RAPORT Z TESTOWANIA PRODUKTU FINALNEGO MODELU KONTRAKTOWANIA USŁUG SPOŁECZNYCH

Transkrypt

1 RAPORT Z TESTOWANIA PRODUKTU FINALNEGO MODELU KONTRAKTOWANIA USŁUG SPOŁECZNYCH

2 SPIS TREŚCI WSTĘP... 4 INFORMACJE O PROJEKCIE... 5 MONITORING FAZY TESTOWANIA GŁÓWNE ZAŁOŻENIA... 6 Charakterystyka grup użytkowników i odbiorców testujących produkt finalny... 6 Monitorowane wskaźniki... 7 Harmonogram monitoringu... 9 MONITORING DZIAŁAŃ ZAPLANOWANYCH W FAZIE TESTOWANIA Przygotowanie do testowania, w tym przygotowanie użytkowników i odbiorców Rekrutacja jednostek testujących zaangażowanie doradców Spotkania informacyjne Wdrażanie MKUS w 17 jednostkach samorządu terytorialnego Spotkania doradcze Rada Ekspertów Szkolenia dla przedstawicieli/ek jednostek samorządu terytorialnego Szkolenia dla przedstawicieli/ek organizacji pozarządowych Grupy Robocze Wsparcie dodatkowe Wizyty studyjne II Kongres Współpracy Lokalnej Problemy, bariery i ryzyko OPIS TESTOWANIA MKUS W POSZCZEGÓLNYCH JEDNOSTKACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO Współrealizacja działań (Początkowo Bon na aktywność) Tarnowskie Góry Bon na aktywność -Regranting Gorzów Wielkopolski Kędzierzyn Koźle

3 Nowosolna Warszawa Zlecanie Usług Białogard Czernica Ełk Powiat Policki Prusice Zlecanie Instytucji Łódź Radlin Sokółka Ustka Kooperacyjne Rozwiązywanie Problemów Świnoujście Wałcz Gniew ZAŁĄCZNIKI Spis tabel, wykresów i schematów

4 WSTĘP Najbardziej przyjazną spośród wielu definicji monitoringu, funkcjonujących dookoła, jest definicja, która traktuje monitoring jako proces systematycznego zbierania i analizowania ilościowych i jakościowych informacji zwrotnych na interesujący nas temat. Niniejszy raport powstał na potrzeby projektu innowacyjnego PI Od partnerstwa do kooperacji w ramach którego, testowano Model Kontraktowania Usług Społecznych, wspierającego zlecanie zadań publicznych przez samorządy organizacjom pozarządowym. Głównym celem monitoringu fazy testowej projektu, było czuwanie nad prawidłowością wdrażania założeń Modelu, wspomaganie procesu decyzyjnego m.in. w momencie, kiedy zidentyfikowano zagrożenie. Monitoring w fazie testowania innowacyjnego rozwiązania, pełnił bardzo często rolę tzw. systemu wczesnego ostrzegania o ewentualnych nieprawidłowościach, pozwalając tym samym na wprowadzenie koniecznych działań naprawczych. Takie działania decydowały w dużej mierze o powodzeniu całego przedsięwzięcia. Raport zawiera podstawowe informacje o projekcie oraz główne założenia monitoringu, czyli sposób monitorowania wskaźników, harmonogramu itp. Następnie opisano jego poszczególne działania realizowane w fazie testowania wraz ze szczegółowym przebiegiem i sposobem monitorowania. W dalszej kolejności zaprezentowano przebieg testowania w poszczególnych jednostkach testujących, które wspólnie nadawały ostateczny kształt Modelu. Zapraszam do zapoznania się z naszym doświadczeniem pracą licznego zespołu testującego z jego sukcesami, trudnościami we wdrażaniu Modelu Kontraktowania Usług Społecznych w 17 JST z terenu całego kraju. 4

5 INFORMACJE O PROJEKCIE Centrum Inicjatyw Obywatelskich jako Lider projektu wraz z Partnerami Uniwersytetem Warszawskim oraz Gminą Miasto Ustka, realizuje projekt innowacyjny testujący PI Od partnerstwa do kooperacji, w okresie od 1 listopada 2012 roku do 30 czerwca 2015 roku. Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Celem projektu jest wypracowanie nowego modelu zlecania realizacji zadań publicznych przez samorządy organizacjom pozarządowym. Proponowane w projekcie rozwiązanie polega na stworzeniu modelu, wspierającego proces uruchamiania realizacji zadań w formie kontraktowania usług - MODELU KONTRAKTAKTOWANIA USŁUG SPOŁECZNYCH, opartego o badanie efektywności społecznej i ekonomicznej realizacji zadań. Jest to pierwsze w Polsce tak kompleksowe rozwiązanie w tym zakresie, które możliwe jest do zastosowania bez względu na rodzaj i wielkość jednostki samorządu terytorialnego. Dotychczas, brakowało narzędzi w tym zakresie. MKUS jest rozwiązaniem uniwersalnym, możliwym do zastosowania we wszystkich zadaniach publicznych zgodnie z obowiązującymi przepisami prawnymi. Model jest efektem współpracy międzysektorowej, która jest realizowana w ramach projektu innowacyjnego. Ze względu na specyfikę takich projektów, jego realizacja przebiega w dwóch etapach: etap przygotowania, który kończy się opracowaniem wstępnej wersji produktu finalnego oraz strategii wdrażania projektu oraz etap wdrożenia, czyli testowanie, analiza rzeczywistych efektów i opracowanie produktu finalnego, a także upowszechnianie go i włączenie do głównego nurtu polityki. Niniejszy raport poświęcony jest kluczowej fazie projektu, czyli testowaniu produktu finalnego. W ramach projektu Jednostki Testujące otrzymały wsparcie obejmujące cały proces wdrażania zmiany tj. od listopada 2013 do grudnia Nad każdą jednostka czuwał, indywidualny doradca oraz cały zespół projektowy. Doradcy zbierali informacje, uwagi i opinie nt. Modelu oraz przekazywali je koordynatorce ds. monitoringu i ewaluacji. Wszystkie zebrane informacje zwrotne, prezentowane były Radzie Ekspertów, która analizując napływające uwagi rekomendowała zmiany i modyfikacje produktu Grupie Sterującej, czyli liderowi projektu i jego partnerom. W ramach testowania przeprowadzone zostały m.in. spotkania informacyjne oraz szczegółowe szkolenia dla JST i NGO, w celu wzmocnienia potencjału zarówno samorządów jak i organizacji. Wszystko, po to, aby efekt wspólnej pracy i doświadczeń Jednostek Testujących MKUS, został udostępniony gminom w całej Polsce. Aby każdy mógł skorzystać z wypracowanych rozwiązań. 5

6 MONITORING FAZY TESTOWANIA GŁÓWNE ZAŁOŻENIA Monitoring fazy testowania obejmował wszystkie osoby i instytucje odpowiedzialne za realizację fazy testowej projektu, czyli wdrażanie Modelu Kontraktowania Usług Społecznych. Kontrolowano przebieg fazy testowania w zakresie prawidłowości realizacji założeń modelu oraz wpływu zastosowanych działań w kierunku zwiększenia ilości przekazywanych zadań publicznych organizacjom. CHARAKTERYSTYKA GRUP UŻYTKOWNIKÓW I ODBIORCÓW TESTUJĄCYCH PRODUKT FINALNY Model przeznaczony jest dla jednostek samorządu terytorialnego, ponieważ to one zlecają zadania publiczne i dysponują środkami na ich realizację. Z Modelu mogą również korzystać organizacje pozarządowe, ponieważ to one mogą stawać do konkursów ofert. Użytkownikami, którzy wzięli udział w testowaniu produktu finalnego było 16 urzędów gmin i 1 powiat. Kryteria wyboru użytkowników zaplanowane zostały w taki sposób, aby umożliwić dobór grupy zgodnie z wynikami badań I-go etapu realizacji projektu. Rekrutowane były gminy posiadające program współpracy, zlecające już zadania publiczne NGO. Założeniem była również, aktywizacja małych samorządów, gdzie poziom zaawansowania procesu zlecania usług publicznych jest najniższy. Stworzona została, lista rankingowa chętnych JST, wg następującego poziomu punktacji: gotowość JST do przekazania większej liczby zadań (1 zadanie - 0 pkt; 2 zadania - 2 pkt; 3 i więcej zadań 5 pkt.) deklarowany poziom zwiększenia przekazywania środków względem obecnie przekazywanych (za każdy 1 % zwiększenia wartości przekazywanych środków przyznany zostanie 1 pkt.) JST wykaże istnienie NGO gotowych na przetestowanie MKUS 3 pkt. wielkość samorządu (miasta na prawach powiatu -1pkt; gminy miejskie i miejsko wiejskie 3pkt; gminy wiejskie - 5 pkt). Dobór grupy wynika z badań przeprowadzonych w I etapie realizacji projektu, które wskazują, że dobierając lokalizacje mające wdrażać MKUS warto postawić na takie miejsca, w których współpraca miedzy JST i NGO ma dłuższą historię, a lokalna społeczność cechuje się większą od przeciętnej integracją międzysektorową. Istotne jest, aby w wybranych lokalizacjach przekazywano usługi w trybie podnoszącym jakość oferowanych usług, a więc korzystając raczej z powierzenia niż wsparcia. Te czynniki oraz gotowość do wdrażania nowych rozwiązań w połączeniu z zastosowaniem procedur opracowanych w ramach 6

7 modelu były lepszym prognostykiem sukcesu niż jakiekolwiek inne czynniki opisujące potencjał trzeciego sektora lub zasobność budżetu JST. Odbiorcami były 34 organizacje pozarządowe, średnio dwie działające na obszarze każdej testowanej gminy. Kryteria wyboru odbiorców: minimum rok funkcjonowania NGO, doświadczenie w realizacji minimum 1 zadania zleconego przez gminę lub powiat, cele statutowe organizacji zgodne z przedmiotem zlecanych przez gminę usług. Zgodnie z powyższymi kryteriami przedstawiciele obu grup docelowych posiadały wiedzę i doświadczenie przydatne do pełnienia roli reprezentantów poszczególnych środowisk. W ramach działań na etapie testowania zrealizowano szkolenia i wsparcie merytoryczne w zakresie wprowadzania MKUS w poszczególnych JST. Użytkownicy i odbiorcy mieli zapewniony współudział w nadawaniu kształtu produktowi finalnemu poprzez pracę w Grupach Roboczych na spotkaniach, których każdorazowo przewidziany był blok dotyczący funkcjonowania Modelu. MONITOROWANE WSKAŹNIKI Cele projektu i wskaźniki ich pomiaru oraz stopień osiągnięcia poszczególnych wskaźników, zostały zestawione poniżej. Część wskaźników będzie weryfikowana w następnej fazie projektu włączania do głównego nurtu polityki. Wskaźniki (zawarte w Tabeli 1), świadczą o prawidłowym wdrożeniu MKUS w poszczególnych jednostkach samorządu. W oderwaniu od liczb, wskaźników I źródeł wiedzy, wprowadzenie innowacji w przypadku MKUS to wyższa jakość dostarczania usług publicznych przez JST. Pracownicy samorządowi posiadać będą kompetencje oraz narzędzia (zgodne z obecnym stanem prawnym) i procedury umożliwiające zlecanie zadań publicznych w zaawansowanych formach, badanie efektywności społecznej i ekonomicznej realizacji usług społecznych oraz badanie jakości ich realizacji. Stosowanie MKUS przez urzędy i wdrażanie proponowanych form współpracy JST- NGO przełoży się bezpośrednio na wprowadzanie innowacyjnych i efektywnych sposobów realizacji potrzeb społeczności lokalnej danego obszaru. Ponadto gminy w sposób świadomy kierować mogą politykę wobec rodzimych NGO, stosować podejście New Public Governance i w praktyce wdrażać zasadę pomocniczość i partnerstwa. 7

8 CEL WSKAŹNIKI POMIARU CELU Docelowy/osiągnięty ŹRÓDŁO WERYFIKACJI CEL GŁÓWNY PROJEKTU: Poprawa jakości realizacji zadań publicznych w Polsce w wymiarze ilościowym i jakościowym poprzez wypracowanie Modelu Kontraktowania Usług Społecznych w ciągu 32 miesięcy CEL SZCZEGÓŁOWY: Wzmocnienie potencjału merytorycznego 68 przedstawicieli NGO i 170 przedstawicieli JST (224 osoby) z całej Polski do realizacji zadań publicznych w formie kontraktowania na podstawie opracowanego MKUS w ciągu 32 miesięcy. CEL SZCZEGÓŁOWY: Wypracowanie i wdrożenie MKUS w 17 reprezentatywnych gminach z terenu całej Polski w ciągu 32 miesięcy Liczba usług społecznych przekazanych do realizacji na podstawie MKUS 17/13 Liczba JST, które poznały MKUS 51/38 Liczba uczestników grupy roboczej JST i NGO 68/68 Liczba uczestników szkoleń dla JST 170/176 Liczba uczestników szkoleń dla NGO 68/77 Liczba osób z JST i NGO, które zwiększyły wiedzę na temat MKUS 238/253 Liczba opracowanych MKUS w formie poradnika 1/1 Analiza ogłoszeń o konkursach w BIP. Liczba podpisanych umów z NGO (I kwartał każdego roku w ciągu 3lat realizacji projektu). Listy obecności ze spotkań, szkoleń, konferencji, kongresów (raz po każdym spotkaniu, szkoleniu, itp.) Lista obecności raz po spotkaniu Lista obecności raz po szkoleniu Lista obecności raz po szkoleniu Szkoleniowe ankiety wejścia/wyjścia Egzemplarze poradnika z załącznikami raz po opracowaniu Liczba przedstawicieli JST biorących Lista obecności ze spotkań roboczych udział w wypracowaniu i raz po spotkaniu testowaniu MKUS 34/42 Liczba przedstawicieli NGO biorących udział w opracowaniu i testowaniu MKUS 34/26 Lista obecności ze spotkań roboczych raz po spotkaniu Liczba gmin, które wdrożyły MKUS 17/12 Raport z funkcjonowania MKUS w gminach CEL SZCZEGÓŁOWY: powszechnienie wśród 480 JST z całej Polski opracowanego MKUS w ciągu 32 miesięcy Liczba przedstawicieli JST biorących udział w spotkaniach informacyjnych i regionalnych konferencjach 740/104 Liczba uczestników kongresu 450/330 Liczba pobrań MKUS ze strony projektu 500/512 Lista obecności raz po wydarzeniu Lista obecności raz po kongresie Narzędzie monitorujące stronę internetową 1 x na miesiąc Liczba użytkowników na stronie /2206 Narzędzie monitorujące stronę internetową 1x na miesiąc Tabela 1. Cele projektu, wskaźniki: docelowe, osiągnięte oraz źródła ich weryfikacji. 8

9 HARMONOGRAM MONITORINGU Przebieg fazy testowania poddany był ciągłemu monitorowaniu (ewaluacja wewnętrzna). W trakcie testowania monitorowane było, czy projekt realizowany jest zgodnie z założeniami i oczekiwaniami grupy docelowej oraz prawidłowość prowadzonych testów. Monitorowano osiągnięcie wskaźników, zgodnie z założeniami zawartymi w harmonogramie monitoringu (Tabela 2). Elementy działań testowania usługi społeczne JST, które poznały MKUS 17 spotkań informacyjnych szkolenie dla doradców 9 spotkań grup roboczych 17 szkoleń dla JST 4 szkolenia dla NGO średnio 1320 godzin doradztwa 12 spotkań opiekunów z doradcami 16 wizyt studyjnych poradnik MKUS Cel monitorowania sprawdzanie czy usługi społeczne są przekazywane do realizacji na podstawie MKUS systematyczne kontrolowanie, czy wszystkie zaplanowane czynności, spotkania przebiegają zgodnie z planem kontrolowanie, czy wszystkie spotkania informacyjne przebiegają zgodnie z planem kontrolowanie czy zaplanowane szkolenie odbyło się pomiar postępu, kontrolowanie czy spotkania grup roboczych odbywają się zgodnie z planem, dane zebrane w trakcie procesu monitorowania będą analizowane i wykorzystywane w celu wzmocnienia potencjału merytorycznego grupy w zakresie MKUS oraz znajdywania potencjalnych zagrożeń i wczesne reagowanie i korygowanie procesu wdrażania MKUS kontrolowanie czy wszystkie szkolenia odbywają się zgodnie z planem j.w. kontrolowanie czy odbyła się zaplanowana ilość godzin doradztwa, dane podczas procesu monitorowania kart doradczych będą analizowane i wykorzystywane w celu znajdywania potencjalnych zagrożeń i wczesnego reagowania i korygowania procesu wdrażania MKUS kontrolowanie czy zaplanowana ilość spotkań się odbyła kontrolowanie czy wizyty studyjne odbywają się zgodnie z planem kontrolowanie czy wszystkie zebrane dane w trakcie procesu monitorowania będą analizowane i wykorzystywane w celu wypracowania MKUS Termin realizacji cały okres etapy/okresy trwania projektu (etap testow. i upowsz.) cały okres trwania projektu IV kwartał 2013r/I kwartał 2014 IV kwartał 2013r. do zakończeni etapu testowania r. do końca 2013r./I kwartał 2014 do zakończenia etapu testowania do zakończenia etapu testowania do zakończenia etapu testowania do zakończenia etapu testowania do zakończenia etapu testowania 9

10 Gminy, które wdrożyły MKUS sprawdzanie czy usługi społeczne są przekazywane do realizacji na podstawie MKUS do zakończenia etapu testowania projekty uchwał czuwanie nad tym czy parce nad projektem uchwały są w toku do zakończenia etapu testowania 16 konferencji regionalnych kontrolowanie czy wszystkie konferencje odbywają się planowo 2 Kongresy Współpracy Lokalnej kontrolowanie czy zaplanowana ilość się odbyła etap upowszechniania VI VI.2015 pobrania MKUS ze strony internetowej "wejścia" na stronę projektową monitorowanie ilości osób pobierających MKUS monitorowanie ilości osób odwiedzających stronę internetową do zakończenia projektu do zakończenia projektu Tabela 2. Harmonogram monitoringu fazy testowania. Za monitoring i ewaluację wewnętrzną prac nad MKUS odpowiada Koordynatorka ds. monitoringu i ewaluacji. Ocena przebiegu testowania prowadzona była za pomocą różnorodnych metod: obserwacji testów, wywiadów osobistych i telefonicznych z ekspertami/kami, przedstawicielami/kami JST/NGO, badanie ankietowe przed i po projekcie, kontroli obecności na szkoleniach. Dokumentacja monitoringowa fazy testowania obejmuje poniższe narzędzia monitoringowe: dokumentacja projektowa, która inwentaryzuje wszystkie istotne, zaplanowane parametry projektu wynikające z zapisów we wniosku, będące bazą wyjściową dla monitoringu, harmonogram, budżet, formularze PEFS, Kwestionariusze opracowane formularze w tym: Kroczące Karty Postępu Pracy Doradczej, listy obecności, kwestionariusze ankiety wejścia/wyjścia, wywiady, sprawozdania: zatrudnionych specjalistów prowadzących Grupy Robocze, protokoły Rady Ekspertów, zestawienia zbiorcze danych, itp. W/w narzędzia pozwalały mierzyć rzetelność testów oraz skonstruować plan naprawczy zapobiegający ryzykom. Weryfikacja prawidłowość realizacji testów prowadzona była kilkustopniowo (Schemat 1). Doradcy w ramach współpracy JST i NGO z 17 jednostek testujących i uczestnicznia w spotkaniach Grup Roboczych (wsparcie dla użytkowników i odbiorców) zbierali uwagi i informacje dotyczące wdrażania Modelu w poszczególnych gminach, co miesiąc przekazując koordynatorce ds. monitoringu i ewaluacji, dane i informacje w tym zakresie. 10

11 Koordynatorka zbiorczą informację przekazywała na spotkaniach Rady Ekspertów, która reagowała na pojawiające się problemy i przygotowywała rekomendacje dla podejmującej decyzje Grupy Sterującej. W dalszej części raportu bardziej szczegółowo opisano poszczególne działania zaplanowane w ramach monitoringu fazy testowania. Grupy robocze, spotkania doradcze, wizyty monitorujące Rada Ekspertów Grupa Sterująca Schemat 1. Skrócony proces przekazywania informacji. MONITORING DZIAŁAŃ ZAPLANOWANYCH W FAZIE TESTOWANIA Testowanie produktu finalnego przeprowadzono w okresie IX XII. 2014r. Koordynatorka ds. monitoringu i ewaluacji wewnętrznej, na bieżąco zbierała informacje dotyczące procesu testowania m.in. pozostając w kontakcie telefonicznym i mailowym z osobami bezpośrednio związanymi z procesem wdrażania produktu finalnego oraz poprzez regularne wizyty monitorujące. W początkowej fazie niezbędne było zaplanowanie procesu oceny: przygotowanie prostych kwestionariuszy do zebrania uwag, ankiet do badania opinii i ocen ważne było, aby wszystkie opinie pojawiające się w trakcie testowania zostały zarejestrowane. Sugestie użytkowników i odbiorców MKUS podczas trwania projektu zbierane były i uwzględniane w trybie ciągłym. Testowanie można podzielić na dwa kluczowe momenty: przygotowanie do testowania i wdrażanie produktu finalnego 11

