Od czego umierają firmy. Inicjatywa Firm Rodzinnych, Kędzierzyn-Koźle, r. Helmut V. Gläser, Hamburg

Transkrypt

1 Od czeg umierają firmy Inicjatywa Firm Rdzinnych, Kędzierzyn-Kźle, r. Helmut V. Gläser, Hamburg 1

2 2 Heinz Nixdrf Zbudwał jedną z pierwszych i największych firm IT Zmarł w rku 1986, na parkiecie na Cebit

3 3 Nixdrf Cmputer AG 1. W chwili jeg śmierci firma liczy 25,5 tys. pracwników w 44 krajach, jej rczny brót wynsi 4,5 mld DM 2. Dwa lata później firma staje na prgu bankructwa, szuka partnera biznesweg 3. W 1990 r. firma Nixdrf zstaje płknięta przez Siemensa, wkrótce marka Nixdrf znika z rynku 4. D dziś pzstaje p tej krpracji muzeum Więcej niż największe muzeum kmputerwe świata.

4 Największe muzeum kmputerwe świata 4

5 5 Hlzmann Knzern Jedna z największych firm budwlanych na świecie

6 6 Hlzmann Knzern 1. Rk 1999, w 150 letnią rcznicę swjeg istnienia zaczyna padać największa firma budwlana w Niemczech, Hlzmann Knzern załżna w 1849 r. 2. D ratwania angażują się: firma dradcza Rland Berger Strategy Cnsultants, Gerhard Schröder przeznacza z pieniędzy pdatników pakiet ratwniczy w wyskści 250 mln DM, wierzyciele i udziałwcy, głównie niemieckie banki, przeznaczają na ratwanie firmy 200 mln eur. w sumie firma trzymuje 650 mln DM. 3. Rk 2002 firma pada, z dnia na dzień 23 tys. pracwników ląduje na bruku.

7 7 MATRIX ksztów wg. Helmuta V. Gläsera Kszty prduktywnści Prdukty wnść Planwane Cena Rachunkwść Kszty wspierające Prdukty wnść Czas Planwane Czas Kszty zbędne Prdukty wnść Planwane Kszty ślepe Zysk Prdukty wnść Czas Nieplanwane Czas

8 8 CO TO SĄ KOSZTY ZBĘDNE? wg. Helmuta V. Gläsera Istnieją dwa główne składniki ksztów zbędnych: 1. Czynnik ludzki, czyli demtywacja i wynikający z teg brak zaangażwania pracwników, wynikające przede wszystkim z nieprfesjnalneg zarządzania tzn. kmunikwania się z ludźmi, np. kszty pieprzu systemy ceniania, mtywwania, nagradzania, chwalenia manipulacja infrmacją; w dużych rganizacjach infrmacja jest walutą 2. Czynnik frmalny, czyli zła struktura rganizacyjna np. hierarchiczny spsób rganizacji wyska centralizacja działań i decyzji wypsażenie śrdwiska pracy

9 9 CO TO SĄ KOSZTY ZBĘDNE? cd. wg. Helmuta V. Gläsera Pdsumwując isttę ksztów zbędnych: kszty zbędne bardz rzadk występują w małych, kilkunastsbwych firmach (rganizacjach), brak ksztów zbędnych zapewnia bardz szybki wzrst rganiczny małych firm, największą pułapką ksztów zbędnych jest fakt, iż pmim teg, że są dla wszystkich widczne, nie są sklasyfikwane w klasycznej rachunkwści i finansach, chciaż są w niej zawarte.

10 10 ROSNĄCE KOSZTY ZBĘDNE wg. Helmuta V. Gläsera 1. Gdy kszty przewyższają cenę, firma pada 2. C się dzieje najczęściej, gdy wchdzą firmy cnsultingwe? Cena Kszty prduktywnści Kszty wspierające Kszty zbędne Identyfikują ne i eliminują przede wszystkim kszty wspierające. Prwadzi t d bniżenia prduktywnści i wzrstu ksztów ślepych i zbędnych. Kszty ślepe Strata Strata

11 11 JAK OBNIŻYĆ KOSZTY I POWIĘKSZYĆ ZYSK? wg. Helmuta V. Gläsera Kszty prduktywnści Obniżenie pzimu ksztów zbędnych prwadzi d: Cena Kszty wspierające Kszty zbędne zwiększenia zysku większy zysk pzwala na lepszy rzwój alb na bniżenie cen jednstkwych i pdniesienie knkurencyjnści Kszty ślepe Zysk

12 CYKL ŻYCIA FIRM (wartści w rganizacji w zależnści d wielkści) wg. Helmuta V. Gläsera Wyznacznik/ wielkść firmy Mała Średnia Duża sens cel misja wizja jasny i znany dla wszystkich jasny dla zadania, miejscami niejasny dla całści niejasny, rzmyty, sens i wizja znikają złżnść rganizacji mała, niefrmalna sfrmalizwana hierarchia strukturalna zamieniająca hierarchia administracyjna z bardz wyraźnymi znakami struktury biurkratycznej się w biurkrację dstępnść infrmacji gólnie dstępna, wszyscy wiedzą wszystkim (i wszystkich graniczna d pzimu zadania, izlwana pmiędzy działami infrmacja jest pieniądzem, wyznacznikiem psiadania władzy, dstęp d infrmacji zależny d przynależnści d układu 12

