Beata Juraszek-Kopacz, Anna Sienicka, Teresa Zagrodzka. Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków

Transkrypt

1 E K O N O M I A S P O Ł E C Z N A T E K S T Y Beata Juraszek-Kopacz, Anna Sienicka, Teresa Zagrodzka Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków 10/2008

2

3 Spis treści Wstęp 4 1. Ekonomizacja sektora pozarządowego 5 2. społeczne jako specyficzny model biznesowy 9 3. Biznesowe narzędzia zarządzania do zastosowania w przedsiębiorstwie społecznym na bazie organizacji pozarządowej Klasyfikacja przedsiębiorstw społecznych Dwa porządki działań statutowych: nieodpłatnych (niezakładających zysku) i ekonomicznych (zakładających zysk) Odpłatna działalność pożytku publicznego Rekomendacje 30 Bibliografia 33

4 10/2008 Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków Wstęp Poniższy tekst stanowi prezentację obserwacji autorek dotyczących ekonomizowania się organizacji pozarządowych. Przedstawione w tekście katalogi wyzwań, ryzyk, technik możliwych do zastosowania w procesie ekonomizacji czy końcowych rekomendacji nie wyczerpują wszystkich możliwości i stanowią wybór najistotniejszych zjawisk. Główną tezą jest głębokie przekonanie autorek, że ekonomizacja organizacji pozarządowych jest pozytywnym zjawiskiem i ze względu na same organizacje, i ze względu na korzyści społeczne, jakie pozwala osiągnąć, choć zarówno polskie prawo, jak i praktyka, nie sprzyjają temu procesowi. Dopuszcza w zasadzie jeden możliwy model ekonomizowania się, co nie pozwala osiągnąć takiego poziomu innowacji w rozwiązywaniu problemów społecznych, jaki jest realizowany w innych krajach, skłonnych do większego ryzyka. 4

5 Wstęp 10/ Ekonomizacja sektora pozarządowego Ekonomizacja działań organizacji pozarządowych oznacza metodę budowania stabilności finansowej organizacji, utrzymania jej niezależności oraz zwiększania skali oddziaływania społecznego. Zjawisko to postępuje na całym świecie i stanowi ważną część składową tzw. ekonomii społecznej (choć jej nie wyczerpuje, a przedsiębiorstwa społecznie nie muszą powstawać wyłącznie na bazie organizacji pozarządowych). Na całym świecie proces ten budzi też wiele dyskusji i wątpliwości. Stara teza o tym, że to, co społeczne, powinno być ściśle oddzielone od tego, co biznesowe, wciąż ma wielu zwolenników. Polskie prawodawstwo wychodzi właśnie z takiego założenia, traktując działalność gospodarczą organizacji jako dodatek do misji. Jednak wszędzie tam, gdzie chodzi o wydobywanie ludzi z ubóstwa, o zrównoważony rozwój społeczności, o usamodzielnianie jednostek, instytucji i wspólnot, wykorzystanie umiejętności i strategii działania typowych dla biznesu pozwala na znajdowanie skutecznych, trwałych i innowacyjnych rozwiązań. Polskie organizacje pozarządowe na tle innych krajów są bardzo tradycyjne. Zgodnie z danymi zebranymi przez Stowarzyszenie Klon/Jawor, 8% organizacji prowadzi działalność gospodarczą (a 14% odpłatną działalność pożytku publicznego, którą mimo wszystkich zastrzeżeń należy uznać za przejaw ekonomizacji), niezwykle rzadko są właścicielami spółek, sporadycznie są finansowane w formie kontraktów. A tymczasem zarówno w Europie, jak i w Stanach Zjednoczonych czy nawet w Ameryce Południowej i Afryce wszystko to stanowi znaczącą część praktyki organizacji pozarządowych. Powodów takiego stanu rzeczy jest zapewne wiele: wątpliwości moralne; obawy przed utratą wizerunku społecznego; brak umiejętności niezbędnych do prowadzenia firmy; postrzeganie świata przez pryzmat potrzebujących i podopiecznych, a nie klientów; wreszcie przekonanie, że wartość organizacji wyraża społeczne poparcie, także finansowe, jakie jest ona w stanie zmobilizować na swoją rzecz. Z drugiej strony decyduje o tym konserwatyzm (wbrew pozorom pracownicy organizacji są niezwykle oporni wobec zmian w sposobie działania, co wcale nie stoi w sprzeczności z innowacyjnym podejściem do problemów społecznych), a także miraż obfitości stosunkowo łatwych środków, przede wszystkim publicznych. Z jednej strony miraż dlatego, że niewiele organizacji skorzystało z tych naprawdę dużych funduszy, z drugiej strony niemal od początku przemian w Polsce jakieś środki były zawsze dostępne, czy to od zagranicznych fundacji i darczyńców indywidualnych, czy europejskich funduszy przedakcesyjnych, czy wreszcie samorządowych. W porównaniu do innych typów finansowania, jak darowizny osób indywidualnych i firm czy też kontrakty, są to źródła o wiele łatwiejsze do zdobycia. Można zaryzykować twierdzenie, że organizacje w Polsce (w ich masie zdarzały się niekiedy wyjątki i dlatego mamy jednak w Polsce kilka prawdziwych przedsiębiorstw społecznych) nie były dotąd wystarczająco zdesperowane, by podjąć ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej. Tym bardziej nie będą zdesperowane teraz, kiedy miraż środków unijnych mami z jeszcze większą mocą. Dlaczego więc warto podejmować trud ekonomizowania się? Budowanie niezależności programowej organizacji Sytuacja, w której najważniejszym źródłem finansowania organizacji (dla 50% z nich, jednocześnie środki te stanowią ok. 1/3 przychodów sektora) jest administracja rządowa i samorządowa zagraża niezależności organizacji pozarządowych. I nie chodzi tu wyłącznie o abstrakcyjną wartość, ale o praktyczne ograniczenia w realizowaniu misji społecznej. Organizacje stopniowo przestają formułować niezależne diagnozy, stają się wykonawcami priorytetów i zadań określonych przez państwo (samorząd) nie tylko co do celów, lecz także formy. A chcąc zdobyć środki na określone działania, podejmują się jednocześnie wykonania dodatkowych działań, które są związane z przyznaniem konkretnej dotacji. 5

6 10/2008 Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków W zasadzie wszystkie projekty realizowane przez organizacje powinny wypełniać jej strategię. Jednak jeśli jest to niemożliwe, zarząd organizacji powinien bardzo pilnować granic, poza które organizacja nie powinna wykroczyć w pogoni na źródłem finansowania. Obrazowo można to przedstawić w następujący sposób: koło oznacza strategię działań organizacji, kwadrat to działania finansowane ze środków projektowych: Trudno jest finansować rozwój organizacji, rozumiany zarówno jako rozwój pracowników (podnoszenie kwalifikacji, awans zawodowy i finansowy), jak również inwestycje w majątek organizacji. Organizacje (81%) w Polsce nie posiadają ziemi ani budynków, ani istotnego sprzętu. A odpowiednie zaplecze zwiększa przecież znacząco możliwość realizowania celów społecznych. Nie trzeba daleko szukać przykładów, gdy nagłe wypowiedzenie umowy najmu zagraża nawet istnieniu jeszcze wczoraj świetnie prosperującej organizacji. Możliwość długoterminowego planowania strategii organizacji Obszary działań finansowanych ze źródeł publicznych mogą się zmieniać. Nie jest znana długoletnia (np. 10-letnia) polityka działań instytucji rządowych czy samorządowych. Stąd też trudno jest budować długoletnią strategię działań organizacji wyłącznie w oparciu o te źródła finansowania. Dominacja w budżecie danej organizacji środków publicznych w dłuższej perspektywie grozi więc jej ubezwłasnowolnieniem. Środki publiczne są przy tym niezwykle trudne do zarządzania, zwykle obwarowane licznymi warunkami ich wydatkowania (restricted funds). Przychody z działalności gospodarczej, składki członkowskie, darowizny od osób prawnych i fizycznych czy przychody finansowe stanowią z kolei takie źródła finansowania, które dają organizacji swobodę podejmowania decyzji o ich przeznaczeniu (non-restricted funds), zgodnie z aktualnie pojawiającymi się potrzebami. Dlatego są tak istotne w budowaniu zasobów finansowych organizacji. Możliwość realizowania działań innowacyjnych Innowacyjność w podejściu do rozwiązywania problemów społecznych zawsze jest kontrowersyjna. Każda biurokracja ze swej natury unika ryzyka (rozumianego jako możliwość porażki, ale też jako nowatorstwo) i jest niezwykle konserwatywna. W rezultacie organizacje, które proponują rzeczywiste zmiany, idące pod prąd obowiązującemu myśleniu czy to w polityce społecznej, czy w ośrodkach akademickich (nauka to kolejny obszar konserwatyzmu, inaczej błyskawicznie uległaby dewaluacji), często są wykluczone z obiegu środków publicznych. Możliwość planowania i finansowania rozwoju organizacji Możliwość zwiększenia efektywności organizacji, przy stosowaniu zasad gospodarności dla całej organizacji i wykorzystaniu posiadanych zasobów finansowych, osobowych i materialnych Brak realnego wyboru co do źródła finansowania ogranicza pole manewru organizacji nie tylko w zakresie problemów, jakimi muszą się zajmować (racjonalizując sobie, że to też należy do ich misji), lecz także co do rodzaju i wysokości kosztów, jakie mogą zostać sfinansowane. Wyznaczenie katalogu kosztów kwalifikowanych, z wymaganiami przedstawienia w budżecie projektu szczegółowej kalkulacji poszczególnych pozycji, zmusza organizację do niezwykłej ekwilibrystyki finansowej w zakresie budżetu całej organizacji i prowadzi do licznych, czasochłonnych i mało elastycznych zmian między pozycjami budżetowymi danego projektu. W efekcie organizacje starają się albo za wszelką cenę wydać przyznaną dotację, zostawiając na drugim miejscu zasady gospodarności, albo oddają środki instytucjom finansującym, narażając się na duże kłopoty. Dodatkowo niektóre istotne koszty realizacji projektu (np. zakup środków trwałych) z niejasnych dla organizacji przyczyn są często wykluczone z tego katalogu, co powoduje konieczność szukania pokrycia tych kosztów z innych źródeł lub rezygnację z realizacji projektu ze szkodą dla całej idei. Wielką wartością działania organizacji w zakresie ich celów statutowych jest duża szybkość reakcji i otwartość na pojawiające się problemy społeczne. Restrykcyjne źródła finansowania, poprzez swoje kryteria, procedury i procesy (przyznawania dotacji czy zmian budżetowych) ograniczają tę naturalną umiejętność organizacji. Ale też, koncentrując się na perspektywie projektowej, traktują organizację jako realizatora wydzielonych koniecznie wymierzonych w czasie, przestrzeni i osobogodzinach działań, nie zwracają uwagi na dodatkową 6