12 PRZYGOTOWANIE DO TESTOWANIA, W TYM PRZYGOTOWANIE UŻYTKOWNIKÓW I ODBIORCÓW Etap przygotowania do testowania realizowany był w okresie od września 2013 do lutego W ramach przygotowania do testowania produktu o nazwie Model Kontraktowania Usług Społecznych (MKUS), innowacyjnego w skali kraju podejścia do zlecania zadań organizacjom, wykonano kluczowe działania w tej fazie tj.: a) ostateczna rekrutacja oraz podpisanie umowy o współpracy z 17 jednostkami samorządu terytorialnego (16 gminami oraz 1 powiatem), b) zrekrutowanie doradców wspierających wdrażanie MKUS w poszczególnych jednostkach oraz dwóch opiekunów świadczących wsparcie formalno-prawne i relacyjne dla doradców, c) zrealizowanie trzydniowego szkolenia dotyczącego MKUS dla doradców, d) zrealizowanie spotkań informacyjnych w 17 wybranych do testowania gminach dla JST i NGO na temat MKUS: główne założenia modelu, możliwe trudności, zakres wsparcia dla gmin w trakcie wdrażania MKUS, etapy wdrażania modelu (17 JST x 3h x średnio 15 osób), REKRUTACJA JEDNOSTEK TESTUJĄCYCH W wyniku prowadzonej wielopłaszczyznowo kampanii informacyjnej spośród 26 nadesłanych zgłoszeń, wybrano 17 JST. Kryteria wyboru zaplanowane zostały w taki sposób, aby wyłonić samorządy, w których współpraca miedzy JST i NGO ma dłuższą historię, a lokalna społeczność cechuje się większą od przeciętnej integracją międzysektorową. Ze wszystkich zgłoszeń utworzona została lista rankingowa uwzględniająca m.in. wielkość i położenie gminy, posiadanie Program Współpracy, gotowość do przekazywania zadań oraz deklarowany poziom zwiększenia przekazywania środków dla organizacji pozarządowych. W ten sposób zapewniono różnorodność testowanych instytucji oraz zapewniono rozkład przestrzenny w skali kraju. Dodatkowo, aby zapewnić najwyższą efektywność i skuteczność procesu testowania przeprowadzono wywiady pogłębione z przedstawicielami rekrutowanych jednostek samorządu. Podczas rozmów telefonicznych uzyskano informacje dot. zaawansowania oraz jakości współpracy gmin z organizacjami pozarządowymi. Dodatkowym kryterium punktowym była ocena gminy wg badań dotyczących współpracy między samorządem terytorialnym a organizacjami Barometr współpracy - Certyfikat Przyjazny samorząd. Zaplanowana liczba gmin testujących początkowo miała wynosić 16, natomiast w ramach działań korygujących z uwagi na duże zainteresowanie testowaniem MKUS powiatu polickiego, powiększono ilość gmin testujących z 16 do 17, uzupełniając je za zgodą Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej o Powiatowy Urząd Pracy w Policach. W ostateczności umowy o współpracy zostały podpisane z 17 JST: Białogard Miasto, Czernica Gmina, Ełk Gmina Miasto, Gniew Miasto i Gmina, Gorzów 12

13 Wielkopolski Miasto, Kędzierzyn-Koźle Gmina, Łódź Miasto, Nowosolna Gmina, Policki Powiat, Prusice Miasto i Gmina, Radlin Miasto, Sokółka Gmina, Świnoujście Miasto, Tarnowskie Góry Miasto, Ustka Gmina Miasto, Wałcz Gmina Miejska, Warszawa Miasto Stołeczne. Gminy testujące na tle kraju zajmują 10 województw oraz charakteryzują się różną wielkością od dużych metropolii miejskich po mniejsze gminy wiejskie. Gminy, które zdobyły mniejszą ilość punktów pozostały na liście rezerwowej. ZAANGAŻOWANIE DORADCÓW W każdej gminie testującej wytypowano osoby odpowiadające za realizację projektu,będące pracownikami JST na stanowiskach związanych ze współpracą z NGO, bądź zarządzania finansami lub rozwojem strategicznym samorządu. Do bezpośredniej współpracy w ramach testowania modelu zaangażowano również osoby pełniące funkcje doradców w sumie 14 osób, które posiadają długoletnie doświadczenie w pracy z dwoma sektorami: publicznym i pozarządowym. W dniach września 2013 roku odbyło się szkolenie dla doradców, w którym brali udział również przedstawiciele powołanej w ramach projektu Rady Ekspertów. W podobnym czasie wybrano, także dwóch opiekunów świadczących wsparcie formalno-prawne i relacyjne dla doradców. SPOTKANIA INFORMACYJNE Od listopada 2013 do lutego 2014 zorganizowano 17 spotkań informacyjnych w gminach, które przystąpiły do procesu testowania. W spotkaniu udział wzięli przedstawiciele organizacji pozarządowych działających na terenie gmin, a także przedstawiciele samorządów zajmujących się przyznawaniem dotacji oraz współpracą finansową i niefinansową z organizacjami oraz grupami nieformalnymi. Spotkania były okazją do dyskusji na temat problemów związanych ze zlecaniem zadań, a przede wszystkim z realizacją usług przez organizacje pozarządowe oraz możliwościach, jakie daje testowanie modelu. WDRAŻANIE MKUS W 17 JEDNOSTKACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO Proces wdrażania MKUS, w każdej gminie testującej charakteryzował się występowaniem kluczowych działań, które składają się na proces zlecania zadania zgodnie z Modelem Kontraktowania Usług społecznych. Do tych kluczowych obszarów należą: wybór zadania do testowania i typu zlecenia przez gminy, czyli wybór kluczowych obszarów do badania, analiz, ekspertyz, analiza i przygotowanie organizacyjne do wdrożenia zmiany, badanie potrzeb i oczekiwań mieszkańców/użytkowników/odbiorców usługi w poszczególnych 13

14 JST, przygotowanie niezbędnych dokumentów, prowadzenie konsultacji społecznych, jeśli niezbędne - dokonanie zmian w prawie lokalnym, wdrażanie, przeprowadzenie procesu zakontraktowania zadania (za pomocą procedury konkursowej, albo innej procedury przyjętej przez samorząd zgodnie z prawem), wsparcie dla potencjalnych realizatorów zadania i przygotowanie innych interesariuszy, ocena, czyli bieżący monitoring realizacji zadania - rzeczowe i finansowe badanie postępu realizacji zawartej umowy, ewaluacja realizacji zadania ocena na ile cele, określone w umowie zostały osiągnięte i zadanie zrealizowano efektywnie, ewaluacja procesu zmiany - ocena na ile zmiana formy realizacji usługi przyniosła oczekiwane rezultaty, co można było zrobić lepiej. W powyższym procesie wdrażania MKUS, oferowane było następujące wsparcie dla gmin: 1. spotkania pracowników JST z doradcami w czasie testowania MKUS w celu sprawowania doradztwa w gminach (17 gmin x ok. 12 spotkań), 2. spotkania Rady Ekspertów (5 spotkań x 2 dni x 6 osób), 3. szkolenie z MKUS dla urzędników w 17 gminach (17 szkoleń x 2 dni x 10 osób z JST ), 4. szkolenia z MKUS dla organizacji pozarządowych z 17 gmin (8 szkoleń x 1 dzień x 8 osób), 5. spotkania grup roboczych przedstawicieli JST i NGO (3 grupy x 22 osoby x 3 spotkania), 6. wizyty studyjne (2 dni x 8 osób z 1 gminy + doradca x 17 gmin). SPOTKANIA DORADCZE Spotkania doradcze rozpoczęły się w listopadzie 2013, wsparciem objęto wszystkie gminy, które przystąpiły do procesu testowania. W jednej gminie wsparcie doradcze pełnił jeden doradca. Spotkania doradcze, odbywały się w zależności od potrzeb samorządu nie rzadziej jednak jak raz w miesiącu, natomiast kontakt mailowy i telefoniczy z przedstawicielem JST pozostawał na bieżąco. Doradcy zoobowiązani byli do przedkładania liderowi projektu, odpowiedzialnemu za proces testowania - comiesięcznych raportów i analiz (zgodnie z otrzymanym wzorem, tzw. KaKaDu, Krocząca Karta Pracy Doradczej, (Załącznik 1) z monitoringu postępu wdrażania MKUS. Natomiast koordynatorka ds. monitoringu, zbiorczą informację przekazywała na spotkaniach tzw. Rady Ekspertów, która reagowała na pojawiające się problemy i przygotowywała rekomendacje dla podejmującej decyzje Grupy Sterującej. Na podstawie m.in. zebranych informacji od doradców/czyń, powstał opis procesu testowania w poszczególnych gminach, przedstawiony w dalszej części raportu. Z tego względu rola doradców w monitorngu procesu testowania była kluczowa, ponieważ 14

15 to oni na bieżąco informowali o wszelkich trudnościach występujących w procesie wdrażania MKUS (w tym: zgłaszali uwagi i poprawki do testowanych narzędzi MKUS), identyfikowali również sytuacje, których wystąpienie utrudniało lub uniemożliwiałoby udział gminy w procesie testowania. Bieżący kontakt doradcy z przydzieloną do opieki gminą niwelował wystąpienie ryzyka związanego z wycofaniem się samorządu z procesu testowania lub niewdrożeniu przez niego modelu. W trudnych momentach (zmiana osoby odpowiedzialnej za postęp wdrażania w JST, wybory samorządowe) przedstawiał język korzyści związany z innowacyjnym podejściem do kontraktowania zadań i motywował gminę do dalszej pracy. Doradcy korzystali, także z pomocy opiekunów świadczących opiekę formalno-prawną i relacyjną. W razie potrzeb (nie rzadziej niż raz w miesiącu) kontaktowali się z opiekunami telefonicznie, mailowo dzieląc się wątpliwościami dotyczącymi postępu prac. Opiekunowie w przełomowych momentach trwania procesu testowania (np. wybór zadnia, etap przygotowania) organizowali spotkania również na miejscu w siedzibie lidera projektu. Spotkania z opiekunami stanowiło okazję do wymiany doświadczeń między doradcami. Wsparcie pracy doradczej przy wykorzystaniu różnych dostępnych środków komunikacyjnych było zadaniem priorytetowym lidera projektu. Ogółem na rzecz jednej gminy testującej jeden doradca/doradczyni udzielił/a wsparcia w liczbie ok. 750 godzin. Wyjątkiem pozostają gminy w których praca doradcza rozpoczęła się w późniejszym okresie ( od lutego Powiat Police, 570 godz.) lub z uzasadnionych przyczyn zakończyła się wcześniej niż przewidywała umowa (do czerwca 2014 Gmina Miasto Ustka, 480 godz.). Gmina Miasto Ustka - partner projektu,proces testowania i wdrażania Modelu Kontraktowania Usług Społecznych (MKUS) kontynuował bez wsparcia doradczego. Biorąc pod uwagę, że proces wdrażania MKUS w tej gminie był w końcowej fazie oraz, że na lokalnym rynku brakowało specjalistów z podobnymi kwalifikacjami jakie posiadała dotychczasowa doradczyni, zespół projektowy w porozumieniu z Radą Ekspertów zadecydował, że nie będzie rozpoczynał procedury rekrutacyjnej związanej z naborem innego doradcy. Za tą decyzją przemawiały również argumenty związane m.in. ze sposobem komunikacji Gminy testującej, która jest jednocześnie partnerem projektu. Lider projektu Centrum Inicjatyw Obywatelskich regularnie spotykał się z przedstawicielami samorządu w ramach Grupy Sterującej. Samorząd otrzymał dotychczas kompleksowe wsparcie na każdym etapie testowania, w formie szkoleń, spotkań informacyjnych. Doradcy aktywnie uczestniczyli w procesie upowszechniania MKUS, m.in. dostarczali aktualnych informacji nt. postępu rzeczowego realizowanego procesu testowania, w celu umieszczania na stronie Na stronie umieszczono również poradnik MKUS i oraz aktualne informacje o projekcie. Stronę internetową do końca listopada odwiedziło 2206 użytkowników (221 % z zaplanowanych), poradnik natomiast pobrano 512 razy (102 % z zaplanowanych). 15

16 RADA EKSPERTÓW Istotną rolę w procesie testowania odgrywała również powołana w ramach projektu Rada Ekspertów (RE). Skupia ona w swoich szeregach specjalistów ze ściśle określonych zakresów merytorycznych, tj. eksperci w dziedzinie organizacji pozarządowych 2 osoby, w dziedzinie jednostek samorządu terytorialnego 2 osoby oraz eksperci w dziedzinie badań socjologicznych dotyczących funkcjonowania samorządów terytorialnych 2 osoby. W ramach testowania produktu finalnego odbyło się 5 spotkań Rady. Obecność w działaniach projektu, Rady Ekspertów, przedstawicieli grup odbiorców i użytkowników, dodatkowo wzmacniało współudział tych grup w tworzeniu ostatecznego kształtu modelu. Do głównych zadań członków/członkiń RE należała ocena merytoryczna: planowanych rozwiązań, przeprowadzanej ewaluacji, zmian w strukturze modelu, rekomendacji i sugestii użytkowników i odbiorców modelu, ocena gmin testujących oraz doradców na etapie rekrutacji do testowania Modelu, ustalanie i korygowanie szczegółowego planu upowszechniania i włączania modelu do głównego nurtu polityki/praktyki, szerokie upowszechnienie (m.in. dzięki znajomości środowiska, spotkaniom branżowym, na których członkowie RE przedstawiają ideę projektu oraz dzięki osobistym kontaktom członków RE), upowszechnianie modelu w środowisku; aktywne uczestnictwo w spotkaniach środowiskowych i konferencjach organizowanych w ramach projektu, wywiadach/dyskusjach/debatach mających na celu promocję wypracowanego modelu. W przypadku procesu testowania najważniejsze zadania RE dotyczyły opiniowania i wydawania rekomendacji dotyczących ostatecznego kształtu produktu finalnego. Na ich podstawie Grupa Sterująca (lider i partnerzy PI Od partnerstwa do kooperacji) podejmowała decyzję w kluczowych dla procesu testowania obszarach (wstępnej i ostatecznej koncepcji modelu, działań projektowych i harmonogramu projektu / produktów powstałych w ramach testowania). Pod koniec fazy testowania, przeprowadzono wywiad podsumowujący ten etap, z ekspertami/kami, przy pomocy kwestionariusza wywiadu (Załącznik 2). Na podstawie zebranych informacji wyodrębniono najważniejsze wnioski: WNIOSKI 1. Zasadniczą różnicą między MKUS a dotychczasową praktyką zlecania zadań jest to, że Model definiuje typy zlecenia zadań. Dotychczas nie były one nazwane i umiejscowione w jednym kompleksowym systemie kontraktowania zadań. Innowacyjnym podejście są również narzędzia, które pomagają przejść przez proces zlecania. 2. MKUS na początku ścieżki uwzględnia etap rozpoznania/przygotowania, który pozwala zarządzać w pewnym stopniu ryzykiem. 16

17 3. MKUS jest uniwersalny, można go wdrażać w małych i dużych samorządach. 4. Czynniki, które utrudniają wdrażanie modelu: niewystarczający potencjał organizacji pozarządowych, zdarza się, że również JST, niechęć do zmiany sytuacji/działań, które były realizowane od lat (np. w obszarze sportu), zestaw instrukcji, poleceń, które wymagają nakładu pracy. Trudnością jest również brak osoby, która poprowadzi przez całą ścieżkę MKUS ale nowy czas, może służyć podejmowaniu wyzwań. 5. Wdrożenie MKUS może spotkać się z buntem odbiorców zadania np. przy usługach opiekuńczych. Obawy dotyczą również tego, że odbiorcy nie rozróżniają czy dane zadanie np. Dom Pomocy Społecznej jest prowadzone przez NGO czy prywatny podmiot, a jeśli rozróżniają to obawiają się,że jest to komercjalizacja. Ustalono, że należy podjąć zdecydowane działania, aby Model nie był wykorzystywany w celu zlecania zadania w tańszej formule. 6. Wdrożenie modelu wymaga pewnej refleksji, zastanowienia się m.in. nad celowością zlecanego zadania. 7. Dużym wyzwaniem będzie włączenie modelu do praktyki samorządu, należy znaleźć nośnik, który proponowany proces zlecania, wpisze na stałe do obszaru współpracy między NGO i JST (np. SPLOT, w pewnym stopniu MKUS jest uzupełnieniem modelu współpracy). 8. Należy się zastanowić jak zachęcić instytucje wdrożeniowe do tego, żeby zachęcały do przetestowania MKUS. Rozważyć stworzenie: samorządu pokazowego, liga samorządowa, która będzie w stanie zadeklarować, że podejmą się zobowiązania/wyzwania wdrażania MKUS np. na cztery lata. Będą to samorządy, które mogą być liderami we wdrażaniu i testowaniu nowych rozwiązań. np. Słupsk. Samorządy, które mogą podejmować nowy rodzaj wyzwania. SZKOLENIA DLA PRZEDSTAWICIELI/EK JEDNOSTEK SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO W okresie od grudnia 2013 do lutego 2014, odbyło się 17 dwudniowych szkoleń dla przedstawicieli JST uczestniczących w procesie testowania osób odpowiedzialnych za współpracę z organizacjami pozarządowymi i decydentów, którzy chcą realizować zadania publiczne zgodnie z Modelem Kontraktowania Usług Społecznych. W szkoleniach łącznie udział wzięło 176 osób ( 104 % z zaplanowanych). Na szkoleniu poruszane był zagadnienia związane ze zlecaniem zadań publicznych organizacjom pozarządowym przez samorządy, w szczególności: aktualny stan prawny dotyczący zlecania zadań publicznych, obecny stan współpracy samorządów z organizacjami w tym zakresie, przesłanki do stworzenia Modelu Kontraktowania Usług Społecznych, Model Kontraktowania Usług Społecznych, sposób jego wdrażania oraz jego narzędzia. Wśród osób uczestniczących w szkoleniu, przeprowadzono badanie ankietowe przed i po ukończeniu szkolenia, przy pomocy kwestionariusza ankiety 17

18 oceny szkolenia Model Kontraktowania Usług Społecznych: dla przedstawicieli jednostek samorządu terytorialnego (Załącznik 3). W badaniu uczestniczyło 176 osób. Przed rozpoczęciem szkolenia uczestnicy otrzymali ankiety tzw. wejścia, których celem było sprawdzenie poziomu wiedzy na temat zakresu szkolenia oraz zlecania zadań, w tym stanu prawnego. Wyniki badania ankietowego przedstawiono poniżej. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% wiedza w zakresie MKUS wiedza w zakresie obecnego stanu zlecania zadań wiedza w zakresie stanu prawnego zlecania zadań Bardzo słaba Słaba Dobra Bardzo dobra Wykres 1. Wyniki analizy ankiet na wejściu dotyczących szkolenia dla przedstawicieli/ek samorządu terytorialnego Struktura uczestników/czek badania ankietowego przedstawiała się następująco, ponad połowa ankietowanych posiadała niekompletną wiedzę na temat MKUS (50 % uczestników/czek) oraz (35% uczestników/czek) posiadała ją w stopniu dobrym (35% uczestników/czek). W przypadku wiedzy w zakresie obecnego stanu zlecania zadań publicznym organizacjom pozarządowym, niewielka część posiadała bardzo dobrą wiedzę (5 % uczestników/czek) a większość osób charakteryzowało się dobrym jej stanem (47% uczestników/czek), natomiast pozostałe osoby posiadały tą wiedzę w słabym zakresie (41 % uczestników/czek) lub bardzo słabym (7 % uczestników/czek). Podobna struktura odzwierciedlała stan wiedzy na temat prawnych uregulowań zlecania zadań. Na zakończenie szkolenia, ponownie oceniono stan wiedzy w w/w zakresie. Wyniki zestawiono poniżej. 18

