JAK STWORZYĆ DOBRY PROJEKT?

Transkrypt

1 JAK STWORZYĆ DOBRY PROJEKT? Autor: Marcin Dadel (Centrum Inicjatyw Obywatelskich w Słupsku) 3w* 001, 2007 Stowarzyszenie Klon/Jawor Przedruki lub przenoszenie całości lub części tej publikacji na inne nośniki możliwe wyłącznie za zgodą właścicieli praw autorskich. Autor: Marcin Dadel (Centum Inicjatyw Obywatelskich w Słupsku) Redakcja: Renata Niecikowska (Stowarzyszenie Klon/Jawor) Niniejsza publikacja powstała z zachowaniem wszelkiej staranności o rzetelność, jednak wydawca nie ponosi odpowiedzialności za skutki zastosowania się do porad zamieszczonych w broszurze lub posłużenia się wzorami udostępnionych dokumentów. I. WSTĘP 2 II. NA POCZĄTKU JEST PROJEKT, CZYLI O RÓŻNICACH MIĘDZY PROJEKTEM I WNIOSKIEM Bez problemu nie ma projektu 6 2. Cel jaka będzie zmiana? Czas na działanie Ile to kosztuje o kosztach administracyjnych i merytorycznych Piki robią wyniki o efektach działań Planujemy ocenę 26 IV. OD PROJEKTU DO WNIOSKU 31 Seria powstała w ramach Programu Towarzystwa Wzajemnej Informacji Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolnosci Broszura powstała dzięki wsparciu finansowemu: Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej w ramach Rządowego Programu Unia Europejska w ramach Programu Środki Przejściowe 2004 Niniejszy dokument został opublikowany dzięki pomocy finansowej Unii Europejskiej. Za treść tego dokumentu odpowiada Stowarzyszenie Klon/Jawor, poglądy w nim wyrażone nie odzwierciedlają w żadnym razie oficjalnego stanowiska Unii Europejskiej. ISBN Warszawa, 2007

2 I. WSTĘP Broszura ta mówi o tym, czym jest projekt, jakie są jego elementy, jak tworzyć dobre projekty (a co za tym idzie jak tworzyć dobre wnioski). Jest ona przeznaczona dla osób, które są na początku drogi związanej z tworzeniem projektów społecznych. Nie prezentujemy więc zaawansowanych elementów projektu, ale opieramy się na jego podstawowych częściach. Poradnik nie porusza tematyki zarządzania projektem (czyli realizacji stworzonych projektów). Nie omawia też dokładnie pisania wniosków informacje na ten temat znajdują się w poradniku O projekcie i wniosku z serii 3w* ( Warto Wiedzieć Więcej ) więcej w serwisie II. NA POCZĄTKU JEST PROJEKT, CZYLI O RÓŻNICACH MIĘDZY PROJEKTEM I WNIOSKIEM Na początek warto krótko powiedzieć o tym, jaka jest różnica między projektem, a wnioskiem składanym do sponsora. Logika projektowa * Projekt jest metodą pracy owocem planowania działań. Aby wykonać dobre planowanie niezbędna jest wiedza o rzeczywistości, w której pracujemy. Wiedza ta nabywana jest na podstawie: własnego doświadczenia, obserwacji, analizy dostępnych zewnętrznych źródeł danych (np. oficjalnych statystyk). Na tej podstawie określić możemy, co i w jaki sposób chcemy zmienić. Możemy zatem sformułować nasze cele i sposoby działania. Wiedząc, co i jak możemy zapytać, czego do tej zmiany potrzebujemy, ile będzie nas to kosztowało i ile zmiana ta zajmie nam czasu. Wreszcie stwierdzić możemy, jakich rezultatów się spodziewamy oraz jak będziemy oceniać, czy faktycznie osiągnęliśmy nasze wstępne zamierzenia. Taką operację planistyczną nazywamy logiką projektową. Przekuwając kolejne pytania na pojęcia związane z ową logiką projektową rysuje nam się taki oto wykres. Jaka jest sytuacja? Jakie są potrzeby? (opis problemu) Jak to sprawdzę? (sposób oceny, ewaluacja) Po co? Co chcę zmienić? (cele) Co osiągnę? (rezultaty, efekty, produkty) Za ile? Jakich zasobów potrzebuję? (budżet) Jak? Co będę robił i kiedy? (działania i harmonogram) 3

3 II. NA POCZĄTKU JEST PROJEKT, CZYLI O RÓŻNICACH MIĘDZY PROJEKTEM I WNIOSKIEM Jest to schemat zamknięty. Oznacza to, że sposób oceny powinien odpowiedzieć na pytanie, na ile zmieniła się sytuacja wyjściowa. Ostatni etap odpowiada więc na pytanie, czy zamierzone cele zostały osiągnięte czy faktycznie udało się zmienić kawałek rzeczywistości na lepsze. Tak, w największym uproszczeniu, wygląda logika projektowa. Ten zamknięty cykl pokazuje drogę planowania działań. Bardzo naturalne jest myślenie w kategoriach konkretu. Częściej (i najczęściej przy projektach) pada pytanie jak?, a nie po co? lub jaka jest sytuacja?, jakie są potrzeby?. To naturalne z jednej strony, chociaż z drugiej niebezpieczne. Okazać się może, bowiem, że najlepszy pomysł na rozwiązanie jakiegoś problemu nie porwie innych tak, jakby życzyli sobie tego pomysłodawcy. Na przykład zostaje zbudowana świetlica wiejska, do której dzieci nie mają ochoty przychodzić, albo proponowany jest cykl szkoleń, których ludzie nie potrzebują. To przede wszystkim dlatego, że zabrakło rzetelniej odpowiedzi na pierwsze pytanie o potrzeby. Projekt a wniosek * Wniosek to nic innego, jak oferta na realizację naszego projektu (bądź jego fragmentu) przedstawiana sponsorowi w zaproponowanym przez niego formacie (w odpowiednich tabelkach). Wniosek i projekt to nie to samo. Projekt jest metodą pracy. Wniosek jest po prostu aplikacją o fundusze, jest formą zdobycia środków finansowych (bądź materialnych) na realizację zaplanowanego projektu i tak należy go traktować. Projekt jest rezultatem planowania. Opisuje zastaną rzeczywistość, określa czas, kierunki i sposoby jej zmiany, definiuje niezbędne do tej zmiany zasoby. Stworzenie projektu jest procesem planistycznym, w który zaangażowany powinien zostać zespół projektowy. O ile wniosek może sporządzić jedna osoba, o tyle planowanie projektu powinien przeprowadzać zespół, który będzie realizował projekt. Logika sponsora Wiele formularzy wniosków opiera się na logice projektowej. W formularzach, które służą sponsorom pojawiają się właśnie pytania o problemy, cele, działania, budżet, itp. Takie pytania zadawane mogą być hasłowo, pod różnymi pojęciami lub mogą być rozwiniętymi pytaniami o konkrety. 4 Problem: opis problemu, analiza sytuacji, analiza otoczenia. Cele: co się zmieni po realizacji działań?, jaka zmiana zajdzie w grupie docelowej projektu? Działania: jakie działania zostaną podjęte? Budżet: kosztorys. Rezultaty: efekty (to pojęcie używane jest zamiennie z rezultatami mimo, że można zdefiniować różnicę między efektem, a rezultatem), policzalne efekty projektu, produkty, co powstanie w wyniku realizacji projektu. Ocena: sposób oceny, w jaki sposób organizacja stwierdzi, że osiągnęła planowane rezultaty, ewaluacja projektu (używana czasem jako sposób oceny stopnia realizacji zamierzeń projektu mimo, że definicja ewaluacji może być o wiele szersza i dotyczyć także sposobu zarządzania projektem). Czasem we wnioskach tych pytań jest więcej i dotyczą one szczególnych aspektów związanych z tematyką konkursu grantowego. Dlatego w przypadku wniosków kluczowe jest zapoznawanie się z instrukcją lub wytycznymi dla wnioskodawców, które najczęściej objaśniają, co należy zawrzeć w poszczególnych częściach formularza. Jednak w zdecydowanej liczbie konkursów grantowych formularze wniosków obracają się wokół zaprezentowanej wyżej logiki projektowej, a wyjątki są nieliczne. Do kogo składamy projekty? Projektów nie składamy. Gotowe projekty są narzędziem pracy. Określają zmianę, jaka zostanie przeprowadzona i narzędzia, jakie będą potrzebne do tej zmiany. Wniosek jest dopiero sposobem na pozyskanie zasobów niezbędnych do realizacji projektu. Dobry projekt jest zatem podstawą do tego, by złożyć dobry, logiczny i spójny wniosek. A dobre wnioski otrzymują dobre oceny. Miejsce projektu i wniosku w organizacji Gdybyśmy zastanowili się nad tym, jakie jest miejsce projektu i wniosku w naszej organizacji schemat ten wyglądałby mniej więcej w taki sposób: MISJA ORGANIZACJI Í CELE ORGANIZACJI Í PROJEKTY Í WNIOSKI Wnioski są na końcu tej hierarchii w organizacji. Są narzędziem do zdobywania środków finansowych. Na jeden projekt można też napisać kilka wniosków, które wzajemnie będą się uzupełniać. Jednak podstawą do zdobywania zasobów jest dobry plan przedstawiony w postaci projektu. 5

