Wiemy czego chcemy! KGHM Polska Miedź S.A.: Metro na finiszu ENERGA Operator S.A.: Inteligentny półwysep Analiza PKW: nie będzie lepiej?

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI temat numeru: KGHM Polska Miedź S.A.: Wiemy czego chcemy! rozmowa z prezesem Herbertem Wirthem Metro na finiszu ENERGA Operator S.A.: Inteligentny półwysep Analiza PKW: nie będzie lepiej? Blue Ant: błękitna mrówka z Berlina nr 1(8)/2015, cena 29,90 zł (w tym VAT 5%) ISSN nr 1(8)/2015 1

2 Bujny okiem 2

3 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Po owocach ich poznacie redaktor naczelny Dariusz Wieczorek Fot. D. Czarnocki Certyfikaty potwierdzające kwalifikacje w zakresie zarządzania projektami nie przeszkadzają zazwyczaj w sprawnym prowadzeniu projektów. Warunkiem jest jednak utrzymanie nieortodoksyjności. Posiadanie certyfikatu nie zwalnia przecież od myślenia. Certyfikowany project manager i tak musi (z reguły) dobierać techniki i narzędzia do specyfiki projektu. Projekt, który wymaga prawdziwej lub wymuszonej wiary w sukces, nie powinien być (zwykle) prowadzony w sposób nazbyt sformalizowany, a przedsięwzięcie bardzo złożone pod kątem inżynieryjnym (raczej) nie jest predysponowane do bardzo modnej zwinności. Tak naprawdę jednak na sposób prowadzenia projektów decydujący wpływ mają top menedżerowie. To prezesi kształtują kulturę organizacyjną, pozwalając na samodzielność lub też krępując nadmiarem kontroli. Obecnie jest to jedna z największych firm wydobywających rudy miedzi i największy producent srebra na świecie. Projekty, które są w niej realizowane, robią ogromne wrażenie. Przejęcie złóż chilijskich i rozpoczęcie wydobycia w Sierra Gorda, to największa inwestycja zagraniczna w historii Polski. Wymagała nie tylko odwagi, ale też fantazji, wyjścia poza ramy. Lubińska spółka to namacalny przykład, że wizja i strategia, wsparte narzędziami operacyjnymi, mogą być źródłem spektakularnych sukcesów. Ponadto kilka studiów przypadków: rozmowa z prezesem Metra Warszawskiego, prezentacja projektu Energi Operator Inteligentny Półwysep Helski, największy projekt infrastrukturalny w Europie, czyli londyński Crossrail, a także solidna analiza efektownej katastrofy projektowej poniesionej ostatnio przez Państwową Komisję Wyborczą. W tym wydaniu magazynu gościmy menedżerów KGHM Polska Miedź, czyli dużej, polskiej, górniczo-wydobywczej spółki. A raczej wielkiej, globalnej, a do tego rentownej niewiarygodne, ale polskiej korporacji. W gruncie rzeczy, nie jest najważniejsze, czy osoby prowadzące te przedsięwzięcia mają świadomość mówienia prozą (czytaj: czy znają metodyki i inne dobre praktyki PM). Liczy się skuteczność, efekt. Dobrych menedżerów poznaje się po owocach. Partnerzy merytoryczni: 3

4 redakcja ZP Magazyn jest Patronem Medialnym 4

5 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Rada Programowa Magazynu Zarządzanie Projektami prof. dr hab. Michał Trocki Przewodniczący Rady Programowej Kierownik Katedry Zarządzania Projektami w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie Sławomir Halbryt Prezes Regionalnej Izby Gospodarczej Pomorza oraz Sescom SA Dariusz Blocher Prezes Budimex SA Marcin Herra B. prezes PL.2012 Sp. z o.o. oraz PL Sp. z o.o. Maciej Bodych Prezes Whitecom Sp. z o.o. Teresa Kamińska Prezes Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej Sp. z o.o. dr inż. Marek Cywiński Prezes Kapsch Telematic Servies Sp. z o.o. Małgorzata Kusyk Prezes Project Management Institute Poland Chapter (PMI PC) Mariusz Grendowicz B. prezes Polskie Inwestycje Rozwojowe SA oraz BRE Bank SA Sławomir Lachowski Prezes FM Bank PBP SA dr Bartosz Grucza Kanclerz Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie prof. dr hab. Jerzy Gwizdała Kanclerz Uniwersytetu Gdańskiego, kierownik Katedry Finansów i Ryzyka Finansowego prof. dr hab. Leszek Pawłowicz Kierownik Katedry Bankowości na Uniwersytecie Gdańskim, wiceprezes Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową Stanisław Sroka Prezes International Project Management Association Polska (IPMA Polska) 5