7 Wstęp 10/2008 inwestycję w samą organizację, której można by dokonać już niewielkim kosztem. Również konieczność dokonania bardzo ostrego podziału zasobów organizacji (osobowych i materialnych) na poszczególne projekty często prowadzi do ich nieefektywnego wykorzystania. Dywersyfikowanie źródeł finansowania Niezróżnicowanie źródeł (o typach nie wspominając) finansowania zagraża długofalowej stabilności organizacji. W końcu możemy jednak przegrać rywalizację o dotację. Prowadzenie działalności gospodarczej daje nam możliwość korzystania ze zwrotnych (np. kredyty) i bezzwrotnych (np. dotacje) źródeł finansowania, dostępnych dla przedsiębiorców, i pozwala na tworzenie kapitału obrotowego dla organizacji. Budowanie partnerstwa z innymi sektorami, zwłaszcza publicznym Coraz częściej podnoszony jest w całej Europie postulat szerszego i głębszego partnerstwa wszystkich sektorów, tak by w pełni wykorzystywać ich specyficzny potencjał na rzecz rozwiązywania problemów społecznych. Organizacje oczekują udziału w planowaniu polityki społecznej, udziału w konsultacjach, itd. Należy zdać sobie jednak sprawę z tego, że organizacje nie mają monopolu na kreatywność i ekspertyzę, trafne diagnozy oraz projekty rozwiązań pochodzą także z innych sektorów. Ich pozycja w postulowanym partnerstwie publiczno-prywatno-społecznym jest niestety najsłabsza, ponieważ jedynie one nie dysponują własnymi zasobami rzeczowymi. Mają tylko tyle, ile użyczą im pozostałe sektory. Trwałość efektów działania Niestety, trzeba uczciwie stwierdzić, że część rezultatów projektów realizowanych przez organizacje nie prowadzi do trwałej, rzeczywistej zmiany. Jest to po prostu niemożliwe bez dostarczenia narzędzi do usamodzielnienia się, czyli bez realnych inwestycji w miejsce pracy lub majątek wspólnoty. Angażowaniu się w działania rynkowe, obok wymienionych korzyści, towarzyszy jednak ryzyko. Ryzyka towarzyszące ekonomizowaniu się organizacji Rozpoczęcie prowadzenia działalności gospodarczej przez organizacje pozarządowe często oznacza dla nich wejście na nową ścieżkę relacji ekonomicznych i zmianę kultury organizacyjnej. Organizacje, wchodząc na otwarty rynek gospodarczy w relacje: dostawca usług czy sprzedawca/ klient, muszą respektować reguły obowiązujące na tym rynku. A często nie są to reguły naturalne dla organizacji i wymagają wprowadzenia istotnych zmian funkcjonowania organizacji. Oto niektóre wyzwania prowadzenia działalności gospodarczej przez organizacje: Wyznaczenie właściwych proporcji między misją i jej realizacją a prowadzeniem działań ekonomicznych. Wyznaczenie właściwych proporcji powinno przebiegać w dwóch obszarach: wobec własnego zespołu (ryzyko zmiany orientacji organizacji z pozarządowej społecznej na komercyjną ) oraz wobec świata zewnętrznego (ryzyko utraty zaufania społecznego, jakim naturalnie obdarzane są organizacje charytatywne czy społeczne ). Ma to znaczenie szczególnie w przypadku działań gospodarczych niezwiązanych z misją organizacji, gdy cele statutowe organizacji mogą tracić swoją wyrazistość wobec osiąganych przez nią wyników w działalności ekonomicznej. Zmiany w kulturze zarządzania organizacją wymuszają z kolei konieczność wprowadzenia złożonych procesów zarządzania w celu zwiększenia efektywności pracy. Zwiększona rotacja personelu: ryzyko odejścia części personelu, nieodnajdującego się w innej formule zarządzania; konieczność zatrudnienia personelu z kompetencjami menadżerskimi niezbędnymi do prowadzenia działań gospodarczych, pochodzącego z innej kultury pracy: spotkanie różnych postaw wobec strategicznych celów organizacji, jej beneficjentów i klientów. Zaistnienie na otwartym rynku m.in. w sytuacji otwartej konkurencji wobec firm komercyjnych. Właściwe rozdzielenie działalności statutowej i komercyjnej na poziomie zasobów materialnych, niematerialnych, personelu, itd. w celu respektowania wymagań dotychczasowych partnerów instytucji finansujących. Wejście w obszary formalne dotyczące przedsiębiorczości (rachunkowość, podatki). Utrata dotychczasowych sponsorów. Ograniczenie się do bardziej wydajnych, łatwiejszych beneficjentów dążenie do rentowności i podnoszenie wydajności pracy może doprowadzić właśnie do takiego zjawiska. Dla wielu organizacji powyższe ryzyka okazują się niezwykle istotne, co w połączeniu z przekonaniem o braku kompetencji w zakresie podejmowania działalności gospodarczej sprawia, że 60% z nich deklaruje, że nie chce jej prowadzić. Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, że mimo owych ryzyk działalność gospodarcza (i odpłatna działalność pożytku publicznego) okazuje się niezwykle obiecującą metodą finansowania. Oba rodzaje działań prowadzi łącznie 18% organizacji 1. 1 Wszystkie dane liczbowe o organizacjach pozarządowych pochodzą z badania Stowarzyszenia KLON/JAWOR przeprowadzonego w roku 2006 w ramach projektu W poszukiwaniu polskiego modelu ekonomii społecznej. 7

8 10/2008 Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków Pozostałe konsekwencje procesu ekonomizacji sektora pozarządowego Ekonomizacja organizacji pozarządowych nie sprowadza się zresztą jedynie do prowadzenia działalności gospodarczej sensu stricte. Oznacza także: Przemianę wewnętrznego zarządzania dążenie do zwiększenia efektywności działań sprzyja jednocześnie maksymalizacji zysków społecznych. Zwiększanie wydajności pracy. Bardziej efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów. Opracowanie standardów pracy i metod wiarygodnego mierzenia osiąganych rezultatów (audyt działalności społecznej). Stosowanie profesjonalnych (biznesowych) technik zarządzania. że prawdziwym celem bitwy o ekonomię społeczną jest upowszechnienie modelu organizacji hybrydowej wśród tradycyjnego biznesu i zmiana paradygmatu jego działania. W kontekście faktu, że organizacje pozarządowe nie mają monopolu na korzyści społeczne, że nasilają się oczekiwania w tym zakresie także wobec sektora biznesu, ekonomizowanie się organizacji pozarządowych i powstawanie organizacji hybrydowych (nastawionych na zysk w celach społecznych) jest zatem nieuniknionym procesem, absolutnie kluczowym dla przetrwania sektora pozarządowego w sferze problemów społecznych (bo już nie w sferze kultury). Już teraz, na przykładzie najbardziej zaawansowanych praktyk społecznego zaangażowania biznesu widać, że w skutecznym rozwiązywaniu problemów społecznych firmy mogą być samowystarczalne, a dysponując ogromnymi środkami, są jednocześnie skuteczne. Ekonomizujące się organizacje pozarządowe mogą pójść dalej i osiągnąć więcej. Ich rolą jest narzucanie innego postrzegania problemów społecznych: nie jako obszarów, które wymagają jedynie nakładów (z zysków wypracowanych przez biznes), ale obszarów, w których, przy zastosowaniu odpowiednich strategii działania, można osiągnąć zyski zarówno społeczne, jak i finansowe. Te ostatnie będą zarazem gwarancją trwałości osiąganej zmiany. Jak to ujął Patrick Cescau, dyrektor generalny Unilever Europe: Zwiększa się świadomość biznesu na temat tego, że wiele spośród problemów naszych czasów, dotąd postrzeganych jako przeszkody w rozwoju, teraz można traktować jako przestrzeń na innowacje i czynnik rozwoju przedsiębiorstw. Instytucje, które konsekwentnie podążają tą drogą, ostatecznie przekształcają się w organizacje hybrydowe, bez względu na to, który kraniec spektrum, charytatywny czy biznesowy, 2 stanowił dla nich punkt wyjścia. Wielu liderów społecznych (np. Tim Smit, twórca i dyrektor Eden Project, przedsiębiorstwa społecznego z Wielkiej Brytanii, który w ciągu 3 lat wprost i pośrednio stworzył ponad miejsc pracy w zdewastowanym ekonomicznie rejonie Kornwalii) uważa zresztą, 2 Za K. Alter, Social Enterprise Typolgy, Virtue Ventures LLC,