4 III. JAK ZAPLANOWAĆ I STWORZYĆ DOBRY PROJEKT 1. Bez problemu nie ma projektu Gdy na szkoleniach z tworzenia projektów pada pytanie: Jaki problem chcecie Państwo rozwiązać?, często udzielane przez uczestników odpowiedzi brzmią: brak świetlicy, brak boiska, brak zajęć pozalekcyjnych lub podobne. To nie są problemy, który interesują nas w kontekście projektu społecznego. Szukanie problemów (trudności, wyzwań) Istotą pracy organizacji jest dokonywanie pozytywnych zmian w otoczeniu, w którym działają (np. poprawa sytuacji niepełnosprawnych, wzmacnianie postaw proekologicznych, większa dostępność do sportu powszechnego). Każda z tych zmian wynika z potrzeb pewnej określonej grupy społecznej. Właśnie od określenia i opisania takiej grupy zaczyna się analizę problemu. Pytanie 1: Dla kogo będę pracować? Grupa odbiorców to osoby, do których skierowane zostaną działania. Są to uczestnicy projektu. Ich sytuację projekt zmieni czyli poprawi. Kim mogą być odbiorcy zależy od celów organizacji. Mogą to być np. osoby niepełnosprawne, nauczyciele, młodzież bezrobotna do 25 roku życia. To grupa, z którą chcemy pracować. Moja grupa: osoby działające w organizacjach pozarządowych Pytanie 2: Skąd są odbiorcy? Odpowiedzią może być obszar geograficzny (np. niepełnosprawni z miasta Słupska, młodzież zagrożona problemem alkoholizmu z dzielnicy Centrum) albo instytucja (np. studenci z miejscowego uniwersytetu, urzędnicy ośrodka pomocy społecznej). Moja grupa: osoby działające w organizacjach pozarządowych w Słupsku Pytanie 3: Jakie są źródła danych o odbiorcach? Dane, które zbieramy muszą być jak najbardziej obiektywne, a ich źródło wiarygodne. Najlepiej posługiwać się informacjami oficjalnymi, dostępnymi każdemu np. danymi statystycznymi lokalnego urzędu, policji, pomocy społecznej, badaniami opinii publicznej. Pomocne jest również doświadczenie osób planujących projekt. Można także przeprowadzić własne badania (np. wywiady z konkretnymi osobami, badania ankietowe). Dane, które zostaną zebrane powinny dotyczyć wstępnie określonego terytorium. Źródła muszą być adekwatne do grupy i do terytorium zdefiniowanych w odpowiedziach na dwa pierwsze pytania. Pytanie 4: Jak duża jest moja grupa odbiorców? Należy określić, jaka jest liczba osób, które zdefiniowaliśmy jako naszą grupę odbiorców na danym terytorium. Liczbę tę określamy na podstawie zebranych danych. Moja grupa: Według danych Urzędu Statystycznego oraz w Urzędu Miasta w Słupsku w mieście zarejestrowanych jest 200 organizacji pozarządowych. Jednak według centrum wspomagania organizacji pozarządowych tylko połowa z nich faktycznie działa (prowadzi własne działania, bierze udział w szkoleniach i spotkaniach). Informację taką potwierdza Pełnomocnik Prezydenta Miasta Słupska ds. współpracy z organizacjami pozarządowymi. Przyjmujemy więc, że grupa odbiorców to średnio 2 osoby z każdej organizacji czyli około 200 osób. Pytanie 5: Jakie są problemy mojej grupy? Znając odpowiedzi na wcześniejsze pytania możemy zapytać o problemy. Dogłębna analiza i rzetelne przygotowanie do pracy uwiarygodnia wnioski. Problemy mojej grupy: mało etatowych pracowników nie gwarantuje stabilności funkcjonowania organizacji, zaplecze techniczne i lokalowe są niewystarczające do prowadzonej działalności, słabe przygotowania kadry (wolontariuszy i pracowników) do zarządzania organizacją społeczną, organizacje nie mają zabezpieczonej stabilności finansowej, mała aktywność członków organizacji, brak wiedzy o możliwościach pozyskiwania środków na działalność, brak partnerskiej współpracy między organizacjami. Kiedy zostanie określona pełna lista problemów należy wybrać ten, który: wydaje się być najbardziej istotny dla grupy odbiorców i analiza potwierdzi, że tak jest, jest możliwy do rozwiązania lub złagodzenia przez nasze działania. Problem mojej grupy: słabe przygotowanie kadry do zarządzania organizacją pozarządową Teraz należy uporządkować w odpowiedniej kolejności: przyczynę problemu, problem i skutek problemu. Pomocne w tym jest narzędzie zwane drzewem problemów. 6 7