6 redakcja Spis treści 3 Słowo wstępne: Po owocach ich poznacie 5 Rada Programowa Magazynu Zarządzanie Projektami temat numeru KGHM - wiemy, czego chcemy! z Herbertem Wirthem, Prezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek Inteligentna kopalnia z Jackiem Kardelą, Wiceprezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek Celując w przyszłość z Maciejem Końskim, Dyrektorem Naczelnym Centrum Analiz Strategicznych i Bazy Zasobowej w KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek Najwyższa jakość w portfelu z Andrzejem Krzyszczakiem, Dyrektorem ds. Zarządzania Rozwojem w KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek studia przypadków Inteligentny półwysep ze Sławomirem Noske, kierownikiem projektu Inteligentny Półwysep Helski z ENERGA Operator S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek 39 Półwysep Helski - pilotażowy projekt sieci inteligentnych 42 Metra kilometry - wyzwanie pod dwumilionowym miastem z Jerzym Lejkiem, Prezesem Zarządu Metra Warszawskiego Sp. z o.o., rozmawia Dariusz Wieczorek 50 Crossrail - największy projekt nowoczesnej Europy Jacek Kobiela 56 PKW - studium przypadku Marcin Żmigrodzki 60 IT potrzebuje Agile z Pawłem Pustelnikiem rozmawia Mateusz Juda 62 Agile w sektorze publicznym? z Jurgenem Appelo rozmawia Mateusz Juda 64 Projekt zmiana oprogramowania Dagmara Szweda 68 warsztat Uruchamianie PMO - najważniejsze reguły postępowania z Normanem Frischmuthem, wspólnikiem zarządzającym Proventis GmbH, rozmawia Janusz G. Nowak 72 Wdrożenie zarządzania projektami w wielkich organizacjach - refleksje praktyczne Marcin Guzik 80 Zdolni czy dojrzali? Adrian Dooley 84 Dlaczego wdrożenie PMO nie uda się w Twojej firmie! Maciej Bodych 87 Zwinne organizacje Marek Łubiarz 92 Czy certyfikat wystarczy? Marta Pogorzelska-Nędzi 94 Holokracja vs stary porządek Przemysław Wójcik 96 Agilowe Klient nasz Pan Mateusz Witański 98 Konflikt w zespole projektowym Daria Grzegorska 100 Sieć EKOenergy - budująca suma potencjałów ze Stevenem Vanholmem, koordynatorem międzynarodowej sieci organizacji pozarządowych EKOenergy, oraz Mileną Nowak, z sekretariatu sieci w Helsinkach w ramach Wolontariatu Europejskiego EVS, rozmawia Mariola Stańczyk-Chlebiej felietony 104 Zarządzanie projektami? Diabeł tkwi... w zarządzaniu! Jacek Kobiela Zarządzanie Projektami ISSN tel. (+48) , (+48) fax (+48) biuro@e-zp.org ZESPÓŁ REDAKCYJNY: Redaktor Naczelny: dr Dariusz Wieczorek dariusz.wieczorek@e-zp.org Dyrektor Programowy: Jacek Kobiela - jacek.kobiela@e-zp.org Współpraca dziennikarska: Paweł Bochnowski, Mateusz Juda, Jakub Szczepkowski Redakcja językowa: Natalia Kraszewska, Maria Szewczyk, Joanna Tyka Tłumaczenia: Piotr Łuba DESIGN i OPRACOWANIE GRAFICZNE: Dyrektor kreatywny: Jarosław Bujny bujny@bujny.com Skład: VIS-ART Zdjęcie na okładce: Bartek Sadowski Fotografie: Dariusz Kula: Jarosław Bujny: Dariusz Kosior: Bartek Sadowski: Daniel Czarnocki oraz nadesłane przez autorów tekstów Ilustracje: Jarosław Bujny Design i koncepcja artystyczna, grafika: Jarosław Bujny, WYDAWCA: Fundacja Instytut Rozwoju Projektów, Gdańsk, ul. Dyrekcyjna 7 tel. (+48) , kom. (+48) , fax (+48) biuro@irp.net.pl IT: Tomasz Mrowiec: tmrowiec@moronet.pl REKLAMA: reklama@e-zp.org PUBLIC RELATIONS: Barbara Pizoń: barbara.pizon@e-zp.org PRENUMERATA: prenumerata@e-zp.org PATRONATY, KONFERENCJE: biuro@e-zp.org 106 Syndrom Dyrektora Tadeusz Wojewódzki 6

7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI recenzje Jakub Szczepkowski L. Jabłonowska, P. Wachowiak, S. Winch (red. nauk.), Prezentacja profesjonalna. Teoria i praktyka z życia stowarzyszeń PM Dzieje się w IPMA Young Crew Polska z Aleksandrą Strześniewską oraz Paulą Sztainwald rozmawia Jakub Szczepkowski 111 I Kongres OKEJ ZP Paula Sztainwald 112 PMI Poland Chapter 113 IPMA Polska 114 BPUG Polska po godzinach Wehikuł czasu, cyborgi i neurony Jadwiga Charzyńska Bujny okiem 122 Oczami go! Jarosław Bujny Na podstawie art. 25 ust. 1 pkt. 16 prawa autorskiego, wydawca zastrzega, że bez uzyskania wcześniejszej zgody, przedruk, kopiowanie i rozpowszechnianie we wszelki inny sposób materiałów opublikowanych w magazynie jest zabronione. Redakcja zastrzega sobie prawo do zmian i skrótów w nadesłanych artykułach i innych tekstach oraz do nadawania tytułów. Sprzedaż bezumowna numerów aktualnych i archiwalnych po cenie niższej od ustalonej przez wydawcę jest zabroniona, nielegalna i grozi odpowiedzialnością karną. Wydawca nie ponosi odpowiedzialności za treść ogłoszeń i reklam i ma prawo odmówić publikacji bez podania przyczyn. Niezamówionych materiałów redakcja nie zwraca. Wszelkie prawa zastrzeżone. 7

8 temat numeru KGHM - wiemy czego chcemy! z Herbertem Wirthem, Prezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek Panie Prezesie, dopiero co przyjęta nowa strategia KGHM-u przewiduje szereg nowych działań na najbliższe pięć lat. Które z tych działań określiłby Pan jako kluczowe? Przede wszystkim w dalszym ciągu bardzo ważna jest integracja kompetencji, dziś już globalnej firmy górniczej jaką stał się KGHM po przejęciu kanadyjskiej Quadry w 2012 roku. Istotnym elementem w perspektywie rozwoju grupy, który mocno akcentujemy, jest również innowacyjność. KGHM realizuje wizję inteligentnej kopalni, czyli bezpiecznego miejsca pracy, w którym ograniczamy wkład pracy fizycznej człowieka, wykorzystując w pełni jego intelekt. Dzięki temu, dążyć będziemy do jeszcze skuteczniejszej eliminacji sytuacji zagrażających zdrowiu i życiu naszych pracowników. Zależy nam na takiej technologii, która przede wszystkim generuje jeszcze bezpieczniejsze miejsca pracy. Niemniej, nie ukrywam, patrząc przez pryzmat ekonomii, chodzi nam także o to, aby te bezpieczniejsze miejsca pracy były jednocześnie tańsze. I stąd pomysł wejścia w zupełnie inną technologię. Technologię eksploatacji ścianowej, trochę podobnej do tej w przemyśle węglowym, co daje szansę automatyzacji, wręcz robotyzacji całego procesu. Pod ziemią testujemy dzisiaj urządzenie, podobne do kombajnu. Steruje nim operator oddalony o kilkadziesiąt metrów, z bezpiecznego miejsca. Nic właściwie nie stoi na przeszkodzie, aby sterował nim z powierzchni, ale w fazie testów wolimy być bliżej całego procesu. Chcemy, aby w niedalekiej przyszłości to urządzenie samo rozpoznawało jakość złoża i bez ingerencji człowieka, dzięki procesowi uczenia się, samo decydowało o tym, jak się zachować. Kombajn sam oceni, którą część złoża wybierać, jaką siłę nacisku zastosować, zmniejszyć czy zwiększyć obroty głowicy skrawającej i tak dalej. Zbieranie, analiza i zapamiętywanie miliona danych pozwoli urządzeniu, dzięki wykorzystaniu sieci neuronowych, na proces uczenia się, eliminacji zachowań niekorzystnych i wybór działań najbardziej optymalnych. W hutnictwie sieci neuronowe zrewolucjonizują proces sterowania piecem, który, analizując wsad, sam dobierze temperaturę, 8 Chcemy, aby w niedalekiej przyszłości to urządzenie samo rozpoznawało jakość złoża i bez ingerencji człowieka, dzięki procesowi uczenia się, samo decydowało o tym, jak się zachować. ilość tlenu, będzie sterował czasem i innymi elementami procesu. Istotna jest również kontynuacja reorganizacji grupy kapitałowej KGHM. Wszystkie elementy związane z istniejącymi aktywami powinny być podporządkowane najlepiej jak to jest możliwe produkcji miedzi i innych metali. Strategia zakłada również zwiększenie wolumenu produkcji oraz dywersyfikację produktową. Ponadto, na horyzoncie jawią się nowe możliwości rozwoju KGHM, a wśród nich wejście w sektor upstreamowy. Wiązałoby się to na przykład z dostarczaniem półproduktów, takich jak potas czy fosfor do produkcji nawozów. Zwróćmy uwagę na fakt, że liczba ludności stale się zwiększa. Do roku 2030 będzie nas aż o dwa i pół miliarda więcej niż dzisiaj. Tych ludzi trzeba wyżywić, stąd nasze przekonanie, że warto wejść w szeroko rozumiany sektor żywnościowy. Z kolei postępująca urbanizacja będzie zwiększała zapotrzebowanie ludzkości na surowce. Amerykanie wyliczyli, że statystycznie każdy z nas przez całe życie zużywa średnio sto pięćdziesiąt ton różnych surowców. W związku z tym, surowce będą potrzebne, czy to z recyklingu, czy też ze złóż pierwotnych. Będąc firmą globalną i nowoczesną, chcemy odpowiadać na potrzeby rewolucyjnego przemysłu opartego na surowcach. Puentując, KGHM ma być firmą innowacyjną i globalną. Innowacyjność musi się przejawiać nie tylko w sferze wdrażania produktów czy procesów, ale również w zarządzaniu. To coś, co powinno nas wyróżniać. Liczy się nie tylko wiedza o tym jakie produkty będą potrzebne, ale i umiejętność zarządzania tą wiedzą. Dlatego też znajduje ona odzwierciedlenie w nowej strategii.