9 społeczne jako specyficzny model biznesowy 10/ społeczne jako specyficzny model biznesowy Wspomniana wyżej organizacja hybrydowa, czyli przedsiębiorstwo społeczne, spełnia co najmniej poniższe kryteria 3 : wyrażone wprost cele społeczne; wyrażone wprost cele ekonomiczne (rozumiane jako dążenie do uzyskiwania określonego poziomu przychodów ze sprzedaży produktów i usług oraz jako ponoszenie ryzyka ekonomicznego); demokratyczne zarządzanie; własność społeczna. Powodują one istotne konsekwencje dla funkcjonowania przedsiębiorstwa społecznego i sprawiają, że tradycyjne modele biznesowe nie znajdują tu pełnego zastosowania. Model przedsiębiorstwa społecznego ma w stosunku do nich zarówno pewne słabości i właściwe jego istocie ryzyka, jak i pewne przewagi. Przyjrzyjmy się najważniejszym z tych charakterystyk. Struktura przychodów przedsiębiorstwa społecznego Ortodoksyjni wyznawcy wolnego rynku i obrońcy czystej przedsiębiorczości trwają często na stanowisku, że przedsiębiorstwo społeczne, jak każde inne przedsiębiorstwo, powinno finansować się ze sprzedaży swoich usług lub produktów na rynku. Inne dopuszczalne źródła finansowania to środki zwrotne oraz środki inwestorów lub akcjonariuszy. Formułowane jest również oczekiwanie, że przedsiębiorstwo społeczne w kilkuletniej perspektywie osiągnie rentowność. Zgoda na takie postawienie problemu oznacza istotne zawężenie potencjału przedsiębiorstw społecznych, zwłaszcza w sferze oddziaływania społecznego. Wymusza bowiem skupienie się na łatwiejszych, bardziej efektyw nych beneficjentach przy tworzeniu miejsc pracy oraz narzuca ograniczenia przy wyborze niszy rynkowej do tych najbardziej zyskownych pod względem finansowym, choć już niekoniecznie pod względem społecznym. Drugie podejście zakłada w praktyce oparcie działalności przedsiębiorstwa społecznego na różnego rodzaju dotacjach, dopłatach do pensji i darowiznach, określeniu poziomu przychodów z działalności gospodarczej sensu stricte (jeśli organizacje w ogóle to robią) na zbyt niskim poziomie. Brutalnie rzecz ujmując, w takim podejściu bardziej chodzi o inną formę wypłacania zasiłku oraz o polepszenie samopoczucia osób zatrudnionych niż o realizację jakichkolwiek celów ekonomicznych. Powyższa dychotomia opiera się wszakże na fałszywych przesłankach. Po pierwsze przedsiębiorstwo społeczne wyróżnia szersza baza finansowania, a po drugie jego wynik finansowy rozpatruje się (powinno się rozpatrywać) zwłaszcza pod względem zysków społecznych, co rzuca inne światło na problem rentowności. Po trzecie zaś przedsiębiorstwo społeczne nie musi podchodzić do kwestii konkurencji i pomocy publicznej bardziej radykalnie niż inne przedsiębiorstwa, które przecież na dużą skalę korzystają z dotacji i dopłat oraz bywają (nierzadko) beneficjentami bezpośrednich interwencji państwa. Finansowanie przedsiębiorstw społecznych co do zasady może być bardzo zróżnicowane zarówno pod względem źródeł, jak i typów (przychody komercyjne vs. przychody niekomercyjne). Przychody komercyjne to nie tylko sprzedaż, lecz także kontrakty i sponsoring, o których warto przypomnieć choćby dlatego, że tutaj przewaga przedsiębiorstwa społecznego nad konwencjonalnym jest bardzo wyraźna. 3 Kryteria te są podstawą definicji przedsiębiorstwa społecznego w Wielkiej Brytanii, stosowanej przez największe organizacje członkowskie przedsiębiorstw społecznych (m.in. Social Enterprise Coalition) oraz konsultantów (m.in. CERT); tu z autorską modyfikacją polegająca na wyodrębnieniu własności społecznej. 9

10 10/2008 Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków Przychody z części biznesowej Sprzedaż detaliczna sprzedaż usług lub produktów klientom indywidualnym. Kontrakty wygrane przetargi na świadczenie usług/dostarczanie produktów innym organizacjom, firmom lub instytucjom publicznym. Świadczenie to ma zaakceptowaną przez obie strony cenę, pozwalającą na osiągnięcie przez PES dochodu. Sponsoring finansowanie przedsiębiorstwa społecznego w zamian za reklamę. Wzajemna wymiana świadczeń, w której korzyści odnoszą obie strony. Od filantropii różni się tym, że świadczenia dla sponsora są konkretne, a ich niedotrzymanie może skutkować zerwaniem umowy. Dotacje skierowane do przedsiębiorców Przychody z części społecznej Odpłatna działalność pożytku publicznego. Parakontrakty długofalowe umowy o świadczenie usług lub dostarczanie produktów, najczęściej z samorządem terytorialnym lub agendami władzy centralnej. Od kontraktów różni je to, że tak jak dotacje opierają się na pokrywaniu jedynie kosztów danego działania, bez możliwości wyceny jego wartości dodatkowej (a tym samym bez możliwości generowania dochodu). Darowizny finansowe i rzeczowe wsparcie osób prywatnych lub firm. Dotacje dla organizacji pozarządowych z instytucjonalnych źródeł publicznych i prywatnych. Model biznesowy przedsiębiorstwa społecznego musi zakładać jakąś relację między przychodami z części biznesowej przedsiębiorstwa a przychodami z jego części społecznej. Część biznesowa przychodów przedsiębiorstwa społecznego nie oznacza przy tym jedynie przychodów komercyjnych, można tu zaliczyć wszystkie te dotacje i dopłaty, które są dostępne dla firm tradycyjnych. Przy takim ujęciu możliwy do osiągnięcia poziom przychodów z części biznesowej to 50%-75% całości przychodów przedsiębiorstwa społecznego. Cele społeczne a cele biznesowe To chyba najbardziej determinująca charakterystyka przedsiębiorstwa społecznego. Niektórzy, zwłaszcza po stronie odpowiedzialnego biznesu, zaprzeczają jej wyjątkowości, wskazując, że firmy konwencjonalne także mają cele społeczne. W tym przypadku jednak istnieje wyraźna i niekwestionowana hierarchia celów. I w sytuacji, gdy istnieje dla przedsiębiorstwa tradycyjnego szansa na redukcję kosztów działania kosztem zmniejszenia ilości miejsc pracy (np. dzięki wdrożeniu nowej, wydajnej technologii) decyzja będzie oczywista. społeczne nie może działać w ten sposób (i przez wielu menedżerów PES jest to odbierane jako ogromna trudność). Musi dążyć do realizacji swoich celów ekonomicznych, uwzględniając wpływ, jaki to dążenie wywrze na jego cele społeczne. Innymi słowy, przestrzeń do działania przedsiębiorstwa społecznego otwiera się tylko tam, gdzie nie ma konfliktu między celami społecznymi a ekonomicznymi przedsiębiorstwa. Przestrzeń tę możemy także wykreować, gdy wyeliminujemy ów konflikt i nie będziemy wybierać takich metod działania, które osłabiają oddziaływanie społeczne, nawet jeśli pozwalają one na oszczędności finansowe. Wymaga to jednak przeciwstawienia się myśleniu narzucanemu przedsiębiorstwom społecznym przez konwencjonalny model biznesowy, zakładający, że efektywność firmy ma przede wszystkim wymiar finansowy. Zysk ekonomiczny a zysk społeczny Tymczasem zasadę maksymalizacji zysków ekonomicznych w przypadku przedsiębiorstwa społecznego zastępują dwie inne: zasada maksymalizacji zysków społecznych; kompleksowość wyniku finansowego, tzn. uznanie za jego czynniki składowe także wartości społecznych i ekologicznych, a nie wyłącznie ekonomicznych. Zasada maksymalizacji zysków społecznych stanowi samo sedno przedsiębiorczości społecznej i ostateczne kryterium, które ma zastosowanie we wszystkich aspektach funkcjonowania firmy: od wyboru branży, technologii, przyjmowanych rozwiązań organizacyjnych po efektywność. W praktyce zbyt często przedsiębiorstwa społeczne jej NIE STOSUJĄ, ograniczając się do jednej korzyści społecznej (np. stworzenia miejsca pracy dla osób wykluczonych). A tymczasem ma ona kapitalne znaczenie dla długofalowej stabilności finansowej przedsiębiorstwa społecznego, stanowi wręcz podstawę skutecznego biznesplanu. Im więcej obszarów społecznego oddziaływania, tym więcej przecież źródeł finansowania. Najbardziej oczywiste połączenia to np. pomoc społeczna i ekologia (recykling), ale także połączenia w obszarze samej pomocy społecznej (długotrwale bezrobotne kobiety i usługi opiekuńcze) czy też wykluczenie społeczne i edukacja, a także rozwój lokalny. Nawet w przypadku niezwykle trudnej grupy beneficjentów, którzy ze względu na swoją specyfikę mogą zajmować się ograniczonym rodzajem działalności i nie są elastyczni w odpowiadaniu na zmieniające się nisze czy też potrzeby, można znaleźć dodatkowe korzyści społeczne. Tę stosunkowo słabo rozumianą w Polsce kwestię (a w naszym przekonaniu niezwykle ważną) najlepiej zilustrować przykładem. Jednym z nich jest przedsiębiorstwo społeczne z Wielkiej Brytanii, InfinityBike. Jego podstawowym celem było stworzenie miejsc pracy dla ludzi o niskich kwalifikacjach. Wybrano branżę rowerową. Jest to warsztat rowerowy połączony z wypożyczalnią. Ponadto firma świadczy szereg dodatkowych usług. Pozyskuje stare, zniszczone rowery i składa z nich nowe, często niezwykle wyszukane modele. Niewykorzystane części są elementem wyposażenia warsztatu. Część rowerów dostarcza firmie miejscowa policja, są to skradzione i odzyskane rowery, po które w wymaganym prawem czasie nie zgłosił się właściciel. Ważnym, strategicznym klientem firmy jest miejscowy urząd pracy, kupujący rower każdemu bezrobotnemu, który znalazł 10

