttc:waniem 2giej części publikacji p.t:. lnżynieri;i Zarządz;inia. Strategia i prjekt.wanie systemów prdukcyjnych w gspdarce rynkwej" wydanej przez Wydawnictw Naukwe AMP w 1993 r. i st.anwi próbę dpwiedzi na współc:zesne wyzwanie dla plskieg przemysłu. Zwracam w niej uwagę na kniecznść kmpleksweg rzpatrywania strategii firmy i pdkreślam, że knkretne strategie cząstkwe rnają swją rację byt.u tylk wówczas, jeśli traktwane są jak fragmenty strategii kmplekswej pwiqzanej w rzliczny spsób z innymi strategiami cząstkwymi. Dtyczy t również strategii wytwarzania, którą należy rzpatrywać lqcznie ze strategią rzwju prdukt.u i strategią zapatrzenia, a takżn ZC! strategią dystrybucji i bsługi knsumenta raz strategi<\ infrmacyjną, persnalną i finanswą. Pnadt becne pracwanie zst.al wzl>gacne prjekt.wanie prcesów usługwych, reengineering w prjektwaniu prcesów raz krnputcrwe wspmaganie prjcktwcu1ia prcesów prdukcyjnych bazujące na krajwych siągnięciach i dświadc.zeniach Katedry nżynierii Prdukcji Plitechniki Łódzkiej Filii w Bielsku-Białej. W nw wprwadznym prjektwaniu systemów wytwórczych starałem się płączyć kncepcje tr;idycyjneg prjektwania kmórek prdukcyjnych i prdukcyjn-administracyjnych z nwymi tendencjami prjektwani;i z wykrzystaniem wyników najnwszych badań w zakresie radykalnej restrukturyzacji przedsiębirstw prdukcyjnych w Wielkiej
.i Brytanii i w Niemczech. Dprwadził t d pszerzenia tematyki książki prblemy dystrybucji i serwisu a także lgistyk<,! planwania i sterwania prdukcją. W prcesie dystrybucji pwstaje 25-35% zysków przcdsiqbirslwa wytwórczeg, a pnadt prces ten decyduje z reguł pwdzeniu całści przedsi<;>wzi<;>cia biznesweg firmy. Dtychczas był n niedceniany szczególnie w krajach, w których panwał system centralneg planwania. W gspdarce rynkwej należy tak zrganizwa(:, planwanie i sterwanie prdukcji, aby bji.\ć nirn cały łańcuch lgistyczny d zapatrzenia rnatcriałwcg i przygtwanir1 czynników prdukcji, wytwarzania i dystrybucji aż d knsumenta. W aneksie znajdzie czytelnik dwa przykłady: prjekt prduktu i rynku raz prjekt: elastyczneg systemu prdukcyjneg, które pwinny pmóc w praktycznym zastswaniu prwadznych tu r.1.waża(1. W niniejszej publikacji starałem siq przedstawić stan wiedzy i praktyki na kniec rku 1995. Czy zamierzenie t udilł si<;> zrealizwać najlepiej cenią Czytelnicy. Wynika z teg ważna przesłanka kniecznści stałej aktualizacji wiedzy i zdbywania craz nwszych dświadczc(1 z praktyki. Kt teg nic czyni, nic pwinien pdejmwać si<;> funkcji menedżera, knsultanta, dradcy czy prjektanta. W len spsób wskazan kt jest adresatem niniejszej książki. Ksiqżka jest przeznaczna dla kierwniczeg persnelu średnich i dużych przedsi<;>birstw przemysłwych, a także śrdków badawcz- rzwjwych. Jak pdr<;>cznik b<;>dzic na przydatna studentm uczelni technicznych i eknmiczn- menedżerskich, szczególnie tych, którzy chcą specjalizwać się w zarządzaniu prdukcji\ i prjektwaniem prdukcji w warunkach 1-łigh Tcchnlgy. Piszqc ninicjszq ksiqżlw uzyskałem wsparcie ze strny wiciu sób. Chciałbym wymienić niektórych: Obecna pstać książki wicie zawd7jqcza mim studentm, dla których prwad7jłcm Studenci -- wykłady w: Plitechnice Gda(1skicj Plitechnice Łódzkiej w Łdzi i Bielsku Białej Wyższej Szkle Zarządzania i Przedsi<;>birczści im. Bgdana )ańskicg w Warszawie Olsztyńskiej Szkle Zarz<1dzania. Krytyczne uwagi i dciekliwe pytania zglaszanc przez mich studentów spwdwały kniecznść pprawek i uzupełnień pierwszeg wydania. SqdzQ, że ta unwcześnina wersja będzie lepiej dpwiadać ch ptrzd)()m. D7JQkUjQ również studentm mjeg macierzysteg Wydziału Zarządzania i Eknmii Plitechniki Gda(1skicj za staranne wyknywanie ćwiczc(1 prjektwych. W szczególnści chciałbym tu wymienić studentki: Drt:<;> Mirau, Adrian<;> Żłnwską i studentów Marka MqczkQ i Marcina Stachur<;>, których prac prjektwe wykrzystan w niniejszej publikacji. Kledzy - Jest ich wiciu, faktycznie zbyt wiciu, by mżna byl ich wszystkich tutaj wymienić. Skrzystałem z wiciu sugestii dtyczqcych wlączcnia nweg matcrialu lub też przedstawienia istniejąceg materiału w inny spsób. Dświadczenie prjektwe, którym dyspnuję, umżliwił mi, przy wspólpracy z Klegami, mówienie bszarów zagadnic(1 znajdujących siq nawet pza terytrium, na którym mółbym mieć nadzicjq, że zstarw ekspertem. Dlateg też z dużą przyjemnścią wymieniam tu pmc prf. dr hab. inż. Józefa Matuszka kierwnika Katedry nżynierii Prdukcji w Filii Plitechniki Łódzkiej w lliclsku Białej, któreg pracwanie niemal w całści zamieścilem w p-cic 14.fl niniejszej pracy. Chciałbym również pdziqkwać dc. dr inż. Waldemarwi Słtys, który pracwał Zakres i klejnść prjektwania elastycznych systemów wytwórczych". W tym miejscu składam Panu Dcentwi również pdzi<;>kwanie za lata wcnej współpracy. Dziękuję również mgr inż. Mirsławwi llalkwskicmu mjemu asystentwi, który twórcz rzwijał kncepcję prjektwania FMS i ptrafił zjednać dla Lej idei rzesze studentów. Wydawcy i współpracwnicy - DziQkujQ prf. dr hab. inż. Andrzejwi Matczcwskicmu za pdjęcie się pierwszeg wydania nżynierii Zarzc1dzania". Ksiqżka ta twrzyła nwe bszary badawcze i wplyn<;>la na zmian<;> kncepcji prjektwania w przemyśle. Również pd7jękwania najserdeczniejsze należ;\ si<;> becnemu wydawcy Panu Leszkwi Plakwi, który wspaniale łączy ten trud z bwiązkami redaktra li- g wydania. Dziękuj<;> wszystkim współpracwnikm za pmc przy pracach redakcyjnych i pprawkach błędów w tekście, a także za wsparcie i słwa tuchy. St:1dzę 1 że nie rnarn ptrzeby stwierdza(:, że tylk sarn pnszę dpwiedzialnść za trcś(: ksiilżki raz za wszystkie błr;dy i niedcic\gnięcia w niniejszyrn pracwaniu. Prsz<;> szanwnych CLyt.clników krespndencję, slwa krytyki, pchwały lub zachęty d dalszej pracy. Gda(1sk - Warszawa w czerwcu "1996 r. reneusz DURLK Część STRATEGA WYTWARZANA, PROJEKTOWANE PROCESÓW SYSTEMÓW PRODUKCYJNYCH Przedsibirczść jest ryzykwna głównie dlateg, że zaledwie niewielu tak zwanych przedsibirców wie c rbi. Peter Dr11cker Guru w.rpólczu1ug mt:nedżmmt11