9 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Fot: B. Sadowski Kolejna sfera naszej aktywności obejmować będzie dywersyfikację i zwiększenie liczby źródeł pozyskiwania surowców. Wspomniałem o źródłach wtórnych, czyli o recyklingu, zwanym też urban mining. Chcemy się tym zająć, podobnie jak eksploatacją złóż oceanicznych. Przyznam, Panie Prezesie, że inteligentna kopalnia brzmi futurystycznie. Widać jednak, że udało Wam się zrealizować wiele trudnych przedsięwzięć. Wbrew pozorom, wizja inteligentnej kopalni nie jest aż tak futurystyczna. Spójrzmy chociażby na koncepcje Japończyków czy Brytyjczyków. Jednym z przykładowych wyzwań jest schowanie górnictwa pod ziemią. I to się dzieje też w KGHM. Wprawdzie mamy jeszcze przedsięwzięcia, w których rudę wydobywa się na powierzchnię, tam zaś mieli i poddaje flotacji zanim jako koncentrat trafi do huty. Jednak naszą ambicją jest schowanie tego procesu. Skądinąd, skrócenie dystansu między przodkiem a ZWR-em, czyli Zakładem Wzbogacania Rud, pozwoli na zmniejszenie zużycia energii, a zatem i kosztów. Opracowanie wspomnianego procesu, który jest jeszcze obcy polskiej rzeczywistości naukowej, stanowi technologiczne wyzwanie. Podobnie jest z hydrometalurgią. W dużym uproszczeniu, jest to proces, podczas którego koncentrat zalany kwasem siarkowym poddajemy elektrolizie. Czysty metal osadza się na katodzie w wyniku przepuszczenia prądu przez roztwór. Kiedyś takie rozwiązanie wydawało się niemożliwe. Dzisiaj natomiast jest powszechnie stosowane. Proszę sobie wyobrazić taki kombajn, który sam rozpoznaje rodzaj rudy i odpowiednio dostosowuje narzędzie robocze. Jest uzbrojony w odpowiednie czujniki, wiedzę i urządzenia elektroniczne służące do podejmowania decyzji. Pozwala na eksploatację złoża bez udziału człowieka. Pracujący przy takich projektach polscy uczeni i informatycy, na przykład z Uniwersytetu Warszawskiego, zdobywają międzynarodowe nagrody i zakładają własne firmy nawet w Stanach Zjednoczonych. Pięć lat temu nikt by nie pomyślał, że w Zakładach Górniczych Lubin przy udostępnianiu złoża, jeszcze nie bezpośrednio przy wydobyciu, pracować będą kombajny. Wprawdzie jeszcze sterowane przez człowieka, ale już zdalnie, a nie z siedzenia na jego przedzie. To jest dowód na eksplozję poszukiwania produktywności w górnictwie oraz urzeczywistnianie niegdyś modernistycznych wizji. Odpowiedzią teraźniejszości na niewiedzę przeszłości są: innowacja, zdalne sterowanie, automatyzacja i robotyzacja. Jakie znamiona nowoczesności wyróżniają kopalnię Sierra Gorda? W Sierra Gorda realizujemy bardzo innowacyjny projekt, dotyczący centrum sterowania. Jest tam czternaście tysięcy czujników, które kontrolują wszystkie procesy. Dzięki temu można sterować całą kopalnią z jednego miejsca. W zakładach górni- 9