11 społeczne jako specyficzny model biznesowy 10/2008 pracę, po to, by nie ponosił kosztów dojazdu (na obszarze działania firmy ma to duże znaczenie, gdyż miejsca pracy są tam rozproszone po dość rozległym terenie ze słabo rozwiniętą komunikacją miejską). Ponadto firma prowadzi szkolenia rowerowe w szkołach, obejmujące zarówno naukę jazdy (wraz z egzaminem na kartę rowerową), jak i zasady bezpiecznego zachowania się na drodze. To ostatnie działanie jest opłacane przez szkoły i samorząd lokalny. Inny przykład to firma SecondbiteIt (również z Wielkiej Brytanii). Jak wskazuje nazwa, trzon jej działania stanowi recykling starych komputerów. Odbiera ona zużyty sprzęt od różnych instytucji (które jej za to płacą!), następnie składa z niego nowe komputery, a niewykorzystane części wykorzystuje w serwisie. Komputery są następnie sprzedawane po niezwykle atrakcyjnych cenach (ale uwaga, tylko tym osobom i instytucjom, których nie stać na sprzęt po normalnych cenach lub które działają w obszarze pożytku publicznego i pochodzą z danej społeczności lokalnej). Drugą nogę firmy stanowią szkolenia zawodowe dla bezrobotnych oraz innych wykluczonych: od obsługi komputera do programisty. Szkolenia te są opłacane przez odpowiedniki naszych urzędów pracy, a także przez tradycyjne firmy, które chcą podnieść kwalifikacje swoich pracowników. Na powyższych przykładach widać wyraźnie, jak dużą rolę odgrywa właściwy dobór niszy. Panują tu (powinny panować) inne zasady niż przy wyborze niszy dla tradycyjnego przedsiębiorstwa. Czy to znaczy, że np. świadczenie usług sprzątających przez byłych wykluczonych nie kwalifikuje się jako przedsiębiorstwo społeczne? Kwalifikuje się, ale można powiedzieć, że takie przedsiębiorstwo nie wykorzystuje w pełni swojego potencjału jako firmy społecznej. Kompleksowość wyniku finansowego z kolei nie odnosi się wyłącznie do przedsiębiorstw społecznych, ale również do firm praktykujących społeczną odpowiedzialność biznesu. Jej podstawę stanowi konstatacja (por. Jed Emerson i jego koncepcja wartości mieszanej), że efektywności ekonomicznej nie można oceniać w oderwaniu od oddziaływania społecznego działalności firmy (zyski i koszty społeczne). W naszym kręgu cywilizacyjnym nikt przecież (obecnie) nie kwestionuje, że zysków finansowych nie można osiągać na przykład za cenę pracy dzieci. Podobnie nie można ich osiągać za cenę jakości środowiska, wpływu na lokalną ekonomię, itd. W wyniku finansowym przedsiębiorstwa społecznego społeczne i ekologicznie oddziaływanie, krótko- i długofalowe odgrywa rzecz jasna większą rolę niż w przypadku firmy społecznie odpowiedzialnej i stanowi samoistny cel, z którego musi się ono rozliczyć wobec swoich interesariuszy. Trzeba bowiem zaznaczyć, że każda firma, nawet nieświadomie, oprócz kreowania wartości ekonomicznej oddziałuje także na wartość społeczną i ekologiczną. Pomijanie tego w wyniku finansowym zwolna staje się anachronizmem. Pozostałe przewagi przedsiębiorstwa społecznego y Możliwość zatrudniania wolontariuszy przedsiębiorstwo społeczne (zwłaszcza oparte na odpłatnej działalności pożytku publicznego) może wykorzystywać wolontariuszy, a także taniej pozyskiwać surowce (choćby ze zbiórki publicznej) i w ten sposób wchodzić w nisze nieopłacalne dla tradycyjnych firm. W taki sposób działa np. w Wielkiej Brytanii sieć wiejskich sklepów i pubów, powstałych w miejscowościach, w których komercyjne puby i sklepy zostały zamknięte. Były nieopłacalne, dopóki nie przejęły ich lokalne społeczności. Teraz są samowystarczalne (tzn. nie korzystają z dotacji), ale opłacają np. tylko księgową, a sprzedawcy są wolontariuszami. y Naturalny pozytywny odbiór społeczny wszelkich działań organizacji, ułatwiający nawiązanie współpracy/ partnerstwa. y Przewaga produktu organizacji pozarządowej wobec produktu komercyjnego ze względu na misję organizacji i bezpośredniego wytwórcę produktu (np. kubek pomalowany przez artystę może być droższy od podobnego kubka fabrycznego i zaakceptowany przez rynek). Potencjalnie ta przewaga może się także zarysować na rynku usług publicznych oraz usług dla firm konwencjonalnych, zainteresowanych wzmocnieniem swojego wizerunku jako firm odpowiedzialnych, przyczyniających się także do generowania wartości społecznych. Wraz z europeizacją polskiego konsumenta rola tego czynnika będzie wzrastać. Pozostałe wyzwania w przedsiębiorstwie społecznym: y Konkurencja na rynku ekonomicznym zwykle przynosi korzyści odbiorcom usług: firmy konkurujące ze sobą o klienta obniżają ceny swoich usług lub kuszą dodatkowymi atrakcjami, towarzyszącym usługom ich firm. Organizacje już zetknęły się ze zjawiskiem konkurencji w swoim środowisku w co najmniej dwóch obszarach: zdobywania środków finansowych i zdobywania klienta odbiorcy usług, zwanego w sektorze beneficjentem. Na przykład w ramach zdobywania środków finansowych szczególnie wprowadzenie możliwości odpisu 1% podatku przez podatników z przeznaczeniem na organizacje pożytku publicznego wygenerowało jawną konkurencję między organizacjami posiadającymi status organizacji pożytku publicznego w walce o te wpłaty. W obszarze zdobywania klienta/beneficjenta organizacje już w ramach nieodpłatnych działań statutowych zetknęły się ze zjawiskiem konkurencji w środowisku, szczególnie po wejściu środków strukturalnych, z których finansowane były liczne projekty szkoleniowe, zwłaszcza w odniesieniu 11

12 10/2008 Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków do rynku pracy. W pewnym sensie zbyt duża podaż określonych bezpłatnych szkoleń wywołała swoistą walkę o klienta wobec ograniczonej liczby aktywnych beneficjentów organizacje musiały ich dodatkowo zachęcać do udziału w swoich projektach. Organizacja jako dostawca usług/sprzedawca staje się uczestnikiem rynku i jako taki również, choć nie wyłącznie, jest oceniana i porównywana z pozostałymi uczestnikami rynku. Klient przy ocenie dostawcy kieruje się m.in. kryteriami ekonomicznymi ceną, czy jakościowymi (sposób obsługi, kompetencje i doświadczenie usługodawcy, terminowość, itd.). Trudno liczyć na łaskawość klienta ze względu na społeczny charakter organizacji, jeśli usługa nie spełnia jego oczekiwań. Przykładem mogą być usługi cateringowe świadczone przez powstające ostatnio spółdzielnie socjalne. Nawet same organizacje pozarządowe, jako klient, pozytywnie nastawione do tych firm, zniechęciły się co do niektórych spółdzielni, ze względu na złą jakość kanapek czy fakt dostarczenia zimnej pizzy. A więc na tym rynku same intencje nie wystarczą, muszą iść w parze z podstawową jakością. Niedocenianie tej kwestii jest bardzo groźne, gdyż może zniweczyć jedną z przewag przedsiębiorstwa społecznego markę produktu społecznego. Podejmowanie decyzji W Stowarzyszeniu organem nadrzędnym jest Walne Zebranie Członków (min. 15 osób), które wybiera Zarząd na określoną kadencję, często z możliwością jej kontynuacji. W Fundacji Zarząd jest najczęściej powoływany przez Fundatorów (co najmniej pierwszy skład Zarządu), z możliwością pełnienia tej funkcji w określonym czasie, również z możliwością jej przedłużenia. Do prowadzenia długofalowej polityki rozwoju organizacji potrzebne jest stabilne zarządzanie organizacją. Wydaje się, że z tego punktu widzenia bardziej odpowiednia jest forma prawna fundacji, gdzie wybór Zarządu zależy tylko od Fundatorów określonej liczby osób. W przypadku Stowarzyszenia liczba członków może być od 15 do wielu tysięcy, stąd ich wybór może być mniej przewidywalny. W organizacjach Zarząd często pełni również funkcję personelu menadżerskiego. Istotą zarządzania jest patrzenie na całość działań z odpowiedniej perspektywy. Dlatego niezwykle ważne jest rozdzielenie funkcji operacyjnych od zarządczych. Nie można tworzyć budżetu i jednocześnie go zatwierdzać. Podstawowym zadaniem dobrego menadżera jest znalezienie odpowiednich ludzi, którzy wykonają powierzoną im pracę oraz stworzenie warunków umożliwiających wypełnienie ich zadania. Osoba zarządzająca jest strategiem: wyznacza główne kierunki, udziela wsparcia i dokonuje właściwej alokacji zasobów tak, aby jej pracownicy wykorzystywali swoje najlepsze umiejętności w wykonaniu zadania. Inny problem stanowi oddzielenie poziomu zarządzania (management) od poziomu rządzenia (governance), czyli długofalowego nadzoru nad misją organizacji. Zwłaszcza w polskiej praktyce stanowi to wyzwanie, które nie znalazło zadowalającego rozwiązania, stąd wynika problem realnego funkcjonowania rad fundacji czy też pewna fikcyjność nadzoru członków (Walnego Zgromadzenia) nad zarządem stowarzyszenia. Interesariusze W przypadku firmy tradycyjnej interesariuszy dość łatwo jest zidentyfikować: z większością z nich firma ma jasno ustalone relacje (akcjonariusze, właściciele, dostawcy, pracownicy). Informację zwrotną od klientów natomiast uzyskuje poprzez poziom sprzedaży i udział w rynku. W przypadku przedsiębiorstwa społecznego interesariuszy jest dużo więcej: donatorzy, beneficjenci (także potencjalni), władze lokalne, mieszkańcy danej społeczności, klienci Ustalenie komunikacji z nimi i poziomu ich wpływu na przedsiębiorstwo społeczne bywa czasem niemożliwe, zwłaszcza w polskich warunkach. W innych krajach jest traktowane w sposób bardzo zasadniczy: np. władze lokalnego przedsiębiorstwa społecznego szeroko konsultują swoje strategie w społeczności, by upewnić się, że spełniają pokładane w nim oczekiwania. Powoduje to jednak określone trudności dla praktycznego działania, w Polsce traktowane nie jak wyzwania do przezwyciężenia, ale jako immanentna słabość demokratycznego zarządzania (i własności społecznej). Pozyskiwanie kapitału Ze względu na obowiązujące w Polsce prawo (np. zakaz wykorzystywania zasobów organizacji pozyskanych w ramach działalności statutowej do prowadzenia działalności gospodarczej) i obecną praktykę donatorów organizacji pozarządowych pozyskiwanie kapitału początkowego, jak również obrotowego, jest dla przedsiębiorstw społecznych niezwykle trudne. Wobec braku istotnego majątku i faktu, że instytucje finansowe nie potrafią wyceniać zysków społecznych, przedsiębiorstwa ekonomii społecznej mają nikłe szanse na uzyskanie finansowania zwrotnego. Pewne rozwiązanie ma stanowić szersze wykorzystanie źródeł publicznych do wspierania przedsiębiorstw społecznych, ale największe możliwości kryją się tak naprawdę w ich współpracy z sektorem biznesu i promocją tzw. venture philantrophy. Oznacza to pozyskiwanie inwestorów zainteresowanych zyskami społecznymi (niekiedy także niewielkimi zyskami finansowymi), zamiast poszukiwania donatorów. Takie rozwiązanie 12