Rzdział R Strategia wytwarzania 9 Strategia zarządzania rzwjem przedsiębirstwa wytwórczeg (firmy) zajmując się szerk pjmwaną prdukcją, jest przedmitem ddzielneg wykładu akademickieg. Ostatni ukazał się kilka interesujących publikacji na ten temat 22 29 47 Również w rzdziale 8 części pierwszej pracy wymienin pdstawwe bszary zarządzania strategiczneg i pisan niektóre z tych bszarów. Z punktu widzenia inżynierii zarządzania isttneg znaczenia nabiera:.::;r strategia rzwju prduktu, crr strategia prcesów prdukcyjnych i technik wytwarzania.::;r strategie pchdne d dwóch wyżej wymieninych związane z rzwjem zdlnści prdukcyjnych, lkalizacją prcesów wytwarzania raz dystrybucją i strukturą przestrzenną. Pnieważ strategia rzwju prduktu jest już dść szerk pisana w literaturze z zakresu marketingu 28 41, a także statni w wielu publikacjach 10 43 dtyczących lgistyki przemysłwe/' - zdecydwałem się szerzej przedstawić czytelnikwi zagadnienia związane z twrzeniem strategii wytwarzania, ta jednak wiąże się ściśle ze strategią kmplekswą firmy. 9.1. Zasady analizy i twrzenia strategii kmplekswej Zarządzanie strategiczne plega w swej istcie na dpaswywaniu rganizacji i zarządzania d sytuacji wewnętrznej i d tczenia. Uważa się przy tym, że każda firma ma swje wewnętrzne silne i słabe strny. Silną strną mże być na przykład nwczesna technika wytwarzania, dbre wzrnictw wyrbów, dbrze przygtwany persnel wytwórczy. Słabą strną natmiast mże być dystrybucja i bsługa serwiswa klientów, a także wyskie zapasy prdukcji w tku. W tczeniu rganizacyjnym 13
'11!!!11' firmy, zarówn stpnia pierwszeg, jak i wyższych pjawiają się szanse i zagrżenia - na przykład twarcie nwych rynków zbytu, czy krzystniejsze ustawdawstw (szanse) lub zbyt wyska inflacja i przestarzałe rzwiązania knstrukcyjne prdukwanych wyrbów (zagrżenia). Dpaswanie rganizacji i zarządzania d sytuacji wewnętrznej, należy rzumieć jak wykrzystanie silnych strn d budwania na nich lepszeg wizerunku firmy, a jedncześnie unikanie lub graniczenie ddziaływania słabych strn. Zazwyczaj rzważa się tu następujące dziedziny działalnści firmy: knsumenci (klienci i rynek), prdukty (wyrby i usługi), wytwarzanie (technlgia, pzim techniczny wypsażenia, jakś prduktów, czasy wyknania, kszty), marketing, dystrybucja i bsługa serwiswa, rganizacja badań i rzwju, patenty, nrmalizacja i unifikacja, kntakty handlwe i układy, załga prdukcyjna i kadra kierwnicza. Dpaswanie rganizacji i zarlądzania d sytuacji zewnętrlnej, plega na pdejmwaniu działań rzwjwych (działania fensywne) tam, gdzie są ne mżliwe, natmiast tam gdzie występują zagrżenia należy działać strżnie, z dużą rzwagą, starać się unikać tych zagrżeń lub dpwiedni zabezpieczyć się (działania defensywne). Rzważa się w tym bszarze następujące dziedziny działalnści firmy: Ścisłe ddzielenie d siebie sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej jest niemżliwe i dlateg trzeba uwzględniać w tej analizie przenikanie się" tych bszarów. Na rysunku 9.1 pkazan macierz zależnści między czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi przydatną d analizy strategicznej: "';-silnych strn firmy - S (strng) "';-słabych strn firmy - W (weak) "';-mżliwści zewnętrznych - O (pprtunity).,_:;.- zagrżeń zewnętrznych - T (treat). RYSUNEK 9.1. Macierz zależnści w analizie strategicznej SWOT Analiza Analiza ----------zewn'i'.trzna 1-- zliwści - O Zagrżenia - T wewnęti:zn-l_na s_l"-1, 1 cena --- a 1 a 2 :t a_ h 1 b 2 b 3 b S1 U) > <D E C.!::: :':"+- "'E: s X1.. HS _Ł_Ffl-2L.. T"' S2 - S3 ---- ---- :: -=1- --i-==- bsr SO --i:-:=l-=:1-=-:r ST---- Sn ll;n W1 Y1 jfili.1 w;-- - Y 3 --= "'>c e t> - --- -- ------------ ------- -------,- - W2 Y2 Wn Y n :bs!ar, - ----- ----!------- ---- ::--! Obszar wr -1----1 - ---1 - ------. ---- --1 - ---l------+----+----1------------ 0 1.., T1 S 1., W 1. - analizwane dziedziny dzialalnści firmy a 1., b. y 1 x 1. - ceny w skali 5-ci lub 10-cistpniwej 111 knkurencja na rynku, sytuacja gspdarki reginu, kraju, kntynentu, glbalna, sytuacja prawna kraju, Unii Eurpejskiej i pzstałych państw z którymi współpracujemy, mżliwści klimatyczne i eklgia, sytuacja plityczna w kraju, Eurpie i świecie, plany gspdarcze kraju, Unii Eurpejskiej, krajów cujących, pzstałe ważne czynniki występujące w tczeniu bliższym dalszym. lub l)::;t-!)::;>ej.::;r Wymienine na rysunku 9.1 cztery bszary wskazują: SO, jakie silne strny i mżliwści są d wykrzystania natychmiast i w jakim kierunku przedsiębirstw aktualnie mże rzwijać się i pprawić wynik eknmiczny, WT, na czym pwinna się skupić - w pierwszej klejnści na restrukturyzacji i mdernizacji, ST, na jakich bszarach działalnści zewnętrznej należy skncentrwać pczynania naprawcze kierwnictwa firmy, aby wykrzystać istniejące wewnątrz mżliwści i uzyskać pprawę wyniku gspdarczeg, a także rzwój, 14 15
WO, gdzie istnieją niewykrzystane mżliwści mające przyczyny 7- wewnętrzne. Na jakich bszarach należy skncentrwać działalnść naprawczą kierwnictwa, samrządów pracwniczych i załgi, aby uzyskać warunki lepszej pracy wewnątrz i skuteczniej wykrzystać istniejące mżliwści zewnętrzne. Z pwyższeg wynikają wniski wskazujące na kmplekswść rzpatrywania strategii działania firmy. Knkretne strategie cząstkwe mają swją rację bytu jeśli traktwane są jak fragmenty strategii kmplekswej, pwiązane w rzliczny spsób z innymi strategiami cząstkwymi. Dtyczy t również strategii wytwarzania, która pwiązana jest z jednej strny ze strategią rzwju prduktu, a z drugiej c najmniej ze strategią infrmacyjną, strategią persnalną (strategią zarządzania zasbami ludzkimi) i czywiście ze strategią finanswą. 9.2. Cele i charakterystyka strategii wytwarzania Rzwój strategii ukierunkwanych na usprawnianie prcesów wytwarzania stał się statni decydującą cząstkwą strategią działania wielu fim1 prdukcyjnych funkcjnujących na knkurencyjnych rynkach: krajwym, eurpejskim i glbalnym. Usprawnianie techniki wytwarzania dla siągnięcia wyższej prduktywnści, plepszenia jakści i bniżki ksztów, a przede wszystkim, aby craz lepiej bsługiwać klientów, t najisttniejsze zadanie zarządów firm. Zadanie t nabiera takiej rangi, jaką jeszcze niedawn miał rzwój strategii marketingwej w wielu przcdsiębirtwach. Aktualnie zarządy finn są w stanic siągnąć przewagę knkurencyjną, nic tyle pprzez lepszą reklamę i prmcję, c przez szybkie wdrażanie innwacji takich jak; me..- technika elastycznych prcesów wytwarzania, 1:J::r autmatyzacja przepływów materiałwych przez prces prdukcyjny, m.::;r skmputeryzwane systemy sterwania cyklem wytwarzania i zapasami prdukcji w tku. Wiele firm próbuje becnie weryfikwać rzmiary, lkalizację i struktury rganizacyjne swjeg ptencjału wytwórczeg. Wszystkie te usiłwania wymagają pracwania zestawu strategii cząstkwych związanych z wytwarzaniem. Przedmitem strategii wytwarzania jest rzwój i wdrżenie planów, które będą ddziaływały na właściwy wybór zasbów prdukcyjnych, skuteczne ich wykrzystanie raz na prjekt infrastruktury infrmatycznej ptrzebnej d sterwania i kntrlwania działań peracyjnych. Aby mieć mżliwść analizwania alternatywnych strategii wytwarzania należy zaprjektwać system kmputerweg wspierania tych prcesów, umżliwiający na pdstawie wprwadzanych danych wyjściwych analityczne i bliczeniwe generwanie efektywnych strategii wytwarzania. Prjekt taki zstał zrealizwany przy współudziale jednej z dużych amerykańskich firm knsultingwych specjalizujących się w prblemach zarządzania prdukcją na pzimie strategicznym i peracyjnym. 