10 temat numeru W Sierra Gorda realizujemy bardzo innowacyjny projekt, dotyczący centrum sterowania. Jest tam czternaście tysięcy czujników, które kontrolują wszystkie procesy. Dzięki temu można sterować całą kopalnią z jednego miejsca. czych Polkowice-Sieroszowice realizujemy projekt utworzenia sterowni, podobnej do tej ze Sierra Gorda. I znowu powstaje coś, co pięć czy dziesięć lat temu wydawało się niemożliwe. Jeśli jednak nie będziemy wdrażać takich rozwiązań, zostaniemy w tyle za konkurencją, która nieustannie poszukuje sposobów obniżenia kosztów działalności. Nieczęsto można spotkać polską firmę, która jest jednocześnie innowacyjna i globalna. A już tym bardziej, gdy jest to spółka z dużym udziałem Skarbu Państwa. Jakie szczególne warunki musiały się spełnić, żeby KGHM mógł stać się takim podmiotem? Zacząłbym od wypracowanej przez nas wizji. Bycie liderem branży wymaga dobrego definiowania procesów, działań i projektów, które dają szansę osiągnięcia celu. Naszym celem jest zachowanie konkurencyjności przy jednoczesnej dbałości między innymi o wymogi środowiskowe oraz potrzeby społeczne. Nie twierdzę, że wiemy wszystko o relacjach międzyludzkich. Dzisiaj jesteśmy na etapie budowania kultury zarządzania organizacją globalną. Wymaga to wcześniejszego zrozumienia i pogodzenia różnic kulturowych, mentalnych i etnicznych naszych pracowników i partnerów biznesowych. Sprostanie wyzwaniu interkulturalnemu buduje fundamenty dobrego i stabilnego biznesu w globalnej organizacji. Skąd i gdzie mieliśmy się tego nauczyć? Uczymy się na polu walki. Jesteśmy otwarci i to nam pomaga. Dysponujemy solidnym zapleczem, by śmiałym krokiem podążać naprzód. Jest nim nasz zespół przygotowany do międzynarodowej współpracy. W doktrynie zarządzania projektami powiedzielibyśmy, że jeżeli nie ma sposobu mitygacji dużego ryzyka, to lepiej nie zaczynać. Myśmy wyszli z innego założenia. Potrafimy racjonalnie planować, kalkulować i zarządzać na skalę światową. Faktycznie wchodzenie wspólnie z Japończykami na takie rynki jak kanadyjski, amerykański czy chilijski musiało rodzić masę napięć kulturowych. To bardzo interesujące. Jeżeli chodzi o kulturę, a zwłaszcza kulturę techniczną, to uczciwie mówię, że jedynym słowem wypowiadanym przez każdego, kto w KGHM-ie zjechał do kopalni, było Wow. To oznacza, że można. KGHM jest firmą, która stworzyła własną kulturę i wypracowała swoje rozwiązania. Oczywiście, można 10 Fot: B. Sadowski

11 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 11

12 temat numeru Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA niweczyć zdobywane latami doświadczenie oraz szacunek i zachłysnąć się tym, co zagraniczne. Jesteśmy dumni, że zarządzamy firmą o polskich korzeniach, która potrafi funkcjonować w środowisku międzynarodowym i godzić różnorodne interesy. Wielu analityków traktowało udział Skarbu Państwa w spółce jako ryzyko. Podobnie podchodził do tego nasz japoński partner. Fakt, że spółka państwowa kupuje złoże, albo spółkę zupełnie prywatną, nie jest czymś powszechnym. Przełamywanie panujących powszechnie stereotypów, wzbudzających nieufność, trochę nas kosztowało. Ale sposobem na nieufność jest objawienie prawdy, dlatego przyjęliśmy otwartą postawę, która przyniosła wymierne korzyści. A co z ważnymi interesariuszami w Polsce? Wielu polityków wyrażało wątpliwości odnośnie dużego zaangażowania KGHM-u poza granicami Polski. I tak też jest do dnia dzisiejszego. Jesteśmy podejrzliwi, nie ufamy sobie. Żywimy niechęć i przekonanie, że przecież my tego nie potrafimy. Mało kto ze sceny politycznej wierzył, ze podołamy temu przedsięwzięciu. A tymczasem Sierra Gorda, jeden z najnowocześniejszych zakładów tego typu, jest w tej chwili na etapie dochodzenia do pełnej zdolności produkcyjnej. Potrafimy to robić. Nasi młodzi inżynierowe, jeszcze nie do końca doświadczeni, wysyłani do Chile, potrafili sobie poradzić z istniejącymi zagrożeniami. Szkoda, że spécialité de la maison 12 Polski jest nieufność. Codziennie trzeba udowadniać, że jest się lepszym. Pierwsze pozytywne sygnały po otwarciu kopalni Sierra Gorda dotarły od polonusów, którzy byli z nas dumni. Usłyszeć Ja dzisiaj czuję się Polakiem jest niewiarygodnym i poruszającym doświadczeniem. Może wydaje się to zbyt sentymentalne i pompatyczne, ale taka jest prawda. W Polsce nadal spotykamy się z powątpiewaniem i niedowierzaniem w sens kanadyjsko - chilijskiej inwestycji. Ale jednak mimo wszystko Pan Prezes bierze to ryzyko na siebie. Sukces kopalni Sierra Gorda zawdzięczam mojemu zespołowi. To specjaliści najwyższej klasy, którym ufam. KGHM dysponuje odpowiednią wiedzą i kompetencjami, aby zarządzać ryzykiem. Tworzymy spójną organizację. Definiujemy cele, które przed sobą stawiamy. Cechuje nas odwaga, ale nie brawura. Jesteśmy odpowiedzialni i zorientowani na wyniki. O końcowym sukcesie decyduje mądre współdziałanie naszych zespołów w siedmiu strefach czasowych na trzech kontynentach. Tego się uczymy i te umiejętności chcemy doskonalić. Wiadomo, że odpowiedzialność w sensie wizerunkowym zawsze spoczywa na szefie. Zawsze tak jest. Ale ja się tego nie boję. Wiedzieliśmy co robimy, byliśmy do tego przekonani i dobrze przygotowani.