5 I. Określ problem główny PROBLEM: słabe przygotowanie kadry do zarządzania organizacją pozarządową II. Określ przyczynę i skutki problemu do wyczerpania SKUTEK 2: częste niewywiązywanie się ze zobowiązań wobec urzędów skarbowych SKUTEK 1: problemy z rozliczaniem środków z uzyskanych dotacji PRZYCZYNA 1: mała liczba przystępnych szkoleń na temat regulacji prawnych oraz zasad prowadzenia księgowości PROBLEM: słabe przygotowanie kadry do zarządzania organizacją pozarządową PRZYCZYNA 2: w organizacjach najczęściej pracują pasjonaci (często wolontariusze), a nie doświadczeni menedżerowie SKUTEK 3: organizacja nie jest w stanie rozwijać się instytucjonalnie, działa nieprofesjonalnie SKUTEK 4: samorząd rzadko powierza realizację zadań organizacjom, bo uważa je za zbyt słabe PRZYCZYNA 3: trudność w zdobyciu środków na inwestowanie w rozwój organizacji pozarządowej, zatrudnianie stałej kadry Naszkicowanie drzewa problemu, jego przyczyn i skutków, pozwala uporządkować posiadaną wiedzę. Jeżeli przy wykonywaniu takiej analizy okaże się, że jednak inny problem jest kluczowy dla grupy (w przedstawionym przypadku może okazać się, że problemem jest niezlecanie zadań przez samorząd na schemacie określony jako SKUTEK 4), całą analizę należy wykonać od początku, umiejscawiając nowy problem w centrum. Na etapie planowania możliwe są wszelkie zmiany koncepcji! Na podstawie przygotowanego schematu piszemy opis problemu, uzupełniając go liczbami, które poznaliśmy na etapie zbierania danych. Mój opis problemu: W Słupsku zarejestrowanych jest około 200 organizacji, jednak według Pełnomocnika Prezydenta Miasta Słupska ds. współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych tylko połowa z nich działa aktywnie. Zasadniczym problemem organizacji jest słabe przygotowanie personelu do zarządzania organizacją. Na podstawie wywiadów z przedstawicielami organizacji wiemy, że przyczyną tego problemu jest m.in. brak przystępnych szkoleń na temat regulacji prawnych i podstaw księgowości. Przez to organizacje nie wiedzą, czy dopełniają wszystkich obowiązków wobec np. urzędów skarbowych. Informacje te potwierdza Pełnomocnik Prezydenta Miasta Słupska ds. współpracy z organizacjami pozarządowymi. Wskazuje, że liczna grupa organizacji ma kłopoty z rzetelnym rozliczeniem otrzymanych dotacji publicznych. Same organizacje twierdzą, że przyczyną braku odpowiednich kwalifikacji ich kadr jest to, że pracują w nich pasjonaci, a nie przygotowani menedżerowie. Prace związane z zarządzaniem organizacją często wykonują wolontariusze (np. znajoma księgowa). To powoduje, że organizacja nie jest w stanie rozwijać się instytucjonalnie zwiększać swoich możliwości realizowania zadań statutowych. Wszystkie organizacje wskazały, że przyczyną tego stanu rzeczy jest brak źródeł finansowych, które pozwalałyby na zatrudnienie stałego personelu, inwestowanie w zasoby techniczne i ludzkie. Jednym z takich źródeł mogłaby być realizacja zadań publicznych, powierzanych przez samorząd. Jednak tu koło się zamyka, gdyż samorząd postrzegając organizacje, jako słabe i nieprzygotowane do samodzielnego zarządzania dużymi zadaniami po prostu ich im nie zleca. Dlatego nasze działania będą polegać na edukowaniu kadry organizacji pozarządowych w zakresie zarządzania, co pozytywnie wpłynie na rozwój tych organizacji. Pamiętajmy, że organizację pozarządową interesuje zmiana społeczna. Określając problem, szukamy możliwości zmian w ludziach i w otoczeniu. Zbudowanie świetlicy może być jednym z rozwiązań problemu społecznego (np. wzrastającej agresji wśród nieletnich, braku alternatywy na spędzanie wolnego czasu), ale nie jest problemem samym w sobie. Dobra analiza problemu sprawia, że możemy znaleźć wiele jego rozwiązań. Pierwszy pomysł na działanie wcale nie musi być skuteczny: być może do świetlicy nikt nie będzie chciał przyjść. Może się okazać, że zamiast budować świetlicę, wystarczy wynająć autobus, dowożący dzieci do gminnego ośrodka kultury, albo otworzyć szkoły po lekcjach. Zanim napiszesz swój projekt, poświęć trochę czasu, aby poznać tych, dla których chcesz pracować i dobrze zrozum ich problemy. 8 9

6 2. Cel jaka będzie zmiana? * Cele projektu mają określać, co zmieni się w sytuacji odbiorców lub co zmieni się w środowisku, w którym realizujemy przedsięwzięcie. Najważniejsze w dobrze sformułowanym celu jest to, aby został on osiągnięty. Gdyby pod tym kątem spojrzeć na wcześniejszy wykres, okazałoby się, że działanie organizacji na kilka celów nie ma wpływu. A inne uda się być może osiągnąć, ale w perspektywie dłuższej, niż zakładany czas realizacji projektu. Stąd wniosek, że cel musi być sformułowany w taki sposób, aby można było jednoznacznie stwierdzić, w jakim stopniu i czy w ogóle został on zrealizowany. Należy zatem dokładnie określić czego lub kogo on dotyczy, w jakim stopniu, na jakim terytorium i w jakim czasie zostanie osiągnięty. Definicja Cel opisuje zmianę, jaką chce się osiągnąć w wyniku realizacji projektu. Cele mówią o tym, co zmieni się w sytuacji odbiorców lub co zmieni się w środowisku, w którym realizujemy projekt. Przedstawiają, jaką wiedzę posiądą odbiorcy, czego nowego się nauczą, jak poprawią się ich umiejętności, jak zmieni się ich sytuacja życiowa, jakie pojawią się możliwości, w jakim stopniu zniwelujemy negatywne skutki występowania opisanego wcześniej problemu. Cele mogą być pozytywnym odwróceniem drzewa problemów, które przedstawiono wcześniej. CEL 2: zwiększenie w organizacjach liczby zatrudnionych osób, które mają odpowiednie wykształcenie, w tym doświadczonych menedżerów CEL 1: zwiększenie liczby przystępnych szkoleń dot. regulacji prawnych i zasad prowadzenia księgowości CEL 7: zwiększenie liczby zadań publicznych powierzanych do realizacji organizacjom pozarządowym CEL GŁÓWNY: poprawienie przygotowania kadry do zarządzania organizacją pozarządową CEL 6: rozwój instytucjonalny i profesjonalizm działań organizacji CEL 3: zwiększenie dostępności środków, które zainwestować można w rozwój organizacji pozarządowej, zatrudnianie stałej kadry CEL 4: rozwinięcie umiejętności rozliczania projektów przez organizacje CEL 5: zwiększenie liczby organizacji poprawnie wywiązujących się ze zobowiązań wobec urzędów skarbowych Cel typu SMART Pomocne jest definiowanie celów poprzez kryteria SMART (z angielskiego mądry, sprytny). SMART nie jest techniką poszukiwania celu, określa natomiast jego cechy. Cel powinien być: S specific area określony terytorialnie M measurable mierzalny A ambitious ambitny R realistic realny T timebound określony w czasie Jeżeli każdą z tych cech można przypisać celom wyznaczonym do realizacji wówczas są one typu SMART. Cel główny: poprawienie przygotowania kadry do zarządzania organizacją pozarządową Cel ten nie jest określony terytorialnie, nie jest mierzalny. Nie ma też żadnej informacji o czasie, w jakim zmiany zostaną dokonane. Brakuje informacji o liczbie osób oraz terenie, na jakim podjęte zostaną działania. Opisując problem stwierdzono, że będą to organizacje ze Słupska, a wielkość grupy docelowej to 200 osób: Cel główny: poprawienie przygotowania kadry 200 osób ze Słupska do zarządzania organizacją pozarządową w ciągu jednego roku Ambicje i realizm Czy cel jest ambitny i czy jest możliwy do osiągnięcia? Ambitny jest na pewno w końcu dotyczy wszystkich organizacji ze Słupska. Jednak nie za bardzo realny, biorąc pod uwagę potencjał realizatora, konieczność zaangażowania 2 osób z każdej organizacji ze Słupska i wysokość niezbędnych do przeprowadzenia działań środków. Realna ocena wskazuje, że realizator projektu jest w stanie w ciągu roku pomóc 20 organizacjom wspierając maksymalnie 2 osoby z każdej organizacji: 10 11