16 Cele prjektu bejmują: stwrzenie pdstawwej kncepcji nwej strategii raz jej analizy, sfrmułwanie strategii wytwarzania i prjekt wstępny skmpu teryzwaneg system u wspmagania prjektwania prcesu wytwarzania MPSS, (Mamfacturing Planning Supprt System), rzwój i zatwierdzenie prttypweg prgramu kmputerweg dla mdułów, które będą istniały w systemie. W pierwszej fazie prjektu przeprwadzn szereg wnikliwych dyskusji z udziałem knsultantów specjalizujących się w zarządzaniu prdukcją. Zaprszeni d współpracy knsultanci wyróżniali się dsknałym przygtwaniem teretycznym i bgatą praktyką w zakresie twrzenia strategii wytwarzania w rzmaitych firmach. W tku dyskusji tczącej się wkół całściwej strategii zarządzania przedsiębirstwem, pwstał główny zarys kncepcji wytwarzania. W szczególnści rzpatrywan związki strategii wytwarzania z tczeniem knkurencyjnym przedsiębirstwa. Druga faza t budwa załżeń mdelwych i prcedur analitycznych kmputerweg wspmagania budwy strategii. Knstruwanie prgramów kmputerwych zstał graniczne d dwóch mdułów, które następnie zstały włączne d struktury MPSS. Mduł pierwszy miał 16 1illllli1, -----:----.-:CiN\\{A W1.\f;:,...,,,\:- q, 'c_)v YĆ\ 0 FLA t Slf Jt: V'JC: 17
'll'l!lljl' umżliwiać wybór knfiguracji sieci urządzeń wytwarzania i sieci dystrybucji przedsiębirstwa. Zadaniem drugieg mdułu była natmiast analiza wpływu adaptacji nwych technlgii wytwarzania, składwania i transprtu na wyniki wytwórcze i kszty w badanym przedsiębirstwie prdukcyjnym. Prcedury analityczne dtyczyły metdlgii wdrażania przedsięwzięć i zasad testwania systemu jak całści. Zadanie t bejmwał: 11<r decyzje wstępne i załżenia wyjściwe związane ze strategią wytwarzania, l!j'j"' prcedury twrzenia pdstaw kncepcji strategii wytwarzania, 11<r budwa mdeli i prcedur kmputerweg wspmagania prjektwania strategii wytwarzania, l!l'r charakterystykę prgramów kmputerweg wspmagania pracwaną na pdstawie wdrżnych mdeli, a takż.e analizie pierwszych siągniętych wyników. 9.3. Charakterystyka decyzji wstępnych i załżeń wyjściwych d pracwania strategii wytwarzania 9.3.1. Pdstawwe bszary decyzyjne stnieje grmna różnrdnść zasad prjektwania techniczn-rganizacyjneg prcesów i struktur wytwarzania. Stsuje się też różne metdy ceny strategii wytwarzania i pdejmwania decyzji w tym zakresie. Literatura na ten temat jest bszerna. Autrzy są zgdni, że duże znaczenie ma pwiązanie tych decyzji z gólną kmplekswą strategią przedsiębirstwa i ze strategiami cząstkwymi innych bszarów funkcjnalnych, w których przedsiębirstw egzystuje. Zasady przedstawine przez Prtera 38 zwracają uwagę na uwzględnienie następujących czynników w budwie strategii: cr.:r kszty kierwnictwa c..,- różnicwanie (dyferencjacja) prduktu 111',,.. segmentacja rynkwa dfa każdej standardwej jednstki SBU (Standard Business Unit) Każda z tych strategii kreśla inne i zazwyczaj sprzeczne wymagania w stsunku d strategii wytwarzania. 18 TABELA 9.1. Obszary decyzyjne przy pracwywaniu strategii wytwarzania Nazwa bszaru i zakres dt."cyzji Prdukt Charakterystyka techn iczn -ckspl a tacyjna prduktu. Prgram prdukcyjny. Kszty jednstkwe wytwarzania i dystrybucji. Rdzaj prje k tu - r d zma wyr b w ( typszereg), prjekt indywidualny, charakterystyka materiałów i półwyrbów z kperacji i przewidzianych d wytwarzania w przedsiębirstwie. Źródł zapatrzenia w materiały i półwyr- la stulwanajakść typu i jakść wyknania. Prirytety rynkwe. Serwis i bsługa knsumenta, pakwanie, transprt d użytkwnika, uruchmienie. Prces Struktura prcesu prdukcyjneg. Technlgia wytwarzania i wypsażenie. Zdlnści prdukcyjne. Budynki, budwle, urz11dzenia Pdstawwe wielkści i knfiguracja zdlnści prdukcyjnych. Lkalizacja. Czynniki energetyczne i sieci energetyczne. Pwiązania z systemem dystrybucji. Sterwanie wytwarzaniem. Taktyka sterwania zapasami prdukcji w tku. Zasady harmngramwania. Zasady i plityka zapatrzenia. Zasady i plityka dystrybucji. Systemy sterwania z kmputerwym wspmaganiem. Organizacja i zarządzanie. Struktura zarządzania, zakres (stpień) centralizacji i decentralizacji. nfrmatyka - bazy danych, psiadane prgramy i wypsażenia kmputerwe. Zasby ludzkie. Zachęty i mtywacje. Zasady ceny wyników (ceny działania). Opis charakteru decyzji Decyzje dtyczące prduktu związane z wytwarzaniem raz dpwiedzialnścią za badania rynkwe wyrbów i stwrzeniem warunków dla rzwju prduktu. Decyzje dtyczące wyrbu prcesu i technlgii wytwarzania, frmy przepływu półwyrbów przez prces prdukcyjny. Zastswanie stanwisk, gniazd, linii elastycznych lub uniwersalnych. Dbór wypsażenia. Rzplanwanie pwierzchni (pwiązania i zależnści w zagspdawaniu biektów). Decyzje te związane są z wielkścią ptrzebnych zdlnści prdukcyjnych i ich rzmieszczeniem, raz pwiązaniem zasbów wytwórczych i lgistycznych na kreślnym bszarze gegraficznym. Chdzi więc st warzenie ptymalnej sieci zakładów wytwórczych, centrów dystrybucji i magazynów z punktu widzenia ptrzeb klientów, przy jednczesnym załżeniu, że ceny będą knkurencyjne, a pzim serwisu i jakści akceptwany przez klientów. Decyzje dtyczące wybru taktyki sterwania całściw pjętym wytwarzaniem z uwzględnieniem warunkw miejscwych. W ten bszar decyzyjny wchdzi również wybór techniki sterwania śrdkami brtwymi, a także metd zarządzania lgistyką i dystrybucją z wykrzystaniem właściwych prgramów kmputerwych. Decyzje fundamentalne dtyczące zależnści pmiędzy strukturą rganizacyjną przedsiębirstwa, a jeg strategią wytwarzania. Chdzi głównie decyzję czy zakłady wytwórcze specjalizwane będą w układzie prduktów czy w układzie prcesów (rys. 9.2). 19