13 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Ci, którzy pojechali z nami na pustynię i zobaczyli co tam się dzieje mówili, że jest to krajobraz księżycowy, na którym nie da się nic zbudować. Z wykształcenia jestem geologiem. W związku z tym trochę podróżowałem po świecie. I zawsze zadawałem sobie pytanie: Dlaczego firma X potrafiła to zrobić, a my nie?. To mnie autentycznie bolało. Mieliśmy zasoby, mieliśmy kompetencje, ale właśnie ze względów po trosze polityczno-społecznych rodził się problem. Słyszę często pytanie o to, dlaczego nie inwestujemy w Polsce. Tymczasem, zagranica przychodzi tutaj. Odpowiadam wówczas, że mamy jasno określony model biznesowy. Naprawdę wiemy, czego chcemy. I to jest klucz do sukcesu. To, co robimy, rzeczywiście daje wartość naszym akcjonariuszom. A podstawowa wartość KGHM jest i będzie nadal w Polsce, gdzie będziemy zgodnie ze strategią realizować ogromny program inwestycyjny i eksploracyjny, największy w historii KGHM! Przy projekcie Sierra Gorda pojawiały się na pewno momenty krytyczne, które sprawiały, że mógł zostać wstrzymany. Na pewno jednym z ważnych elementów dla zrozumienia całej inżynierii finansowej było poniesienie większych nakładów, niż to pierwotnie szacowano. Niezrozumienie tej kwestii przez naszych interesariuszy mogło powodować refleksję, czy warto się dalej angażować. Ale ja nigdy nie miałem wątpliwości, że warto. Wyzwaniem stała się komunikacja planów rozwojowych wewnątrz organizacji i poza nią, aby wszyscy interesariusze widzieli, że działamy w ich najlepiej pojętym interesie. Druga rzecz to benchmark, czyli analiza porównawcza. Pytaliśmy w jaki sposób prowadzone są inne projekty. Zmieściliśmy się w założonym czasie, choć mało kto dawał nam szansę. Ci, którzy pojechali z nami na pustynię i zobaczyli co tam się dzieje mówili, że jest to krajobraz księżycowy, na którym nie da się nic zbudować. I rzeczywiście, krajobraz jest księżycowy. Jestem dumny z tego projektu. Jego innowacyjność potwierdziła prezydent Chile, Michelle Bachelet, przemawiając podczas uroczystości otwarcia kopalni. Jednak najważniejsze jest to, że projekt, który dziesięć lat temu rozpoczął się wierceniami, dziś jest symbolem prawdziwego sukcesu biznesowego. Jest jeszcze jedna kwestia. W tym projekcie 10% zatrudnionych stanowiły kobiety. Uczciwie mówię, na początku o tym nie wiedziałem. Kobiety na dużych, 350-tonowych truckach! A zatem zyskaliśmy wartość dodaną projektu. Osiągnięty został wartościowy efekt społeczny. Bardzo dziękuję za rozmowę. Fot: B. Sadowski dr hab. inż. Herbert Wirth Prezes Zarządu KGHM Polska Miedź S.A. W skład Zarządu KGHM Polska Miedź S.A. wszedł w 2008 roku. Od 2009 roku pełni funkcję Prezesa Zarządu. Jest Absolwentem Akademii Górniczo Hutniczej w Krakowie. Uzyskał stopień doktora habilitowanego w roku Ukończył m.in. studium podyplomowe The George Washington University School of Business and Public Management otrzymując Master s Certificate In Project Management. Od 1998 roku związany z Grupą Kapitałową KGHM Polska Miedź S.A., najpierw z Centrum Badawczo Projektowym Miedzi CUPRUM (obecnie KGHM CUPRUM sp. z o.o. CBR) we Wrocławiu, od 2002 z Jednostką Dominującą Grupy, z roczną przerwą kiedy pełnił funkcję wiceprezesa KGHM CUPRUM sp. z o.o. CBR. Jest laureatem konkursu Najlepsi Managerowie 2011 roku, został wyróżniony tytułem Wizjonera roku 2012 oraz znalazł się w gronie najlepszych prezesów na czas kryzysu. Od 2011 roku jest zagranicznym członkiem The Royal Swedish Academy of Engineering Sciences (IVA) oraz członkiem zespołu doradczego Polskiej Akademii Nauk. Jest także członkiem Konwentów Honorowych m.in. Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, Politechniki Wrocławskiej, Uniwersytetu Przyrodniczego we Wrocławiu i Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Pełni funkcję wiceprezydenta Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej. 13

14 temat numeru Inteligentna kopalnia z Jackiem Kardelą, Wiceprezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek Odpowiada Pan za rozwój KGHM Polska Miedź. Widać bardzo dużą skuteczność, jeżeli chodzi o rozwój tej spółki. I to nie tylko w kontekście polskim, ale też międzynarodowym. Jak to możliwe, że strategia polskiej spółki jest wdrażana z taką skutecznością? Aby to zrozumieć, musimy odnieść się do historii. KGHM to spółka, która powstała ponad pięćdziesiąt lat temu. Kiedyś funkcjonowała pod zupełnie inną nazwą, jako przedsiębiorstwo państwowe. U podstaw jej rozwoju stoi dokonane w 1957 r. odkrycie zasobów złóż rud miedzi pod Lubinem w tzw. Legnicko-Głogowskim Okręgu Miedziowym, na terenie dzisiejszego woj. dolnośląskiego. KGHM wówczas jako firma państwowa mogła realizować przedsięwzięcia, które zapewniały wzrost gospodarki krajowej, a także rozwój przemysłu i nowych technologii. Przykładem było wydobycie rudy miedzi, jej wzbogacanie dla uzyskania produkcji czystej miedzi elektrolitycznej w postaci katod lub przetworzonej do walcówki. W momencie kiedy państwo uzyskało dostęp do bogatych złóż rud miedzi, a miedź stała się jednym z driverów rozwoju na świecie, rozpoczął się błyskawiczny rozkwit przedsiębiorstwa i regionu LGOM, powstały kolejne obiekty górnicze - począwszy od Lubina Wschodniego, szybu Bolesław, idąc dalej, w kierunku północnym czy zachodnim, przez Polkowice, Rudną i Sieroszowice. Jednocześnie powstawały nowe miejsca pracy, rozbudowie ulegały wioski i miasta górnicze, rozwijał się Legnicko-Głogowski Okręg Miedziowy. Wracając do pierwotnego pytania o strategię, zadaniem przedsiębiorstwa było produkować jak najtaniej i jak najwięcej. Natomiast wraz z rozwojem rynku i technologii, zapotrzebowanie na czystą miedź było 14 Z naszą Spółką związanych jest ponad sto tysięcy ludzi. To ogromny potencjał, ale to też ogromna odpowiedzialność. coraz większe. Rozwój technologiczny ujawnił ogromny potencjał wydobycia, zaczęły się pojawiać strategie rozwojowe. Na początku z uwagi na ówczesną centralną gospodarkę Polski, strategie były narzucane centralnie. W 1991 roku na podstawie ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw, przedsiębiorstwo przekształciło się w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. W lipcu 1997 roku miało miejsce pierwsze notowanie akcji spółki akcyjnej KGHM Polska Miedź na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Produkowane przez KGHM katody miedzi elektrolitycznej posiadają certyfikat najwyższej jakości Grade A i zarejestrowane są pod własnymi nazwami na londyńskiej giełdzie metali - London Metal Exchange. Z biegiem lat firma produkująca rocznie w granicach ponad czterystu tysięcy ton miedzi elektronicznej stała się graczem ponadprzeciętnym, który puka do bram tej tak zwanej ekstraligi światowych producentów miedzi. Rozwój firmy nie kończył się na górnictwie. Chcieliśmy mieć kontakt z naszym pierwotnym produktem, jakim była ruda od jej wydobycia do powstania czystego metalu. Dlatego działalność rozszerzaliśmy również o procesy przeróbcze i metalurgiczne. Powstały zakłady wzbogacania rudy oraz oddziały hutnicze - Huta Miedzi Legnica, Huta Miedzi Głogów oraz Huta Miedzi Cedynia. W momencie przekształcenia w spółkę akcyjną i wejścia na giełdę, firma zyskała podmiotowość swojego działania. Już nie dyrektor rządził spółką, zaczął rządzić