19 Pomogło w nabyciu umiejętności w zakresie stosowania MKUS Zwiększyło wiedzę na teamt stanu prawnego zlecania zadań Rozwinęło praktyczne umiejętności trudno powiedziec nie tak Uporządkowało i poszerzyło wiedzę 0% 20% 40% 60% 80% 100% Wykres 2. Wyniki analizy ankiet wyjścia dotyczących szkolenia dla przedstawicieli/ek samorządu terytorialnego Wyniki badania ankietowego jednoznacznie wskazują na efektywność szkolenia i zrealizowanie jego celu głównego. Zdecydowana większość uczestników/czek zwiększyła wiedzę i umiejętności w zakresie zlecania zadań publicznych, stanu prawnego i stosowania Modelu Kontraktowania Usług Społecznych, co zdecydowanie rzutowało na proces wdrażania produktu w jednostkach testujących. Program szkolenia( dla 98 % uczestników/czek) był odpowiedni i trwał wg. ankietowanych odpowiednią ilość czasu (93% uczestników/czek). Minimalna część ankietowanych ( nie więcej niż 5% uczestników/czek) wskazała, że szkolenie nie przyniosło dla nich oczekiwanego rezultatu. Nieliczni badani ( ok. 20 % uczestników/czek) nie potrafiła określić jednoznacznie, na ile szkolenie uporządkowało ich wiedzę i wyposażyło w praktyczne umiejętności dotyczące zlecania zadań, może to wynikać z dużej złożoności produktu finalnego we wstępnej fazie jego testowania. W związku z tym pojawiające się wątpliwości zostały na bieżąco omawiane przy okazji Grup Roboczych. SZKOLENIA DLA PRZEDSTAWICIELI/EK ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH Od kwietnia do maja 2014 roku. odbyło się 7 szkoleń adresowanych do przedstawicieli/ek organizacji pozarządowych, którzy chcą realizować zadania publiczne zgodnie z Modelem Kontraktowania Usług Społecznych. Ostatnie, ósme zorganizowano ze względu na okres wakacyjny we wrześniu Ważnym elementem szkolenia była praca na postawach osób uczestniczących, związanych z istotą zlecania zadań. Ekspertom prowadzącym szkolenia zależało, aby nabrali oni/e przekonania o potrzebie wzmocnienia działań służących zwiększeniu liczby zadań zlecanych organizacjom pozarządowycm oraz nabrali przekonania o wysokiej użyteczności Modelu Kontraktowania Usług 19

20 Społecznych. Łącznie w szkoleniu udział wzięło 77 osób (113 % z zaplanowanych). Aby zwiększyć efektywność i dostęp do szkoleń wszystkim gminą testującym zrezygnowano z pierwotnych założeń (4 dwudniowe szkolenia) i zorganizowano 8 jednodniowych, zapewniając obecność minimum 4 przedstawicieli NGO z każdej gminy testującej. Wśród osób uczestniczących w szkoleniu, przeprowadzono badanie ankietowe przed i po ukończeniu szkolenia, przy pomocy kwestionariusza ankiety oceny szkolenia Model Kontraktowania Usług Społecznych: dla przedstawicieli ieli organizacji pozarządowych (Załącznik 4 ). W badaniu uczestniczyło 77 osób. Wyniki i interpretacja zestawiono poniżej. Podobnie jak w przypadku szkoleń dla JST, badanie ankietowe podzielono na dwa etapy, przed szkoleniem i po szkoleniu. Przed szkoleniem uczestnicy/czki wskazali, że ich wiedza dotycząca zlecania zadań i Modelu Kontraktowania Usług Społecznych, jest bardzo słaba (ok 10% uczestników/czek), słaba (ok. 50% uczestników/czek) oraz dobra (ok 30% uczestników/czek). Ankietowani wskazali (ok 40% uczestników/czek), że ich wiedza w zakresie stanu prawnego jest na dobrym poziomie. Natomiast nikt z badanych nie zaznaczył, że posiada wiedzę na temat szkolenia w bardzo dobrym stopniu. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% wiedza w zakresie MKUS wiedza w zakresie obecnego stanu zlecania zadań wiedza w zakresie stanu prawnego zlecania zadań Bardzo słaba Słaba Dobra Bardzo dobra Wykres 3. Wyniki analizy ankiet na wejściu dotyczących szkolenia dla przedstawicieli/ek organizacji pozarządowych. Analiza drugiej części ankiet ( wyjścia), pokazuje, że szkolenie dla organizacji pozarządowych przyniosło oczekiwane rezultaty. Przeważającej większości osób, szkolenie uporządkowało wiedzę na temat zlecania zadań (95% ankietowanych), pomogło rozwinąć praktyczne umiejętności w zakresie zlecania zadań i stosowania MKUS (ok 70 % ankietowanych) oraz zwiększyło wiedzę na temat stanu prawnego związanego ze zlecaniem zadań (98 % ankietowanych). 20

21 Pomogło w nabyciu umijętności w zakresie stosowania MKUS Zwiększyło wiedzę na teamt stanu prawnego zlecania zadań trudno powiedziec nie tak Rozwinęło praktyczne umiejętności Uporządkowało i poszerzyło wiedzę 0% 20% 40% 60% 80% 100%120% Wykres 4. Wyniki analizy ankiet wyjścia dotyczących szkolenia dla przedstawicieli/ek organizacji pozarządowych. Nieznaczna część uczestników/czek nie potrafiła wskazać, czy szkolenie spełniło ich oczekiwania w stosunku do wiedzy z zakresu stanu prawnego czy stosowania MKUS. GRUPY ROBOCZE W trakcie procesu testowania odbywały się zebrania Grupy Roboczej (GR). Było to jedne z kluczowych działań w projekcie, podczas których samorządy wspólnie z organizacjami pozarządowymi pracowały nad ostateczną wersją Modelu. Aby dostosować model do rzeczywistych potrzeb samorządy testujące oraz organizacje pozarządowe zainteresowane wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań spotykały się regularnie na spotkaniach grup roboczych, które były okazją do wymiany doświadczeń, zdobywania nowych inspiracji oraz przede wszystkim służyły wypracowaniu wspólnych rozwiązań zawartych w ostatecznej wersji MKUS. Taki styl pracy wynika wprost ze stosowanej w projektach innowacyjnych testujących zasady empowermentu, polegającej na angażowaniu w proces wypracowywania innowacyjnych rozwiązań przedstawicieli grup docelowych. Grupa składała się z przedstawicieli samorządów testujących oraz przedstawicieli organizacji pozaządowych, które uczestniczą w procesie wdrażania MKUS (przygotowywały się do złożenia oferty w odpowiedzi na konkurs ogłoszony w ramach testowania). Spotkania podzielone zostały na trzy tury, w ramach każdej organizowano trzy spotkania, w miejscach dostępnych dla wszystkich samorządów testujących. W trzech turach spotkań uczestniczyło łącznie 68 osób (100 % z zaplanowanych), w większości byli to przedstawiciele jednostek testujących. W sumie zorganizowano 9 spotkań (3 w Szczecinie, 3 w Warszawie i 3 w Wrocławiu). Pierwotnie planowano cztery lokalizacje, natomiast rozkład na mapie Polski pokazał sensowność zoorgnizowania spotkań w trzech miejscach, co umożliwiło dostęp 21

22 do większej wymiany informacji. Harmonogram spotkań przedstawiono poniżej: Miejsce I TURA II TURA III TURA Samorządy testujące Warszawa Ełk, Gniew, Łódź, Nowosolna, Sokółka, Warszawa Wrocław Czernica, Kędzierzyn-Koźle, Prusice, Radlin, Tarnowskie Góry Szczecin Białogard, Gorzów Wielkopolski, Świnoujście, Ustka, Wałcz, Starostwo Police Tabela 3. Terminy I, II, III tury w ramach spotkań Grupy Roboczej. Formuła spotkań została przygotowana w taki sposób, aby stworzyć możliwość wymiany doświadczeń podczas testowania oraz aby uczestnicy mieli realny wpływ na ostateczną wersję Modelu. Na spotkaniach, omawiano wnioski, zgłaszano uwagi, dyskutowano o problemach związanych z wdrażaniem modelu oraz oceniano wdrażanie MKUS w poszczególnych gminach, których przedstawiciele uczestniczyli w spotkaniach. Pierwsze spotkania organizowane w marcu b.r. były okazją do zaprezentowania swoich samorządów oraz dobrych przykładów współpracy z organizacjami pozarządowymi. Pracując pod okiem eksperta uczestnicy opracowali rekomendacje i uwagi do wstępnej wersji Modelu Kontraktowania Usług Społecznych dla poszczególnych typów. Najczęściej pojawiające się wątpliwości zestawiono poniżej: Typ zlecanego zadania Najczęściej pojawiające się uwagi i rekomendacje Współrealizacja zadań, Uproszczona procedura Na czym ma polegać innowacja? Co zmieni w obecnej sytuacji? Rekomendacja: usunąć proponowane typy z Modelu. Wspóółrealizacja powinna być podstawową formą współpracy między JST a NGO, w momencie zastosowania Modelu. Bon na aktywność - regranting Główne problemy związane z regrantingiem wiążą się z kosztami prowadzenia regrantingu oraz rozliczaniem zadania publicznego zleconego w ramach regrantingu. W ramach modelu koniecznym jest opracowanie ekspertyzy dotyczącej sposobu rozliczania w ramach regrantingu grup nieformalnych oraz tego czy mogą być finansowane inicjatywy zgłaszane przez mieszkańców, którzy nie są grupą nieformalną. Dodatkowego wyjaśnienia wymaga pojęcie: 22

23 Co to jest grupa nieformalna - czy musi mieć regulamin działania, porozumienie o współpracy lub inny dokument wewnętrzny określający działanie grupy, Grupa inicjatywna jw., Mieszkańcy możliwość uczestniczenia pojedynczych mieszkańców w inicjatywie lokalnej. Przydatnym dla samorządu byłoby opisanie w Modelu kilku schematów prowadzenia regrantingu Rekomendacja: W ramach regrantingu koniecznym jest opracowanie ekspertyzy wyjaśniającej co to jest grupa nieformalna- czy musi mieć regulamin działania, porozumienie o współpracy lub inny dokument wewnętrzny określający działanie grupy by spełnić wymóg z art. 3 ust.2 w zakresie jednostek organizacyjnych, które nie posiadają osobowości prawnej, a którym odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną. Dodatkowo przydatnym dla samorządu byłoby opisanie w Modelu kilku schematów prowadzenia regrantingu. Zlecanie usług Zlecanie instytucji BRAK UWAG Możliwość łączenia zlecenia zadania publicznego z prowadzeniem działalności ekonomicznej na lokalu przekazanym w formie użyczenia przez samorząd. Forma prowadzenia działalności ekonomicznej przez organizację pozarządową. Rekomendacja: Na potrzeby modelu konieczne jest przygotowanie opinii prawnej w zakresie możliwości łączenia działalności statutowej, odpłatnej statutowej pożytku publicznego oraz gospodarczej z przekazywanymi przez samorząd zasobami komunalnymi, szczególnie na preferencyjnych zasadach (obniżenie czynszu, lub użyczenie lokalu). Szczególnie kluczowe jest to w kontekście ekonomizacji przestrzeni w celu realizacji celów statutowych i pokryciu kosztów prowadzenia lokalu. Kooperacyjne rozwiązywanie problemów Jak definiować problem, który ma być rozwiązany? Jak definiować zmianę, którą chcemy wprowadzić? Jakich wskaźników użyć do wskazania zmiany? Jakie wskaźniki przyjąć jako wyjściowe w analizie i planowaniu? Brak wieloletniej perspektywy zlecenia zadania w tym trybie 23

24 powoduje, że definiowanie celów i rezultatów w skali rocznej jest jeszcze trudniejsze. Rekomendacja: Konieczne jest przeprowadzenie diagnozy lokalnej dotyczącej omawianego problemu i konsultacji zaproponowanych rozwiązań. Tabela 4.Uwagi i rekomendacje ze spotkań Grup Roboczych. Spotkania grupy roboczej odegrały kluczową rolę w formułowaniu ostatecznego kształtu MKUS. Istotne uwagi zgłaszane przez uczestników Grupy Roboczej dotyczyły budowy Modelu, który w pierwotnej wersji składał się z 3 kroków: określenie zadania, które ma zostać zlecone organizacjom pozarządowym (krok 1), wybranie typu zlecenia ( krok 2, w tym 4 typy i 3 podtypy) oraz przeprowadzenie procesu zmiany (krok 3, w tym 4 etapy). Główny wniosek - Model musi ulec uproszczeniu. Na kolejnych spotkaniach GR, przedstawiono nową uproszczoną koncepcję budowy Modelu jako narzędzia internetowego. Uczestnicy spotkań zwracali uwagę na fakt, że MKUS docelowo musi być prosty i przynosić konkretną korzyść. Taką korzyścią mógłby być na przykład produkt jaki powstanie po wypełnieniu narzędzia i przeprowadzonych analizach. Wypełniona analiza mogłaby zachęcić potencjalnych użytkowników do pracy z narzędziem. Po drugie Model/narzędzie powinno zawierać proste niezbędne elementy. W wersji obecnej wiele z narzędzi np. z poziomu analiz nie jest realizowana przez samorządy z różnych względów (najczęściej pojawiały się sugestie wskazujące na brak czasu). Większość uczestników zwróciła uwagę, że w praktyce głównym czynnikiem wprowadzenia zmiany jest albo nacisk zewnętrzny (NGO, które chce wprowadzić zmianę) lub wewnętrzny (przedstawiciel JST, wprowadzający zmianę). Kluczowa jednak do uruchomienia zmiany jest wola decydentów. Jeżeli istnieje, to rozpoczynają się procedury, związane z planowaniem do zlecenia zadania. Dlatego narzędzie powinno dać produkt zbiór argumentów, które może wykorzystać NGO oraz JST do zdobycia przychylności decydenta. Uczestnicy wskazywali, że powstały z wykorzystania narzędzia materiał powinien być tak wygenerowany by dostarczyć informacji podstawowych. Szczegóły wdrażania nie są możliwe do zaplanowania i są ustalane po uzyskaniu zgody na wdrożenie zmiany. Uczestnicy zwracali uwagę przy budowaniu narzędzia interaktywnego, także na szczegóły dotyczące instrukcji, definicji do każdego typu zlecania, przykładowe wypełnione narzędzia dla każdego z typu zleceń, czytelność i przejrzystość konstrukcji całego narzędzia interaktywnego. Dyskusji poddano, także konstrukcje narzędzia badania efektywności ekonomicznej i społecznej. W ocenie uczestników narzędzie zawiera za dużo kategorii rekomendowało się wprowadzenie maks. 4-5 kategorii oceny efektywności społecznej oraz wprowadzenie szczegółowych kryteriów opisowych dających możliwość oceny danego wskaźnika. 24

25 Wszystkie powyższe uwagi zbierano na bieżąco i korygowano zgodnie z rekomendacjami i oceną Rady Ekspertów. Następne testowanie interaktywnego Modelu odbyło się w listopadzie Przedmiotem spotkań była dalsza analiza i dyskusja nad interaktywnym Modelem Kontraktowania Usług społecznych, jego zawartością merytoryczną, kluczowymi pytaniami i narzędziami wspierającymi. Celem prezentacji było zebranie ostatecznych uwag od przedstawicieli organizacji i samorządów testujących model w poszczególnych gminach. Analiza interaktywnego MKUS (wersja podstawowa, bez technicznych rozwiązań) przeprowadzana była w oparciu o przykłady zadań, które wybrały samorządy do realizacji. Uczestnicy spotkania potwierdzili kierunek zmian w modelu idący w jego uproszczenie i wprowadzenie fakultatywnych narzędzi, które wykorzystywane powinny być w miarę potrzeb. Wszyscy uczestnicy spotkania podkreślali fakt, że narzędzie może być dla nich pomocne kiedy już wiedzą co chcą zrobić (szczegółowe korzystanie z narzędzia) lub na etapie wcześniejszym kiedy szukają inspiracji (przed wejściem w narzędzie). Zwłaszcza, że narzędzie interaktywne będzie również tzw. uczącą się bazą danych, zapamiętującą wprowadzane odpowiedzi i podpowiadającą kolejnym użytkownikom/użytkowniczkom kowniczkom najczęściej pojawiające się treści. Ostatecznie tecznie wersja on-line, zebrała pozytywne oceny uczestników. Poddano ją również testowaniu przez doradców oraz gminy testujące. W ich opinii jest ona czytelna i prosta w obsłudze. Główne oczekiwanie uczestników wobec narzędzia to jego funkcjonalność, polegająca na możliwości zebrania w jednym miejscu wszystkich danych procesu przygotowania do zmiany, wprowadzenia zmiany i zaplanowaniu pracy. Co ważne harmonogram grup pozwalał na analizę efektów testowania po każdym spotkaniu. Dzieki temu, można było równolegle testować i prowadzić zadanie dotyczące analizy tych efektów. Uczstnicy spotkań w ten sposób na bieżąco rekomendowali zmiany, które systematycznie poddawano opiniowaniu Rady Ekspetów. Spotkania Grup Roboczych, zostały ocenione przez uczestników za pomocą kwestionariusza ankiet (Załącznik 5). W ocenie brało udział 68 osób. 38% 62% przedstawiciele/ki JST przedstawiciele/ki NGO Wykres 5. Procentowy udział odbiorców i użytkowników MKUS w spotkaniach Grup Roboczych. 25

26 Zgodnie z powyższym wykresem, w przeważającej większości w spotkaniach, uczestniczyły osoby związane z jednostkami samorządów (62 %), udział procentowy jest większy niż planowano w początkowej fazie projektu. Z kolei udział przedstawicieli/ek organizacji pozarządowych, był znacznie mniejszy w stosunku do założonego wskaźnika. Zdecydowana większość z nich deklarowała, że zamierza wykorzystać tematykę spotkania w swojej pracy zawodowej (75 % ankietowanych).ta grupa uczestników, również chętniej wskazywała na tematy najbardziej użyteczne tj. wymiana doświadczeń we wdrażaniu MKUS w gminach testujących, wpływ wprowadzenia modelu na pracę w urzędzie, możliwość wypróbowania interaktywnej wersji MKUS, badanie efektywności społecznej czy poszczególne typy proponowane przez Model i możliwość ich zastosowania w swoich jednostkach. Być może dlatego chetniej uczestniczyli w spotkaniach. W przypadku przedstawicieli/ek organizacji, największe zainteresowanie wzbudziłbon na aktywność - regranting i jego prawne usankcjonowanie (ponad połowa ankietowanych wskazała ten temat za najbardziej użyteczny z ich punktu widzenia) WSPARCIE DODATKOWE Wsparcie dla gmin testujących Model Kontraktowania Usług Społecznych, oferowane było w szerokim kontekście, od spotkań doradczych, warsztatowych po opracowywanie na zlecenie lidera projektu - ekspertyz, opinii oprawnych, strategicznych dokumentów, badania efektywności ekonomicznej i społecznej itp. Potrzeby gmin w kontekście w/w opracowań były mniejsze w stosunku do zaplanowanych w projekcie. Taki stan świadczy o dużej świadomości gmin testujących. W ramach projektu powstały w sumie 24 opracowania na potrzeby 17 samorządów, m.in. dokumenty regulujące, konsultacje społeczne, opinie prawne, standardy, ewaluacja procesu zlecania zadania realizowanego w zmienionej formie. Opracowania dotyczące konsultacji społecznych przygotowywane były w oparciu o spotkania z mieszkańcami, przeprowadzone badania ankietowe, w przypadku standardów przygotowywane zostały na podstawie spotkań z lokalnymi przedstawicielami samorządu i organizacji w celu uzyskania ich aprobaty. W ramach wsparcia przeprowadzono również badanie efektywności ekonomicznej i społecznej zmiany formy realizacji zadania w 16 gminach (bez jednego ze względu na duże trudności we wdrażaniu MKUS, o czym informujemy w dalszej części raportu) z uwzględnieniem wpływu indywidualnych i specyficznych czynników w kontekście lokalnych warunków. WIZYTY STUDYJNE Atrakcyjną formą wsparcia z perspektywy uczestników, były wizyty studyjne organizowane w obszarze merytorycznym, dotyczącym treści zadania, jak i spraw proceduralnych z nim związanych. W wizytach brali udział przedstawiciele samorządów i organizacji pozarządowych ze zdecydowanej większości gmin testujących. Uczestnicy pod okiem opiekuna i doradcy odwiedzali w zależności od typu planowanego do zlecenia zadania, 26