13 społeczne jako specyficzny model biznesowy 10/2008 nie jest rzecz jasna do zastosowania od zaraz, wymaga długofalowych wysiłków budowania środowiska inwestorów społecznych, a także spełnienia przez samo przedsiębiorstwo wysokich standardów zarządzania i dokumentowania swoich wyników. Mimo wyzwań można stwierdzić, że model biznesowy przedsiębiorstwa społecznego zawiera w sobie mechanizmy kompensujące wysokie koszty finansowe tworzenia miejsc pracy i utrzymywania ich wysokiego standardu. Potrzeba jeszcze tylko, by obowiązujące w Polsce rozwiązania prawne pozwalały na pełną realizację tego potencjału, a decydenci wszelkich szczebli elastycznie stosowali przepisy, które już istnieją. A także, by same przedsiębiorstwa społeczne z jednej strony rozumiały swoją specyfikę, a z drugiej stosowały te biznesowe techniki, które wspierają sukces w firmie tradycyjnej i są kompatybilne z modelem PES. 13

14 10/2008 Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków 3. Biznesowe narzędzia zarządzania do zastosowania w przedsiębiorstwie społecznym na bazie organizacji pozarządowej Zarządzanie zespołem: struktura i obszary odpowiedzialności Dotychczasowy tradycyjny sposób zarządzania w organizacjach opierał się na wzajemnym zaufaniu i relacjach przyjacielskich. Taki sposób wynika często z samej formy prawnej organizacji, zakładającej sformalizowanie zawiązanej grupy przyjaciół wokół danego problemu (np. stowarzyszenie), ale też przede wszystkim z charakteru podejmowanych działań i historii powstania organizacji. W konsekwencji organizacje mają płaską strukturę zespołu pracowników, którzy z lekko zaznaczonym obszarem odpowiedzialności umieją wszystko zrobić w organizacji, wspierając się nawzajem w sytuacjach kryzysowych. Taki model funkcjonuje dziś w wielu organizacjach i ma szansę powodzenia w organizacjach średniej wielkości do ok. 10 osób. Jednak w organizacjach, które planują rozwój i zatrudnienie większej liczby pracowników konieczne jest wprowadzenie hierarchicznej struktury z obszarami odpowiedzialności ściśle określonymi dla poszczególnych osób. W organizacjach prowadzących jednocześnie działania statutowe i ekonomiczne zarządzający organizacją muszą mieć jasno sprecyzowane cele działań w kontekście całej misji organizacji tak, by dzieląc swój czas i energię pomiędzy działania statutowe i ekonomiczne umieli znaleźć właściwą równowagę w tej dychotomii. W sektorze biznesowym struktura odpowiedzialności jest niezwykle rozbudowana, a zakresy odpowiedzialności bardzo precyzyjnie określone. Ma to co najmniej dwie zalety: pracownik zna zakres swojej odpowiedzialności i całą swoją energię wkłada w wypełnienie postawionych zadań; pracownik wie, jakie jest jego miejsce w strukturze i widzi jasno swoją potencjalną ścieżkę rozwoju w organizacji. Odgrywa to dużą rolę w motywowaniu pracowników, zwłaszcza tych o wysokich kwalifikacjach. W organizacji ważne jest, żeby wszystkie istotne obszary zarządzania miały swojego właściciela. Rolą lidera jest więc takie rozłożenie odpowiedzialności między menadżerów, żeby nie było obszarów niezagospodarowanych i żeby pracownicy mieli szansę wykorzystać w najlepszy dla organizacji sposób swoją energię i kompetencje. Przed dodatkowym wyzwaniem stoją przedsiębiorstwa społeczne zatrudniające beneficjentów. Trudno jest oczekiwać od osoby długotrwale bezrobotnej pełnej odpowiedzialności za powierzony obszar zadań. Jeśli jednak celem takiego przedsięwzięcia jest szeroko rozumiana edukacja pracy, to musi przy tym zachodzić uczenie podopiecznych podejmowania odpowiedzialności i funkcjonowania w strukturze organizacji. Rekrutacja zespołu Przy zatrudnianiu nowego personelu w dotychczasowej praktyce organizacje korzystały głównie z prywatnych kontaktów. Zespoły organizacji wykazywały dużą stabilność, rotacja pracowników była niewielka. Rotacja personelu jest nieuchronnym zjawiskiem towarzyszącym dużym firmom. W firmach powyżej 50 osób poziom 10% rotacji personelu w skali roku jest uważany za naturalny. W przypadku organizacji nawet taki poziom rotacji pracowników staje się dużym problemem, gdyż w organizacjach rzadko (jeśli w ogóle) pracują specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi i cały proces rekrutacji jest prowadzony własnymi siłami, często przez pracownika do tego nieprzygotowanego. Może skończyć się to porażką i potrzebą kolejnej rekrutacji. A sam proces rekrutacji jest czasochłonny i tym samym kosztowny. W ramach podnoszenia efektywności należy się więc zastanowić, czy nie jest bardziej korzystne dla organizacji profesjonalne przeprowadzenie tego procesu z pomocą specjalisty. W biznesie przyjmuje się następującą proporcję: 1 etat specjalisty ds. 14