15 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Fot: B. Sadowski zarząd. Było jasne, że muszą powstawać również i strategie rozwoju. Problem polegał na ich wdrożeniu, a następnie realizacji poprzez monitorowanie wszystkich istotnych procesów. Dzisiaj dzięki realizacji zagranicznej strategii ekspansji, KGHM posiada strategię przygotowaną dla spółki o charakterze globalnym, zapewniającą jej konkurencyjność i wzrost w sektorze firm multisurowcowych w perspektywie kilkudziesięciu lat. Czy w tym momencie KGHM realizuje na terenie Polski jakieś istotne projekty inwestycyjne? Zdecydowanie tak. Jesteśmy w trakcie permanentnego realizowania strategii rozwojowej. Wszyscy wiemy, że górnictwo to gałąź przemysłu, która bez rozwoju, bez zdobywania nowych obszarów eksploatacyjnych, czyli rozpoznania i tworzenia bazy zasobowej, nie jest w stanie się rozwijać. W ramach posiadanych koncesji na poszukiwanie i rozpoznawanie złóż rud miedzi w regionie prowadzimy kampanie eksploracyjne na obszarach bezpośrednio sąsiadujących z naszymi obecnie eksploatowanymi. Ponieważ jesteśmy firmą, która wie, jak wydobywać surowce z ziemi, próbujemy się również dywersyfikować pod względem wydobywanych surowców. W 2014 r. Ministerstwo Środowiska przyznało KGHM koncesję na poszukiwanie i rozpoznawanie złoża soli potasowo magnezowych w okolicach Pucka wraz z kopalinami towarzyszącymi - rudami miedzi i srebra oraz solą kamienną. Okazało się, że w całej grupie firm ubiegających się o koncesję, nasz projekt i później wniosek koncesyjny, okazały się najlepsze. Więc jak widać interesuje nas nie tylko obszar rudy miedzi, czyli tych twardych skał. Obecne przygotowujemy się do rozpoczęcia prac określonych w koncesji oraz na założenie wspólnie z podmiotami Grupy Azoty S.A. spółki joint-venture, mającej być operatorem prac na obszarze Zatoki Puckiej. Jeżeli się okaże, że z punktu widzenia biznesowego inwestowanie w tym obszarze będzie opłacalne, przystąpimy do eksploatacji. Mając na uwadze, że pod złożami soli potasowych znajdują się złoża rudy miedzi, mamy pewność, że będziemy się rozwijać. Wracając jednak na nasze podwórko, w rejonie LGOM jest kilka inwestycji o znaczeniu strategicznym dla Spółki. Jedną z nich jest Głogów Głęboki-Przemysłowy (GGP), nasz główny projekt eksploracyjny. Sięgnęliśmy po nowe obszary pokładów rudy miedzi i rozpoczęliśmy produkcję poniżej 1200 metrów. Co prawda obszary te ulokowane są w trochę trudniejszych warunkach geofizycznych i geotechnicznych. Pozwalają nam jednak 15

16 temat numeru Główne inwestycje Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA myśleć o wydobyciu w perspektywie przekraczającej 2050 rok. Trzeba powiedzieć, że przygotowaliśmy się do takich robót. Poza budową infrastruktury na powierzchni, równocześnie realizowane są prace pod ziemią. W obszarze tym głębimy i przygotowujemy kolejne dwa szyby. Kolejną inwestycją, jest Program Modernizacji Pirometalurgii, którego istotnym elementem jest budowa instalacji nowego pieca zawiesinowego w Hucie Miedzi Głogów I. W wyniku realizacji programu utworzona zostanie zintegrowana funkcjonalnie i efektywna kosztowo, przyjazna dla otoczenia struktura hutnictwa KGHM. Oprócz korzyści biznesowych wyrażonych przez obniżkę całkowitego jednostkowego kosztu przerobu oraz zwiększenie przychodów ze sprzedaży dodatkowych ilości srebra, renu, ołowiu rafinowanego, dzięki inwestycji nastąpi bardzo wyraźne zmniejszenie negatywnego oddziaływania hutnictwa na środowisko naturalne, a przez to poprawa konkurencyjności Spółki na rynku międzynarodowym. Program Modernizacji Pirometalurgii, obejmuje również rozwój pozostałych aktywów hutniczych, nie tylko w hucie głogowskiej, ale również w Legnicy i w Cedyni, pod kątem pełnej integracji wszystkich procesów. Naszym celem jest utworzenie najnowocześniejszej, najbardziej bezpiecznej z punktu widzenia środowiska instalacji do wytwarzania miedzi elektrolitycznej w Europie. 16 W roku ubiegłym udało nam się uporządkować sferę zarządzania projektami w KGHM i wprowadzić rozwiązania systemowe. Jakimi kryteriami czy wartościami kierujecie się przy doborze projektów? Czy to tylko i wyłącznie opłacalność, czy spółka chciałaby pełnić funkcję społeczną i regionotwórczą? We wszystkich Oddziałach mamy około osiemnastu tysięcy pracowników w ciągu technologicznym. Spółki grupy kapitałowej w kraju to kolejne dwanaście tysięcy pracowników. Mówimy zatem o zatrudnieniu w granicach trzydziestu tysięcy osób w Polsce. Aktualny model rodziny to dwa plus dwa. Można więc wyliczyć, że z naszą Spółką związanych jest ponad sto tysięcy ludzi. To ogromny potencjał, ale to też ogromna odpowiedzialność. Zapytał Pan jednak, czy dominuje rachunek ekonomiczny, czy też zagadnienia miękkie - prospołeczne. Otóż w odniesieniu do projektów rozwojowych, czyli tych, które mają nam pozwolić rozwijać nasz potencjał i możliwości produkcyjne, liczy się rachunek ekonomiczny. Aby utrzymywać, stabilizować i rozwijać nasze możliwości i naszą pozycję po stronie przychodowej w tego typu projektach bierzemy pod uwagę głównie pierwiastek