27 miejsca w których m.in. organizacje realizują regranting, prowadzą instytucję. Tym samym odwiedzili m.in. Dolnośląską Federację Organizacji Pozarządowych we Wrocławiu, Lokalna Grupę Działania Dolina Stobrawy w Kluczborku, Centrum Aktywnych Gniew, Spółdzielnię Dobra Siła k/ Ełku czy Sopockie Centrum Organizacji Pozarządowych. Wizyty studyjne, jak pokazał czas były również okazją do integracji międzysektorowej, na której współpraca między przedstawicielami a lokalnymi NGO-sami zyskała od tamtego moment lepszy wymiar. Wszystkie wizyty relacjonowane były na stronie internetowej projektu. II KONGRES WSPÓŁPRACY LOKALNEJ Ważnym z perspektywy gmin testujących działaniem był II Kongres Współpracy Lokalnej. Po raz pierwszy na forum, samorządy testujące miały możliwość zaprezentowania wyników prac. To międzysektorowe spotkanie samorządów i organizacji pozarządowych było doskonałą okazją do dyskusji na temat wzajemnej współpracy. Podczas dwóch dni konferencji i warsztatów uczestnicy poruszali kwestie zlecania zadań publicznych organizacjom pozarządowym w kontekście innowacyjnego Modelu Kontraktowania Usług Społecznych. Spotkanie było również okazją do rozmów na temat postępów we wdrażaniu wstępnej wersji produktu finalnego. Kongres organizowany był przez partnera projektu Gmina Miasto Ustka. II Kongres Współpracy Lokalnej odbył się w Ustce Brało w nim udział łącznie 165 osób. PROBLEMY, BARIERY I RYZYKO Ryzyko jest nieodłącznym elementem testowania, dlatego wszelkie spotkania z decydentami, przedstawicielami gmin testujących na miejscu, oraz reagowanie na zaistniałą sytuację, wspólne szukanie rozwiązania, odbywały się w miarę potrzeb (minimum dwie wizyty w każdej gminie). Wizyty monitorujące miały formę wywiadów i były prowadzone na podstawie przygotowanego kwestionariusza wywiadu (Załącznik 6 ). Oprócz gmin testujących przeprowadzono monitoring szkolenia dla JST, NGO i monitoring spotkania Grupy Roboczej (metoda obserwacja). Celem wszystkich spotkań było dostarczenie informacji na temat stopnia osiągnięcia zakładanych celów i rezultatów w stosunku do poniesionych nakładów poprzez weryfikację prawidłowości realizacji wdrażania Modelu Kontraktowania Usług Społecznych w jednostce testującej oraz sprawdzenie zgodności realizowanego projektu z harmonogramem. Wizyty monitorujące pokazały, że proces testowania poddany jest różnorodnym czynnikom, które mogą zakłócać jego powodzenie. Pierwszym czynnikiem, który w istotny sposób wpłynął na proces testowania były listopadowe wybory samorządowe i późniejsze ich następstwa związane m.in ze zmianą decydentów. W okresie je poprzedzającym przekładało się to na niechęć w podejmowaniu decyzji, natomiast po wyborach na spowolnienie procesu związanego ze zlecaniem zadań z uwagi na oczekiwanie na wybór nowego składu Rady i wyznaczanie terminów posiedzeń. 27

28 Przedstawiciele większości gmin, w których testowany był Model, zgłaszali, że nastąpią opóźnienia w ogłaszaniu konkursów w stosunku do pierwotnie zaplanowanych terminów. Skoncentrowane działania zespołu projektowego oraz intensywna praca doradców przydzielonych do gmin nie były w stanie zniwelować tego ryzyka, ani tego procesu przyspieszyć. Osoby zaangażowane po stronie JST w testowanie Modelu pełniły stanowiska nie tylko związane ze współpracą z NGO, ale również zarządzania finansami lub rozwojem strategicznym gminy, co powodowało, że prace przy wdrażaniu Modelu zderzały się z zaangażowaniem osób i gmin przy innych istotnych przedsięwzięciach. Po wyborach samorządowych rozpoczął się proces formułowania nowych Rad Miast oraz Gmin za zgodą których następuję uruchomienie procedur konkursowych. Należy przyznać, że rok wyborczy nie sprzyjał wdrażaniu innowacji. II tura wyborów dodatkowo opóźniła decyzyjność samorządów, co w konsekwencji wpłynęło na termin ogłoszenia konkursów. Realizacja fazy testowania w dużym stopniu zależna była od czynnika ludzkiego, co zawsze wiąże się z dużym ryzykiem niepowodzenia. To ważny czynnik, który nie pozostawał bez związku z wdrażaniem MKUS w gminach testujących. Znaczna fluktuacja w składzie grup wspomagających proces testowania po stronie JST wymagała często dodatkowego, czasochłonnego wprowadzenia nowej osoby do procesu zmiany. Utrudnieniem była również konieczność zmiany doradców w trzech gminach i potrzeba podjęcia szybkiej i skutecznej zmiany uwzględniającej charakterystykę gmin. Ponadto, ze względu na planowane do wprowadzenia zmiany w gminnych programach (przede wszystkim w programie współpracy, ale również w programach przeciwdziałania problemom alkoholowym), powodowało, że należy zabezpieczyć czas na procedurę sankcjonowania zapisów i intensywne prace nad rocznym budżetem. Dlatego też, ze względu na przesunięte przez gminy testujące terminy ogłaszania konkursu ofert, na przełom roku 2014/2015 i początek 2015 roku, oraz potrzebę zapewnienia warunków do dobrej obserwacji działania produktu po to, by dokładnie ocenić jego wartość, zaistniała konieczność wsparcia gmin i objęcia ich wydłużonym doradztwem do połowy grudnia 2014 roku. ( początkowo testowanie miało trwać do końca października 2014). Wydłużono okres testowania w gminach o 1,5 miesiąca uwzględniając tym samym potrzeby zgłaszane przez gminy, dotyczące zbyt krótkiego okresu zaplanowanego na przygotowanie zmiany. Dotychczas konkurs na zadanie zlecone zgodnie z MKUS ogłoszono w 12 gminach (71 % z zaplanowanych). O ile ogłoszenie na BIP zleconego zadania zgodnie z MKUS, w przypadku 16 gmin jest tylko formalnym źródłem weryfikowalności wskaźników, o tyle proces testowania w przypadku jednej gminy Gniew, nabiera innego znaczenia. Nawet jeśli samorząd potrafi precyzyjnie zdefiniować oczekiwania odnośnie realizacji, bardziej efektywnych sposobów rozwiązywania problemów, to brak dobrej i skutecznej komunikacji między organizacjami pozarządowymi oraz otwartego nastawienia na realizację wspólnego 28

29 celu/zadania może być przeszkodą nie do pokonania i nie doprowadzi do ogłoszenia konkursu. Tak zadziało się w gminie testującej Gniew, która zdecydowała się na najwyższą formę współpracy kooperacyjne rozwiązywanie problemów. Relacje pomiędzy potencjalnymi partnerami przesłoniły cel wspólnego podejścia do realizacji zadania, a wola wspólnej realizacji zadania była zbyt mała, aby skutecznie zawiązać partnerstwo i móc za jego pomocą zrealizować zaplanowany cel. Organizacje biorące udział w spotkaniach grup, wyspecjalizowane w konkretnych dziedzinach, okazały się być nie gotowe na konsolidację pomysłów i zasad współpracy. Należy przy tym zauważyć, że to co było siłą partnerstwa okazało się również jego słabością. W spotkaniach zabrakło balansu pomiędzy relacjami NGO, a zadaniem do wykonania, co przesądziło o niepowodzeniu testowania produktu finalnego w tej gminie. W przypadku złożenia oferty wspólnej w kooperacyjnym rozwiązywaniu problemów partnerstwo odgrywa kluczową rolę, bez niego realizacja zadania nie była możliwa. Pomimo wszelkich starań lidera projektu i doradcy na bieżąco uczestniczącego w procesie wdrażania MKUS z bieżącego monitoringu nie wynika, że gmina ogłosi konkurs w wybranym typie. Przykład Gniewu pokazał, że typ zlecenia kooperacyjne rozwiązywanie problemów jest najbardziej zaawansowaną formą zlecania zadań. I tak jak w tytule projektu i w jego założeniach wymaga dojrzałości zarówno organizacji, jak i samorządu i można go umiejscowić na skali stopniowalności Od partnerstwa do kooperacji. Najczęściej pojawiające się problemy, bariery i wnioski w procesie testowania Modelu Kontraktowania Usług Społecznych, na podstawie prowadzonego monitoringu w jednostkach samorządów testujących. Bariery i problemy wpływające na realizację fazy testowania Z relacji samorządu wynika, że niezupełnie dostrzegają potrzebę diagnozy lokalnej na początkowym etapie planowania zadania do zlecenia. W większości wybór zadania jest oparty na wiedzy potocznej JST i NGO Zestaw pytań analitycznych zawartych w opinii samorządu jest drogą do pozyskania cennej wiedzy. Bardzo pomocne do porządkowania myślenia o problemie i formułowania myśli. Przeprowadzenie zmiany za pomocą narzędzi jest możliwe do przeprowadzenia, ale nie w takiej formie jaką prezentuje Model. Formy narzędzi zaproponowanych w poradniku są rozbudowane nie zachęcają do wykorzystania w praktyce. Istotną kwestią powtarzająca się w większości samorządach jest trudność z precyzyjnym zdefiniowaniem oczekiwań JST odnośnie realizacji zadania publicznego, potrzebne jest wsparcie ekspertów, którzy zaplanują proces standaryzacyjny i poprowadzą go prawidłowo. 29

30 Dostępność czasowa przedstawicieli samorządu w fazie testowania była różna.jesienne wybory samorządowe znacząco wpłynęły na pracę we wdrażaniu ostatniego etapu MKUS. Trudności we wdrażaniu zmian mających na celu wprowadzenie nowych, bardziej efektywnych sposobów rozwiązywania zidentyfikowanych problemów, wynikają często z niechęci ludzi. Brakuje dobrej i skutecznej komunikacji JST i NGO, otwartego i kreatywnego myślenia i nastawienia na realizację wspólnego celu/zadania lepiej zostawić jak jest. Rekomendacje Warto opisać każdy typ oddzielnie, w formie broszury. Razem z całą ścieżką procedur, przykładowymi dokumentami ( tak jak do tej pory projekty uchwał, treści ogłoszenia konkursowego itp.) W Modelu większą rolę, niż dotychczas powinny mieć dobre praktyki opisujące różnorodne przykłady współpracy NGO i JST w zakresie zleconych zadań, samorząd często czerpie przykłady z najbliższego otoczenia. Polecane publikacje dotyczą spraw ogólnych, współpracy, modelu, partycypacji, komentarzy do ustawy - Brakuje konkretnych przykładów odnośnie poszczególnych typów. Proponuje się rozbudowania źródeł wiedzy, może nawet podzielić na ogólne dot. idei współpracy i publikacje stricte do konkretnych typów zadań. Możliwości prawne i przykładowe rozwiązania prawne są cennym źródłem wiedzy wykorzystywanym na potrzeby wprowadzenia zmiany, JST chętnie się do nich odwołują (zlecenie instytucji, regranting. Podejmując temat problemów związanych z testowaniem produktu finalnego, należy wspomnieć, że na etapie testowania pojawiło się ryzyko związane z niedostateczną listą organizacji pozarządowych chętnych do testowania Modelu szczególnie w roli operatora w typie Bon na aktywność regranting. Podjęto w tym celu działania zaradcze, a mianowicie organizacje zostały wzmocnione dzięki pracy doradców nakierowanej na konkretny problem Podczas testowania przeprowadzono wizytę monitorującą, w której uczestniczył przedstawiciel NGO realizujący zadanie publiczne zlecone zgodnie z Modelem Kontraktowania Usług Społecznych. Wywiad został przeprowadzony na podstawie kwestionariusza monitoringowego z pytaniami (Załącznik nr 7). Spotkanie pozwoliło ocenić 30

31 na ile wprowadzone rozwiązania, usprawniły realizację zadania publicznego. Istotne w całym procesie zlecania zadania, jest wspieranie organizacji pozarządowej na każdym etapie zarówno przygotowania jak i podczas realizacji zadania publicznego. Do takich działań wspomagających rozwój merytoryczny organizacji należą m.in. spotkania informacyjne, doradztwo i udzielanie organizacjom pomocy merytorycznej w przygotowaniu projektów i pisaniu wniosków, udzielanie informacji o istnieniu innych źródeł finansowania, zwłaszcza pochodzących z innych źródeł publicznych, sektora prywatnego, funduszy celowych i prywatnych fundacji oraz pomoc organizacjom w nawiązywaniu współpracy z mediami, pozwolą zapewnić trwałość i efektywność zadania po zakończonym dotowaniu z JST. Niezbędne jest również inicjowanie lub organizowanie szkoleń podnoszących jakość pracy organizacji pozarządowych w sferze zadań publicznych, poszerzających umiejętności zarządzania organizacją. W/w potrzeby wybrzmiewały w rozmowach przy okazji różnych działań projektowych z uczestnikami przedstawicieli organizacji testujacych Model. OPIS TESTOWANIA MKUS W POSZCZEGÓLNYCH JEDNOSTKACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO. Poniżej przedstawiono proces wdrażania produktu finalnego w każdej JST testującej. Jedsnoski testujące uporządkowano pod względem typu zadania jakie testowały. WSPÓŁREALIZACJA DZIAŁAŃ (POCZĄTKOWO BON NA AKTYWNOŚĆ) TARNOWSKIE GÓRY Proces testowania Modelu Kontraktowania Usług Społecznych w gminie Tarnowskie Góry uważamy za niezwykle efektywny. W kontekście edukacyjnym i w przypadku samej zmiany był cennym doświadczeniem, które szybko przełożyliśmy na konstrukcję modelu. Wartość dodana to ludzie, których konsekwencja i wytrwałość w dążeniu do celu można porównać do zdobywania najtrudniejszych szczytów górskich. To oni bezpośrednio przyczynili się do sukcesu, o którym teraz mówi cały zespół. Dlaczego planowanie procesu zmiany było trudniejsze niż w pozostałych gminach? Ponieważ samorząd i organizacje pozarządowe nie były gotowe na tę zmianę. Pomimo że samorząd sam zgłosił się do projektu i ostatecznie przeszedł pozytywnie etap rekrutacji, to zmiana jaka miała nastąpić przerosła wyobrażenia wszystkich zainteresowanych. Projekty innowacyjne z reguły są ciekawe i atrakcyjne dla adresatów niestety w dużej mierze obarczone również ryzykiem niepowodzenia. Takie ryzyko pojawiło się przez chwilę w Tarnowskich Górach. W pierwszych tygodniach testowania skupiono się na ustaleniu obszaru zadania 31

32 i odpowiedniego typu zlecenia. Proponowane przez samorząd zadania regranting oraz zlecenie usługi w obszarze działań wiązanych z ekologią nie zostały zrealizowane, ponieważ jak się szybko okazało same organizacje nie były zainteresowane takimi działaniami. W tym czasie pojawiła się trudność (rzutująca również na pozostałe kroki) związana ze zmianą osób bezpośrednio zaangażowanych w realizację projektu, zarówno od strony lidera projektu zmienił się doradca oraz od strony Urzędu Miasta, dotychczasowy opiekun projektu ze względu na długotrwałe zwolnienie lekarskie przekazał obowiązki nowej osobie. Niestety wpłynęło to destabilizująco na realizację harmonogramu planowanej zmiany. Plan działań został na nowo sprecyzowany i konsekwentnie realizowany. Realnym zagrożeniem były nadal listopadowe wybory samorządowe. W momencie uchwalania programu współpracy w październiku nie był znany skład przyszłej Rady Miasta (nie można na 100% stwierdzić, iż zapisane w nim planowane wydatki w ramach poszczególnych zadań zostaną uchwalone). Ostatecznie gmina zdecydowała się na zadanie dotyczące wspierania aktywności seniorów w formie współrealizacji działań. Zadanie funkcjonuje od kilku lat natomiast nie w takiej formule, która zapewniałaby efektywność i skuteczność realizowanych działań. Wnioski przyjmowano są na bieżąco, przez cały rok. Powoduje to konieczność ciągłego zbierania komisji, oceny wniosków itd. Samorząd postrzega stan obecny jako kłopotliwy. Problem mógłby zostać rozwiązany poprzez ogłoszenie jednego konkursu z jednym terminem naboru wniosków. Argumentem przemawiającym za takim rozwiązaniem była również powtarzalność imprez, wydarzeń współrealizowanych przez JST i NGO przeważnie wydarzeń historycznych (np. obchody katyńskie, rocznica wybuchu II wojny światowej), których obchody można zaplanować z rocznym wyprzedzeniem. Kluczowym jednak w całym procesie było przygotowanie organizacji, w których działają ludzie starsi, niechętni zmianom. W momencie kiedy w Tarnowskich Górach ostatecznie zdecydowano się położyć szczególny nacisk na aktywność osób starszych i współrealizację zadań publicznych w tym obszarze, poszukiwano odzwierciedlenia jego koncepcji w strategii rozwoju gminy oraz innych strategicznych dla gminy dokumentach. Analiza potwierdziła, że zadanie jest spójne z kluczowym dla gminy dokumentem, Strategią Rozwoju na lata , (zatwierdzonym przez Radę Miejską w marcu tego roku) w którym wskazano, że ważnym elementem w realizacji celu strategicznego Poprawa jakości życia w Mieście jest realizacja programu miasto dla seniorów. W związku z tym rozpoznano nie tylko możliwości prawne wskazując tym samym na brak przeszkód od strony formalnej na wprowadzenie proponowanego typu ale również Miasto posiada Program Współpracy, w którym istnieją uregulowania dotyczące współrealizacji działań. Osoba koordynująca wdrażanie MKUS po stronie samorządu zaproponowała wpisanie obszaru wsparcia aktywności osób starszych jako priorytetu na 2015 r. Prace nad Programem Współpracy rozpoczęły się w wrześniu. Zgodnie z Zarządzeniem Burmistrza Miasta Tarnowskie Góry z dnia 15 września 2014 roku przeprowadzono w dniach r r. konsultacje poprzez publikację na stronie internetowej miasta, na stronie BIP i na tablicy 32

33 ogłoszeń projektu uchwały Rady Miejskiej w sprawie przyjęcia Programu współpracy Gminy Tarnowskie Góry z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami prowadzącymi działalność w sferze zadań pożytku publicznego na rok Zapis regulujący obszar działania brzmi: Priorytetowym zadaniem dla Gminy w roku 2015 jest współpraca z organizacjami kombatanckimi i seniorskimi, na realizację którego planowane jest przeznaczenie kwoty zł. Gmina dotychczas nie przeprowadzała diagnozy społecznej, ponieważ takie wydarzenia kierowane do wąskiej grupy osób (osoby starsze, niepełnosprawne) jak - 1 września Obchody kombatanckie, 17 września Dzień Sybiraka, Kwiecień Obchody Katyńskie, październik Międzynarodowy Dzień Białej Laski, maj Dzień Seniora, na stałe wpisały się w kalendarz imprez organizowanych przez miasto. Zasugerowano, że oczekiwania powtarzalności tych imprez wynikają od organizacji lokalnych oraz są omawiane podczas spotkań rad dzielnic. Analiza interesariuszy została przeprowadzona za pomocą wywiadów z odpowiednimi grupami. Z uzyskanych informacji wynika, że znane są stanowiska realizatorów i zlecających zadanie w kwestii pierwotnych założeń czyli testowania regrantingu. Samorząd wskazywał na złe doświadczenia związane z regrantingiem organizacja będąca operatorem zadania nie zrealizowała zadania poprawnie. Było szereg zastrzeżeń co do prawidłowości przyznawania grantów/stypendiów, część dotacji podlegała zwrotowi. Żadna z grup interesariuszy nie dostrzega potencjału wśród lokalnych organizacji jako przyszłych operatorów. Przeprowadzono analizę organizacji działających w obszarze zleconego zadania. W obszarze kultury funkcjonuje 5 organizacji, najprężniej działającym jest Związek Harcerstwa Polskiego. Organizacja opiera się na pracy społecznej swoich członków (w tym ludzi młodych, którzy w momencie podjęcia studiów opuszczają miasto). ZHP nie posiada własnego lokum. Na każdym kroku realizowanego zadania publicznego widoczny jest słaby potencjał organizacji. Przedstawiciele urzędu współpracują z organizacjami pozarządowymi, organizują dla nich spotkania, szkolenia dotyczące konstruowania wniosku konkursowego, realizowania i rozliczania zadania publicznego. Opracowując koncepcje zadania skupiono się na konieczności ciągłego rozpatrywania wniosków organizacji i braku usystematyzowania współpracy. Zmiana w dotychczasowej formie zadania ma polegać na usystematyzowaniu działań na cały rok, organizacje będą składały swoje oferty na opracowanych drukach, w których wskażą dokładną kwotę i zakres działania. Proces testowania wymagał dodatkowego wsparcia eksperckiego w opracowaniu szeregu dokumentów regulujących i nadających kierunek współrealizacji działań. W tym celu zlecono zakres prac polegających na przygotowaniu regulaminu i formularzu wniosku do współrealizacji działań. Zlecono również opracowanie dokumentacji związanej z wdrażaniem programu współpracy (w części finansowej - współrealizacja zadań) w obszarze tematycznym Wsparcie aktywności seniorów. Zakres prac dotyczył przygotowanie koncepcji zmiany dotyczącej poszerzenia zakresu współdziałania gminy 33