W. Skinncr 41 kreślił wymagania związane z działaniem kreślnym jak realizacja misji wytwarzania". Zasady przedstawine przez teg autra łączą decy7je dtyczące wytwarzania, prjektwania i sterwania z misją wytwarzania" i gólną strategią firmy (przedsiębirstwa). Takie pwiązanie jest mżliwe przez uwzględnianie w budwie strategii wytwarzania kreślnych wielkści i wskaźników przyjętych w strategii gólnej a dtyczących: ii::r ksztu, i:::r jakści, ii:::r serwisu i zasad bsługi knsumentów, ii:7 elastycznści wytwarzaneg asrtymentu prduktów, ii::r elastycznści prcesu. Specyficzne bszary decyzyjne, które są pwiązane ze strategią wytwarzania dtyczą: l<7' prjektu prduktu i jeg dmian asrtymentwych, ii::r prjektu prcesu i wypsażenia technlgiczneg, ii::r prjektu wypsażenia w urządzenia pmcnicze, ii::r prjektów budwlan-instalacyjnych, ii::r zasad sterwania wytwarzaniem ii::;r- prjektu rganizacji wytwarzania. Obrazuje t szerzej tabela 9.1 z pprzedniej strny. 9.3.2. Eknmia skali wytwarzania i eknmia zakresu asrtymentweg wyrbów Uzupełniając pisy ujęte w tabeli 9.1 należy zwrócić uwagę, że pdstawą większść decyzji dtyczących wybru prcesu są dwa pjęcia: _. eknmia skali wytwarzania _. eknmia zakresu wytwarzaneg asrtymentu wyrbów O eknmii skali wytwarzania mówimy wówczas, gdy w kreślnych warunkach rganizacyjnych wytwarzanie większej liczby prduktów pwduje bniżkę ksztów jednstkwych. O eknmii zakresu wytwarzaneg asrtymentu wyrbów mówimy wówczas, gdy taniej jest prdukwać więcej asrtymentów prduktów przy istniejących mcach prdukcyjnych. Przyjmując, że prdukwane wyrby mgą być kreślne wektrem wyjścia X = (x 1' x 2 xn) a kszt całkwity prdukcji kreślny jest funkcją - C(X) t wówczas: eknmia skali wytwarzania zaistnieje jeśli: C(aX) < ac(x) gdzie a? natmiast eknmia zakresu asrtymentu zaistnieje jeśli: C(X 1 + X 2 ) < C(X 1 ) + C(X 2 ) dla każdeg z wektrów wyjście X 1, X 2 ;;::,: O. Z pwyższeg wynika, że funkcja ksztu jednstkweg wyrbu, jest funkcją nieliniwą. Kształt ten jest kluczwym elementem zarówn skali wytwarzania jak i zakresu asrtymentweg. Chdzi więc znalezienie ptimum, czyli punktów na si X, w których występuje minim.um ksztu (pr. rys. 9.2) dla skali wytwarzania i dla zakresu asrtymentweg wyrbów. RYSUNEK 9.2. Wpływ skali wytwarzania i liczby asrtymentów na kszt jednstkwy wyrbu 1'i ::i. B zakres asrtymentwy } E / t> / c / ]. / / "N / (/)... / E... / / A skala wytwarzania Ptimum B ptf,.:otrn A A - wielkść prdukcji -- -... B - liczba asrtymentów Trzeba jednak mieć na uwadze, że w praktyce zakłady wytwórcze nic pdejmują decyzji wyłącznic na pdstawie kształtu funkcji ksztów wytwarzania, aczklwiek jest t jeden z ważnych czynników wpływających na decyzję pdejmwaną zazwyczaj na pdstawie metd szacunkwych i intuicyjnych.,_.l'i' :! 11 " 20..,,\ 21
"'!! 9.3.3. Wybór prcesów w warunkach nwczesnych technlgii Najnwsze publikwane badania sugerują, że nwe technlgie uwzględniające kryteria AMT /HT (a więc systemy elastyczne, systemy CAD/CAM, CM, rbtyka) zazwyczaj są eknmiczne, jeśli stpień wykrzystania wynsi minimum 65-70% (dla pracy dwuzmianwej), pnieważ w tym przypadku krzystają zarówn z eknmii skali wytwarzania jak i eknmii zakresu wytwarzaneg asrtymentu wyrbów. Pnadt takie technlgie stwarzają mniejsze ryzyk niepwdzenia wynikające z inwestwania w rzwój prduktów na które nie ma zaintereswania rynkweg. Na tym tle pjawiają się również pewne zawiłści strategiczne związane z craz szerszymi mżliwściami wybru prcesu. Craz głśniej mówi się, że w wyniku siągalnści różnych wariatów prcesu prdukcyjneg, eknmia skali wytwarzania staje się mniej ważna, natmiast craz większą wagę przywiązuje się d integracji pinwej, czyli łączenie mntażu finalneg wyrbu z dystrybucją i bsługą knsumenta, lub nawet z wytwarzaniem czy wykańczaniem niektórych pdzespłów. W ten spsób wykrzystanie zasbów wytwórczych przesuwa się z wielkich gigantycznych zakładów przemysłwych na mniejsze, rzprszne gegraficznie jednstki wytwórcz-dystrybucyjne. Jednstki te skncentrwane są na wytwarzaniu niektórych tylk typów wyrbów zgdnie z zaptrzebwaniem rynku lkalneg. Mają ne mżliwść zwrócenia większej uwagi na kntrlę prcesu, a jedncześnie wymagają wyższych kwalifikacji d zatrudninych pracwników. W tych warunkach pwstają nwe struktury rganizacji prdukcji i zarządzania nastawine na pinwą integrację z jednczesną dpwiedzialnścią za prdukt i wyniki finanswe funkcjnwania. W latach siemdziesiątych Hayes i Wheelwright wprwadzili nwy wykres prdukt-prces (rys. 9.3). Na si x przedstawin cykl djrzewania prduktu'', a na si y cykl djrzewania prcesu". Autrzy sugerują, że rzwiązań i wybru kreślnej kncepcji układu prduktprces należy szukać na przekątnej. RYSUNEK 9.3. Wykres prdukt-prces w ujęciu prduktów (wg. Hayesa i Wheelwrighta). 2 NieustbilizwnY. r.rzepływ (prdukcja jednstkwa) Przepływ liniwy nieciggły (prdukcja seryjna) Przepływ liniwy P,Owtarzalny {linia mntażwa) Jeden rdzaj prduktu, niska standaryzacja, niski f!ozim prdukcji strukrura prduktów Srednia liczba prdukt6w, niski f!ozim prdukcji Kilka pdstawwych prdukt6w, wyż.sxy ppzim pródukcji Prdukty rynkwe, "'.')'SOka standaryzacja, wyski ppzim prdukcji 9.3.4. ntegracja wybru prduktu i wybru prcesu We wczesnych fazach rzwju przemysłu w USA dprwadzn d dezintegracji rzwju prcesu i wyrbu. Pwstały tam w latach dwudziestych drębne piny Główneg Knstruktra i Główneg Technlga. dea ta w latach trzydziestych w związku z zakupinymi licencjami na prdukcję zbrjeniwą przeniknęła z USA d Związku Radzieckieg, skąd w latach pięćdziesiątych przetransfrmwan ją jak ryginalną d Plski, gdzie przeżyła d pczątku lat dziewięćdziesiątych. W warunkach AMT /HT nabiera nweg zrzumienia kncepcja znana w Eurpie z pczątkwych lat dwudziestych - wybór prjektu prduktu i wybór prjektu prcesu pwinien być weryfikwany łącznic. Każdy prdukt jak t jest pwszechnie znane psiada własny cykl życia. 22 Przepływ ciągły zautrnatyzwa ny Wykres ten mże być wykrzystany d zilustrwania wpływu kreślnej strategii wytwarzania przy danym prdukcie na wybór prcesu i dwrtnie. Umżliwia n zrientwanie się czy wykrzystywana jest eknmia skali wytwarzania, czy eknmia zakresu wytwarzaneg asrtymentu przy wymaganym pzimie elastycznści. Stąd wnisek, że im załżymy wyższy pzim elastycznści, tym mmny mżliwść przyjęcia bardziej zaawanswaneg prcesu przy niższym wlumenie prdukcji. Rysunek 9.3 pnad t wyraźnie wskazuje, że cena efektywnści strategii wytwarzania dwlneg wyrbu wymaga równczesnej ceny strategii wytwarzania innych 23
i!lliiłh wyrbów wytwarzanych przy wykrzystaniu tych samych zdlnści prdukcyjnych. 9.3.5. Ocena pzimu elastycznści wytwarzania Pwszechnie przyjmuje się, że miarą elastycznści wytwarzania jest c najmniej: elastycznść wytwarzaneg asrtymentu wyrbów pd względem ilści i parametrów technicznych (jaką mieszankę" wyrbów mżna wytwarzać na tym samym wypsażeniu), mżliwść sprządzania alternatywnych marszrut prcesów, die wyrbów będących w prgramie prdukcyjnym, szybkść reakcji na zmiany prjektu wyrbu, mżliwści rzwju systemu wytwórczeg, elastycznść kwalifikacji (wielspecjalizacyjnść persnelu) i elastycznść wykrzystania elastycznść liczby zatrudninych. Ostatnie badania zmierzają w kierunku budwy takich gólnych mdeli struktury wytwarzania, które umżliwiają cenę wpływu decyzji dtyczących elastycznści prduktu i prcesu na kszty wytwarzania. 