17 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Fot: B. Sadowski ekonomiczny, który jest wyrażany poprzez dwa wskaźniki efektywnościowe NPV i IRR wartość dodana i stopa zwrotu z każdej inwestycji, są w tym momencie nadrzędne. Warto podkreślić, że w roku ubiegłym udało nam się uporządkować sferę zarządzania projektami w KGHM i wprowadzić rozwiązania systemowe. Utworzyliśmy portfele projektów oddziałowych, w których umieściliśmy nasze projekty inwestycyjne. Jest to, bardzo zwarty i prosty w przekazie system, który pozwoli na optymalną gospodarkę majątkiem, utrzymanie majątku w odpowiednim stanie technicznym oraz inwestowanie w nowe aktywa. Najważniejsze są rozwojowe projekty inwestycyjne, ale nie mniej ważne są wszystkie nasze projekty produkcyjne i modernizacyjno-remontowe. Na równi z projektami inwestycyjnymi traktujemy nasze działania w obszarze badań i innowacji - czyli to popularne R&I, realizowane dzisiaj poprzez nasze komórki organizacyjne. Finalizujemy obecnie projekt budowy Centrum Wiedzy jednostki badawczo-rozwojowej, która skupia wszystkie podmioty prowadzące działalność R&I i znajdujące się w grupie kapitałowej KGHM. Chcemy aby Centrum Wiedzy, miało zdolności pozyskiwania środków unijnych, co do tej pory było piętą achillesową dużych organizacji, takich jak KGHM. Przepisy unijne i procedury sięgania po środki na finansowanie badań uniemożliwiają bezpośrednie sięganie po te środki przez duże przedsiębiorstwa. Pod koniec 2014 roku KGHM jako lider oraz jeden z głównych założycieli i partnerów przemysłowych międzynarodowego konsorcjum wygrał konkurs Europejskiego Instytutu Innowacji i Technologii na poprowadzenie siedmioletniego programu w obszarze surowców naturalnych, tzw. Wspólnoty Wiedzy i Innowacji (KIC- Knowledge and Innovation Community). Poza KGHM, w konsorcjum znalazły się inne polskie podmioty, między innymi KGHM ZANAM (producent maszyn i urządzeń dla sektora górniczego), Akademia Górniczo- Hutnicza w Krakowie, Politechnika Wrocławska, Instytut Metali Nieżelaznych w Gliwicach i Wrocławskie Centrum Badań EIT+. Siedziba główna KIC znajduje się w Berlinie. Ponadto powstanie sześć oddziałów transnarodowych. Dzięki KGHM, jeden z nich powstanie we Wrocławiu. Jego głównym celem jest rozwiązywanie wyzwań związanych z niedoborem surowców w Europie i koniecznością ich importu, znalezienie nowych technologii wydobycia i odzysku, sposobów na zastąpienie niektórych materiałów, nowatorskich zastosowań oraz edukacja 17

18 temat numeru My jesteśmy dzisiaj firmą, która bez rozwoju, bez innowacyjności w obszarze naszych najważniejszych atrybutów, nie będzie mogła sprawnie i w pełni efektywnie funkcjonować. i tworzenie nowych firm i miejsc pracy. Takie podejście ma zwiększyć bezpieczeństwo surowcowe i konkurencyjność gospodarki UE. Finansowanie przedsięwzięcia z EIT ma wynieść ponad 400 mln euro, czyli 25 proc. planowanych nakładów. Konsorcjum liczy 116 partnerów z 22 krajów. Długofalowym celem tego przedsięwzięcia jest przemodelowanie, przekształcenie europejskiego sektora surowcowego i wykształcenie specjalistów, dostrzegających nowe szanse oraz kierunki rozwoju. Na czym polega misja Centrum Wiedzy? Centrum stawiamy konkretne wyzwania. Mocno inwestujemy i rozwijamy to, czym polska nauka będzie się zajmować w przyszłości. Chcemy mieć prawo głosu. W jakim zakresie nauka może nam pomóc? Projekty badawczo-rozwojowe są trudne do skwantyfikowania ekonomicznie. Co więcej, często kończą się porażką, niepowodzeniem. KGHM przed światem nauki stawia konkretne problemy techniczne, których rozwiązanie stanowi kluczowy czynnik sukcesu projektów badawczych. KGHM jako spółka publiczna, notowana na giełdzie, wchodząc w takie przedsięwzięcia jak budowa centrum kompetencyjnego w zakresie badań i rozwoju, współpraca z uczelniami, w gruncie rzeczy musi myśleć o wskaźnikach ekonomicznych. Jakie są cele biznesowe takiego centrum? Jakiego rodzaju korzyści się spodziewacie? Zdecydowanie najważniejsze rzeczy dzieją się w głowach ludzi. To ludzie tworzą tego typu instytucje. My jesteśmy dzisiaj firmą, która bez rozwoju, bez innowacyjności w obszarze naszych najważniejszych atrybutów, nie będzie mogła sprawnie i w pełni efektywnie funkcjonować. Przykładem jest GGP, czyli Głogów Głęboki Przemysłowy: schodzimy w takie warunki geologiczno-górnicze, w których będziemy wydobywać prawdopodobnie poniżej tysiąca trzystu metrów. Za dziesięć, piętnaście lat wydobywać będziemy rudę miedzi o bardzo dobrych parametrach chemicznych, czyli zawartości miedzi i innych platynowców z głębokości nawet tysiąc pięciuset metrów pod ziemią. Proszę sobie wyobrazić, jakie panują tam temperatury i co trzeba zrobić, żeby ludzie mogli 18 przebywać i pracować efektywnie na takiej głębokości. My dzisiaj w różnych obszarach potrzebujemy inteligentnych maszyn, maszyn zdalnie sterowanych, które mogą zacząć funkcjonować w kopalniach KGHM. Powoli takie maszyny są u nas projektowane. W jednej z naszych spółek Grupy Kapitałowej - KGHM ZANAM powstała ładowarka zdalnie sterowana, która może bezzałogowo fedrować i odstawiać urobek. Między innymi dzięki KGHM ZANAM i inżynierom z Zakładów Górniczych Polkowice- Sieroszowice powstał i został wdrożony tak zwany inteligentny przenośnik - całkowicie automatycznie obsługiwany, oczujnikowany, niewymagający fizycznego udziału ludzi. Dozór nad tym urządzeniem sprawują ludzie, oddaleni od miejsca pracy tego urządzenia, przebywający w klimatyzowanych pomieszczeniach, w których znajdują się monitory i czujniki pracy maszyn. Kolejnym zdalnie sterowanym z dużej odległości urządzeniem, wyprodukowanym przez KGHM ZANAM, jest urządzenie do rozbijania brył URB - przeznaczone do rozbijania ponadgabarytowych kęsów rudy, po to, żeby przeleciały przez oczka kraty po wyładowaniu i wpadły na przenośnik taśmowy, który odwozi pokruszony surowiec pod sam szyb do wydobycia na górę. To są kolejne urządzenia, które mogą ułatwić pracę człowieka, a nawet ograniczyć jego wysiłek fizyczny w skrajnie trudnych warunkach geologiczno-górniczych. Takie środowisko górnicze należałby wcześniej przewentylować i schłodzić, żeby można było wprowadzić tam ludzi. To się wiąże również z przestrzeganiem przepisów. Dzisiaj jest mowa o tym, że jeżeli temperatura wyrobiska wzrasta powyżej dwudziestu ośmiu stopni Celsjusza, należy ograniczać czas pracy. Jeżeli przekracza ona z kolei trzydzieści cztery stopnie, ludzie praktycznie nie mogą pracować. Proszę sobie zdać sprawę, że na poziomie tysiąca pięciuset metrów temperatura skał sięgnie pięćdziesięciu pięciu stopni Celsjusza. Przed nami stoi ogromne wyzwanie. Mając świadomość, że będziemy wydobywać rudę z coraz głębszych pokładów i w coraz trudniejszych warunkach, dążymy do utworzenia inteligentnej kopalni. Dzięki innowacyjnemu podejściu do problemów technicznych tworzymy miejsca pracy, w których maszyny i urządzenia sterowane przez ludzi z bezpiecznej odległości, będą wykonywały pracę w trudnych warunkach. Chcemy pozostać firmą wydobywczą korzystającą z postępu technologicznego. Nasze centra R&I mogą pomóc nam sięgnąć po dodatkowe środki na rozwój