34 i organizacji w obszarze realizacji zadań na rzecz osób starszych i wzrostu odpowiedzialności organizacji za te działania. Rozpoznano potrzeby i oczekiwania w związku z realizowanymi działaniami. Diagnoza objęła dwa aspekty. Z jednej strony sytuację osób starszych w gminie, zmiany demograficzne oraz konieczność wspierania aktywności osób starszych, z drugiej strony lokalną infrastrukturę organizacji. Na podstawie rozpoznanych potrzeb utworzono standard, nową jakość w zakresie współrealizacji działań z organizacjami seniorskimi. Dotychczasowa duża dowolność w zakresie tego jak odbywa się współdziałanie, kto i dlaczego ma dostęp do środków zostanie ujęta w przejrzystym regulaminie- z jednej strony zapewni on transparentność, z drugiej strony będzie miał znaczenie edukacyjne. Całością działań w zakresie współrealizacji zajmuje się Pełnomocnik prezydenta miasta ds. współpracy z organizacjami pozarządowymi, obecnie z powodu długotrwałego urlopu zastępstwo przejęło Biuro Kultury. Zatem wnioski na 2015r wyjątkowo spływać będą do Biura Kultury. Kwota planowana na współrealizację w temacie Wspierania Aktywności Seniorów, zostanie zatwierdzona w budżecie najprawdopodobniej pod koniec grudnia, będzie to zł czerwca odbył się w Ustce II Kongres Współpracy Lokalnej, w którym uczestniczyła doradczyni oraz przedstawiciele gminy testującej Tarnowskie Góry. Podczas kongresu, w wyniku prezentacji gminy testującej Ełk podjęto decyzję o zorganizowaniu wizyty studyjnej w Ełku, wówczas nawiązano kontakt z działającą w Ełku spółdzielnią socjalną, która pomogła w organizacji wizyty. Wizyta odegrała ważną rolę zarówno w postrzeganiu samego zadania publicznego jak i podniosła motywację i utwierdziła w przekonaniu, że sama organizacja jest w stanie podjąć się realizacji zadania. W ramach projektu zostały przeprowadzone konsultacje dla mieszkańców gminy w zakresie wspierania aktywności seniorów. Odbyły się spotkania, wywiady ze społecznością lokalną, z samorządem i organizacjami pozarządowymi. Jednym z głównych zagadnień poruszanych podczas procesu konsultacji były potrzeby osób starszych oraz ich pomysłów na zmiany, na interesujące dla nich aktywności oraz poziom ich motywacji do działania w mieście Tarnowskie Góry. Pierwszym wnioskiem po rozpoczęciu konsultacji była ograniczona możliwość dotarcia do osób starszych, które są mało aktywne. Jest to grupa, dla której kontakt przez Internet nie jest codziennym i najbliższym sposobem komunikowania się, dlatego należy szukać innych sposobów przekazania im informacji na przykład o spotkaniu konsultacyjnym. Wyniki konsultacji zaprezentowano w następującym porządku: Problemy i potrzeby Działalność instytucji i organizacji pozarządowych Pomysły uczestników i uczestniczek konsultacji na aktywizację osób starszych Wnioski Rekomendacje Współrealizacja zadań publicznych 34

35 Proces konsultacji obejmował również pracę nad dokumentami, które od roku 2015 mają organizować i ułatwiać współrealizację zadań publicznych przez organizacje pozarządowe i samorząd lokalny. Dokumenty zostały zaproponowane przez zewnętrznego eksperta. W procesie konsultacji dokonano w nich zmian, aby dopasować te zapisy do sytuacji w Tarnowskich Górach. Organizacje pozarządowe nie zgłosiły uwag do ostatecznej wersji tych dokumentów. Organizacje ubiegające się o współrealizację zadań dla osób starszych z UM będą zobowiązane do przestrzegania regulaminu współrealizacji oraz korzystania z formularza zgłoszeniowego. W listopadzie miała miejsce prezentacja, wśród mieszkańców, wyników konsultacji, standardu oraz dokumentów do współrealizacji. W spotkaniu uczestniczyli przedstawiciele i przedstawicielki środowisk osób starszych, organizacji działających na rzecz osób starszych, instytucji publicznych (Dzienny Dom Opieki nad Osobami Starszymi, Tarnogórskie Centrum Kultury), samorządu. Ekspertka, która prowadziła proces konsultacji przy wsparciu doradczyni przedstawiła proponowaną ścieżkę rozwoju dla organizacji infrastrukturalnej, która mogłaby zostać założona w Tarnowskich Górach - np. przez osoby, które uczestniczyły w realizacji projektu "Od partnerstwa do kooperacji". Podały przykład Stowarzyszenia Centrum Rozwoju Inicjatyw Społecznych CRIS z Rybnika, które powstało 12 lat temu dzięki aktywnym przedstawicielom społeczności lokalnej. O tych i innych doświadczeniach zarząd i pracownicy CRIS opowiedzieli tarnogórzanom podczas ich wizyty w Rybniku. Można wysnuć wniosek, że samorząd bardzo odpowiedzialnie podszedł do procesu testowania MKUS, przypisując kluczową rolę podnoszeniu poziomu współpracy. Współrealizacja działań jest podstawową formą współpracy pomiędzy samorządem i organizacją. Opierając się na doświadczeniach z pozostałych gmin testujących, zdecydowano, że nie zostanie ona uwzględniona w MKUS jako jeden z typów zlecenia zadań lecz jako stan wyjściowy do podjęcia współpracy w szerszej perspektywie np. poprzez regranting. Przemiana w tej sferze jest jednym z większych, jeśli nie największym wyzwaniem, przed jakim stoimy, chcąc poprawić jakość współpracy między organizacjami pozarządowymi a jednostkami samorządu terytorialnego w Polsce. W Tarnowskich Górach zdecydowanie postawiono krok w tym kierunku. BON NA AKTYWNOŚĆ -REGRANTING GORZÓW WIELKOPOLSKI Miasto Gorzów znalazło się w gronie siedemnastu samorządów testujących innowacyjny Model Kontraktowania Usług Społecznych w ramach projektu Od partnerstwa do kooperacji. Zespół wdrażający MKUS składający się z przedstawicieli samorządu, organizacji pozarządowych i doradcy wspierającego proces, skupił się 35

36 na wdrożeniu nowych rozwiązań, które miały na celu zniwelowanie kluczowych słabości obecnego systemu zlecania zadań. Przedstawiciele jednostki testującej zwrócili uwagę, że wiele dotacji udzielanych w obszarze uzależnień, charakteryzuję się małą różnorodnością i innowacyjnością. Te argumenty przemawiały za zmianą. Najlepszym rozwiązaniem w tej kwestii było zastosowanie Bonu na aktywnośc- regranting. Suma wszystkich działań angażowała większą liczbę organizacji, grup nieformalnych i społeczności lokalnej, w efekcie każdy dobry pomysł miał szanse na wsparcie finansowe. Do wspierania działań w ramach projektu na terenie Gorzowa oddelegowany został Wydział Spraw Społecznych Urzędu Miasta. Zadanie w takiej formie realizowane było po raz pierwszy i z tego względu samorząd nie posiadał odpowiednich uregulowań w Programie Współpracy z organizacjami pozarządowymi umożliwiających wdrożenie tego typu. Adekwatne zapisy zostały przygotowane i zaopiniowane pod względem formalno-prawnym przez radcę prawnego samorządu. Przykładowe sformułowania w Programie Współpracy zawarte w podręczniku były w tym przypadku cennym źródłem wiedzy. Przeanalizowano również spójność wstępnie zakładanych celów i rezultatów z dokumentami strategicznymi min. ze strategią rozwiązywania problemów społecznych. Zadanie w pełni wpisuje się w koncepcję strategii. Analizę potrzeb i oczekiwań w stosunku do obszaru zlecenia, zrealizowano podczas diagnozy lokalnych zagrożeń społecznych, która wyznacza strategiczne kierunki realizacji miejskich programów przeciwdziałania uzależnieniom w przyszłych latach. Przeprowadzono szeroką diagnozę lokalną w celu zidentyfikowania obszaru potrzeb i oczekiwań które pośrednio są związane z planowanym do zlecenia zadaniem. Lokalni eksperci (powołani przez Prezydenta Miasta Gorzowa) ze środowisk społecznych rozpoczęli pracę nad strategią rozwiązywania problemów społecznych na lata Dokument stanowi kontynuację polityki zawartej w dotychczasowej strategii z uwzględnieniem zachodzących zmian społecznodemograficznych oraz dostosowaniem dokumentu do bieżących problemów. Do współpracy zaproszono przedstawicieli różnych środowisk, ponieważ ich wiedza i doświadczenie może mieć istotny wpływ na kształtowanie lokalnej polityki społecznej. Prace nad strategią koordynuje Wydział Spraw Społecznych Urzędu Miasta Gorzowa. Zespół tworzyli przedstawiciele Rady Miasta Gorzowa Wlkp., organizacji pozarządowych, wyższych uczelni, Powiatowej Stacji Sanitarno-Epidemiologicznej, Powiatowego Urzędu Pracy, jednostek organizacyjnych miasta, wydziałów Urzędu Miasta Gorzowa oraz innych jednostek zajmujących się różnymi obszarami pomocy społecznej. Samorząd poinformował publicznie o zamiarze zlecenia zadania w zmienionej formie. Na stronie internetowej miejskiej komisji rozwiązywania problemów alkoholowych 36

37 przedstawiono mechanizm przekazywania środków na realizację zadań za pośrednictwem wyłonionej w konkursie organizacji pozarządowej, pełniącej rolę operatora. Ogłoszenie konkursu na operatora, którego zadaniem jest animowanie i wspieranie finansowe oddolnych inicjatyw, polegających na zagospodarowaniu czasu wolnego dzieciom i młodzieży w ramach przeciwdziałania alkoholizmowi, realizowanych w 2015 roku, przeprowadzono w grudniu Określono wysokość budżetu przekazywanego na regranting ( ¼ funduszu alkoholowego). Przedstawicielom samorządu zależy na odejściu od standardowych działań, które się powtarzają z roku na rok, część z nich jest dublowana i są nietrafione. Dotychczas realizowane zadania zlecone przez odrębne wydziały nie przynosiły oczekiwanych rezultatów. Dzięki zmianie przedstawiciele Gminy spodziewają się zwiększenia jakości realizowanych działań oraz zwiększenia aktywności grup nieformalnych. We wrześniu skupiono się na analizie interesariuszy. Zorganizowano spotkanie potencjalnych interesariuszy wśród, których znaleźli się: grupy nieformalne, mieszkańcy organizacje pozarządowe, urzędnicy, radni. Na spotkaniu każda z grup omówiła oczekiwania w stosunku do nowej formy realizacji zadania. Odbiorcy zadnia wskazywali na uproszczenie procedury zlecania zadań, usprawnienie i ułatwienie pozyskiwania środków oraz ułatwienie rozliczania dotacji. Organizacje pozarządowe jako potencjalni operatorzy zadania oczekują natomiast wsparcia ze strony Urzędu Miasta Gorzowa Wlkp., informowania o dobrych praktykach i świadczenia porad prawnych i finansowych. Realizatorzy w zmianie formy zadania upatrują wsparcie w wykreowaniu inicjatyw oddolnych, zwiększeniu zakresu, skali i efektywności realizowanych zadań publicznych. Wyodrębniono także czwartą grupę osób, podmiotów, na które zadanie oddziałuje w sposób pośredni media i Gorzowska Rada Działalności Pożytku Publicznego, ich oczekiwania w związku z realizacją zadania dotyczą zwiększenia aktywności obywatelskiej, pojawienia się nowych inicjatyw, rozwoju wsparcia dla organizacji pozarządowych. Bardzo istotną kwestią dla Gminy było również podjęcie dialogu z organizacjami pozarządowymi. W Gorzowie zarejestrowanych jest 280 organizacji pozarządowych. Przedstawiciele samorządu zwracają uwagę, że mimo szerokich zapisów w statucie organizacje nie są wyspecjalizowane w określonych dziedzinach. Doradczyni wspierająca proces wdrażania MKUS zwróciła uwagę dotyczącą potrzeby zorganizowania dodatkowego szkolenia dla lokalnych organizacji, pod kątem upowszechniania MKUS i z tego względu zorganizowano spotkanie/szkolenie w Gminie. Szkolenie skierowane szczególnie dla NGO poświęcone było uświadomieniu konieczności zmian w relacjach JST-NGO, pozyskiwaniu środków, budowaniu stabilność finansowej. Podczas spotkania zostały omówione zasady regrantingu oraz stan pracy Gminy Gorzów Wlkp. przy wdrożeniu tej nowej formy zlecania zadań. W ramach projektu odbyła się wizyta studyjna w Gniewie i Tczewie w celu pokazania 37

38 dobrych praktyk w obszarze i typie planowanego do zlecenia zadania. W wizycie uczestniczyli przedstawiciele organizacji pozarządowych i samorządu. Ważnym elementem we wdrażaniu Modelu było określenie kierunków zmian, które ułatwią wprowadzenie regrantingu. W tym celu zlecono opracowanie zarówno dokumentów prawnych (wzoru umów, porozumień o współpracy itd.) oraz standardu realizacji zadania (regulaminy, karty oceny itd.) ekspertom zewnętrznym. Końcowym etapem we wdrażaniu regrantingu w gminie były konsultacje społeczne Programu współpracy. Celem konsultacji jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie, czy zaproponowane zmiany odpowiadają na postulaty zgłaszane dotychczas przez środowisko organizacji pozarządowych. W tym celu ustalono spotkanie konsultacyjne z Gorzowską Radą Działalności Pożytku Publicznego. Przekazano uwagi do Gminy dotyczące Programu Współpracy oraz Programu Przeciwdziałania Uzależnieniom pod kątem regrantingu. Program współpracy skonsultowano w październiku, zawarto w nim zapis w obszarze współpracy: zadania z zakresu przeciwdziałania uzależnieniom i patologiom społecznym mogą być realizowane w formie regrantingu. KĘDZIERZYN KOŹLE Bon na aktywność - regranting był najpopularniejszą formą kontraktowania, wśród samorządów testujących. Zebrane informacje z monitoringu testowania Modelu Kontraktowania Usług Społecznych pozwoliły krok po kroku opisać w jaki sposób samorząd z pomocą doradcy przeprowadził proces zakontraktowania zadania w nowej formie. Pierwsza informacja o przystąpieniu gminy do projektu pojawiła się podczas sesji Rady Miasta w trakcie sprawozdania z realizacji gminnego programu współpracy z organizacjami pozarządowymi za 2013 rok. Wówczas wszyscy radni zostali poinformowani o rozpoczęciu testowania Modelu Kontraktowania Usług Społecznych. Informacja taka była także przedstawiana na komisjach branżowych poprzedzających sesję. Radni otrzymali informację o obszarze oraz typie zadania jaki będzie testowany w gminie. Otrzymali informacje dotyczącą organizacji pozarządowych, które biorą udział i są zainteresowane testowaniem. Działanie które zostało zlecone zgodnie z Modelem dotyczy powierzenia realizacji zadania związanych z aktywizacją społeczności lokalnej w obszarze m.in. ekologii w typie Bon na aktywność regranting. Konstrukcja zadania, czyli obszar związany z aktywizacją społeczną, ekologią oraz forma zlecenia, zostały wybrane i ustalone już w początkowej fazie testowania Modelu. Spotkania 38

39 z mieszkańcami miały nadać temu zadaniu kierunek tak aby w największym stopniu odpowiadało ono na realne potrzeby jego adresatów docelowych mieszkańców miasta. Prace nad zakontraktowaniem zadania w nowej formie rozpoczęto od sprawdzenia możliwości prawnych umożliwiających przeprowadzenie zmiany oraz badania potrzeb i oczekiwań mieszkańców. Zorganizowano spotkanie z przedstawicielami NGO, mieszkańcami oraz doradcą podczas którego dyskutowano nad potrzebami i oczekiwaniami mieszkańców w związku ze zmianą formy zadania. Spotkania odbywały się równolegle z konsultacjami z przedstawicielami samorządu i rad osiedlowych, którzy uczestniczyli w procesie weryfikowania potrzeb i oczekiwań mieszkańców związanych z Gminą i jej rozwojem. Przedmiotem spotkań była dyskusja m.in. nt. obszarów społecznej aktywności, sposobów aktywizowania mieszkańców w działania na rzecz gminy (np. wolontariat, grupy nieformalne). Protokoły ze spotkań zawierały całe spektrum wyartykułowanych potrzeb skupionych w głównej mierze w trzech obszarach: edukacji ekologicznej, ochrony środowiska, zagospodarowania przestrzennego (tu głównie upiększenie otaczającej przestrzeni). Główne argumenty samorządu przemawiające za zleceniem zadania w w/w formie to chęć przetestowania nowej formy współpracy, rozdrobnienie dotychczasowych dotacji oraz zaoferowane wsparcie doradczyni, której doświadczenie w obszarze regrantingu było duże. Ze względu na nową formę współpracy z organizacjami pozarządowymi jaką dla miasta jest Bon na aktywność regranting, sprawdzono możliwości prawne dla realizacji takiej formy. W tym celu zorganizowano spotkanie z pełnomocnikiem ds. NGO, doradcą oraz przedstawicielami Urzędu Gminy, m.in.: wydziału sportu, wydziału mieszkaniowego, wydziału ochrony środowiska i rolnictwa. Ostatni wydział dotychczas ogłaszał konkursy z obszaru ekologii. Podczas spotkania analizowano program współpracy dyskutowano o zapisach jakie należy wprowadzić. W związku z dużym nakładem pracy innych wydziałów postanowiono, że konkurs będzie ogłoszony i koordynowany przez samodzielną jednostkę Biuro koordynatora ds. NGO. Po konsultacji z Wydziałem Organizacji i Administracji ustalono, ze komórka odpowiedzialna za współprace z NGO może ogłosić konkurs. Ustalono również, że należy wprowadzić zmiany do programu współpracy z organizacjami pozarządowymi w zakresie form zlecania zadania. W czerwcu rozpoczęły się prace nad uchwałą zmieniającą uchwałę w sprawie przyjęcia rocznego programu współpracy z organizacjami pozarządowymi. Opracowania formalno-prawne objęły również przygotowanie dokumentacji konkursowej, wiele wątpliwości budziły kwestie dotyczące obowiązków wynikającychz roli operatora oraz podmiotów ubiegających się o dotacje. Podczas dyskusji kierowano się poniższymi wytycznymi zaczerpniętymi z przepisów prawa, opracowań powstałych w ramach projektu i dobrych praktyk innych samorządów: 1. Określono, że o środki finansowe będzie mógł ubiegać się podmiot wymieniony w art. 3 ust.3 Ustawy, który ma w swoich celach statutowych zapisy dotyczące obszaru 39