9.3.6. Budynki, budwle, urządzenia energetyczne i pmcnicze a strategia wytwarzania Pczynine bserwacje w tym zakresie wskazują, że większść krpracji przemysłwych dąży d minimalizacji nakładów w tym zakresie przy utrzymaniu kreślnej skali prdukcji. W warunkach AMT /HT zagadnienie niec kmplikuje się, bwiem w tych nwych warunkach decyzje dtyczące strategii wytwarzania bazują raczej na równważeniu ksztów wytwarzania raz wejściwych i wyjściwych ksztów transprtu, a także ksztów kapitału. Uwzględnia się tutaj nic tylk fabryczne kszty wytwarzania, ale także kszty wynikające ze struktury rynku przedsiębirtswa (rzmiar, udział, kncentracja) raz kszty sterwania prdukcją trak- twaną jak jeden system (pcząwszy d badat1 i rzwju, pprzez wytwarzanie i dystrybucję d bsługi knsumenta). Schmcnner 27 d rku 1982 rzwija mdele badania strategii wytwarzania w różnych aspektach:,,-_7 prduktu cr:r prcesu cr:r rynku cr:r lkalizacji!):.. nakładów inwestycyjnych. Ogólnie birąc taki wielprduktwy, wielprceswy i wiellkalizacyjny mdel związany z nakładami dtyczącymi budynków i infrastruktury jest bardz złżny. Trudne są też d wyliczenia i ceny takie czynniki jak knkurencja na rynku i reakcja rynku. Dlateg też w tym zakresie sugeruje się stswanie mdeli detem1inistycznych, dzięki którym mżna wyspecyfikwać decyzje strukturalne przepływu gtówki (cash flw) i kresu zwrtu nakładów inwestycyjnych. Pdbne knsekwencje decyzji dtyczących ksztów własnych wytwarzania i ksztów bsługi serwiswej mgą być badane za pmcą mdeli kreślających szybkść brtu majątku i efektywnść planwania prdukcji. 9.3.7. Sterwanie wytwarzaniem a strategia wytwarzania Pdstawwym prblemem strategicznym jest w tym bszarze wybór właściwej metdy i technik sterwania prcesem wytwarzania i pwiązanym z nim prcesem zapatrzenia i dystrybucji. Chdzi tu więc w istcie wybór rzwiązania lgistyczneg, a w jeg ramach przyjęcie jednej z technik sterwania wytwarzaniem. W tym zakresie mżna skrzystać z jednej ze znanych technik najbardziej przydatnych w knkretnych warunkach miejscwych. Mgą tu być rzważne techniki: crr Just in Time (JiT)!1.rKANBAN <:r-:ropt!1.rmrp crrmrp cr:r Planwania agregacyjneg ur Klasyczneg hannngramwania peratywneg wspmaganeg kmputerw, u:;r inne, w tym m.inn. systemy ekspertwe. Techniki te pisane są w rzdziale 7 części pierwszej pracy. 24 25
'i\qflll Wybór kmputerwych prgramów d zarządzania dystrybucją i lgistyką będzie zagadnieniem uzupełniającym. Różne rdzaje prduktów mgą wymagać całkwicie różnych systemów sterwania. Dyspnwane wypsażenie infrmatyczne te:l. będzie miał isttny wpływ na wybór techniki sterwania. W tym zakresie zadaniem kierwnictwa szczebla strategiczneg będzie delegwanie uprawnień i dpwiedzialnści na przyjęty system integracji i sterwania wytwarzaniem w pwiązaniu z lgistyką całeg systemu biznesu. Sprawnść systemów sterwania i związanych z nimi prcedur przesądza częst sukcesie w realizacji kreślnej strategii wytwarzania. W uzasadnieniu należy pdkreślić, że system sterwania wytwarzaniem w pwiązaniu z lgistyką stanwi dymunice strategii wytwarzania. RYSUNEK 9.4. Specjalizacja zakładów wytwórczych w układzie prduktów i prcesów ' Zakład wylwórcz:y Prduktu 1 Firma - Krpracja przemysłwa Specjalizacja w układzie prdu -J-.------: ---, Rynek Prduktu 2 Zakład wytwórczy Prduktu 3 Rynek Prduktu 3 i' 9.3.8. Organizacja i zarządzanie firmą a strategia wytwarzania Pdstawwym czynnikiem rganizacyjnym mającym isttny wpływ na strategię wytwarzania i siągane wyniki eknmiczne jest decyzja dnśnie rientacji wytwórczej prduktwej" lub prceswej" (pr. rys. 9.4). Przedsiębirstw zrientwane na prdukt psiada w swjej strukturze jednstki wytwórcze wyrbów finalnych. Z rganizacyjneg punktu widzenia, przedsiębirstw takie musi dyspnwać persnelem bardz zróżnicwanym zakresie kmpetencji i dpwiedzialnści. Stąd wnisek, że wbrew pzrm, jest t przedsiębirstw bard7iej złżne rganizacyjnie i trudniejsze d zarządzania. W przypadku rientacji na prdukt istnieje wprawdzie ptencjalna mżliwść mniejszeg zakresu krdynacji na pzimie centralnym i każdy z zakładów wytwórczych mże funkcjnwać jak centrum zysku, ale w ten spsób następuje niejak rzprszenie przepływu gtówki i prblemem stają się usprawnienia w sferze brtu kapitałweg. Przedsiębirstw zrientwane na prces jest tak zrganizwane, że pszczególne jednstki wytwórcze prdukują części i prdukty pśrednie c wymaga znacznie większej krdynacji niż w przedsiębirstwie zrientwanym na prdukt. W knsekwencji w przedsiębirstwie zrientwanym na prces pszczególnejednstki stanwią centra ksztów, a persnel ma jasn kreślny zakres kmpetencji ukierunkwany na działania krdynacyjne w prdukcji i lgistyce materiałwej. stnieje tu jedn centrum zysku, a więc jest t przedsiębirstw nad którym zazwyczaj dbrze panuje kierwnictw szczebla strategiczneg. 26 Firma - Krpracja przemysłwa Specjalizaja w układzie prcesów Zakład Zakład wytwórczy wytwórczy Prcesy x - 1 xn Prcesy y 1 - Yn Prcesy z - 1 z ---:_- - - :::...--:::::-.,--..--::._ >- - - - ---- _-:...--<""-,;;...---,_-_- -_- :-_ -l.,..-------=-- - - - - - - - - - - --:_ Prdkty Prdukty @rdukty.) grupy A grupy B grupy C '- -------- Rynek Pwyższe kwestie rganizacyjne są bardz isttne z punktu widzenia analizy i ceny strategii wytwarzania. Bardz ważne jest rzważenie złżnści systemu rganizacji i zarządzania dla wypracwania zaleceń dnśnie plityki wytwarzania. W szczególnści musi być utrzymana zgdnść pmiędzy prduktwą lub prceswą rientacją strategii wytwarzania, a systemem rganizacyjnym na wszystkich szczeblach zarządzania. W przypadku złeg dpaswania bydwu rientacji mgą pjawić się trudnści w funkcjnwaniu przedsiębirstwa c znajdzie niewątpliwie natychmiastwe dzwierciedlenie w wynikach finanswych. 27
Pdsumwując rzważania zaprezentwane w punktach 9.3.1-:-9.3.8 mżna stwierdzić, że cena strategii wytwarzania i jej rzwój wymaga bszernych mdeli analizy równwagi. Złżnść tej równwagi sugeruje, że wymagane tu są mdele hierarchiczne i kmputerwe prcedury ich analizy. Zagadnienia te są rzpracwywane w ramach dyscypliny naukwej nazwie nżynieria Zarządzania". stnieje więc realna mżliwść ich praktycznych zastswań w niezbyt dległej perspektywie. 