15 Biznesowe narzędzia zarządzania do zastosowania w przedsiębiorstwie społecznym na bazie organizacji pozarządowej 10/2008 zarządzania zasobami ludzkimi jest potrzebny do obsługi 100 osób zatrudnionych. Rekrutacja beneficjentów do zespołu przedsiębiorstwa społecznego odbywa się na innych zasadach. Ale również w tym obszarze istotne jest wyznaczenie pewnych warunków krytycznych zatrudnienia i utrzymania przez nich pracy (np. pełna abstynencja, stawianie się o wyznaczonych godzinach pracy, itd.) i konsekwencji ich nie respektowania, tak by uczyć podopiecznych reguł rynku pracy. Właściwe wykorzystanie kompetencji pracowników Ocena pracy pracowników i efektywności wykorzystania ich kompetencji w organizacji jest rzadkością w organizacjach. Tymczasem brak takiej oceny może prowadzić do strat finansowych. Na przykład stratą finansową dla organizacji będzie koszt pracy osoby wysokokwalifikowanej, która w chwili kryzysu usiądzie obok pracownika recepcji, żeby pomóc wkładać dokumenty do kopert. Oczywiście nie należy się pozbawiać czysto ludzkich odruchów każdy, widząc taką konieczność pewnie chętnie usiadłby i pomógł w tym przypadku ale umiejętność dobrego zarządzania zasobami ludzkimi polega też na ich dobrej alokacji w odpowiednim czasie. Potrzeba nowych kompetencji Rozwój organizacji nie nastąpi, jeśli równolegle zespół organizacji nie będzie się rozwijał w podobnym kierunku i nie zaakceptuje wprowadzanych zmian. Pracownicy powinni mieć szansę sprawdzić się w nowych rolach i zadaniach (np. menadżerów zespołu). Zdarza się jednak, że mimo jasno wyznaczonych zadań i mimo całej zdobytej wiedzy o organizacji długoletni pracownik nie jest w stanie zarządzać powierzonym mu obszarem. Wówczas konieczne może się okazać zatrudnienie osób o wysokich kwalifikacjach menadżerskich, zdobytych w sektorze prywatnym. Zdarzają się przypadki specjalistów od zarządzania, którzy potrzebują szeroko rozumianej zmiany w życiu zawodowym: zmiany motywacji, celu swojej pracy, środowiska. Tacy ludzie są często bardzo dobrymi kandydatami do współpracy w organizacjach. Zatrudnienie takiej osoby w organizacji pozarządowej zwykle oznacza w rezultacie zetknięcie się z inną kulturą zarządzania, myślenia i motywacji; organizacja musi także poradzić sobie z innymi (często dużo wyższymi) wymaganiami finansowymi prowadzącymi w efekcie do dużej dysproporcji wynagrodzeń wewnątrz organizacji. Spotkanie organizacji z menadżerami z biznesu nie zawsze jest dobrym doświadczeniem. Może się zdarzyć, że początkowa różnica punktów widzenia okazuje się przepaścią nie do pokonania, a dalsza współpraca staje się rozczarowująca dla obydwu stron i w efekcie zużywająca energię na bezustanne zakopywanie dołów nieporozumień. Każda organizacja musi oszacować dla siebie swoje możliwości absorpcji specjalistów z sektora komercyjnego i wykorzystania ich umiejętności na swoim terenie. Wskaźniki efektywności Przy dobrym planowaniu, po stworzeniu strategii organizacji powinno być jasne, kto jest odpowiedzialny, za jaki obszar strategii, w jakim czasie, jakie zadania mają być wykonane, jakie cele mają być zrealizowane, co ma być mierzalnym (jakościowo i ilościowo) rezultatem, jakie są wskaźniki osiągnięcia tych celów oraz jaki jest sposób raportowania i oceny przeprowadzonych działań. Firmy komercyjne zwykle nastawione są na rezultaty (result-driven), podczas gdy organizacje pozarządowe przede wszystkim na działania (action-driven). W perspektywie organizacji rezultaty powinny zająć równoległe miejsce obok działań. Rezultaty jakościowe, ilościowe i finansowe to bardzo istotne, choć nie jedyne elementy oceny działań podejmowanych przez organizacje, świadczące o jej skuteczności. Dopiero w wyniku komplementarnej analizy przeprowadzonych działań, ich rezultatów bezpośrednich i wpływu na długofalowe przemiany społeczne, powinny być podejmowane decyzje o rozwoju, modyfikacji czy też o zaniechaniu działań, ze względu na niską skuteczność społeczną. Gospodarność jest wskaźnikiem racjonalnego zarządzania finansami organizacji. Trudno jest mówić o gospodarności w częstej sytuacji wypełniania mało elastycznego budżetu projektowego przez organizację. Jeśli jednak podejmowane działania ekonomiczne mają przynosić korzyści finansowe, to muszą mieć cel finansowy i powinny być prowadzone w sposób zapewniający maksymalizację zysku przy uzasadnionych nakładach, umiejętnie ograniczanych w sytuacjach kryzysowych. Planowanie i ocena (analiza) realizacji planów Chociaż zgodnie z badaniami Stowarzyszenia Klon/Jawor 60% organizacji postrzega siebie bliżej planowania niż spontaniczności, to jednak planowanie jest nadal słabą stroną organizacji. Pewnie wielu liderów pozarządowych ma świadomość, że organizacja powinna mieć przyjętą strategię działań, a mimo to organizacje rzadko posiadają taki dokument i regularnie (miesięcznie lub najdalej kwartalnie) monitorują postęp realizacji strategii, analizują odchylenia czy dokonują korekty. 15

16 10/2008 Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków Dobre zaplanowanie strategii, z wyznaczeniem celów, działań do wykonania, wyznaczenie wymiernych rezultatów i mierników ich realizacji oraz ryzyk powinno być punktem wyjścia każdej organizacji. W konsekwencji stworzenie zakresów odpowiedzialności do poszczególnych obszarów, monitorowanie postępów realizacji czy poszukiwanie środków na finansowanie założonych działań byłoby znacznie prostsze, jeśli za każdym razem nie trzeba by było odtwarzać przyjętych założeń. Idąc trochę za wymogami wielu instytucji finansujących, organizacje wyspecjalizowały się w śledzeniu przede wszystkim postępów realizacji finansowej projektów, kontrolowaniu kwalifikowalności wydatków i przenoszeniu między pozycjami budżetowymi. Nadal jednak brakuje patrzenia w poprzek organizacji, w kontekście ogólnie przyjętej strategii i budżetu całej organizacji, zasad gospodarności, polityki wewnętrznej organizacji (wynagrodzeń, dokonywania zakupów usług i towarów, itd.). Organizacje biznesowe mają wypracowane swoje modele rentowności, badanie ryzyka, założenia punktów odniesienia (benchmark), prognozowanie skali i obszarów popytu na ich produkty, itd. Biznes raczej nie zaczyna działania, jeśli nie oceni potencjalnych przychodów, wartości koniecznych inwestycji czy poziomu ryzyka, czyli jeśli nie wie, ile ma szansę zyskać, a ile może stracić. W środowisku organizacji ryzyka wyznacza się na poziomie uzyskania źródeł przychodów. Ocena rezultatów działań, o ile mieści się w ramach wskaźników założonych dla celów projektowych, rzadko podlega jeszcze ocenie przez samą organizację. A przecież tu ryzyko właściwie dobranych narzędzi dotarcia, jakości i przydatności oferowanych produktów też nam towarzyszy. Czy np. proponowany program szkolenia znajdzie zainteresowanie uczestników i spowoduje rzeczywiste zmiany w ich postawie? Czy koszt szkolenia nie jest zbyt wysoki w stosunku do cen rynkowych? Jaki jest trwały rezultat społeczny? Ciekawe, czy takich pytań organizacje nie stawiałyby częściej, gdyby na ten cel miały przeznaczyć swoje wypracowane środki. Planowanie finansowe Budżet jest odwzorowaniem przyjętej strategii, jest planem finansowym działań, które organizacja chce przeprowadzić w określonym czasie. Realny budżet, uwzględniający wszystkie pozycje kosztowe i zakładający źródła ich pokrycia jest podstawowym narzędziem zarządzania finansami. Budżet całkowity organizacji jest planem, pewnym założeniem, powinien powstać przed rozpoczęciem się okresu, którego dotyczy (np. roku). W trakcie trwania danego okresu organizacja powinna dokonywać okresowej (miesięcznej/kwartalnej) kontroli realizacji budżetu, zarówno po stronie kosztów, jak i przychodów. W sektorze komercyjnym plany finansowe tworzone są w perspektywie co najmniej rocznej, a najczęściej kilkuletniej. Prognoza spodziewanych przychodów i oszacowanie koniecznych kosztów to podstawa do finansowej weryfikacji powodzenia danego przedsięwzięcia. Obok budżetu drugim niezwykle istotnym narzędziem zarządzania finansami, często zupełnie pomijanym przez organizacje, jest zestawienie przepływów finansowych (cash-flow). Najczęściej stosuje się miesięczne zestawienie wydatków i posiadanych środków na ich pokrycie. Utrata płynności finansowej ma nie tylko konsekwencje czysto finansowe, lecz także moralne (utrata zaufania usługodawców, pracowników). Zestawienie przepływów finansowych w firmie komercyjnej jest stosunkowo proste, gdyż posiadane środki pochodzą z jednej kieszeni. Organizacja pozarządowa przy tworzeniu przepływów finansowych musi zwrócić uwagę na podział przepływów finansowych na każdy projekt oddzielnie. Nie jest bowiem możliwe finansowanie projektu A (w czasie oczekiwania na kolejną ratę dotacji) posiadanymi środkami finansowymi na koncie bankowym projektu B. I często się zdarza, że organizacja, mimo że posiada spore środki na swoich kontach bankowych, musi sięgać po zwrotne źródła finansowania, żeby pokryć dziurę finansową w ramach niektórych projektów. Korzystanie z narzędzi informatycznych Najczęściej w swojej praktyce organizacje korzystają z tradycyjnego pakietu oprogramowania. Skomplikowane wyliczenia budżetowe i rozliczeniowe czy analizy finansowe są dokonywane w arkuszach kalkulacyjnych lub, choć bardzo rzadko, z wykorzystaniem modułów finansowych programów księgowych. Bazy danych beneficjentów również najczęściej prowadzone są w dostępnych powszechnie pakietach. Portale internetowe organizacji może w stopniu najodważniejszym wykorzystują dostępne technologie. Biznes ma bardzo długą tradycję wykorzystywania dedykowanych (dopasowanych do konkretnych potrzeb) systemów informatycznych. Organizacje dotychczas po taką usługę nie sięgały, pewnie w dużej mierze z braku możliwości zdobycia środków na takie systemy, ale też z braku poszukiwania zastosowania tych systemów w celu zwiększenia efektywności pracy. Prawdopodobnie organizacje również staną się odbiorcą usług informatycznych w szerszym niż dotychczas zakresie, dostosowanych do ich specyficznych potrzeb. Podobnie, 16