7 Cel główny: poprawienie przygotowania kadry osób ze Słupska do zarządzania organizacją pozarządową w ciągu jednego roku Wpisano osób, ponieważ zakłada się, że część osób może zrezygnować z uczestnictwa w projekcie w trakcie jego realizacji. Uwaga! Na tym etapie zaczynam dookreślać, jaka będzie ostatecznie grupa docelowa projektu. Zmiany w projekcie są możliwe na każdym etapie procesu planowania. Warto jeszcze popracować nad językiem, jakim cel został napisany. Poprawienie przygotowania do zarządzania nie tylko brzmi nienajlepiej, ale też nie wiadomo, co oznacza. A chodzi przecież o wiedzę i umiejętności. Poza tym cały czas jest mowa o osobach ze Słupska, a nie o tych, które działają w organizacjach pozarządowych. Po wprowadzeniu poprawek sformułowanie brzmi następująco: Cel główny: zwiększenie w ciągu jednego roku wiedzy i umiejętności w zakresie zarządzania organizacją pozarządową u osób, działających w słupskich organizacjach pozarządowych Mierzalność Cel może być mierzony na różne sposoby poczynając od najprostszego, czyli zbierania opinii uczestników, aż po bardziej skomplikowane test z wiedzy uczestników przed projektem i po projekcie, albo uzyskanie przez uczestników projektu zewnętrznych certyfikatów, potwierdzających ich wiedzę i umiejętności. Ważną informacją jest liczba osób, którą określiliśmy w naszym celu. Im łatwiej zmierzyć cel, tym łatwiej stwierdzić, czy po zakończeniu projektu został on osiągnięty. Każdy cel do analizy Taką analizę przeprowadzamy dla każdego wyznaczonego w projekcie celu. Kluczowe jest stwierdzenie, czy cele są możliwe do osiągnięcia (a więc czy, oprócz naszych ambicji, bierzemy pod uwagę realność osiągnięcia danego celu). Język celów Zwróćmy uwagę na powtarzające się w celach słowa: zwiększenie, rozwinięcie, wzmocnienie. Znalazły się one tam nieprzypadkowo. Takich właśnie słów mówiących o zmianie, pewnej dynamice używamy w formułowaniu celów. Słowa użyte do tej pory mówią przede wszystkim o zwiększeniu czegoś. W innych celach stosownie do projektu używać można słów, które mówią o zmniejszaniu, bądź ograniczaniu. Na przykład: Zmniejszenie o 50 liczby bezrobotnych kobiet w wieku lat w powiecie słupskim w ciągu 6 miesięcy. Albo: Ograniczenie zjawiska wykluczenia cyfrowego w grupie młodzieży w wieku lat we wsiach Siemianice, Lubuczewo, Karżcino w ciągu 2 lat. Czym cele nie są? Cele określają zmianę. Celami nie są metody i działania, np.: Zbudowanie boiska (albo świetlicy) to jest konkretne działanie, a celem jest zwiększenie możliwości (dla określonej grupy osób z określonego terenu) aktywnego i bezpiecznego spędzania wolnego czasu. Organizacja wystawy to również działanie, które może być wynikiem projektu. Celem takiego projektu może być zwiększenie zainteresowania (u kogo i gdzie?) sztuką współczesną. Zorganizowanie turnusu rehabilitacyjnego to także jest działanie. Musimy zadać sobie pytanie, po co taki turnus ma być organizowany? Celem może być, np. poprawienie zdolności osób niepełnosprawnych (ilu, skąd pochodzących) do samodzielnego funkcjonowania w życiu codziennym. Cele a metody i działania Na tym etapie planowania projektu dobrze określone cele powinny pozostawiać swobodę w wyborze metody oraz rodzaju działań, które zostaną podjęte w projekcie. Chęć zapewnienia wolnego czasu dzieciom na wsi niekoniecznie musi wiązać się ze zbudowaniem świetlicy. Może wystarczy wynająć autobus, który wozić je będzie do pobliskiej wioski. A koszty i skuteczność takiego działania będą bardziej realne. W opisywanym przypadku zwiększenie wiedzy oraz umiejętności uczestników może być realizowane zarówno przez szkolenia, jak i staże w innych organizacjach. Może oznaczać uruchomienie studiów podyplomowych albo formułę samokształceniową gdzie uczestnicy dzielą się swoją wiedzą. Każda z tych metod może być skuteczna w osiągnięciu zmiany, którą opisuje przykładowy cel. 3. Czas na działanie Dopiero teraz zastanowimy się nad działaniami, które podejmiemy w projekcie. Podstawą do ich planowania jest cel, który został wyznaczony do tej pory: Cel główny: zwiększenie w ciągu jednego roku wiedzy i umiejętności w zakresie zarządzania organizacją pozarządową u osób, działających w słupskich organizacjach pozarządowych 12 13