9.4. Prcedury twrzenia strategii wytwarzania Pdstawą twrzenia strategii jest misja wytwarzania" danej fim1y. Pd pjęciem tym mżna widzieć przeciętne lub średniważne wymagania w zakresie działalnści wytwórczej wyrażne w takich parametrach, jak: _.zakres bsługi serwiswej _.jakść i nwczesnść prduktu _. elastycznść _. prduktywnść prcesu wytwórczeg _. prduktywnść całeg systemu prdukcyjneg. Specyfikacja każdeg z tych parametrów służy d ilściweg zdefiniwania zbiru misji wytwarzania w funkcji pszczególnych prcesów wytwórczych. Liczne przykłady misji wytwarzania dla różnych firm kładą nacisk na niskie kszty i wyską nwczesnść przy dpwiednim pzimic jakści. Dtyczy t różnych dziedzin przemysłu, a w tym przemysłu pdzespłów elektrnicznych, zmechanizwaneg sprzętu dmweg, samchdweg, stczniweg. Mżna w ten spsób pracwać c najmniej kilka rzsądnych wariantów misji wytwarzania dla każdeg wyrbu. Klejnym etapem jest cena tych wariantów, która prgnzuje funkcjnwanie firmy z uwzględnieniem takich czynników jak: Prgnzy te dtyczą: tu::r prduktu tu:?" prcesu!"r zdlnści prdukcyjnych J'r systemu sterwania i zarządzania prdukcją. W ten spsób twrzy się strukturalne mdele ccnwe, które służą za pdstawę pdjęcia decyzji wybrze kreślneg zbiru misji wytwarzania w ujęciu różnych prcesów i prduktów lub ich wariantów. Prcedury teg typu są również wykrzystywane d wspierania planwania i sterwania wytwarzaniem. Struktura mdelu twrzenia i ceny przedstawina jest na rysunku 9.5. nfrmacje wejściwe d mdelu bazują na szczegółwej analizie danych technicznych i eknmicznych. Przedstawiny mdel mżna zilustrwać na przykładzie strategii wytwarzania pdzespłów elektrnicznych. Misja wytwarzania nakazuje kncentrację na niskich ksztach wytwarzania, wyskiej jakści i elastycznści. Wymagania te wynikają z wyskieg tempa pstępu w tej dziedzinie i krótkieg cyklu życia prduktu. Decyzje związane ze strategią wytwarzania mgą dtyczyć liczby jednstek wytwórczych i miejsca ich lkalizacji, prjektu prcesu i stpnia autmatyzacji mntażu raz infrastruktury niezbędnej cł wytwarzania. Dccy?jc związane z prjektem prduktu bejmują zastswanie zintegrwanych bwdów scalnych w wyrbach finalnych elektrniki pwszechneg użytku. W tym przypadku analizuje się kszty inwestycyjne realizacji, kszty własne wytwarzania i kszty lgistyki w dniesieniu d pszczególnych miejsc lkalizacji wytwarzania. Oczywiście isttnym czynnikiem jest istniejąca wcześniej sieć centrów dystrybucji. Tak przygtwany materiał analityczny jest dalej wykrzystany d ceny kreślnych prpzycji integracji pinwej prcesów raz nwych strategii prcesu wytwarzania. 11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 w dniesieniu d każdeg asrymentu prduktu. 28 29 111111ti11,
RYSUNEK 9.5. Twrzenie i cena strategii wytwarzania 16 'i- 3 --1'.Jll / Sl &1 s - "' 2. w D7 ::> "" 0 Jl> µu \? J'"\Y C') " C') C') "' - ':;JJ lj N..._p. LX X X -' "' - p-< i.::: PN!"-.)N _.N 7'" """ ><" p "' - g-ł m - "" UJ <l <O.li\ 13 CD "" ::) Q. ur S2. Q.) ć s if Q.) r::i-< Q.) 2.3 Q.) (ii' CZ- -=: ukt es - Q.) Ol 3 n ści Ul ukcyjne,...,. CD aj ca wania == 9.5. Prjekt skmputeryzwaneg systemu ceny strategii i wspierania prjektwania wytwarzania MPSS (Manufacturing Planning Supprt System) Prjekt MPSS zawiera strukturę mdelu ceny, zasady analizy danych raz działania wspierające. Lista funkcji, mdeli i prcedur wspmagania występujących w prjekcie systemu bejmuje najczęściej: 1. Pdział systemu prdukcyjneg na dpwiednie grupy przydatne dla analizy strategii. 2. Analizę ksztwą funkcjnwania systemu przy realizacji załżnej misji wytwarzania. 3. Prjekt systemu lgistyczneg na linii zapatrzenie, wytwarzanie, dystrybucja dla szacwania ksztów zamrżenia śrdków brtwych i ksztów przepływu materiałów, prduktów i infrmacji. 4. Prcedury szacwania ksztów wytwarzania raz wpływu wprwadznych innwacji technlgicznych na wytwarzanie w kntekście istniejących systemów rynkwych. 5. Mdel analizy śrdków brtwych w systemie lgistycznym prdukcji i biznesu. 6. Mdel reakcji rynku na zmiany wynikające z wdrżęnia nwych strategii wytwarzania wraz z mdelem reakcji tczenia knkurencyjneg. Natmiast smn prces prjektwania i ceny systemu wytwarzania bejmuje następujące czynnści (peracje): 1. Analiza scgmcntacyjna dtyczy deagregacji zestawu prduktów w segmenty najmniejszej ilści asrtymentów dla celów analizy strategii wytwarzania. Mżliwe są następujące kryteria segmentacji: rdzaj technlgii wytwarzania zysk wlumen prdukcji zmiennść ppytu (niepewnść, seznwść) pzycja w cyklu życia prduktu pzim knkurencji (kncentracja wytwarzania) serwis (pzim realizacji bsługi, czas reakcji) - jakść 2. Analiza ksztów funkcjnwania systemu wytwórczeg. Czynnikiem determinującycmjest łączny kszt dstarczenia prduktu d kńcweg użytkwnika. Kszty te są kreślne przez sumwanie ksztów wytwarzania, transprtu, eksplatacji infrastruktury lgistycz- 30 31
1llilllit1, ncj występującej w łańcuchu lgistycznym. W przypadku uruchamiania nwych jednstek wytwórczych, zainstalwania nwych technlgii lub zmiany knfiguracji prcesu dystrybucji w wyniku reakcji na wymagania jednstek wytwórczych, nalczy te kszty szacwać i bezwzględnie uwzględniać w analizie. 3. Mdel prcesu prdukcyjneg. Zagadnienie t zstał szczegółw pisane w części 1 niniejszej publikacji (rzdz. 2 i 3). Znany jest śrdkm specjalizującym się w prjektwaniu strategii wytwarzania algrytm i prgram wspmagania kmputerweg nazwie handlwej PLOT. Prgram ten służy szczególnie d pdejmwania decyzji związanych z liczbą jednstek wytwórczych, ich lkalizacją raz liczbą i lkalizacją centrów dystrybucyjnych. Pnad t prgram ten mże służyć d przydzielania pszczególnych segmentów rynkwych d dpwiedil'ich urządzeń wytwórczych, a także d zarządzania przepływami pśrednimi prduktów, alkacji klientów d centrów dystrybucyjnych raz zarządzania dystrybucją prduktu finalneg. PLOT jest prgramem matematycznym, deterministycznym, peridycznym (w układzie rcznym) raz minimalizującym kszty. Opisany wyżej system kmputerwy dla mdelu MPSS piera się na prgramwaniu liniwym; jednakże dzięki wprwadznym udsknalenim liczba mżliwści mdułu MPSS jest becnie bszerna. Celem MPSS i innych nwych mdułów pjawiających się na rynku jest dstarczenie wsparcia analityczneg i ilściwych danych wejściwych, c zawsze pzstaje skmplikwanym zadaniem. Wart też pamiętać, że mdele i systemy mgą tylk służyć jak jedn z wielu infrmacyjnych wejść d analizy i ceny strategii wytwarzania. Ostatni z dużym pwdzeniem wykrzystuje się systemy ekspertwe, ale nade wszystk pszukuje się dświadcznych dradców i ekspertów, którzy zapewniają wyską jakść pracwań i trafnść pdejmwanych decyzcji. Rzdział R Prjektwanie marketingu 10 w przedsiębirstwach prdukcyjnych Marketing jest filzfią zarządzania i sterwania rganizacją gspdarczą przyjmującą sytuację rynkwą za przesłankę d różnkierunkweg działania wewnętrzneg i zewnętrzneg. W krajach gspdarce rynkwej na przestrzeni lat zmieniały się definicje i kncepcje marketingu (pr. rys. 0.1 ). Wbec teg, zdefiniwać pjęcie marketingu jest dść trudn. M:l.na przytczyć definicję Amerykańskieg nstytutu Marketingu z 1986 rku, Marketing jest t funkcja zarządzania, która rganizuje i kieruje całą działalnścią gspdarczą (business activities) rzwiązując, na pdstawie infrmacji zwrtnych d knsumentów (klientów), pdstawwe prblemy rzwjwe i prdukcyjne firmy. P. Drucker znany amerykański klasyk nauki zarządzania mówi, że działalnść marketingwa plega na tym, aby biznesmen patrzył na finalne rezultaty swjej działalnści przyjmując punkt widzenia knsumenta jeg wyrbów. W naszym i w innych krajach Eurpy Śrdkw-Wschdniej przez wicie ubiegłych lat próbwan mówić scjalistycznym marketingu lub marketingu w gspdarce scjalistycznej. Wydaje się, że był t d pewneg stpnia nieprzumieniem, bwiem marketing jest nierzłącznie związany z rynkiem i mże pprawnie funkcjnwać w gspdarce rynkwej, a nic w gspdarce sterwanej centralnie. Mżna więc przyjąć pniższą definicję. 32 33