17 Biznesowe narzędzia zarządzania do zastosowania w przedsiębiorstwie społecznym na bazie organizacji pozarządowej 10/2008 jak stają się pracodawcą, wykorzystującym elastyczne formy zatrudnienia, z wykorzystaniem Internetu (telepraca). Marketing i dystrybucja Z jednej strony produkt przedsiębiorstwa społecznego stanowi jego potencjalną przewagę, ale z drugiej organizacje nie wykorzystają jej bez profesjonalnego marketingu. Każdy biznes wie, że nawet najbardziej doskonały produkt może przynieść finansową klapę, jeśli jego sprzedaż nie będzie wspierana marketingiem. Organizacje korzystają z różnych narzędzi marketingowych w kampaniach 1%: billboardy, plakaty, mailing bezpośredni, reklama telewizyjna i radiowa to narzędzie wykorzystywane w miarę posiadanych środków finansowych. Ale już niewiele organizacji wie, jaki rzeczywisty wpływ miały poszczególne media na wysokość wpłat. Część z tych kampanii jest przy tym siermiężna i wzmacniająca stereotypy, odwołuje się przy tym do wąskiego zakresu motywacji potencjalnych klientów i darczyńców. Samoświadomość organizacji procedury i przekazywanie doświadczenia Wiedza organizacji o samej sobie jest nadal bardzo niska. W sektorze komercyjnym na pytanie, co należy zrobić w określonej sytuacji wobec klienta, odpowiedź łatwo można znaleźć w grubym segregatorze z określonymi procedurami do określonych sytuacji. Organizacje często każdą sytuację rozwiązują jednostkowo, zdobywając doświadczenie, ale nie formułując go tak, by służyło w kolejnych przypadkach czy pozostałym pracownikom. Biznes nie może istnieć bez oszacowania spodziewanych przychodów i koniecznych kosztów. Organizacje rzadko korzystają z narzędzi do oszacowania kosztów (np. Karta Pracy w sposób rzetelny i rzeczywisty ujmująca godzinowy zapis poszczególnych czynności wykonywanych przez pracownika na rzecz wyznaczonych projektów). W organizacjach kalkulacja kosztów często sprowadza się do powielania historycznych danych bez refleksji, czy założenia były słuszne. Żeby dobrze gospodarować posiadanymi zasobami materialnymi i ludzkimi, należy też raz w roku dokonać przeglądu i ocenić ich stan. I o ile wiedza organizacji o posiadanych środkach trwałych jest w miarę bieżąca, o tyle wiedza o posiadanych zasobach ludzkich jest często daleka od satysfakcjonującej. Brak systemu oceny pracownika, jego kompetencji i przydatności na danym stanowisku, planowania jego rozwoju w organizacji są istotnymi błędami zarządzania zasobami ludzkimi. Znajomość podwładnych ich motywacji, stopnia zaangażowania, kompetencji oraz wybór metody zarządzania dostosowanej do podwładnych (np. dyrektywna, coachingowa, wspierająca czy delegująca) to podstawowa wiedza, w którą powinien być wyposażony menadżer. Absolutne minimum dla uzyskania potwierdzenia, że przyjęte mechanizmy są szczelne, a procedury zapewniają bezpieczne funkcjonowanie organizacji można określić np. na podstawie standardu ISO 9001 (przegląd raz na rok). W każdym razie należy sobie uświadomić, że samo zarządzanie organizacją jest również pracą do wykonania, na którą zarządzający muszą znaleźć czas. Zmiana orientacji organizacji: od filantropijnej organizacji społecznej non-profit do organizacji społecznej z celami ekonomicznymi To jest jeden z trudniejszych problemów, z którym organizacja wkraczająca na rynek komercyjny musi sobie wewnętrznie poradzić. Nie wszyscy członkowie zespołu organizacji są w stanie odnaleźć się w nowym porządku działania. I choć misja organizacji nie zmienia się, to jednak sposoby jej realizacji mogą się wydawać znacznie od niej oddalone i przez to budzące wątpliwości w zespole. Dlatego tak ważna jest właściwa komunikacja w zespole, spójność działań ekonomicznych zgodnych z przyjętą strategią i możliwościami rozwoju działalności statutowej. Konieczna jest także świadoma i akceptowana przez interesariuszy (nie tylko pracowników, lecz także np. dotychczasowych darczyńców) przebudowa kultury organizacyjnej. Nieuświadomione lub tłumione różnice kulturowe między firmą a organizacją mogą być przyczyną porażki całego przedsięwzięcia. Trud, a czasem daremność tego zadania trafnie oddają słowa Liama Blacka i Jeremiego Nichollsa (brytyjskich działaczy społecznych związanych z Social Enterprise Coalition): Zmiana kultury organizacyjnej przypomina czasem próbę wymalowania szminką buldoga. To bardzo wyczerpujące zajęcie. A nawet jeśli uda się Wam go umalować, buldog pozostaje buldogiem!. By tak się nie stało, trzeba zrozumieć, że organizacja hybrydowa jest czymś zasadniczo odmiennym zarówno od tradycyjnej organizacji pozarządowej, jak i od tradycyjnej firmy. W tyglu dwóch ścierających się kultur powstaje nowa, a raczej wiele nowych, w zależności od tego, jaki szczegółowy model operacyjny wybierzemy dla naszego przedsiębiorstwa. Tym samym dochodzimy do klasyfikacji przedsiębiorstw społecznych. 17

18 10/2008 Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków 4. Klasyfikacja przedsiębiorstw społecznych Podstawową wartością wynikającą z tego przeglądu jest uświadomienie sobie bogactwa form i modeli działania oraz szerokie spektrum korzyści społecznych. Niepokojące (dla autorek) jest to, że naszym kraju utrwala się rozumienie przedsiębiorstw społecznych wyłącznie w ich roli prozatrudnieniowej, inne korzyści są natomiast traktowane jako marginalne. W deklaracjach oczywiście rozpoznawane są pozostałe funkcje PES, takie jak dostarczanie dóbr i usług publicznych oraz zrównoważony rozwój i rozwój lokalny. Ale wystarczy rzut oka na rozwiązania prawne, by się przekonać, co stanowi priorytet. Dla spełniania roli prozatrudnieniowej istnieją i spółdzielnie socjalne, i ZAZ-y. Dodatkowo planowana ustawa o przedsiębiorstwie społecznym także narzuca konieczność zatrudniania co najmniej 1/3 pracowników wykluczonych, bez względu na przedmiot funkcjonowania. Wygląda na to, że inne funkcje przedsiębiorczości społecznej nie mogą być samoistnym celem PES, o ile nie wiążą się z integracją na rynku pracy. Jest to istotne ograniczenie potencjału ekonomii społecznej, podobnie jak traktowanie działalności gospodarczej wyłącznie jako dodatku do misji. Jak udowadniają prezentowane niżej modele 4, związki misji organizacji pozarządowej z działalnością gospodarczą są o wiele bardziej złożone. Ze względu na stopień powiązania działalności gospodarczej z misją można wyróżnić trzy archetypowe sytuacje: Działalność gospodarcza jest kluczowa dla misji społecznej organizacji, jak np. dla organizacji mających na celu zwiększanie zatrudnienia grup wykluczonych społecznie czy funduszy mikropożyczkowych. Działalność gospodarcza jest powiązana z misją organizacji, dofinansowuje jej koszty operacyjne, przyczyniając się także do kreowania wartości społecznej. Najczęściej dzieje się to w formie komercjalizacji usług (skierowanie dotychczasowej oferty do nowej grupy klientów, którzy mogą za to zapłacić) lub rozszerzenia misji (wprowadzenie dodatkowych usług dla dotychczasowych lub byłych beneficjentów). Działalność gospodarcza niezwiązana z misją. Podstawowym motywem jej prowadzenia jest osiąganie zysków. Ze względu na stopień zintegrowania działalności gospodarczej z działalnością programową w sferze społecznej można z kolei wyróżnić: y zakorzenione działalność ekonomiczna wynika z podstawowej misji organizacji, cele ekonomiczne i społeczne są osiągane jednocześnie, wspierają się wzajemnie. Najczęściej mają status organizacji pozarządowych. Pro Mujer to założona w 1990, międzynarodowa organizacja pracująca na rzecz podniesienia statusu społecznego i ekonomicznego kobiet. Organizacja realizuje swą misję, zakładając instytucje mikrofinansowe, pożyczające kobietom o niskich dochodach niewielkie sumy kapitału obrotowego ( dolarów), które mogą zainwestować w prowadzenie działalności gospodarczej, takiej jak handel detaliczny lub produkcja na niewielką skalę, a następnie sprzedaż na wolnym rynku. Ryzyko i wysokie koszty transakcji przy obsłudze grupy docelowej Pro Mujer sprawiają, że kobiety te nie mają żadnego dostępu do kredytów i usług oszczędnościowych oferowanych przez oficjalne instytucje finansowe, przez co stają się łatwym celem lichwiarskich praktyk prywatnych pożyczkodawców. Szkolenie w zakresie rozwoju i zarządzania firmą podnosi wartość usług finansowych świadczonych przez Pro Mujer, pomagając kobietom rozwinąć ich drobną działalność i zwiększyć dochód, a przez to zapewnić bezpieczeństwo ekonomiczne rodzinom. zajmuje się również edukacją w zakresie ochrony zdrowia oraz ułatwia klientkom i ich rodzinom dotarcie do usług medycznych. 4 Za K. Alter, Social Enterprise Typolgy, Virtue Ventures LLC, Pro Mujer działa w czterech krajach: Boliwii, Nikaragui, Peru i Meksyku. Począwszy od czerwca 2002, organizacja zorgani- 18