13 CYKL ŻYCIA FIRM cd. 2 (wartści w rganizacji w zależnści d wielkści) wg. Helmuta V. Gläsera Wyznacznik/ wielkść firmy Mała Średnia Duża dpwiedzialnść jednakwa, wszystkich za wszystk graniczna d pzimu zadania tylk względem siebie, ucieczka d dpwiedzialnści i skrywanie się za prcedurami, eskalwanie prblemów zamiast rzwiązywania zaangażwanie pjedynczeg pracwnika bardz wyskie zróżnicwane, bardz zależne d przełżneg bardz małe, wg zasady minimum wkładu maksimum zysku dla siebie (praw Parkinsna), przeniesienie zaangażwania jednstki na aktywnści pza rganizacją klimat bardz dbry OK. najczęściej zły, funkcjnują układy, pgarda dla człwieka, traktwanie ludzi przedmitw 13

14 CYKL ŻYCIA FIRM cd. 3 (wartści w rganizacji w zależnści d wielkści) wg. Helmuta V. Gläsera Wyznacznik/ wielkść firmy Mała Średnia Duża nastawienie pracwnika d firmy utżsamianie się pracwnika z firmą utżsamianie się nie z firmą, lecz z grupą, zadaniem, działem nastawienie czyst rszczeniwe, należy mi się, Tata przynisl z pracy sytuacje kryzyswe szybka reakcja, nastawienie na rzwiązywanie prblemów długi czas rzwiązywania prblemów, trudna współpraca między grupami przede wszystkim szukanie winnych i asekurwanie siebie rientacja na: klienta zadanie reguły, prcedury 14

15 15 ZALEŻNOŚĆ EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI OD JAKOŚCI PRACY Jakść pracy niewlniczej, wg definicji Taylra: Człwiek ma wrdzną niechęć d pracy, unika jej tam, gdzie tylk mże. Szuka satysfakcji bez wysiłku. Z teg pwdu trzeba g przymusem, perspektywą kary i kntrlą dprwadzić d teg, aby przyczynił się d siągnięcia celów rganizacji. Jakść pracy chtniczej, wg psychlgii humanistycznej: Fizyczny i psychiczny wysiłek w pracy są dla człwieka tak sam naturalne jak zabawa, czy sen. Jeśli człwiek widzi sens w swjej pracy i zgadza się na z jeg celami, wtedy jest gtów (z własnej wli) d wysiłku i samkntrli. W takich przypadkach jest nie tylk gtów przejąć dpwiedzialnść, ale wręcz jej szuka. Człwiek jest z natury pmysłwy i kreatywny, jeśli mu się na t tylk pzwli.

16 16 Załżenia Dążenie d struktury rganizacyjnej na zasadzie zer błędw i ciagłeg dsknalenia. Umiejętnść i chęć ludzi zastępuje buffry bezpieczeństwa. Tzn. Jakść pracy zastępuje kapitał finanswy. Najisttniejszym czynnikiem d siagniecia tych załżeń jest Partnerski stsunek między przełżnymi i współpracwnikami. Charakteryzuje n się przez:

17 17 Partnerski stsunek między przełżnymi i współpracwnikami 1. Przełżeni przekazują współpracwnikm tyle dpwiedzialnści i wpływu ile tylk mżliwe 2. Istnieje twartść i pełna wymiana infrmacji. Infrmacja nie jest walutą. 3. Pracwnicy są zrganizwani w małych grupach rbczych (team max. 6-8 sób) 4. Przełżeni dbają zapewnienie dbreg śrdwiska pracy i ciagłą mżliwść rzwju pracwników Ważne żeby zawsze pamiętać: Nie mamy d czynienia z zasbami, siłą rbczą lub Human Ressurcami, a z mądrymi ludźmi!!!

18 18 WNIOSKI 1. Wzrst firm i rganizacji jest prcesem naturalnym i pzytywnym 2. Pdczas wzrstu rganizacji istnieje naturalna tendencja d przekształcania się administracji w biurkrację (Max Weber, Frmy Władzy, Praw Parkinsna ) 3. Sztywna struktura frmalna większści krpracji prwadzi d demtywacji i d pwstania jakści pracy niewlniczej, zamiast jakści pracy chtniczej (Alfie Chn) 4. Pwyższe prwadzi d błędnych wnisków, ppełninych już przez Taylra, wg. któreg Człwiek ma wrdzną niechęć d pracy, unika jej tam, gdzie tylk mże. Szuka satysfakcji bez wysiłku. Z teg pwdu trzeba g przymusem, perspektywą kary i kntrlą dprwadzić d teg, aby przyczynił się d siągnięcia celów rganizacji

19 19 WNIOSKI cd Przy budwaniu dużych rganizacji największym wyzwaniem jest: Jak przenieść d dużych firm wartści i sprawnść firm małych, w których ludzie pracują zgdnie z naturalnym nastawieniem, tj. Fizyczny i psychiczny wysiłek w pracy są dla człwieka tak sam naturalne jak zabawa, czy sen. Jeśli człwiek widzi sens w swjej pracy i zgadza się na z jeg celami, wtedy jest gtów (z własnej wli) d wysiłku i samkntrli. W takich przypadkach jest nie tylk gtów przejąć dpwiedzialnść, ale wręcz jej szuka. Człwiek jest z natury pmysłwy i kreatywny, jeśli mu się na t pzwli 6. Przy budwaniu dużych rganizacji najważniejsze jest unikanie i eliminwanie ksztów zbędnych 7. Na świecie istnieją przykłady wielkich firm, którym udał się zbudwać taki mdel, ale jest ich na razie tylk kilka.

20 20 Przykładów jest mał Firma Semc, Brazylia Inland Revenue Accunt Office, Cumbernauld, (Andrew Geddes), Anglia Götz W. Werner, dm drgerie märkte, Niemcy: ludzi 3,67 Mrd brtu w 2006 r filiali

21 Dziękuję za dmienne pglądy i cieszę się już na dyskusję!