40 działań i form realizacji związanych z ekologią/ochroną środowiska, aktywizowaniem mieszkańców i przekazywaniem dotacji. O środki finansowe od operatora mogą ubiegać się: podmioty wymienione w art. 3 ust.3, grupy nieformalne, które będą reprezentowane przez organizację pozarządową działającą na terenie Kędzierzyna Koźla. W ofercie zostanie zaznaczona informacja, że podmiot przewiduje zastosowanie trybu wskazanego w art. 16 ust 7 UoDPP. Wysokość wsparcia minimalna dotacja 1000 zł, max 2000 zł. Nie ustalono z iloma podmiotami operator podpisze umowę, ponieważ będzie to zależało od wysokości poszczególnych dotacji. 2. Umowa między operatorem a stowarzyszeniami, grupami nieformalnymi będzie zawierać m.in. przedmiot umowy, zakres finansowania, czas realizacji zadania, w przypadku grupy nieformalnej informacje nt. organizacji, która będzie ją reprezentować, wysokość dotacji, informacje o koncie bankowym na jaki zostanie przelana dotacja, informacje o wkładzie własnym (osobowy lub finansowy), informacje o księgowaniu i przechowywaniu dokumentów księgowych, informacje o sposobie informowania o grantodawcy, informacje o konsekwencjach niezrealizowania zapisów umowy, informacji o zwrocie niewykorzystanej dotacji 3. Operator będzie musiał posiadać doświadczenie w realizowaniu zadań publicznych finansowanych ze środków samorządowych w ramach otwartych konkursów ofert. Do obowiązków operatora będzie należało: opracowanie całej procedury naboru wniosków (m.in. wzór wniosku, sprawozdania, umowy), przyjmowanie wniosków, przeprowadzenie oceny (ocena będzie prowadzona przez pracowników/członków/wolontariuszy operatora oraz osoby z zewnątrz - 2 osoby. Osoby z zewnątrz to osoby które nie są powiązane z operatorem, np. przedstawiciele innej organizacji, osoby znające tematykę, która będzie przedmiotem konkursu), podpisanie umów, sprawozdania zweryfikowanie poprawności realizacji zadań, czuwanie nad prawidłową realizacją zadania. Przydatnym narzędziem proponowanym przez MKUS, była analiza interesariuszy i ich nastawienia. Wykorzystano podział interesariuszy na grupy i zestaw pytań, które postawiono podczas spotkań doradczych i informacyjnych. W wyniku przeprowadzonej analizy ustalono, że odbiorcami zadania będą: organizacje pozarządowe, podmioty wymienione w art.3.ust 3 ustawy działające w obszarze wskazanym w przedmiocie konkursu, grupy nieformalne (grupę stanowiące min. 2 osoby, wśród nich mogą znajdować się osoby niepełnoletnie, w takim przypadku przynajmniej jedna z osób musi być pełnoletnia). Zwrócono szczególną uwagę na grupy nieformalne, które chciałaby się zaktywizować, działać na rzecz swojego środowiska lokalnego, a niekoniecznie zrzeszać się w organizacje czy działać pod egidą organizacji. Dotychczas w Gminie nie realizowano inicjatywy lokalnej, stąd pomysł na zaaktywizowanie grup poprzez Bon na aktywność - regranting. Nastawienie grup nieformalnych było bardzo pozytywne, wybrzmiały również z ich strony obawy przed realizacją zadania. W tej kwestii doradczyni opracowała, na podstawie przeprowadzonej analizy, działania zmniejszające ryzyko niepowodzenia: 40

41 a) obawa przed napisaniem wniosku przez grupę nieformalną wśród której będą osoby, które nie pisały nigdy wniosku działanie zaradcze, pomoc pełnomocnika ds. NGO, wsparcie operatora, b) obawa przed faworyzowaniem przez Operatora konkretnych NGO lub Grup - Zaproszenie do Komisji oceniające wnioski osób z zewnątrz, c) obawa przez nowym (nie zadziała, nie sprawdzi się, itp.) - wskazać korzyści, współpracować z operatorem, jasno określić zasady, w odpowiedni sposób przekazać informacje, d) obawa związana z poprawnością realizacji zadania przez operatora - dobrze przygotowana dokumentacja konkursowa, odpowiednie przygotowanie merytoryczne operatora (pełnomocnik, doradca), e) obawa związana z jakością pracy operatora oraz grantobiorców (organizacji i grup nieformalnych) - j.w, f) obawa przed kontrolą RIO - spotkanie z przedstawicielem RIO, pisma wyjaśniające. W przypadku oponentów nowej formy współpracy JST z NGO, argumenty przeciw zmianie dotyczyły braku zaufania do organizacji pozarządowych, zadowolenie ze stanu obecnego i zwiększonych nakładów pracy związanych z wdrożeniem. Udało się jednak z biegiem czasu i różnych form informacyjnych (spotkania, wizyta studyjna) zmienić ich podejście na neutralne. Doradca przeanalizował potencjał lokalnych organizacji pozarządowych, które mogły podjąć się realizacji zadania. Niektóre, nie posiadały odpowiednich zapisów w statucie ale były cenione w środowisku samorządowym za pozytywną współpracę, inne nie potrafiły uwierzyć we własne możliwości i zasłaniały się brakiem kompetencji. Przekonano lokalne organizacje, że znacznie lepiej znają potencjał środowiska i zgodnie z zasadą z bliska widać lepiej potrafią o wiele skuteczniej odpowiadać na potrzeby mieszkańców. Z pomocą doradcy dokładnie rozpoznano obszar wsparcia potencjalnych operatorów, w zakresie rzeczowym i kadrowym, nazwano potrzeby i oczekiwania potencjalnego realizatora. Zaplanowano kwotę w budżecie zadania na pokrycie kosztów administracyjnych związanych z jego realizacją. Dokumentacja konkursowa została zaopiniowana przez radcę prawnego. Konkurs ogłoszono we wrześniu. Umowę zawarto do końca roku NOWOSOLNA Niewielka gmina pod Łodzią, w odpowiedzi na duże potrzeby mieszkańców, zaryzykowała i zdecydowała się przekazać część środków przeznaczonych na realizację zadań publicznych w typie Bon na aktywność regranting i Zlecanie usług. Na podstawie analizy dokumentów lokalnych w zakresie możliwości wprowadzenia powyższych typów do praktyki zlecania zadań w gminie, wskazano luki w Programie 41

42 Współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz Gminnym Programie Przeciwdziałania Problemom Alkoholowym na rok W powyższych dokumentach brakuje zapisów umożliwiających wprowadzenie innowacyjnych typów zlecenia zadań, w związku z tym opracowano prawne możliwości ich włączenia. Zmiana wpisuje się w lokalne dokumenty: Strategię Rozwiązywania Problemów Społecznych Gminy Nowosolna na lata oraz Strategię Rozwoju Gminy Nowosolna do roku Dla gminy wspieranie rozwoju kultury fizycznej i sportu wśród dzieci i młodzieży oraz dorosłych mieszkańców jest bardzo istotne. Podobnie jak propagowanie zdrowego stylu życia, a także kultury i tolerancji na co dzień. Analizując w/w dokumenty wyznaczające i precyzujące kierunki działań gminy, dostrzegamy istnienie w społeczeństwie lokalnym dużej potrzeby realizowania zadań profilaktycznych i naprawczych w postaci organizowania warsztatów i innych działań profilaktycznych w zakresie zwalczania uzależnień i zachowań agresywnych. Analizy potrzeb i oczekiwań mieszkańców związanych z realizowanymi zadaniami dokonano na podstawie dokumentów źródłowych, w których nazwano obszary potrzeb związanych ze sportem, kulturą, dziedzictwem kulturowym, profilaktyką. Poza analizą dokumentów przeprowadzono szereg rozmów z lokalnymi organizacjami i pozostałymi odbiorcami realizowanych zadań. Podczas spotkań diagnozowano oczekiwania poszczególnych grup interesariuszy w stosunku do formy realizowanego zadania. Głównymi interesariuszami w procesie zmiany były organizacje sportowe, które aktywnie uczestniczyły w pracach nad procedurą zmiany oraz dyskusją o potrzebach. Bon na aktywność - regranting w gminie realizowany jest po raz pierwszy. W przypadku kiedy zadanie zostanie zrealizowane z powodzeniem przedstawiciele samorządu dopatrują się pozytywnej zmiany wizerunkowej. Największym sojusznikiem Bonu na aktywność - regrantingu były grupy nieformalne np. koła gospodyń wiejskich. To one najwięcej zyskają, ponieważ zwiększą swoją aktywność dzięki możliwości ubiegania się o środki, które dotychczas były dla nich niedostępne. Dużym zagrożeniem dla realizacji zadania w nowej formie w sferze społecznej może być słaba spójność rdzennej społeczności ze społecznością napływową. W gminie widoczne jest rozwarstwienie ekonomiczne społeczeństwa co wyraźnie wpływa na problem z integracją oraz małe zaangażowanie napływowej części mieszkańców w sprawy gminy (gmina jak sypialnia). Konflikt między dwoma grupami wybrzmiewa często i wg opinii przedstawicieli samorządu może rzutować na realizowane zadanie. Aby temu zapobiec organizacje realizujące usługę i operator regrantingu muszą zaplanować szerokie działania upowszechniające. W Gminie Nowosolna funkcjonuje 26 organizacji pozarządowych wśród nich w trudno jest znaleźć silne organizacje, które mogą przejąć zadanie bez wsparcia. Do lokalnych organizacji należą m.in. Gminna Rada Kobiet,Ochotnicze Straże Pożarne w Lipinach i Skoszewach, koła gospodyń wiejskich, świetlice środowiskowe, zespoły śpiewacze, uczniowskie i ludowe kluby sportowe, Gminny Związek Rolników, Kółka i Organizacje 42

43 Rolnicze zajmujące się działalnością mającą na celu niesienie pomocy rolnikom, Stowarzyszenie na Rzecz Rozwoju Gminy Nowosolna (którego podstawowe cele to ochrona walorów przyrodniczych i kulturowych regionu, integrowanie społeczności lokalnej, pomoc w rozwoju infrastruktury ekologicznej, rozwój turystyki i sportu w gminie oraz działania na rzecz bezpieczeństwa), Fundacja Centrum Ojca Pio w Kalonce (której celem jest m.in. upowszechnianie wiedzy o życiu i działalności Ojca Pio i upamiętnienie jego osoby, krzewienie idei pomocy bliźnim i postaw społecznych temu sprzyjających oraz integracja społeczności lokalnej). Wśród w/w tylko jedna organizacja jest zainteresowana pełnieniem funkcji operatora regrantingu w gminie. O ile w regrantingu istnieje potencjalna organizacja, która może podjąć się realizacji tego zadania, o tyle potencjalny realizator usługi w zakresie zadań profilaktycznych może nie posiadać odpowiednich zasobów kadrowych i potencjału. Niezbędne było zaplanowanie wsparcia potencjalnym realizatorom zadań. Przeprowadzono szkolenie z udziałem zainteresowanych organizacji, wizytę studyjną pokazującą prawidłowo realizowany regranting z udziałem urzędników. Celem wyjazdu oprócz pokazania dobrych praktyk było zwiększenie zaufania stron. Samorząd zaprosił organizacje do wspólnego ustalenia zasad oraz procedury i kryteriów oceny propozycji wpływających w ramach regrantingu. Dodatkowo dla operatora regrantingu zaplanowano zorganizowanie spotkania informacyjnego prowadzonego przez najbliższe Centrum Wsparcia dla organizacji. Podnoszenie kompetencji operatora regrantingu, zwłaszcza gdy realizuje zadanie po raz pierwszy jest niezwykle ważne, ponieważ to on w późniejszym okresie realizacji zadania będzie stanowił źródło wiedzy ubiegających się o mikrodotacje. Takie działanie wspierające ograniczy ryzyko niepowodzenia, ważna jest również nieustanna współpraca potencjalnego operatora z samorządem. Przedstawiciele samorządu wskazują, że zmiana formy zakontraktowania zadań zdecydowanie poprawi jakość realizowania tych zadań, przede wszystkim wpłynie na różnorodność działań i usług, grupy nieformalne mogą dotrzeć do szerszej grupy odbiorców, a działania będą trafniejsze Procedury ubiegania się o dofinansowanie przedsięwzięć będą uproszczone (regranting). Operator będzie zobowiązany umową do przeprowadzenia spotkań informacyjnych, ponadto będzie służył pomocą doradczą. Wszystkie działania informacyjne przyczynią się do skuteczniejszego zrealizowania zadania. W przypadku usługi zadanie będzie określone wskaźnikami ilościowymi dotyczącymi jej dostarczania oraz jakościowymi (świadczenie usługi na podstawie standardu minimalnego). Środki planowane do przekazania na realizacje zadania w formie Bonu na aktywność - regranting 30 tys. zł, w formie Zlecania usług -20 tys. zł. Wszystkie niezbędne wymagania w stosunku do realizatorów zadania zostaną zawarte w dokumentacji konkursowej. Od potencjalnego operatora regrantingu będzie wymagany wkład własny 10 % dotacji. W ramach kolejnego kroku przygotowanie zmian formalno-prawnych, przygotowano następujące dokumenty: 43

44 - zapisy sankcjonujące zakontraktowanie zadań zgodnie z formułą Bonu na aktywność - regranting i Zlecenia usług w ramach realizacji Gminnego Programu Przeciwdziałania Problemom Alkoholowym na rok uregulowań dotyczących formy zlecania zadań w Programie współpracy z organizacjami pozarządowymi na rok 2015, umożliwiających zlecenie zadań w trybie Bon na aktywność regranting i Zlecanie usług. Na potrzeby wdrożenia MKUS zlecono opracowanie dokumentacji dotyczącej ogłoszenia otwartego konkursu ofert na realizację zadania publicznego w zakresie usługi planowej przez gminę do zlecenia. Ogłoszenie zawiera: zapisy odnoszące się do spójności zadania z realizacją społecznej polityki lokalnej, termin realizacji zadania, miejsce realizacji zadania, szczegółowy zakres usługi wskazujący na wszystkie aspekty związane z realizacją zadania, wymagania kadrowe niezbędne do prawidłowej realizacji usługi. Dokumentacja dotycząca Bonu na aktywność - regrantingu została stworzona przy współpracy przedstawicieli samorządu. W następnym kroku zaplanowano przeprowadzenie konsultacji społecznych w odpowiedzi na zdiagnozowane potrzeby tj.: Potrzebę zmiany sposobu wspierania aktywności organizacji pozarządowych i mieszkańców gminy w obszarze: sport, kultura, profilaktyka, Potrzebę usprawnienia współpracy pomiędzy gminą a organizacjami pozarządowymi działającymi w obszarze sportu, kultury, profilaktyki, Potrzebę wdrożenia bardziej zaawansowanych form współpracy na linii JST- NGO. Konsultacje swoim zakresem objęły program współpracy na rok 2015 z uwzględnieniem koncepcji zmian wynikających z Modelu Kontraktowania Usług Społecznych, czyli z zapisami dotyczącymi Bonu na aktywność - regranting i Zlecania usług. Przeprowadzono je w formie otwartego spotkania dla mieszkańców, prowadzonego przez moderatora oraz wywiadów fokusowych z przedstawicielami organizacji pozarządowych. Z przeprowadzonych konsultacji społecznych powstał raport, który zaprezentowano na Radzie Gminy. Zmiana z punktu widzenia przedstawicieli samorządu będzie chętnie kontynuowana w przyszłości. Istnieje jednak ryzyko, że operator regrantingu się zniechęci, gdyż nakład i wymiar pracy może znacznie przewyższyć możliwości organizacji i z jej punktu widzenia może się to nie opłacać. Ryzyko jakie ponosi operator (odpowiedzialność za rozliczenie z grupami nieformalnymi) w związku z realizacja zadania też jest postrzegane jako czynnik zniechęcający do dalszej współpracy. Konkursy na wyżej wymienione typy ogłoszono w listopadzie i grudniu 2014 roku. 44

45 WARSZAWA Urząd m.st. Warszawa rozpoczął współpracę systemową z organizacjami pozarządowymi już w połowie lat 90 i jako pierwszy w Polsce przygotował i przeprowadził otwarty konkurs ofert dla NGO (1995r.). Od tego czasu udział sektora społecznego w realizacji zadań gminy systematycznie się zwiększa. Wychodząc naprzeciw potrzebom mieszkańców w 2014 roku zdecydowano się przekazać dotację w nowy, nie stosowany dotąd w mieście sposób - za pomocą Bonu na aktywność regranting. W 4 lata po wprowadzeniu możliwości stosowania regrantingu w ramach współpracy międzysektorowej jest on nadal mechanizmem mało znanym, co więcej dla wielu przedstawicieli samorządów lokalnych termin ten jest niejasny i niezrozumiały. Samorząd wprowadzając innowacyjną w swojej skali formę, jaką jest regranting, oczekuje jednak jasnych wskazań umocowania prawnego tego typu formy. Przystępując do projektu samorząd uznał, że istotną potrzebą dla mieszkańców Warszawy jest upamiętnienie Powstania Warszawskiego w jego 70 Rocznicę, nie tylko w postaci uroczystości oficjalnych, ale przede wszystkim poprzez czynne włączenie mieszkańców stolicy.stąd pomysł na dofinansowanie 63 inicjatyw obywatelskich związanych z 63 dniami Powstania. Pomysł ten wyłonił się w drodze badania opinii publicznej przez samorząd warszawski oraz dotychczasowych wieloletnich doświadczeń organizowania rocznicowych obchodów. Jego innowacyjność zawiera się zatem nie tylko w nowatorskiej formie, ale też w aktywizującym mieszkańców temacie i formule preferowanych działań. Grupę interesariuszy nowej formy zlecenia zadania, stanowili odbiorcy zadania (14 tys. zarejestrowanych NGOs, trudna do zdefiniowania liczba nieformalnych inicjatyw oraz docelowo mieszkańców), potencjalni realizatorzy zadania, zlecający zadanie Urząd m.st. Warszawy oraz szeroko rozumiane środowisko włączone na stałe w dialog obywatelski (Komisje Dialogu Społecznego). Poszczególne grupy interesariuszy przejawiały bardzo pozytywny stosunek do propozycji wdrożenia nowatorskiej formy realizacji zadania publicznego w formie regrantingu. Choć dotychczasowy sposób podziału dotacji jest powszechnie akceptowany to propozycja uproszczenia procedur (wymóg regrantingu) oraz objęcia wsparciem finansowym 45

46 niewielkich inicjatyw osób fizycznych i grup nieformalnych spotkała się z poparciem wszystkich grup interesu. Regranting do tej pory nie był w Warszawie stosowany, choć wśród zarejestrowanych 14 tys. podmiotów pozarządowych istnieje kilka organizacji z doświadczeniem w tej formie. Wobec powyższego w środowisku lokalnym istnieje szereg organizacji pozarządowych, które mogły się podjąć realizacji regrantingu. Samorząd tą wiedzę oparł na dwóch podstawowych badaniach z zakresu relacji warszawskich organizacji i stołecznego samorządu 1.Na podstawie tych badań można stwierdzić, że posiadają one wystarczające zasoby rzeczowe i kadrowe do realizacji zadania. Z drugiej strony można było się spodziewać, że do konkursu zgłoszą się ze względu na unikalną tematykę związaną z Powstaniem Warszawskim organizacje, które nie mają doświadczeń w regrantingu na rzecz innych podmiotów pozarządowych, choć nie wykluczone jest ich doświadczenie w zakresie np. pracy z udzielaniem wewnętrznych minigrantów. Oba typy potencjalnych operatorów regrantingu jak się wydawało ze względu właśnie na posiadane doświadczenie i praktyke nie wymagały istotniejszego wsparcia w zakresie przygotowania personelu, czy organizacji innych form wsparcia np. szkoleń, doradztwa. Podobnie z potencjalnym wsparciem rzeczowym, niezbędnym przy prawidłowej realizacji zadania. Wnioski, takie wysnuto przede wszystkim z dwóch przytoczonych powyżej raportów z badań warszawskiego sektora pozarządowego w ostatnich 3 latach. Po etapie analizowania zasobów, potrzeb i możliwości prawnych określono oczekiwaną zawartość oferty konkursowej i zasad jej wyboru, niezbędna okazała się współpraca ze środowiskiem organizacji pozarządowych skupionych w Komisji Dialogu Społecznego. Ustalono, że o środki finansowe od operatora ubiegać się będą mogły zarówno organizacje pozarządowe i podmioty wymienione w art. 3. ust 3., jak też grupy nieformalne i osoby fizyczne. Operator natomiast zostanie wybrany w drodze otwartego konkursu ofert, przy czym w ogłoszeniu konkursowym zaznaczono, że oferta podmiotu musi przewidywać zastosowanie trybu wskazanego w art. 16. Ust 7. Ustawy o pożytku. Umowa przygotowana przez Urząd m.st. Warszawa została skonsultowana w ramach wparcia projektowego, przez doświadczonego w zakresie regrantingu specjalistę. Reguluje ona m.in. przedmiot umowy i zakres jej finansowania, okres realizacji zadania, określenie wysokości przyznanej dotacji, konta bankowego, na które przelane zostaną środki, 1 1) Witold Klaus, Aleksandra WIniarska [red] Bariery w rozwoju warszawskich organizacji pozarządowych. Punkt widzenia kadry organizacji oraz współpracujących z nimi urzędników, Warszawa ) Jadwiga Przewłocka, Piotr Adamiak, Współpraca Miasta st. Warszawy z organizacjami pozarządowymi. Raport z badania, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa

47 określenie, na kogo powinny być wystawione dokumenty księgowe, jak powinny być przechowywane i opisywane, informacje o możliwości weryfikacji przez JST dokumentów księgowych 2. W ramach ogłoszenia konkursowego jednym z wymogów było przygotowanie procedury naboru wniosków z uwzględnieniem przepisów Ustawy gwarantujące zachowanie jawności i konkurencyjności, opracowanie wzoru wniosku dla grup nieformalnych/organizacji pozarządowych występujących po środki w ramach Bonu na aktywność, oraz opracowanie ogłoszenia naboru wniosków przez operatora. Przygotowano też wzór umowy z wybranymi grantobiorcami oraz uwzględniono w procedurze regrantingowej kwestie dokumentowania wydatkowanych środków finansowych oraz formę rozliczania środków pomiędzy organizacją realizującą Bon na aktywność - regranting, jej grantodawcą oraz zleceniodawcą zadania (samorządem). Dokumentacja konkursowa została skonsultowana w końcowym etapie, przez Komisję Dialogu Społecznego. W wyniku konsultacji zaproponowano zmiany w ofercie m.in. ścisłą współpracę pomiędzy wyłonionym w konkursie operatorem a samorządem, wypromowanie mechanizmu inicjatywy poprzez nakręcenie filmów promocyjnych. Czas potrzebny na ogłoszenie konkursu i zrealizowanie zadania został ujęty w harmonogramie planowanej zmiany. Ogłoszenie konkursu na operatora zadania 63 działania na 63 dni Powstania zleconego zgodnie z Modelem Kontraktowania Usług Społecznych, nastąpiło , a podpisanie umowy z wyłonionym w drodze konkursu operatorem (ZHP oraz Stowarzyszenie Harcerskie w umowie wspólnej) nastąpiło 6 czerwca 2014 roku. W okresie czerwiec-lipiec 2014 roku, operator przygotowywał procedury konkursowe, materiały informacyjne, wnioski, prowadził też działalność informacyjną i edukacyjną w zakresie inicjatywy lokalnej. Od sierpnia uruchomione zostały działania podmiotów wyłonionych w procedurze konkursowej (63 Bony na aktywność, w wysokości zł). Natomiast całość zadania została rozliczona do listopada br. włącznie. Wsparcie realizatorów zadania rozpoczęło się w czerwcu, pomoc w zakresie oczekiwań i procedur zaplanowanych do zastosowania przez Miasto wobec potencjalnych operatorów przy tej formie realizacji zadania oraz przystosowanie regulacji wewnętrznych (w tym dokumentów obowiązujących w samorządzie warszawskim umów, sprawozdań, w przyszłości formularza oferty) do nowej formy było kluczowe. W trakcie realizacji zadania zorganizowano również wizytę studyjną, której głównym celem było zaprezentowanie doświadczeń i wymiana dobrych praktyk w zakresie regrantingu. Zmiana sposobu realizacji zadania, a właściwie wprowadzenie innowacyjnej formy jego realizacji jaką jest regranting, w sposób znaczący jakościowo poprawi sytuację osób/podmiotów, korzystających z realizowanego zadania. Do tej pory bowiem ze środków 2 Wzór umowy do pobrania na 47

48 miejskich finansowano zadania związane z aktywizacją mieszkańców Warszawy, jednak formy były skierowane do większych i bardziej doświadczonych organizacji pozarządowych, posiadających niezbędne zaplecza do prowadzenia chociażby pełnej księgowości i zaplecza biurowego. Bon na aktywność regranting poszerzył aktywność mniejszych podmiotów, w tym co jest zasadniczą korzyścią i innowacją społeczną aktywność grup nieformalnych i osób fizycznych. Ponadto w procesie przygotowania zakresu realizacji zadania Urząd Miasta wprowadził obowiązek prowadzenia przez operatora działań edukacyjnych popularyzujących inicjatywę lokalną jako komplementarnego narzędzia aktywizowania mieszkańców w procesie realizacji zadań miejskich. Stąd oczekiwanie, że w przyszłości zwiększy się ilość organizowanych inicjatyw lokalnych, choć jest to początek pewnej ścieżki edukacyjnej i nie należy spodziewać się jakościowej i ilościowej rewolucji w krótkim okresie realizacji zadania w 2014 r. Istotne założenie dotyczy tego, że dzięki zmianie zwiększy się potencjał organizacji pozarządowych, chociażby operatorów, którzy nabędą kolejne doświadczenia przydatne ich funkcjonowania np. w obszarze europejskich i krajowych instrumentów zwrotnych. Stąd warunki, jakie muszą spełniać organizacje ubiegające się o rolę operatora nie są zarysowane szczególnie mocno i rygorystycznie, ale raczej funkcjonalnie i prorozwojowo samorząd rozumie i docenia wagę praktyki posiadanej, ale też i nabywania doświadczeń w procesie współpracy przy realizacji takich zadań jak regranting. Podobnie zmiana sposobu zlecania zadania pozytywnie wpłynie na pracę samorządu, ponieważ pracownicy Urzędu będą mieli okazję podnieść swoje kompetencje w zakresie regrantingu uczestnicząc w kolejnych etapach jego wprowadzania, monitorowania i podsumowania. ZLECANIE USŁUG BIAŁOGARD Model Kontraktowania Usług Społecznych można zastosować do każdej sfery zadań publicznych. W tej jednostce samorządu przetestowano go, mówiąc kolokwialnie, przy tablicy, ponieważ zadanie wdrożone przy pomocy MKUS dotyczyło Miejskich korepetycji dla dzieci i młodzieży z rodzin o ograniczonych możliwościach ich finansowania. Przystępując do procesu zmiany jakim niewątpliwie była nowa forma zadania w katalogu działań zlecanych organizacjom, analizowano czy zmiana jest spójna z rocznym i wieloletnim programem współpracy z organizacjami pozarządowymi. Zlecenie usługi wpisywało się w powyższe dokumenty w związku z tym nie dokonano żadnych dodatkowych opracowań formalno-prawnych. 48

49 Potrzeby i problemy grupy docelowej na podstawie, których zaplanowano racjonalne działania naprawcze wynikały z doświadczeń samorządu, uzyskanych podczas realizacji innego projektu, pod nazwą Przyjazna Szkoła - kompleksowy program rozwoju szkół z terenu miasta Białogard współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Jego celem było wyrównywanie i podnoszenie szans edukacyjnych uczniów, zmniejszenie dysproporcji w ich osiągnięciach edukacyjnych oraz podnoszenie jakości procesu kształcenia. W ramach projektu realizowane były zajęcia pozalekcyjne oraz dydaktyczno-wyrównawcze. Projekt realizował samorząd we współpracy z lokalnym stowarzyszeniem utworzonym przez nauczycieli. Już wówczas zauważono, że takie zajęcia dodatkowe stanowią odpowiedź na potrzeby rodzin mniej zamożnych, których nie stać na opłacanie korepetycji. Tak nazwany problem został sprecyzowany po zakończonym projekcie przez nauczycieli, dyrektorów, rodziców i taki kierunek samorząd nadał w kontekście wyboru zadania do zlecenia. Wyboru obszaru zadania, nie dokonano z wykorzystaniem narzędzi analitycznych zaprezentowanych w poradniku, kierunek nadany został podczas nieformalnych rozmów przedstawicieli urzędu ze społecznością lokalną. Ten przypadek pokazuje, że model nie jest sztywną ramą z narzuconym szablonem działań, ale jest zbiorem rozwiązań, możliwych do zrealizowania. Na obszarze gminy nie ma wiele organizacji, które mogłyby podjąć się realizacji zadania, w zasadzie funkcjonuje jedna, założona przez nauczycieli. Zakres działalności organizacji jest pokrewny ze zleconym zadaniem, organizacja posiada wystarczające zasoby rzeczowe i kadrowe które umożliwią poprawne zrealizowanie zadania. Samorząd rozpoznał sytuację organizacji bazując na doświadczeniach ze współpracy z nią przy innym projekcie. Istotne w całym procesie zmiany, były działania wzmacniające kompetencje samorządu i potencjalnych realizatorów zadania, do nich należały m.in. spotkanie informacyjne, warsztaty, doradztwo i szkolenia. Znając obszar zadania do zlecenia i sytuacje w zakresie potrzeb, oczekiwań, zasobów niezbędnych do przeprowadzenia procesu zmiany, wspólnie z przedstawicielką samorządu, odpowiedzialną za współpracę w ramach projektu w gminie, ustalono harmonogram prac wg którego wdrażano MKUS. W okresie od listopada do marca 2014 r. odbyły się spotkania, na których zaprezentowano szczegółowo założenia projektu oraz dokonano wstępnego wyboru dwóch form zadań do testowania - zlecenie usługi oraz zlecenie instytucji. W spotkaniach brali udział przedstawiciele białogardzkich organizacji pozarządowych oraz pracownicy Urzędu Miasta oraz Urzędu Gminy w Białogardzie. Po spotkaniach zebrano uwagi i opinie interesantów, które spowodowały, że gmina wycofała się z zadania dotyczącego przekazania instytucji. W tym czasie również trwała analiza prawna istniejących dokumentów (m.in. aktualnego programu współpracy z organizacjami pozarządowymi). W styczniu odbyło się szkolenie dla pracowników JST z gminy Białogard, a w kwietniu dla białogardzkich organizacji. Szkoleniawprowadziły wszystkie grupy interesariuszy w zagadnienia związane z innowacyjną formułą zlecania zadań jaką prezentuję Model Kontraktowania Usług Społecznych. 49

50 Podczas jednego ze spotkań Seminarium Grupy Roboczej ( ), w którym udział brali przedstawiciele NGO i JST testujących, zaprezentowano zadanie planowane do zlecenia zgodnie z modelem oraz pierwsze poczynione w tym kierunku kroki. W kwietniu nastąpiła zmiana osoby współpracującej z doradcą i liderem projektu po stronie samorządu. Nie przeszkodziło to jednak w przygotowaniu dokumentacji konkursowej, którą poddano konsultacji, zarówno zespołowi projektowemu jak i społeczności lokalnej. Po uwzględnieniu uwag i opinii wynikających z konsultacji, z początkiem marca ogłoszono konkurs. Spośród ofert, które wpłynęły w odpowiedzi na ogłoszony konkurs, okazało się że tylko jedno stowarzyszenie spełnia kryteria. Stowarzyszenie Białogardzkich Inicjatyw Edukacyjno Społecznych, organizacja z 4 letnim stażem. W realizację zadania zaangażowano 14 osób, edukatorów zrzeszonych w stowarzyszeniu. Wszyscy edukatorzy posiadają doświadczenie i odpowiednie kompetencje do prowadzenia tego typu zajęć. Na potrzeby prawidłowej realizacji zadania została również zatrudniona osoba do obsługi księgowej. Stowarzyszenie ma doświadczenie w realizacji zadań o podobnych charakterze uwzględniające indywidualizację procesu nauczania. Część zajęć realizowanych jest w formie wolontariatu. Dzięki temu stowarzyszenie zapewniło sobie wkład osobowy wymagany przez urząd miasta. Adresatami zadania publicznego były dzieci i młodzież z Białogardu, którzy zainteresowali się taką formą aktywności lub zostali skierowani na zajęcia przez nauczycieli lub rodziców. Zapisy na korepetycje poprzedzone były kampanią informacyjną (plakaty i ulotki) prowadzoną w białogardzkich szkołach. Zgłoszenia na miejskie korepetycje odbywały się poprzez wypełnienie karty zgłoszeniowej. Klucz doboru uwzględniał indywidualną sytuację dzieci i młodzieży, a wspólnym mianownikiem było wyrównywanie szans edukacyjnych i stwarzanie wszystkim takiej możliwości. Innowacyjny program nauczania, prowadzony jest w małych, maksymalnie 3 osobowych grupach, w kameralnych salach, w specjalnie wydzielonej części jednej ze szkół. Dzięki indywidualnemu podejściu do uczniów, możliwa jest rzetelna ewaluacja wyników pracy. Każdy uczeń posiada kartę uczestnika tzw. obiegówkę, zawarte są w niej wszystkie niezbędne informacje o uczestniku, takie jak dane osobowe, powód zgłoszenia, diagnoza wstępna, godziny poszczególnych zajęć, tematyka i ewaluacja. Karta stanowi źródło przepływu informacji pomiędzy Edukatorem Rodzicem Uczniem Wychowawcą. W trakcie realizacji zadania publicznego szybko okazało się, że obiegówkę należy zmodyfikować i popracować nad jej mniej pracochłonną wersją, gdyż wypełnianie jej zabiera zbyt dużo czasu. Realizacja zadania w okresie od maja do czerwca 2014 pozwoliła osiągnąć zakładane cele w 100%. Zajęcia prowadzone były w trzech blokach przedmiotowych (językowy, humanistyczny i matematyczno-przyrodniczy). Z zajęć najczęściej korzystali uczniowie 50

51 zagrożeni ocenami niedostatecznymi, maturzyści oraz uczniowie przygotowujący się do przedmiotowych konkursów. Aktywne formy zajęć uwzględniały naukę czytania ze zrozumieniem z zastosowaniem różnych gier językowych utrwalających słownictwo. Dzięki różnorodnym metodom rozwijano samodzielność wypowiadania się w mowie i w piśmie. Dzieci pracowały aktywnie, z przyjemnością, pozytywnie odbierały zajęcia i wzajemnie się wspierały. Największe efekty zauważano u dzieci przychodzących na zajęcia regularnie. Dzięki korepetycjom poprawiły się ich oceny i skutecznie uzupełniły braki w wiedzy. Ponadto, zwiększyła się ich samoocena i śmiałość, a edukatorzy na co dzień pracujący z tymi dziećmi zaobserwowali większą aktywnością na lekcjach. Dla dzieci i młodzieży biorących udział w projekcie uczestnictwo w tego typu korepetycjach stało się prestiżowe (to nie są zajęcia typowo wyrównawcze jakie prowadzone są w szkole po godzinach lekcyjnych) dzieci mogły się chwalić tym, że uczestniczą w zajęciach i osiągają zamierzone cele, poprawiają oceny ze sprawdzianów, rozwijają swoje zainteresowania. Idea wyrównywania szans po to, aby dzieci mogły osiągać ważne dla nich cele życiowe i cieszyć się równością dostępu do wiedzy, to oczywiście zbyt trudne zadanie, aby mogła temu podołać tylko szkoła. Tym większy ukłon w stronę samorządu, za podjęcie próby przetestowania trudnego i niezwykle cennego zadania, przy pomocy Modelu Kontraktowania Usług Społecznych. CZERNICA Zlecanie dużych zadań takich jak prowadzenie Centrum organizacji pozarządowych oraz informacji turystycznej możliwe jest również w małych gminach. Doskonałym przykładem jak zlecać zadania w typie Zlecanie usług jest gmina Czernica. Na podstawie wykonanej diagnozy oraz analizy zasobów samorządu i organizacji pozarządowych zdecydowano, że w gminie Czernica, w ramach projektu Od partnerstwa do kooperacji, przetestowany zostanie typ Zlecenie usługi, a zadanie dotyczyć będzie prowadzenia centrum organizacji pozarządowej i informacji turystycznej. Dobrych przykładów w aspekcie zleconego zadania samorząd poszukiwał na Dolnym Śląsku. W przypadku prowadzenia centrum wsparcia dla organizacji pozarządowych/inkubatorów były to Fundacja Umbrella, prowadząca SEKTOR 3 we Wrocławiu oraz Regionalne Centrum Wspierania Inicjatyw Pozarządowych, prowadzące wolontarystycznie inkubator dla NGO. Dobrymi przykładami w aspekcie prowadzenie punktu informacji turystycznej były Partnerstwo Ducha Gór (LGD) w Karkonoszach, prowadzący Galerię Produktu Lokalnego i świadczącego usługi informacyjno-turystyczne oraz Lokalna Organizacja Turystyczna Ustka 51

52 i Ziemia Słupska, która realizuje zadanie zlecone zgodnie z Modelem Kontraktowania Usług Społecznych w typie zlecanie instytucji. Przystępując do wdrażania Modelu Kontraktowania Usług Społecznych w gminie, przeanalizowano dokumenty prawne, sankcjonujące możliwość zlecenia zadania w formie usługi. Zadanie jest zgodne z Ustawą o pożytku publicznym i o wolontariacie. Zgodnie z instrukcją zawartą w Poradniku Model Kontraktowania Usług Społecznych, Jak zlecać zadanie organizacjom pozarządowym?, należało jedynie zadbać o zapisy wskazujące obszar współpracy w jakim usługa ma być zlecona. Odpowiednie uregulowania zawarto w Programie Współpracy z organizacjami pozarządowymi na rok 2015 w drodze konsultacji społecznych w październiku 2014r. W obszarze celów priorytetowych i wsparcia przyjęto zapis w brzmieniu: powołanie gminnego Centrum wsparcia dla organizacji pozarządowych. Podczas testowania Modelu gmina zdecydowała się również na opracowanie Wieloletniego Programu Współpracy, pozostawiając tym samym otwartą furtkę w przypadku zlecenia zadania na dłuży okres niż początkowy 1 rok. Niestety na etapie analizowania spójności zaproponowanej zmiany z dokumentami strategicznymi, część z nich straciła swoją ważność np. Plan Rozwoju Lokalnego Gminy Czernica Nie było więc możliwości zinterpretowania jej wyników. Część zadania związana z funkcjonowaniem punktu informacji turystycznej znajduje poparcie swojej koncepcji w dokumencie - Lokalna Strategia Rozwoju Partnerstwa Dobra Widawa. Koncepcja zadania została opracowana na podstawie potrzeb i oczekiwań adresatów zadania. Centrum organizacji pozarządowych wraz z punktem informacji turystycznej ma służyć wsparciu organizacji pozarządowych, aktywnych mieszkańców, grup nieposiadających osobowości prawnej, kół gospodyń wiejskich, grup inicjatywy lokalnej z terenu Gminy Czernica oraz turystów odwiedzających Gminę. Potrzeby i oczekiwania wyżej wymienionych grup, pod kątem deficytów kompetencji/usług turystycznych i rodzaju wsparcia zbadano m.in. za pomocą ankiet. Przygotowano je przy wsparciu doradczyni, która koordynowała działania całego procesu wdrażania MKUS. Analiza zebranego materiału potwierdziła dwa główne problemy w obszarze zadania. Pierwszy dotyczył niskich kompetencji organizacji pozarządowych do profesjonalnego zarządzania usługą realizowania zadań nastawionych na długofalowe efekty, drugi wskazywał na niski poziom sięgania po środki zewnętrzne. Niewątpliwie interesariusze związani z zadaniem oczekują w związku z jego realizacją wzrostu potencjału organizacji pozarządowych w Gminie. Rozwój lokalnych NGO przełoży się bezpośrednio na zwiększenie dostępności usług społecznych, aktywizację społeczności lokalnej i integrację mieszkańców Gminy. Funkcjonujące Centrum Organizacji Pozarządowych może stać się swoistym inkubatorem dla nowo powstających podmiotów, pełniąc funkcję motywującą, wspierającą i rozwojową. Badani wskazali również, że w gminie brakuje działań związanych z rozwojem turystyki. Zwracali uwagę na szereg zadań które można realizować. Wśród nich wymieniano 52

53 stworzenie m.in. ścieżek przyrodniczych na terenie Natury 2000, wiosek tematycznych (lub chociaż ich zarys), ścieżek spacerowych, rowerowych, przyrodniczych wypracowanych i prowadzonych przez mieszkańców. Wskazywali również na słabo wykorzystywany potencjał produktów lokalnych: scrapbooking, decopauge, ceramika, rzeźbiarstwo, kulinaria, wytwarzanie broni średniowiecznej, zespoły muzyczne itp., które można spotkać w Gminie. Można promować ich wytwory poprzez stworzenie przewodnika po produktach lokalnych, zbudować bazę twórców, promować ich i zachęcać turystów do odwiedzin. Lokalni twórcy mogą prowadzić zajęcia dla grup zorganizowanych przez co mogą promować siebie i gminę. Pomysłów jest bardzo dużo brakuje tylko aktywatora, którym może zostać samorząd. Istotne we wprowadzeniu zmiany jest poznanie nastawienia różnych grup interesariuszy i pozyskanie sojuszników, których można włączyć w proces przygotowania. Korzystając z narzędzia analiza interesariuszy i ich nastawienia wyodrębniono następujące grupy: odbiorców zadania Lokalne Organizacje Pozarządowe (13 NGO z Gminy Czernica) + grupy nieformalne (w tym te, które chcą utworzyć NGO na terenie Gminy zlokalizowano 1 taką grupę, która uczestniczyła w spotkaniu), Mieszkańcy i Turyści realizatorów zadania Towarzystwo Miłośników Chrząstawy i/lub Towarzystwo Przyjaciół Ratowic zlecających zadania Gmina Czernica osoby, podmioty, na które zadanie oddziaływuje w sposób pośredni mieszkańcy, którzy korzystają z działań organizacji pozarządowych oraz turyści, odwiedzający Gminę Czernica. Oczekiwania samorządu w stosunku do zmiany skupiają się na jakości zadania. Organizacje dzięki lokalnemu wsparciu organizacji realizującej zlecone zadanie nabędą kompetencje z zakresu zarządzania organizacją, księgowości, aspektów formalno prawnych itp. Myśląc perspektywicznie Gmina chciałaby zlecić chętnej organizacji prowadzenie środowiskowego domu dla osób niepełnosprawnych. W Gminie znajduje się organizacja działająca na rzecz osób niepełnosprawnych, jednakże jest to młoda organizacja, która sama potrzebuje jeszcze długoletniego wsparcia by móc przejąć zadanie polegające na zarządzaniu taką placówką. Działania za pomocą których wspierano interesariuszy, wskazując korzyści ze zmiany i argumenty przemawiające za zmianą prowadzone były na spotkaniach sesji rady gminy, poprzez materiały informacyjne np. w biuletynie gminy. Starano się także zebrać głosy od samych organizacji pozarządowych na temat planowanego do zlecenia zadania. Niezwykle istotnym z punktu widzenia samorządu było pozyskanie sojuszników zadaniawśród sołtysów gminy Czernica oraz włączenie ich w działania zmierzające do przekonania oponentów. Głosy przedstawicieli społeczności lokalnej najtrafniej ujmują aktualne potrzeby i konieczny do zagospodarowania obszar wsparcia. W ramach projektu zorganizowano spotkanie z grupami osób bezpośrednio związanymi z zadaniem. Dyskusję poprowadzono za pomocą 53