8 Działania w projektach są uzależnione od tematu i grupy odbiorców. Można pokusić się o próbę skatalogowania metod, które najczęściej używane są w projektach społecznych. Np.: warsztaty, szkolenia, spotkania, konferencje, seminaria, wykłady, debaty, staże, wizyty studyjne, zajęcia z grupami odbiorców, dostosowane do specyfiki projektu (rehabilitacyjne, sportowe, itp.). W projekcie możemy tworzyć kompozycję różnych działań, poprzez które osiągniemy cele projektu i które są dostosowane do potrzeb odbiorców. Nasz cel to zwiększenie wiedzy, a wiedzę możemy zwiększać: organizując szkolenia, warsztaty, proponując uczestnictwo w wykładach i konferencjach, organizując wyjazdy studyjne, staże. To jest katalog metod, które mogą zostać użyte do osiągnięcia postawionego celu. W przykładowym opisie problemu wskazano, że mało jest przystępnych szkoleń na temat zarządzania organizacjami pozarządowymi. Dodatkowo osoby w organizacjach często są pasjonatami, wolontariuszami. Wydawałoby się zatem, że najbardziej oczywistą formą realizacji celu będą szkolenia. Należy jednak pamiętać, że wolontariusze prawdopodobnie mają pracę zawodową, a więc ich czas jest znacznie ograniczony. Proponowane metody muszą uwzględniać specyfikę grupy, do której kierujemy działania. W przykładowym projekcie najbardziej odpowiednią formułą będą szkolenia w weekendy lub w godzinach popołudniowych. Wydarzeniem, które je dopełni i wzmocni przekaz może być konferencja na rozpoczęcie projektu, której celem będzie promocja planowanych szkoleń oraz dyskusja nad modelami zarządzania organizacjami pozarządowymi. Działania w moim projekcie: Szkolenia popołudniowe i weekendowe. Konferencja promocyjna. Podczas planowania działań zastanawiamy się także nad ich skalą (np. liczbą sesji szkoleniowych) oraz sposobem ich przeprowadzenia. Pomoże to ustalić, jak dużo czasu potrzeba na ich przeprowadzenie oraz jakie zasoby (ludzie, pieniądze) są niezbędne do ich realizacji. Działanie Liczba, skala Sposób przeprowadzenia/tematyka Konferencja Szkolenia jednodniowa konferencja dla ok. 60 osób. 2 cykle szkoleń, składające się z 6 sesji szkoleniowych dla 2 grup szkoleniowych. temat: zarządzanie organizacją społeczną; konferencja promująca projekt, w programie 3 panele dyskusyjne z udziałem ekspertów, uczestnikami są przedstawiciele słupskich organizacji. szkolenia poprzedzone badaniem potrzeb, prowadzone przez trenerów z zewnątrz organizacji, szkolenia weekendowe lub popołudniowe, trwają od godz. 8 do 16, dotyczą zarządzania organizacją, szczegółowy zakres tematyczny opracują trenerzy na podstawie potrzeb szkoleniowych. To są podstawowe informacje o planowanych działaniach. Każdy projekt powinien uwzględniać okres przygotowania i podsumowania zaplanowanych działań. Pomocny do tego będzie harmonogram projektu, w którym zaplanujemy czas dla poszczególnych działań. Określając cel projektu, wyznaczono czas jego osiągnięcia. Przyjmijmy zatem, że również cały projekt trwać będzie rok. Przykładowy harmonogram opracowany dla projektu wyglądałby następująco: Nazwa działania I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Konferencja Szkolenia Warto zwrócić uwagę, że w tabeli nie ma nazw miesięcy. Harmonogram uwzględnia 12 miesięcy realizacji projektu, jednak nie wskazuje, w jakim konkretnym miesiącu i jakiego roku projekt się rozpocznie. Ten harmonogram mówi tylko o tym, w ciągu jakiego czasu trwania projektu, zostanie wykonane określone zadanie. Niezależnie czy projekt rozpocznie się w styczniu, czy w lutym. W harmonogramie nie wskazuje się konkretnych dat realizacji działań (np. dokładnego terminu szkolenia), ale orientacyjne terminy ich rozpoczęcia i zakończenia. To ważne dla zachowania elastyczności projektu. Takie szczegółowe, robocze harmonogramy wprowadzamy dopiero w czasie realizacji projektu, a nie podczas jego wstępnego planowania

9 Dla każdego działania odrębnie określamy ile czasu będzie potrzebne na jego przygotowanie, ponieważ przygotowanie np. konferencji wiąże się z innymi zadaniami niż przygotowanie szkoleń. Jeżeli na etapie planowania nie zostanie uwzględniony czas potrzebny na przygotowanie działania, może się okazać, że w trakcie realizacji planu zabraknie czasu. A wówczas projekt, lub pojedyncze działanie nie będzie mogło być wykonane lub znacznie się opóźni. Przy składaniu wniosku do sponsora trzeba umieć uzasadnić katalog proponowanych tematów szkoleniowych oraz liczbę sesji szkoleniowych. Wstępne badanie potrzeb powinno być zatem przeprowadzone przed złożeniem wniosku do sponsora. Gdy to wszystko uwzględnię, mój harmonogram wygląda tak: Nazwa działania I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII 1. Konferencja 1.1 Opracowanie programu konferencji 1.2 Zaproszenie panelistów na konferencję 1.3 Zaproszenie uczestników konferencji 1.4 Opracowanie materiałów konferencyjnych 1.5 Przeprowadzenie konferencji 1.6 Wydanie materiałów pokonferencyjnych 2. Szkolenia 2.1 Badanie potrzeb szkoleniowych 2.2 Zaproszenie trenerów 2.3 Organizacja szkoleń 2.4 Ewaluacja szkoleń Wszystkie działania w przykładowym harmonogramie zostały logicznie ponumerowane. Ta numeracja pozwoli odwoływać się do konkretnych poddziałań w dalszej części projektu. Zastosowanie tej techniki pomaga zachować spójność w opisie kolejnych elementów projektu (np. budżetu lub rezultatów). W schemacie pojawiły się także zaznaczone (wyszarzone) kratki. To właśnie one wskazują, w którym miesiącu realizowane będzie działanie. W przypadku działania 2.3 (organizacja szkoleń) przewidziano, że będą one organizowane od trzeciego (III) do dziesiątego (X) miesiąca projektu. Natomiast sama ewaluacja szkoleń prowadzona będzie co 2 miesiące (od IV do XI miesiąca). Dobre zaplanowanie działań jest kluczem do spokojnej i rzetelnej realizacji projektu. Lepiej poświęcić więcej czasu na planowanie, niż potem mieć kłopoty z czasem. Nerwowa atmosfera przy pracy nie służy nikomu. 4. Ile to kosztuje o kosztach administracyjnych i merytorycznych Teraz o części finansowej projektu katalogowaniu i wycenie kosztów działań, czyli tworzeniu kosztorysu projektu. Kosztorys powinien być: 1. Spójny z projektem wszystkie koszty przewidziane w budżecie powinny odzwierciedlać działania, jakie przewidzieliśmy w projekcie. Oznacza to, że po pierwsze, wycenione powinny być wszystkie działania, jakie zaplanowaliśmy, a po drugie, nie powinny pojawiać się koszty, które nie są wprost przypisane do żadnego działania. Nie można zatem dopisać w budżecie wydatków na konferencję, czy szkolenie, jeżeli wprost nie znalazły się one w opisie działań projektu. Gdyby projekt porównać do bajki to budżet powinien opowiadać tę samą bajkę, tyle, że z punktu widzenia kosztów. 2. Adekwatny do projektu koszty w budżecie powinny być uzasadnione ze względu na poszczególne działania. Kosztorys powinien zatem uwzględniać wszelkie niezbędne zakupy usług i towarów, które konieczne są do zrealizowania zadań projektu (np. zakup materiałów biurowych, wynajem sali). W kosztorysie nie ujmuje się kosztów, których nie jesteśmy w stanie uzasadnić przy konkretnym działaniu (np. zakup sprzętu komputerowego przy organizacji wystawy fotograficznej). 3. Realny w budżecie należy ująć kwoty wydatków, które są odzwierciedleniem normalnych cen rynkowych. Jeżeli nie wiemy ile kosztować może dana pozycja budżetowa powinno się zebrać takie dane od sprzedawców towarów lub usług, które zaplanowano kupić. Dobrze jest, aby ofertę cenową zebrać od kilku sprzedawców i zorientować się, jaka jest rozpiętość cen i kosztów, które musimy ponieść w realizacji projektu. Jeśli w projekcie przewidujemy organizację imprezy, dobrze jest przewidzieć koszt związany z ubezpieczeniem uczestników od na