19 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA Łączny budżet Programu CuBR wynosi dwieście milionów złotych. Sto milionów ze strony KGHM, sto milionów ze strony Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. i innowacje, jakie pojawiły się w budżecie unijnym. Dzisiaj KGHM prowadzi wiele projektów rozwojowych. Utworzenie centrum i platformy skupiającej świat naukowy będzie swoistym wsparciem dla poszukiwań przyszłościowych rozwiązań dedykowanych przemysłowi. Proszę zauważyć, że większość tych zastosowań to zastosowania prototypowe. Firmy, współpracujące z jednostkami naukowymi, które wyprodukowały prototyp danego urządzenia, nie zawsze mają pieniądze na jego przemysłowe wdrożenie. Nasze centrum może być ośrodkiem, który współfinansuje takie wdrożenia, co przyniesie obopólne korzyści. KGHM jest bowiem beneficjentem finalnych rozwiązań, niezbędnych do realizacji naszej strategii. Bardzo dużo mówi się o związkach nauki z biznesem. Natomiast KGHM to jest chyba jeden z takich ewidentnych przypadków w Polsce, gdzie można to zobaczyć i wręcz prawie że dotknąć. Łączny budżet Programu CuBR wynosi dwieście milionów złotych. Sto milionów ze strony KGHM, sto milionów ze strony Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. Wspomniana pula jest do wykorzystania w ciągu dziesięciu lat. Konkursy będą rozstrzygane przez dwa lata. Pierwszy z nich jest już za nami, drugi w trakcie rozstrzygania, trzeci zaś będzie ogłaszany lada moment. Czas realizacji przedsięwzięcia waha się od pięciu do dziesięciu lat w zależności od horyzontu projektu. To jest faktycznie coś, czym powinniście się mocno chwalić. Słowo chwalić ma mimo wszystko pejoratywne zabarwienie. Piewców sukcesu jest mnóstwo. Niestety, w ślad za tym nie idą ani czyny, ani efekty. KGHM jest firmą, której nie zależy na chełpieniu się, lecz na skutecznym działaniu. Podejmujemy konkretne kroki i chcemy osiągać perspektywiczne rezultaty. Ale jednocześnie świecić przykładem. Dzielimy się wiedzą i staramy się dawać dobry przykład. Konkurs na innowacyjne produkty w obszarze przemysłowym zorganizowanym w grudniu 2014 przez Naczelną Organizację Techniczną jest tego dowodem. Na czternaście możliwych kategorii, aż siedem nagród 19

20 temat numeru przypadło KGHM. Jesteśmy w stanie dzielić się naszymi doświadczeniami. Nie jest sztuką posiadać wiedzę. Dzisiejszy nurt biznesowy wiąże się właśnie z umiejętnością wymiany zdobytej wiedzy. Taka synergia może przyspieszyć rozwój, który wzmocni gospodarkę. Czy nie dostrzegacie ryzyk związanych ze współpracą z polskim, trochę archaicznym systemem naukowym? Mówię zdecydowane nie. Współpracujemy z najlepszymi jednostkami. Z AGH, Politechniką Śląską, Politechniką Wrocławską, Uniwersytetem Warszawskim, Akademią Leona Koźmińskiego czy z Polską Akademią Nauk realizujemy wiele wartościowych przedsięwzięć. Zgadzam się z Panem, że potencjał innowacyjny uczelni jest czasami blokowany przez nasz archaiczny system naukowy. Niemniej jednak, tendencja ta będzie ulegała zmianie. Wypracowane rozwiązania lokujemy wśród naukowców, którzy najczęściej stoją na czele katedr, różnych zespołów. Mamy wieloletnie kontakty, o które dbamy. Chcielibyśmy dzielić się wiedzą z otoczeniem gospodarczym, z firmami o odmiennych obszarach działalności. Chociażby po to, aby jako lider dać asumpt tym, którzy chcą się rozwijać i przyczyniać się w ten sposób do ożywienia polskiej gospodarki. Bardzo dziękuję za rozmowę. Jacek Kardela Wiceprezes Zarządu KGHM Polska Miedź S.A. Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA 20 Od 2013 roku wiceprezes Zarządu KGHM Polska Miedź S.A ds. rozwoju. Absolwent Wydziału Nauk Społecznych na Uniwersytecie Wrocławskim. Ukończył studia doktoranckie w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN w Warszawie. Ponadto ukończył studia MBA w Szkole Głównej Handlowej oraz studia podyplomowe z Zarządzania Przedsiębiorstwami w Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu oraz Zarządzania Produkcją na Akademii Górniczo Hutniczej w Krakowie. Z Grupą Kapitałową KGHM Polska Miedź S.A. związany od 1998 roku. Zajmował stanowiska prezesa zarządu m.in. CBJ Sp. z o.o., KGHM ZANAM Sp. z o.o. oraz Zagłębia Lubin. Wcześniej zdobywał doświadczenie w spółkach miejskich. Pełni funkcję Przewodniczącego Rady Nadzorczej KGHM Zanam.