54 narzędzi z modelu, które odpowiada na pytania dot. potrzeb i oczekiwań oraz relacji (m. in. czy wiesz kto może być oponentem a kto sojusznikiem?). Dzięki dużej reprezentacji podmiotów podczas spotkania, kluczowe dla Modelu analizy, wzbogacono o dodatkowe pozyskane na spotkaniu źródła wiedzy. Komunikacja wewnętrzna wg MKUS, która polega na poinformowaniu wewnątrz urzędu jego pracowników, przebiegła sprawnie. Na bieżąco podczas spotkań doradczych w Gminie, Sekretarz informował o rozmowach wewnętrznych w urzędzie dot. akceptacji zadania i wysokości środków finansowych na nie przeznaczonych. Zadanie, które w sposób uporządkowany i cykliczny ma wspierać organizacje pozarządowe, a także mieszkańców i turystów w zakresie edukacji, turystyki i promocji Gminy jest traktowane jako pierwsze tak poważne i profesjonalne zadanie zlecone organizacjom. Samorząd podzielił się na spotkaniu opinią, która docierała do niego od mieszkańców i organizacji, że Gmina wydaje środki tylko na działania o charakterze integracyjnym np. festyny. Zadanie to jest się zatem potrzebne i nie wzbudzało kontrowersji. Dotychczas w gminie nie realizowano podobnego zadania publicznego. W minimalnym zakresie próbowano wspierać organizacje pozarządowe, a samorząd nie dysponował wystarczającymi środkami i możliwościami aby odpowiednio dużo czasu poświęcić na budowaniu kompetencji wśród organizacji. Istnienie potencjalnych realizatorów zadania (organizacje prowadzącą centrum wsparcia i punkt informacji turystycznej) potwierdzano przy pomocy narzędzia proponowanego przez MKUS - analiza organizacji i planowanie wsparcia. W wyniku analizy wyodrębniono dwie organizacje pozarządowe z dużym potencjałem do realizacji i zarządzania zadaniem, które w kolejnych etapach przygotowywały się do złożenia oferty w konkursie. Doradczyni wspierająca proces testowania, na bieżąco kontaktowała się z przedstawicielami zainteresowanych podmiotów. Wykorzystała ich motywację, chęć zaangażowania do współtworzenia koncepcji zadania i przy planowaniu kolejnych kroków wdrażania. Sposób realizacji zadania nie wymagał szczególnego wsparcia dla tych organizacji. Jednak zakładano, że na etapie wdrażania zadania mogą pojawić się niezidentyfikowane problemy, na które będzie reagować doradczyni lub regionalne Stowarzyszenie wspierające tego typu przedsięwzięcia RCWIP. W ramach projektu zaplanowano szereg działań wspierających potencjalnego realizatora: szkolenie, warsztaty dla NGO i wizytę studyjną. Wyjazd studyjny zaplanowano do Ełku. Przedstawiciele samorządu i organizacji dowiedziały się jak jest prowadzone centrum wsparcia dla organizacji; regranting (jako element do wykorzystania w przyszłości) oraz w jaki sposób promować swój region (ekomuzeum i promocja produktu lokalnego). Pomocnym we wprowadzaniu zmiany był harmonogram, który uwzględniał kwestie wyborów i terminy przyjęcia konkretnych dokumentów (budżet, program współpracy, dokumentów merytorycznych). Harmonogram dostosowywano do zmieniających się warunków i sytuacji (wybory samorządowe, zmiana doradcy wspierającego proces 54

55 testowania). Dzięki harmonogramowi udało się umiejscowić poszczególne etapy Modelu kontraktowania Usług Społecznych w kalendarzu samorządowym z uwzględnieniem wszystkich wydarzeń wiążących się z pracą samorządu. Aby zagwarantować wysoką jakość realizacji zadania w ramach projektu opracowano standardy realizowanej usługi. Określono w nim dodatkowy wymóg stałe podnoszenie kompetencji organizacji i pracowników Centrum oraz Punktu informacji Turystycznej. W ofercie taka organizacja musiała przedstawić w jaki sposób zamierza podnosić swoje kwalifikacje i jak często. Przygotowany standard wyznacza jakość realizowanych działań na podstawie wyznaczonych celów, wskaźników i usług dla danego obszaru. Dla każdego obszaru wyznaczone zostały wskaźniki na poziomie minimum oraz w perspektywie 2 lat. Wskaźniki minimum są obowiązkowymi wskaźnikami, których realizację musi zapewnić w swojej ofercie organizacja startująca do konkursu. Standard, powstał dzięki zaangażowaniu samorządu, organizacji pozarządowych z Gminy Czernica. Stanowi odzwierciedlenie obecnej sytuacji organizacji pozarządowych w Gminie, zestawienie ich oczekiwań i potrzeb oraz przede wszystkim jest próbą wyjścia im naprzeciw. Standard ma za zadanie wytyczyć cele, sposób funkcjonowania, świadczone usługi i rezultaty centrum organizacji pozarządowych. Standardy pozwoliły także oszacować koszt realizacji usługi. Wysokość środków, które gmina zdecydowała się przeznaczyć na zadanie to zł. Opracowane dokumenty prawne i merytoryczne poddano konsultacji społecznej. Na stronie biuletynu informacji publicznej gminy poinformowano o ich rozpoczęciu, formie i terminie zebrania uwag. Konkurs ogłoszono w listopadzie 2014 roku z terminem realizacji na rok następny. W ramach projektu zadanie zostało również poddane ewaluacji procesu zmiany. Ewaluacja pozwoliła na podsumowanie zmian, które nastąpiły w wyniku wdrożenia nowej formy realizacji zadania publicznego. EŁK Partnerska współpraca publiczno-społeczna Miasta Ełku stawiana jest za wzór i dobry przykład dla innych samorządów. Wysokość środków wydatkowanych w ramach programu współpracy z organizacjami pozarządowymi w bieżącym roku wyniosła zł, taka samą kwotę zagwarantowano w programie współpracy na 2015 rok. W ramach testowania MKUS, Ełk postanowił zlecić w trybie Zlecanie Usług, prowadzenie Centrum Organizacji Pozarządowych. 55

56 Samorząd lokalny w Ełku bardzo mocno koncentruje się na obszarze wsparcia organizacji pozarządowych, jak i bezpośrednich odbiorców świadczonych przez nie usług. Należy wspomnieć, przy tym że miasto w ubiegłym roku przyjęło dokument - Ełcka Karta Współpracy , który reguluje wieloletni zakres współpracy samorządu z sektorem pozarządowym. Zapisy Ełckiej Karty Współpracy stwarzają warunki do partnerskiej współpracy w zakresie zrównoważonego rozwoju miasta. Środowisko jest niezwykle sprzyjające do przetestowania zupełnie nowej formy zlecenia zadań. Typ, który Gmina zdecydowała się przetestować nie jest standardową formą zlecenia zaproponowaną przez MKUS. Jednak ze względu na uniwersalność Modelu, jest ona możliwa do zrealizowania z zastosowaniem wszystkich pomocy przewidzianych w procesie. Istotną zmianą, którą wdrożono przy pomocy Modelu była odmienna od dotychczas realizowanej, koncepcja funkcjonowania Centrum Organizacji Pozarządowych. Proces przygotowania do zmiany i wspólny nakład pracy samorządu oraz doradcy pokazał, że zasadne jest wykorzystanie chęci i przychylności samorządu do poszerzenia roli COP-u w celu zwiększenia aktywności obywatelskiej środowiska lokalnego Miasta Ełk. Koncepcja nowego COPuzawierała w sobie kierunki działań, które pozwoliłyby na animowanie społeczności lokalnej tj. zarówno mieszkańców, jak i organizacji pozarządowych. Wskazane było, aby dotychczas wspierane obszary tj. edukację, kulturę fizyczną i sport, kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego oraz ochronę i promocję zdrowia poszerzyć o dodatkowe, dotychczas nierealizowane obszary, w których samorząd dostrzega lukę. Wsparcie takie może realizować organizacja, która wyłoniona zostanie w drodze konkursu do pełnienia funkcji prowadzenia COP. Tej organizacji przypisana zostanie również realizacja regrantingu, jako formy wsparcia dla ostatecznych beneficjentów zadania. W ramach dotacji od JST organizacja prowadząca COP będzie jednocześnie operatorem, który w konkurencyjnej procedurze wyłaniać będzie organizacje/podmioty, którym przekazywać będzie środki finansowe na realizację zadań. Efektem takiej formy animacji lokalnej, będzie rozwój silnych i zintegrowanych społeczności lokalnych, włączenie ich w życie miasta i gminy, obranie pewnych strategii rozwoju, których (według relacji samorządu) brakuje. Centrum Organizacji Pozarządowej będzie funkcjonowało w oparciu o wypracowane standardy, dodatkowo z wykorzystaniem form finansowych (przeznaczonych na regranting) pochodzących z urzędu miasta. Przede wszystkim planowane jest: zwiększenie ilości godzin pracy Ośrodka; stworzenie strategii rozwoju sektora pozarządowego, przygotowanie wskaźników i rezultatów planowanych do osiągnięcia w ramach prowadzenia Ośrodka; przeniesienie całego wsparcia merytorycznego w jedno miejsce (na ul. Małeckiego, gdzie znajduje się budynek udostępniany kilku organizacjom przez Urząd Miasta Ełk). Mając na względzie potencjał i doświadczenie we współpracy samorządu z lokalnymi NGO postanowiono połączyć dwa (COP i regranting) zadania w jedną wieloletnią formułę - Ośrodek Wsparcia Aktywności Społecznej w Ełku. Rola organizacji, która przedstawi najlepszą ofertę na realizacje w/w zadania, będzie miała charakter wielowymiarowy. Z jednej 56

57 strony będzie dysponentem instytucji wspierającej a z drugiej operatorem środków publicznych, które będą służyły pobudzaniu aktywności społecznej i obywatelskiej. W procesie zlecenia zadania nie zostanie przekazany lokal, ale będzie on wynajmowany potencjalnemu realizatorowi zadania na preferencyjnych warunkach. W omawianym przypadku od strony formalnej nie można uznać obecnych działań Gminy za zlecenie prowadzenia instytucji, ponieważ de facto lokal nie zostanie przekazany podmiotowi trzeciego sektora. Ponadto konieczna jest zmiana w zakresie zlecania zadania prowadzenia Ośrodka Wsparcia Aktywności Społecznej na podstawie umowy wieloletniej, co pozwoli zapewnić ciągłość wsparcia merytorycznego i finansowego dla organizacji prowadzącej Ośrodek i jednocześnie umożliwi korzystanie społeczności lokalnej z usług Ośrodka w sposób nieprzerwany. Ełckie Centrum Organizacji Pozarządowych zostało wpisane jako zadanie priorytetowe już w roku 2007 do Strategii Rozwoju Sektora Pozarządowego Powiatu Ełckiego, a także w Strategii Rozwoju Powiatu Ełckiego. Od czerwca 2013 roku centrum prowadzone jest przez Stowarzyszenie Adelfi w partnerstwie z Ełckim Stowarzyszeniem Aktywnych STOPA, Ełckim Stowarzyszeniem Studentów i Absolwentów ESSA. Z jego oferty skorzystać mogą organizacje pozarządowe oraz grupy nieformalne, które chcą działać społecznie na rzecz środowiska lokalnego. W ofercie znajdują się stałe punkty, do których przywykły organizacje korzystające ze wsparcia COP w latach ubiegłych, takie jak doradztwo podstawowe z zakresu m.in. pisania wniosków o dofinansowanie czy wsparcie techniczne. Nowością jest mentoring, czyli objęcie długookresową i kompleksową opieką wybranych organizacji, które chcą się rozwijać w sposób strategiczny. COP jest swego rodzaju montażem finansowym, środki na jego działanie pochodzą od urzędu miasta oraz od starostwa powiatowego. Obecnie zadanie zlecone jest organizacji pozarządowej w oparciu o umowę jednoroczną, co nie gwarantuje ciągłości realizacji zadania. Taki sposób przekazywania zadania nie zapewnia działania centrum w okresie od stycznia do kwietnia ze względu na proces ogłaszania i rozstrzygania konkursu. Znaczącym problemem w określeniu efektywności zlecanego zadania jest brak wskaźników rezultatów oczekiwanych przez miasto w stosunku do NGO prowadzącego COP. Podobnie forma regrantingu nie jest dla miasta nowym podejściem w zlecaniu zadań, od dwóch lat istotna część budżetu miasta przekazywana jest na cele społeczne za pomocą regrantingu. Zdaniem prezydenta miasta Ełk regranting to jest przede wszystkim prostota i możliwość wyłapania potencjału społecznego, który z pozycji ratusza nie jest możliwy do wyłapania. Podkreślał, że zaletą tego typu jest większa elastyczność i prostota procedur, ważna szczególnie dla małych, nieprofesjonalnych organizacji, oraz możliwość aplikowania o środki przez grupy nieformalne. Obecnie ten typ w Ełku realizuje Stowarzyszenie Adelfi, które dofinansowuje dotacje w obszarach oświata i wychowanie, kultura fizyczna i sport-organizacja sportu masowego, kultura i ochrona dziedzictwa narodowego oraz ochrona i promocja zdrowia. 57

58 Przystępując do procesu zmiany analizowano szereg dokumentów lokalnych pod kątem spójności nowego zadania ze strategią rozwoju miasta a także pod kątem możliwości prawnych dla zlecenia zadania w nowej formie. Zwrócono uwagę na dokumenty odnoszące się do współpracy JST z organizacjami pozarządowymi. Analizowano zapisy związane ze współpracą z organizacjami pozarządowymi w: Ełckiej Karcie Współpracy na lata ; Ełckim Programie Współpracy na rok 2014; Strategii Zrównoważonego Rozwoju Ełku do 2020 roku; Strategii Rozwiązywania problemów społecznych Miasta Ełku na lata ; Strategii rozwoju sportu dla miasta Ełku ; Zintegrowanej strategii rozwoju Ełckiego Obszaru Funkcjonalnego na lata ; Strategii Rozwoju Ośrodka Subregionalnego Ełk do roku Uznano że zapisy nie pozostają w sprzeczności z planowanym do zlecenia zadaniem. Programy współpracy nie wymagają zatem żadnych uzupełnień. Zmiana nastąpi w okresie kontraktowania, z jednego, na wieloletni. Tym samym zwiększone środki (adekwatnie do okresu realizacji) na realizację zadania zostaną zabezpieczone w budżecie. Analiza potrzeb i oczekiwań mieszkańców w związku z nową formą realizacji zadania została częściowo oparta na badaniach przeprowadzonych w 2011 roku przez Centrum Organizacji Pozarządowych. Badanie ankietowe przeprowadzono wśród organizacji pozarządowych (zwrot 40 ankiet). Wyniki wskazują na dużą potrzebę realizacji w/w zadania. Informację stanowiły także źródła wiedzy, analizy informacji i dokumentów własnych urzędu m.in. analiza środków przeznaczonych na prowadzenie COP od 2009 roku, analiza rocznych sprawozdań z prowadzenia COP, rozmowa z przedstawicielem NGO obecnie prowadzącym COP. W momencie planowania zadania samorząd posiadał wiedzę na temat interesariuszy. Analiza została dokonana na podstawie dostępnych informacji i dokumentów w JST, wyników z ankiet oraz badania przeprowadzonego przez Ełckie Stowarzyszenie Aktywnych STOPA w 2011 (badaniem tym objęto 308 organizacji z powiatu ełckiego). Analiza interesariuszy umożliwiła poznanie oczekiwań osób związanych bezpośrednio ze zmianą formy zadania. W kontekście powstania ośrodka wsparcia aktywności społecznej samorząd dostrzega jego działalność niewątpliwie służącą rozwojowi aktywności obywatelskiej, co przyczyni się do uruchomienia kolejnych inicjatyw i w efekcie może pozwolić samorządowi na stworzenie budżetu obywatelskiego w Gminie Miasto Ełk. W przypadku samorządu, nowe Centrum Organizacji Pozarządowych jest postrzegane jako animatornia oraz wstęp do budżetu obywatelskiego. Swoje oczekiwania skupia na aktywnej i wysoce efektywnej usłudze (zwiększone wsparcie indywidualne, coaching, dłuższy czas funkcjonowania, wzrost potencjału NGO itp.). Podobne oczekiwania istnieją w stosunku do standardów regrantingu. Niejednokrotnie wybrzmiała, również od przedstawicieli samorządu potrzeba opracowania strategii rozwoju NGO. Analiza organizacji pozarządowych miasta i powiatu ełckiego wykazała, że w Ełku funkcjonuje silna organizacja pozarządowa ADELFI. Stowarzyszenie, wymieniane jako jeden z możliwych 58

59 realizatorów lub współrealizatorów zadania, posiada wymagany potencjał osobowy, lokal oraz doświadczenie w realizacji dużych przedsięwzięć o podobnym zasięgu. Niezbędne do prawidłowej realizacji zadania okazały się standardy funkcjonowania Ośrodka Wsparcia Aktywności Społecznej w Ełku, których opracowanie zlecono w ramach wsparcia gmin testujących. W procesie standaryzacji brali udział przedstawiciele organizacji pozarządowych i samorządu pod okiem eksperta zewnętrznego, którego zadaniem było m.in. organizowanie efektywnej pracy zespołu. Po długich i intensywnych pracach nad wypracowaniem ostatecznej wersji standardów uznano, iż organizacje pozarządowe nie do końca korzystają z możliwości jakie daje COP, gdyż podobne, a nawet szersze usługi oferowane są w ramach ROEFS oraz OWES. Brakowało ścieżki wsparcia dla pobudzania aktywności obywatelskiej. Dlatego też przygotowane standardy działania nowego COP-u skupiają się na pobudzaniu inicjatyw obywatelskich. Dzięki projektowi oraz modelowej ścieżce zaproponowanej w poradniku udało się zdefiniować co już funkcjonuje w gminie, a co jeszcze jest potrzebne, jakie są rzeczywiste koszty zmiany. Niezwykle ważny wobec wszystkich zmiennych wpływających najczęściej opóźniająco na działania w procesie testowania w Ełku, był harmonogram pracy, aktualizowany na bieżąco. Konsekwencja w jego wypełnianiu zapewniła skuteczne zrealizowanie planu. Zadanie zostanie zlecone na przełomie roku. POWIAT POLICKI Powiat Policki jest jedynym powiatem wśród wszystkich gmin testujących Model Kontraktowania Usług Społecznych. Głównym obszarem planowanym do zlecenia organizacji pozarządowej był rynek pracy a dokładnie usługa szkoleniowa ABC przedsiębiorczości, mająca za zadanie przygotowanie osób bezrobotnych ubiegających się o dotacje na rozpoczęcie działalności gospodarczej. Zadanie planowano przy wsparciu doradczyni, wspólnie z przedstawicielami Powiatowego Urzędu Pracy w Policach i Starostwa Powiatowego. Zgodnie z przepisami ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy 3 (zwana dalej u.p.z.i.r.p), starosta może zlecić w ramach środków określonych w budżecie samorządu powiatowego realizację 3 Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, Dz.U nr 99 poz ZLECANIE USŁUG 59