10 stępstw nieszczęśliwych wypadków, a organizatorów i wolontariuszy (czyli realizatorów) od odpowiedzialności cywilnej. 4. Czytelny, klarowny klarowność budżetu można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach. Po pierwsze, poprzez sposób katalogowania kosztów układając je np. w kolejności działań przewidzianych w harmonogramie lub według kategorii wydatków (podróże, sprzęt, usługi zewnętrzne, koszty osobowe). Po drugie, na poziomie wyliczenia pojedynczego wydatku. Pojedynczy wydatek powinien zostać skalkulowany w taki sposób, aby jasne było dlaczego tyle wynosi. Na przykład: koszt poczęstunku czy wyżywienia podczas spotkań może być skalkulowany w sposób następujący: 20 osób x 5 zł x 3 spotkania = 100 zł/spotkanie x 3 spotkania = 300 zł. Taka kalkulacja w sposób jednoznaczny pokazuje, jak wyliczono koszty cząstkowe. Podawanie w budżecie wydatków ryczałtowych (np. samo 300 zł na poczęstunek, bez podania sposobu kalkulacji) jest źle widziane przez sponsorów, a często też przez nich zakazywane. 5. Poprawny czyli bezbłędny pod względem matematycznym. Do sporządzania budżetów dobrze jest stosować odpowiednie programy komputerowe np. Microsoft Excel lub darmowy Open Office Calc. Te programy pozwolą uniknąć większości błędów matematycznych i usprawnią tworzenie budżetu. Zestawienie kosztów W projektach występują zawsze dwa rodzaje kosztów: związane z zarządzaniem projektem to koszty, które są ponoszone, aby projekt mógł toczyć się w organizacji. To przede wszystkim koszty administracyjne: czynsz za lokal, światło, prąd, telefon, internet itp. Do kosztów zarządzania projektem zaliczane są także koszty osobowe: koordynatora (lub kierownika, dyrektora projektu osoby odpowiedzialnej za całość projektu), księgowej/księgowego czyli osoby zajmującej się rozliczeniami projektu, oraz wszelkie inne koszty osób, których praca jest związana z administrowaniem projektem. koszty związane z merytorycznymi działaniami to wszelkie pozostałe koszty, które wynikają ze specyfiki podejmowanych działań, np. mogą to być koszty promocji, zakupu sprzętu niezbędnego do realizacji projektu, koszty związane z uczestnictwem bezpośrednich adresatów projektu (dojazd, noclegi, wyżywienie). Na pierwszym etapie tworzenia katalogu kosztów w projekcie posługujemy się ich podziałem na dwie, powyższe kategorie. W drugiej kategorii (kosztów związanych z merytorycznymi działaniami) dobrze jest wyznaczać je w podziale na konkretne działania, przewidziane w harmonogramie. Na listę kosztów wpisujemy wszystkie te, które występują w związku z realizacją zadań. Na tym etapie należy się zastanowić, czy zadania wykonują wolontariusze, czy druk sfinansuje drukarnia lub sala zostanie wynajęta od zaprzyjaźnionego urzędu. Katalog kosztów powinien być pełny, co pozwoli później określić nasz wkład własny (czyli to, co sami jesteśmy w stanie pozyskać nieodpłatnie lub sfinansować ze środków własnych). Zaczynamy zatem od wyznaczenia katalogu kosztów związanych z zarządzaniem projektem. Na początek tworzymy ich listę. Koszty osobowe: koordynator projektu, księgowa projektu. Koszty zakupu usług i towarów: czynsz za biuro projektu, media (woda, ścieki, światło, ogrzewanie) w biurze projektu, telefon w biurze projektu, materiały biurowe w biurze projektu (papier, długopisy, teczki, itp.), tusz do drukarki, toner do ksero, ubezpieczenie biura projektu oraz sprzętu w biurze, środki czystości do biura projektu. Dla przykładowego projektu ten katalog wyczerpuje listę kosztów, jakie wystąpią w związku z zarządzaniem projektem. W większych projektach w kosztach osobowych mogą pojawić się także takie pozycje jak: asystent koordynatora, informatyk. Jeżeli biuro organizacji jest większe, można uwzględnić koszty sprzątania lub recepcji. W kosztach zarządzania, przy większych projektach, warto uwzględnić także koszty napraw sprzętu, czy drobnych remontów lokalu, wymiany żarówek, itp. Teraz przechodzimy do katalogowania kosztów merytorycznych, związanych z realizowanymi działaniami. Wcześniej wyznaczono następujący katalog działań merytorycznych: konferencja, szkolenia, promocja projektu, ewaluacja projektu. Na podstawie harmonogramu tworzymy listę kosztów dla każdego działania: 1. konferencja: koszty druku i wysyłki zaproszeń, koszt merytorycznego opracowania materiałów konferencyjnych, skład i druk materiałów konferencyjnych, 18 19