'"'' ti '\Q!l!' RYSUNEK O.1. Ewlucja kncepcji marketingu ) b) Ad a) ORENTACJA PllODUKCYJNA 1869 1930 - --------- ------------- ------ Kwntratja uwaqi na wy1warn<i1 W('Di<ij jnl<śd pr<lłtu i dys\)'.x'jwa1i 1)fTl pmduktm : c) ł OlllENTACJA "Ml AHKETNGOWA' 1950. 1980 - ------------------- Wytw!;ra p """"-io JllljepSZO symali.ruje sprlołlai Wy100y i "" 0Li31 N!keti "1JfWładza d praktyki t ::pcję. d) OBENTACJA NA SPRZEDAŻ ORENTACJA STEROWANA 1930-1950 MARKETU GOWEGO ---------------------------- --. JQ_ ------- W{rłlć<ca prcxl.j<tów ksuft!jc)irjyd\ k!lrlntrtj się na dsk0<lill01;u!ołm i ptciaju spadaży. i: ORENTACJA PRODUKCYJNA WYTWARZANE 1-- - -SP-RZ_ED_AZ-. --1 M l) ORENTACJA NA SPl\ZEDAŻ 'MAHKETNGOWA" lnte<j1lcjaffil!jke tijy}.j z dhqifwym pbrc.v.irim i stofuwanim r alimtją. Markti-g str branirrni rynku, prołlicją i sprrdai1j. 10.1. Cele i zakres marketingu Pprawnie zrganizwany marketing pełni funkcje uprzedni rezerwwane dla centralneg planisty. Właśnie marketing na pdstawie rzmaitych zadań zewnętrznych i wewnętrznych kreśla zaptrzebwanie rynku na prdukty (wyrby lub usługi), przekazuje dyspzycje d kmórek przygtwania prdukcji, kreśla główny harmngram prdukcji, steruje wytwarzaniem, dystrybucją i sprzedażą. Tym samym marketing realizuje pdstawwe cele, czyli misję firmy bądź przedsiębirstwa. Nwcześnie pjmwany marketing umżliwia: rzpznanie ptrzeb rynku, dknanie bliższej identyfikacji i kreś lenie jaki zakres mże być zaspkjny przez knkretneg prducenta, rzwinięcie ferty na rynku, wychdząc naprzeciw aktualnym lub przyszłym ptrzebm, krdynwanie prac w zakresie przygtwania prdukcji, wytwarzania, dystrybucji, sprzedaży i bsługi serwiswej, dstarczanie klientwi prduktów zgdnych z jeg czekiwaniami, siąganie celów i misji rganizacji gspdarczej ferującej wyrby lub usługi. Ad dl ptymalizacja rklama ) wytwarzanie sprzedaż_ J---..i knsumpcja i serwis ORENTACJA STEROWANA MARKETNGOWEGO -------, rzwój ptrzeb zintegrwan satysfakcjnwania klientów knsumentów działanie ł marketingwe i 1 ------- '-----------------' y siąanie celów fimw L-------------- strwnni ralizncją Pjmwanie marketingu wyłącznie jak funkcji przedsiębirstwa niezbędnej d pbudzenia zbytu na aktualnie wytwarzane wyrby i usługi przez daną rganizację gspdarczą jest zdecydwanie zbyt wąską interpretacją. Trzeba bwiem wiedzieć, że jeśli rganizacja gspdarcza nie ma mżliwści dstarczenia wartściweg prduktu, przynajmniej dla jakiegś segmentu rynku, t nie ma na rzeczywisteg celu istnienia. Misja firmy są t przyczyny, dla których istnieje firma z punktu widzenia knsumenta. Zazwyczaj bliższe kreślenie misji bejmuje: sprzężenia zwrtna charakterystykę ferwanych wyrbów i prduktów,...- infrmacje ptencjalnym knsumencie lub kliencie,...- dziedziny specjalizacji,...- gegraficzne terytrium ddziaływania firmy. 34 35
Przykładwe sfrmułwania misji niektórych znanych firm amerykańskich: PORTLAND CEMENT XEROX BUDGET TRA VEL HOLDAY NN SMTHS PACKNG przewdzenie w prdukcji wiążących materiałów budwlanych na półncnym zachdzie USA, pprawić pracę biur na całym świecie, dstarczać usługi dla klientów z Nweg Jrku, którzy czekują tanieg, sprawneg i wygdneg pdróżwania, zaspkajać ptrzeby średni zamżnych klientów w dziedzinie nclegów, wyżywienia i rzrywki w trakcie pdróży, prdukwać dbrej jakści wieprzwinę najniższych cenach w Oregn. Uprzemysłwine kraje świata przeżywają becnie rewlucję marketingwą. We wszystkich dziedzinach wytwarzania i świadczenia różnych usług widać wzmżny nacisk na rynek pprzez nwą strategię marketingu, segmentację rynku, rynek celwy, umiejscwienie, różnicwanie i udział w rynku. Dużeg znaczenia nabierają też badania marketingwe, a również ró:ż.nicwanic prduktów, ulepszanie prcesów wytwarzania i systemy sterwania jakścią. Przy tym jednak wydatki związane z tą działalnścią nic zawsze są trafine i częst nic zwracają się, bwiem lepszy prdukt lub zmdernizwany prces wytwórczy, a nawet pprawina jakść nic są autmatycznie gwarantami sukcesu rynkweg. Prblem jest bardziej złżny i dpier wielskładnikwa analiza daje mżliwść sfrmułwania prgnzy sukcesu lub niepwdzenia rynkweg. Chcąc zapewnić sbie egzystencję, działalnść marketingwą pdejmują również histrycznie knserwatywne instytucje, które dawniej finanswane były wyłącznic z budżetu państwa, a becnie przechdzą na status jednstek gspdarujących. Dtyczy t takich instytucji jak banki, szpitale, teatry, szkły średnic i wyższe. Z punktu widzenia terii i praktyki marketingu należy wyróżnić dwa rdzaje rynku: :r rynek knsumpcyjny, na którym indywidualni knsumenci kupują wyrby i usługi dla sbistej knsumpcji i użytkwania, :r rynek przemysłwy, na którym przedsiębirstwa, firmy, rganizacje gspdarcze i spłeczne przynszące zysk i nic przynszące zysku (nn-prfit), kupują wyrby i usługi ptrzebne dla własneg funkcjnwania lub, aby je włączyć d prduktów przez siebie ferwanych na rynku. Stąd też rzróżnia się dwa rdzaje marketingu: Każdy z tych rdzajów marketingu ma drębne cechy i psługuje się drębną metdlgią badania rynku, a także prmcji prduktu na rynku. Niektóre definicje związane z marketingiem Se!,rment rynku: część rynku knsumpcyjneg lub rynku przemysłweg mająceg wspólne cechy i reagująceg pdbnie na ten sam zestaw działań marketingwych. Segmentacja: pdział rynku knsumpcyjneg lub przemysłweg z względu na różne ptrzeby i wymagania dbirców indywidualnych lub zbirwych (przemysłwych). Rynek celwy: są t segmenty rynku, którym prducent zamierza służyć. Zestaw marketingu (marketing-mix) - bejmuje zestaw czterech składników: prdukt (Prduct), cena (Price), prmcja (Prmtin), - miejsce lub dystrybucja (Place r Distributin), (zestaw ten częst kreślany jest mianem 4P d angielskich nazw składników). Strategia marketingu: jest t zwykle kreślenie rynku celweg i dpwiedni zestaw marketingu. Umiejscwienie: miejsce jakie zajmuje w umyśle klienta frwany przez finnę prdukt, w prównaniu d prduktu knkurenta. Zróżnicwanie: wybór cech, które wyróżniają własny prdukt. Udział w rynku: prcentwy udział w wartści rynku kupujących kreślny prdukt lub inaczej ilść sztuk lub wartść sprzedaży prduktu w stsunku d całej sprzedaży prduktów teg rdzaju szystkich dstawców. Badania rynku: systematyczne zbieranie, analizwanie i wyciągani wnisków z infrmacji prduktach, rynkach, rdzajach przemysłu i usług, knkurencji, reklamie. 36 37 Jlilliłi1ii