19 Klasyfikacja przedsiębiorstw społecznych 10/2008 zowała szkolenia i kredyty dla ponad 66 tysięcy klientów, z których niemal wszyscy to kobiety o niskich dochodach. Całkowita suma pożyczek wyniosła 5,3 miliona dolarów. Struktura finansowa organizacji przypomina strukturę banku: każda pożyczka podlega oprocentowaniu, a zdeponowane oszczędności są źródłem dalszych pożyczek. Odsetki pochodzące z wielu pożyczek tworzą stabilny pod względem finansowym model przedsiębiorstwa społecznego: przychód pokrywa koszty operacyjne i finansowania oraz utratę niezwróconych pożyczek. Wysokość odsetek jest pochodną analizy takich czynników, jak koszty operacyjne i kapitałowe, regulacje prawne oraz ceny konkurencji. Jako że klienci przedsiębiorstwa są tak ubodzy, celem Pro Mujer jest zapewnienie usług finansowych najtaniej jak to tylko możliwe, bez zagrożenia dla wydolności finansowej. 5 y zintegrowane działalność ekonomiczna zazębia się z działalnością społeczną, często także na poziomie kosztów i majątku. Organizacja wykorzystuje posiadany majątek, zasoby intelektualne, swoją markę, ekspertyzę, kontakty, metodologię pracy itd. do prowadzenia przedsiębiorstwa. Najczęściej przybiera ono formę wyodrębnionego działu organizacji, rzadziej ma odrębną osobowość prawną. li, IONA jest w stanie dotrzeć do większej liczby osób starszych i tym samym zwiększyć swój wpływ społeczny. 6 y Zewnętrzne przedsiębiorstwo społeczne programy społeczne organizacji są zupełnie odrębne od działalności ekonomicznej. Działalność ekonomiczna nie wpływa w tym przypadku na rozszerzenie misji społecznej w inny sposób niż tylko poprzez jej finansowanie. Takie przedsiębiorstwo nie może skorzystać na łączeniu kosztów, synergii programowej z organizacją, itd., musi zatem być rentowne. Najczęściej ma odrębną osobowość prawną (np. spółki prawa handlowego) lub co najmniej jest wydzielonym działem organizacji. Save the Children jest międzynarodową organizacją na rzecz rozwoju zaangażowaną we wprowadzanie rzeczywistych i trwałych zmian sytuacji dzieci potrzebujących pomocy. (...) Obok tradycyjnej działalności non-profit, polegającej na zbieraniu funduszy oraz finansowym wspieraniu dzieci, Save the Children uruchomiła korporacyjny program licencyjny (corporate licensing program), aby wspomóc finansowanie prowadzonych przez siebie projektów socjalnych oraz kosztów ogólnych wynikających z prowadzenia działalności. (...) IONA Senior Services jest przykładem organizacji typu nonprofit, która uruchomiła przedsiębiorstwo społeczne związane z misją. IONA to organizacja pracująca dla zapewnienia osobom starszym niezależności oraz godnego życia. Przy pomocy profesjonalnego personelu, sztabu wolontariuszy oraz ścisłej współpracy z innymi organizacjami IONA zapewnia usługi oraz dostęp do programów zaprojektowanych z myślą o potrzebach osób starszych i ich rodzin. IONA wypełnia swą misję, zaopatrując starszych mieszkańców Waszyngtonu, o niskich dochodach, zarówno w darmowe, jak i dofinansowywane usługi opiekuńcze, takie jak opiekę w ciągu dnia, fitness, warsztaty komputerowe, zajęcia rekreacyjne, doradztwo, posiłki, itp. IONA skomercjalizowała swoje podstawowe usługi społeczne, aby uruchomić Essential Eldercare, przedsiębiorstwo społeczne poświęcone opiece nad osobami starszymi, którego celem jest uzyskanie przychodu pozwalającego na wsparcie prowadzonych przez organizację działań typu non-profit. Essential Eldercare (EE) zapewnia wysokiej jakości usługi opiekuńcze osobom starszym o średnich i wyższych dochodach, na większym obszarze aglomeracji waszyngtońskiej. Jako że pomiędzy usługami świadczonymi przez IONA i EE istnieją jedynie minimalne różnice, z których najważniejszą pozostaje różnica rynków, jakie obsługują, działalność przedsiębiorstwa społecznego Essential Eldercare pozostaje związana z misją organizacji IONA. Warty odnotowania jest fakt, że misja organizacji nie określa statusu majątkowego osób starszych, którym ma ona służyć. Rozszerzając swą ofertę także na rynek zamożnych obywate- Umowy licencyjne, do których partnerów poszukuje się wśród firm działających w branżach związanych z konsumentem indywidualnym, oparte są na wzajemnie korzystnym celu, tzn. zwiększenia dochodu firmy przy jednoczesnym, stałym dopływie środków dla projektów realizowanych przez Save the Children na całym świecie. Partnerzy umów licencyjnych wykorzystują logo oraz nazwę Save the Children do reklamowania własnych produktów. (...) Od czasu uruchomienia programu Save the Children zawarło umowy z ponad 30 firmami wytwarzającymi szeroką gamę produktów, takich jak: ubrania dla niemowlaków, bokserki, muszki, pasy, etui na okulary, kubki, słoiki na ciasteczka, czapki, koszulki, pocztówki, papeterię, świeczki, puzzle, jedwabne szale damskie, itd. Choć niezwiązany z działalnością Save the Children dotyczącą edukacji, opieki zdrowotnej, zabezpieczenia finansowego, nietykalności cielesnej itp., program sprzedaży licencji stanowi źródło pokaźnego, wolnego dochodu (4,5 miliona dolarów w 2003) i odpowiada milionom dolarów pod względem wartości marketingowej, jaką ma dla organizacji. Program licencyjny funkcjonuje jako główne źródło dochodu wewnątrz organizacji, wspólnie z innymi programami współpracy z organizacjami typu for-profit, takimi jak zaangażowane społecznie kampanie marketingowe (cause related marketing campaigns). 7 5 Za K. Alter, Social Enterprise Typolgy, Virtue Ventures LLC, 2004, str Za K. Alter, Social Enterprise Typolgy, Virtue Ventures LLC, 2004, str Tamże, str

20 10/2008 Ekonomizacja organizacji pozarządowych wyzwania i szanse okiem praktyków społeczne W ramach tych ogólnych podziałów przedsiębiorstwa społeczne występują w kilku tzw. archetypowych modelach operacyjnych. Modele działania przedsiębiorstw społecznych Wspieranie przedsiębiorczości: sprzedawanie wparcia biznesowego lub finansowego swojej grupie docelowej, która następnie wykorzystuje to na wolnym rynku (inkubatory przedsiębiorczości, instytucje mikropożyczkowe, fundusze wzajemnościowe, organizacje konsultingowe, itd.). Najbardziej znanym przykładem przedsiębiorstwa tego typu jest Grameen Bank z Bangladeszu, którego twórca, Mohammad Yunus, został uhonorowany Pokojową Nagrodą Nobla. Grameen Bank świadczy dochodowe usługi bankowe (w tym pożyczki) osobom ubogim w celach: eliminacji wykorzystywania biednych osób przez instytucje pożyczkowe; stwarzania szans na samozatrudnienie osób z jedynych rolniczych obszarów; umożliwienia osobom wykluczonym samodzielnego prowadzenia swojego biznesu i spraw finansowych 8. Należy przy tym podkreślić, że Grameen Bank jest samowystarczalny finansowo, tzn. udzielane usługi bankowe są dochodowe. W tym przypadku działalność ekonomiczna wynika z podstawowej misji organizacji, jednakże cel ekonomiczny jest osiągany jednocześnie z celami społecznymi. społeczne Pośrednictwo między rynkiem a wytwórcą ułatwianie swojej grupie docelowej dostępu do wolnego rynku, naj częściej w formie kupowania od niej wyrobów i organizowania sprzedaży. Inne formy społeczne to wsparcie rozwijania produktu, marketing. Doskonały przykład tego modelu to wszelkie sklepy i kawiarnie oferujące produkty Sprawiedliwego Handlu, dzięki którym wytwórcy takich produktów mogą się skupić na podnoszeniu ich jakości i nie muszą wchodzić w obszary, na których się nie znają (np. marketing). Uzyskują przy Przedsię- tym wsparcie w swojej działalności podstawowej. biorstwo społeczne społeczne tego typu stanowi także gwarancję jakości dla klienta. społeczne społeczne społeczne społeczne społeczne 8 K. Alter, Social Enterprise Typolgy, Virtue Ventures LLC, 2004, str Przedsię- społeczne Opłaty biorstwo za usługi komercjalizacja podstawowych usług społeczne i oferowanie ich za opłatą swoim bezpośrednim beneficjentom lub klientom : osobom i instytucjom spoza tej za beneficjentów grupy, które płacą niejako (np. urząd pracy opłaca biorstwo bezrobotnemu kurs komputerowy). Klientami społeczne Przedsię- społeczne bywają też beneficjenci, których status poprawił się dzięki innym działaniom organizacji. Powiedzmy, że bezrobotne społeczne dotąd młode matki znalazły pracę i stoją przed problemem zorganizowania opieki dla swoich dzieci. Organizacja, która się dotąd nimi zajmowała otwiera więc dla nich przedszkole płatne, ale tańsze niż publiczne. społeczne społeczne społeczne społeczne Synergia społeczne PS Synergia Organizacja matka 9 Opis wybranych przedsięwzięć z zakresu ekonomii społecznej zawiera tzw. Atlas Dobrych Praktyk Ekonomii Społecznej. Jest on dostępny pod adresem społeczne społeczne Tworzenie miejsc pracy zatrudnianie przedstawicieli grupy docelowej (wykluczonej społecznie), połączone ze szkoleniem zawodowym. Przykładem jest choćby Pracownia Rzeczy Różnych Synapsis czy Pensjonat Cogito 9. Spółdzielnie socjalne i ZAZ-y również społecznezaliczają się do tego modelu. Większość organizacji pozarządowych w Polsce stosuje opłaty w jakiejś formie (np. składek członkowskich czy odpłatnej działalności pożytku publicznego), rzadko jednak społeczne bywa to dla nich punkt wyjścia do rozwijania przedsiębiorstwa społecznego. społeczne społeczne Synergia Subsydiowanie podstawowych usług sprzedawanie usług i produktów poza grupą docelową, po to, by pokryć koszty prowadzenia działalności społecznej. społeczne społeczne