11 zatrudnienie prowadzącego konferencję, zatrudnienie panelistów, koszty podróży i noclegu panelistów, wynajęcie sali na konferencję, wynajęcie sprzętu multimedialnego na konferencję, poczęstunek dla uczestników konferencji: - przerwa kawowa, - obiad, obsługa sekretariatu konferencji, obsługa techniczna podczas konferencji, opracowanie tekstów do materiałów pokonferencyjnych, skład i druk publikacji pokonferencyjnej, dystrybucja publikacji pokonferencyjnej. 2. szkolenia: zatrudnienie osoby prowadzącej badanie potrzeb szkoleniowych, zatrudnienie trenerów, skład i druk zaproszeń na szkolenia, dystrybucja zaproszeń, wynajem sal do przeprowadzenia szkoleń, poczęstunek podczas szkoleń: - przerwy kawowe, - obiad, druk materiałów szkoleniowych, zakup materiałów biurowych niezbędnych do prowadzenia szkoleń (duże karty flipczart, mazaki, długopisy, teczki, notesy itp.), wynajem sprzętu multimedialnego podczas szkoleń, zatrudnienie osoby prowadzącej bieżącą ewaluację szkoleń. 3. promocja: opracowanie materiałów promocyjnych (projekt, skład, druk), dystrybucja materiałów promocyjnych. 4. ewaluacja: zatrudnienie osoby prowadzącej ewaluację projektu. W kolejnym kroku zostaną skalkulowane koszty administracyjne. W tym celu tworzy się prostą tabelę, z pięcioma kolumnami: nazwa kosztu, jednostka, liczba jednostek, cena jednostki, wartość. Taki podział pozwoli utrzymać dyscyplinę, związaną z koniecznością rzetelnej i czytelnej kalkulacji każdego poszczególnego kosztu. Nazwa kosztu Jednostka Liczba jednostek Cena jednostki Wartość Koszty osobowe koordynator projektu miesiąc zł zł księgowa projektu miesiąc zł zł Koszty zakupu usług i towarów czynsz za biuro projektu miesiąc zł zł media (woda, ścieki, światło, ogrzewanie) w biurze projektu miesiąc zł zł telefon w biurze projektu miesiąc zł zł materiały biurowe w biurze projektu (papier, długopisy, teczki, itp.) miesiąc zł zł tusz do drukarki sztuka zł 480 zł toner do ksero sztuka zł 300 zł ubezpieczenie biura projektu oraz sprzętu w biurze rok zł 200 zł środki czystości do biura projektu miesiąc zł 480 zł RAZEM zł Skąd wzięły się informacje w tabeli? Jednostka jest adekwatna do rodzaju kosztu. W przypadku koordynatora i księgowej postanowiono wyliczyć miesięczną stawkę za pracę w projekcie. Możliwe jest jednak zastosowanie stawki godzinowej (w zależności od tego, ile faktycznie pracować będzie dana osoba). Niektórzy sponsorzy proszą o podanie sposobu zatrudnienia danej osoby (umowa o dzieło, zlecenie, umowa o pracę z podaniem wymiaru etatu lub liczby godzin). Czynsz i media, w przypadku, gdy lokal użytkowany jest w całości lub w części na potrzeby realizacji projektu, rozliczane są w trybie miesięcznym. Tusz do drukarki i toner łatwo przeliczyć na sztuki. Liczba miesięcy wynika z harmonogramu. To w nim zapisano, że projekt będzie trwać 12 miesięcy. Stąd w budżecie taka liczba jednostek. Ceny zostały wyliczone na podstawie obowiązujących cen rynkowych dla każdego rodzaju kosztów. Dla ułatwienia przyjęto miesięczne rozliczanie kosztów biu

12 rowych nie jest bowiem wymagane, aby koszt ten przeliczać na liczbę ołówków i gumek zakupionych do biura. Podobnie z kosztami środków czystości. Każde zadanie, które realizujemy wiąże się z ponoszeniem kosztów lub korzystaniem z zasobów (usług lub rzeczy), które otrzymujemy w formie darowizny, nieodpłatnego użyczenia albo wolontariatu. Wszystkie te zasoby mają jednak swoją cenę i można oszacować ich wartość. Jeżeli do projektu zostaną zaangażowani wolontariusze rozdający ulotki, ich praca będzie mniej warta, niż wysoko wykwalifikowanego specjalisty, prowadzącego wykłady lub osoby tłumaczącej teksty z innego języka. Wartością dodaną projektów realizowanych przez organizacje pozarządowe są właśnie te specjalne zasoby, które udaje się gromadzić do projektów niby za darmo. Ale zawsze mają one swoją wartość, którą można oszacować. Dopiero pełne oszacowanie tych kosztów daje kompletny obraz tego, ile tak naprawdę kosztuje zadanie. Specyficzne koszty Koszty merytoryczne zadania są związane bezpośrednio z jego realizacją. Wynikają one ze specyfiki projektu. Nie ma stałego katalogu takich kosztów, ponieważ każdy projekt jest inny (więcej na ten temat w poradniku O projekcie i wniosku z serii 3w*). WAŻNE POJĘCIA Koszty kwalifikowane koszty, które grantodawca uznaje za możliwe do finansowania z przyznanej dotacji. Występując do grantodawcy z projektem, powinniśmy sprawdzić, jakie wydatki uznawane są za kwalifikowane. Bardzo często grantodawcy wprowadzają obostrzenia związane z zakupem sprzętu, remontami, kosztami administracyjnymi. Niektórzy grantodawcy zastrzegają, że kwalifikowane mogą być tylko koszty merytoryczne bezpośrednio związane z realizacją zadania (a więc nie można, np. opłacać czynszu za lokal, wynagrodzenia księgowej, osoby zarządzającej projektem itp.). Katalog kosztów kwalifikowanych powinien być podany w wytycznych konkursu. Koszty niekwalifikowane koszty, które nie mogą być finansowane z dotacji. Zastrzega to grantodawca. Najczęściej są to koszty związane z zakupem nieruchomości, środków trwałych, odsetek, rezerw finansowych, środki przekazywane podmiotom trzecim, koszty niezwiązane z realizacją zadania, koszty poniesione przed lub po czasie realizacji projektu. Katalog takich kosztów powinien zostać podany w wytycznych danego konkursu. Wkład własny środki, które wnosi organizacja do realizacji projektu. Coraz częściej grantodawcy wymagają określonej wysokości wkładu własnego. Jest on zazwyczaj określony procentowo w stosunku do wartości całego projektu. Na przykład wkład własny musi wynosić 10% wartości projektu. Oznacza to, że organizacja przedkładając projekt na 100 tys. zł musi zabezpieczyć 10 tys. zł ze środków własnych. Mogą to być środki pozyskane od innych sponsorów, składki członkowskie, darowizny od osób prywatnych. Warto zwrócić uwagę, czy grantodawca nie zastrzega źródła pochodzenia wkładu własnego. Na przykład w funduszach europejskich wkład własny nie może pochodzić z innego funduszu europejskiego. Należy także uważać na sposób kalkulowania wkładu własnego. Jeżeli chcemy otrzymać od grantodawcy 10 tys., a zastrzega on, że wkład własny wynieść musi 15% nie oznacza to, że wkład ma być w wysokości zł. Wkład własny obliczamy od wartości całego projektu, a nie od wartości dotacji, jaką chcemy otrzymać. PRZYKŁAD: ŹLE Wartość oczekiwanej dotacji: 10 tys. zł Wartość wkładu własnego: 15% wartości projektu zł W sumie: zł (ale sponsor oczekuje, że zabezpieczone zostanie 15% wartości projektu, a więc 15% z kwoty zł czyli 1725 zł, a nie 1500 zł). DOBRZE Wartość naszego projektu: zł Wartość wkładu własnego 15% wartości projektu: zł Wartość oczekiwanej dotacji: zł Wniosek: wkład własny należy wyliczyć od wartości całego projektu, a nie wartości dotacji, o jaką się ubiegamy! Wkład własny można wnosić w postaci pieniężnej lub rzeczowej. Wkładem rzeczowym mogą być: praca wolontariuszy, darowizny rzeczowe (np. sprzęt, żywność), nieodpłatne wynajęcie pomieszczeń (np. sali, biura organizacji). Większość sponsorów niestety nie pozwala na wprowadzenie wkładu rzeczowego do budżetu przedsięwzięcia mimo, że te zasoby i tak w jakiś sposób organizacja musi zabezpieczyć. Ale w każdym formularzu wniosku znajduje się miejsce na podanie informacji o tym, jakie zasoby organizacja zapewni za darmo i od kogo. Trzeba się tym chwalić, gdyż podnosi to jakość wniosku i pokazuje wartość dodaną projektu. W niektórych konkursach wkład finansowy i niefinansowy traktowany jest na równi. Budżet jest niezwykle ważną częścią projektu. Trzeba go wykonać z dużą starannością i dokładnie. Sytuacje, gdy okazuje się, że niezbędne koszty nie zostały zaplanowane, są bardzo trudne. O wiele ciężej jest zmierzyć się z takim problemem, gdy zadanie jest już realizowane, niż na etapie planowania