'illffl!l\ Reklama: płacna infrmacja w śrdkach masweg przekaz dtycząca prduktu ferwaneg knsumentwi d sprzedaży. Prmcja: jest kmunikwaniem się z knsumentem w celu zafer wania mu swjeg wyrbu, przy jednczesnym przyjęciu d wiadm ści jeg życze11 i pinii. Współpraca ze śrdwiskiem: bezpłatne lub dpłatne pzyskiwani biektywnych infrmacji d ptencjalnych nabywców i użytkwników ferwanych prduktów. Pdstawwymi celami marketingu są więc: 1. wybranie tych segmentów rynku, którym mże służyć przedsiębirstw lub rganizacja gspdarcza - rynek celwy; 2. rzpznanie ptrzeb i zachwań knsumentów w wybranych segmentach rynku - segmentacja rynku; 3. definiwanie prduktu (wyrbu lub usługi), który zaspkić mże ptrzeby knsumentów w danym segmencie rynku - prdukt; 4. ustalenie ceny, która będzie satysfakcjnwała bie strny - cena; 5. dstarczenie prduktu d miejsca, gdzie knsument g kupi i miejsce ferwanych prduktów w umyśle prducenta - umiejscwienie; 6. infnnwanie prducentów prdukcie - prmcja; 7. krdynwanie pdstawwych bszarów działalnści przedsiębirstwa, takich jak przygtwanie i rzwój, wytwarzanie, dystrybucja, sprzedaż, finanse, realizacja misji i celów - strategia marketingu i misji firmy. 10.2. Knsumenci i klienci Wszystkie działania marketingwe zaczynają się d fundamentalnej zasady, którą są ptrzeby knsumenta. Trzeba przy tym zawsze pamiętać, że knsumenci kupują prdukty wyłącznic w celu zaspkjenia swich ptrzeb. Knsumenci mają też mżliwść wybru i w każdej chwili mgą kupić wyrby inneg prducenta. Aby dbrze służyć klientm należy w pierwszej klejnści dpwiedzieć na szereg pytań identyfikujących, których przykładwy zestaw pdan pniżej: A. W dniesieniu d klientów knsumpcyjnych (knsumentów): Kim są? Kim jest nabywca a kim użytkwnik? C rbią z tym prduktem? -- Jakie są ich ptrzeby, c lubią a czeg nie? -- W jaki spsób dknują zakupu? -- Jaki rdzaj prduktu najchętniej kupują? -- Jakie specjalne cechy prduktu są ważne dla nabywcy kwnika? -- Kiedy dknują zakupu? -- Jak częst kupują? -- W jaki spsób zbierają wiadmści prduktach? -- Jak duż kupują? -- Gdzie dknują zakupów? _. Jakie mają krzyści? Jak zamierzają płacić? -- Dlaczeg kupują d nas a nie d knkurentów? B. W dniesieniu d klientów przemysłwych: _. Kim są mi klienci, jak zmieniają się ich wymagania dnśni nabywanych prduktów i funkcjnwania systemów prduk cyjnych? Jaka jest struktura prdukcyjna klientów raz kt jest kluczwym człnkiem zespłu kierwniczeg przy pdejmwaniu decyzji zakupwych? (fnnalna i niefrmalna struktura zarządzania) Czy i w jakim zakresie ptrzebne są badania rynkwe, ile będą ksztwać i kt będzie dpwiedzialny za ich prwadzenie? _. Jakie nwe frmy knkurencji i z czyjej strny mgą pwsta becnie i w przyszłści? Jakie są efektywne spsby dalszej segmentacji rynku, na jakich przemysłach, rganizacjach lub ludziach należy się skncentrwać, aby siągnąć sukces? Jakie dchdy mżna siągnąć z każdeg wydrębnineg segmentu rynku? 38 39
iłlia Jaki jest przewidziany czaskrcs dalszych kntaktów z aktualnymi klientami? le łącznic ksztuje klienta "zakup, mntaż i eksplatacja mjcg wyrbu? Jaką siągnąłem zdlnść prdukcyjną, czy nic jest na zbyt duża w stsunku d realnych ptrzeb mich klientów?.jaka minimalna ilść i wartść dstawy nas satysfakcjnuje?.jakie ulgi cenwe i płatnściwe mgę stswać, aby zachęcić cł kupna mich wyrbów i usług? Czy jestem knkurencyjny?.jaki3e frmy prmcji wyrbów są skuteczne? Jaką zastswa' reklamę? Kiedy sprzedaję bezpśredni, a kiedy krzystam z usług bur twników i dystrybutrów czy reprezentantów?.jakie struktury zarządzania są niezbędne, aby zapewnić satysfakcję użytkwników i klientów? Oprócz teg w bu przypadkach, zarówn dla klientów indywidualnych jak i przemysłwych, knieczne jest zdefiniwanie ze strny służb marketingwych: l!j::r aktualneg, perspektywiczneg stanu techniki wytwarzania, przygtwania prdukcji, dystrybucji i serwisu; l!j::r charakterystyki prduktu jak przedmitu sprzedaży i eksplatacji; l!tr pzimu ceny i jej knkurencyjnści; l!tr ptencjału, aktywnści i skutecznści ludzi zajmujących się sprzedażą i będących w kntakcie z klientami (persnalne wysiłki sprzedaży); l!l:r ptencjału, aktywnści i skutecznści reklamy. Zachwanie się klienta knsumpcyjneg musi być rzpznane i bieżąc ceniane, gdyż jest t kategria zmienna w czasie - zależna d bardz wiciu czynników. Znajmść hierarchii ptrzeb człwieka mże kazać się szczególnie pmcna. Na ten temat wypwiada się wielu autrów. W marketingu częst krzysta się z hierarchii ptrzeb sfrmułwanej przez Maslwa w terii mtywacji 36 Człwiek realizuje swje ptrzeby w następującej, dającej się kreślić z dużym prawdpdbie11.stwem, klejnści (hierarchii): ptrzeby fizjlgiczne umżliwiające człwiekwi przetrwanie, d teg ptrzebne są: żywnść, wda, pwietrze, ptrzeba bezpieczeństwa, jak: mieszkanie, dm, schrnienie, 7.dr wie, ptrzeby scjalne; człwiek chce być szczęśliwym, czuć się wygdnie, być atrakcyjnym, kchanym, akceptwanym prze śrdwisk, ptrzeby sbiste, jak: wykształcenie, nauka, kultura, rzrywka, sprt, wypczynek. Badając zachwania knsumenta bierze się pd uwagę skalę jeg realnych dchdów raz, że zaspkaja n najpierw te ptrzeby, które stją wyżej w hierarchii. Klient z przemysłu ma ptrzeby tylk w pewnym zakresie zbliżne d indywidualneg knsumenta. Znacznie większą rlę dgrywa tu czynnik eknmiczny. Klient z przemysłu, bardziej niż knsument, dąży d bniżki ksztów wytwarzania, stara się uzyskać wyższy zysk pprzez prduktywnść, wyprzedzić knkurencję. Wbec teg marketing przemysłwy musi i tu wspmagać klienta. Klient przemysłwy pwiązany jest też z innymi prducentami, dstawcami i dbircami, a jeg decyzje nic mgą być w pełni autnmiczne. Rysunek 10.2 ilustruje łańcuch prdukcji. Sześć głównych gniw teg łańcucha jest ze sbą płącznych dstawami i dbirami, a pnadt każde gniw jest ddatkw związane z szeregiem firm pmcniczych uczestniczących w każdej fazie. RYSUNEK 10.2. Typy firm uczestniczących w rl>żnych fazach w,,łańcuchu prdukcji" Wydbycia sur'nych mntriałów np. górnictw, rlnlctw i lśnictw. rybłówstw Matrilw wytwrznl np. pr:zmysl stalwy, rnfinryjny, cukim1czy, drzewny, gmbarstw Wytwarwnis części pdrsplów np. prdukcja części -.-1 lchpfów,_ pnkwnń, przmysl włókienniczy Fln.ilny mntat np. :mmchdów, tlwizrów,btrwin, d1iźy, żywnści, mntaz dmów mlszka!nych Dy5trybutjn. bsługa srwlswn, mntllż u kllnntn Hurtwni i hnd! dtnllcmy, dmy twnrw, magazyny Pmcnlcy np. bsługa serwiswa, instytucj finansw i banki, kmunikxja, finny transpcrtw. nntj rklamw, npncj b.."kf..1nln rynku, lnstytucfe ubzplczn1we, firmy dradcz 40 41