13 5. Piki robią wyniki o efektach działań Twarde i miękkie rezultaty Rezultaty są wynikiem projektu. W projektach tzw. miękkich, a więc zmierzających do wzmocnienia ludzi (a niepolegających na budowie dróg, czy szkół itp.) najczęściej rezultaty dzielimy na twarde i miękkie. Obydwa rodzaje rezultatów powinny być możliwe do zmierzenia powinniśmy umieć udowodnić, że zakładane rezultaty zostały osiągnięte. w każdym cyklu zorganizowanie 6 dwudniowych sesji szkoleniowych, w każdej sesji 2 dni szkoleniowe po 8 godzin lekcyjnych każdy, łącznie zorganizowanie 24 dni szkoleniowych 192 godziny szkoleniowe, uczestnictwo w szkoleniach 46 osób, zdobycie certyfikatów ukończenia cyklu szkoleniowego przez minimum 40 uczestników szkoleń. * Rezultaty twarde to te, które policzyć najłatwiej, np. liczba przeszkolonych osób, zrealizowanych szkoleń, staży, stworzonych miejsc pracy itp. Rezultaty miękkie są trudniejsze do określenia, a co za tym idzie trudniejsze także do policzenia. Rezultaty miękkie to na przykład: usystematyzowanie i zaktualizowanie dotychczasowej wiedzy uczestników szkoleń, poprawienie efektywności pracy po ukończeniu szkoleń, zmotywowanie uczestników szkoleń do samokształcenia, nabycie umiejętności komunikacyjnych, osiągnięcie kluczowych umiejętności np. pracy w zespole. Do rezultatów miękkich zaliczyć możemy zmianę postaw u odbiorców projektu, wzrost samooceny, zwiększenie umiejętności autoprezentacji, poprawienie zdolności komunikacyjnych. Trudno taki rezultat przełożyć na konkretną liczbę. Łatwiej jest wskazać, ile osób ukończyło szkolenie z autoprezentacji, trudniej udowodnić, że podniosły się ich umiejętności w tym zakresie. Jednak z punktu widzenia projektów społecznych, które mają na celu wspieranie osób i wspólnot, niezwykle ważne jest umiejętne określenie rezultatów miękkich projektu. Dla przykładu: realizując projekt, dotyczący poprawy sytuacji osób niepełnosprawnych na rynku pracy, oprócz liczby szkoleń, jakie te osoby przeszły, istotne jest wskazanie, na ile osoba niepełnosprawna usamodzielni się, albo na ile zmieni się jej samoocena jako potencjalnego, pełnowartościowego pracownika. Osiągnięcie rezultatu miękkiego uzupełnia rezultat twardy. Poza szkoleniami umiejętnościowymi, praktycznymi, czy merytorycznymi wzmacniamy gotowość tej osoby do podjęcia zatrudnienia. Przedstawienie w projekcie wyłącznie rezultatów twardych nie pokazuje w pełni, w jaki sposób ta osoba została przygotowana do uczestnictwa w rynku pracy. Nie wystarczy bowiem nauczyć wykonywania zadań potrzebna jest także aktywna postawa do podjęcia zatrudnienia. Dopiero wtedy można uznać, że rezultat projektu został osiągnięty: uczestnik jest w pełni przygotowany do funkcjonowania na rynku pracy. Jakie mogą być rezultaty twarde i miękkie? W przykładzie, którym się posługujemy, rezultaty twarde możemy określić jako: przeprowadzenie 2 cyklów szkoleniowych, Przy określaniu rezultatów twardych można się posługiwać, np. listami obecności, dziennikami zajęć, sprawozdaniami osób prowadzących szkolenie. Rezultaty miękkie wymagają zastosowania dodatkowych narzędzi badawczych. Przede wszystkim sprawdzenia ich poziomu na początku (np. jaka jest motywacja uczestników do samokształcenia, jaki jest poziom ich umiejętności komunikacyjnych) oraz na końcu projektu. Dopiero posiadając takie dane wyjściowe i końcowe jest się w stanie określić, czy w tych obszarach zaszła zmiana. W celu zdobycia takich informacji można posłużyć się np. badaniami ankietowymi. Adekwatność do projektu Rezultaty powinny odpowiadać specyfice projektu oraz grupy, do której projekt jest kierowany. W przypadku projektów dla młodzieży rezultatami twardymi mogą być liczba godzin zajęć pozalekcyjnych, organizowanych dla tej grupy odbiorców, liczba godzin dyżurów punktu informacyjnego, liczba udzielonych porad psychologicznych itp. Rezultatami miękkimi dla takiej grupy może być wzmocnienie postaw asertywnych, wzrost samooceny, zmniejszenie zachowań agresywnych. W przypadku projektów ekologicznych rezultatem twardym może być liczba akcji informacyjnych, seminariów, czy zielonych szkół, a rezultatem miękkim np. upowszechnienie zachowań proekologicznych w codziennym życiu. To przykłady, które można mnożyć w zależności od rodzaju, skali projektu i grupy odbiorców. Ważne jest, aby przewidywane rezultaty, były realne i przede wszystkim możliwe do zmierzenia. Nie zakładajmy zatem wzrostu świadomości na temat np. ekologii czy możliwości rozwiązywania konfliktów wśród młodzieży. Może to i dobrze brzmi, ale mierzenie takiej zmiany jest niezwykle trudne i mało wiarygodne

14 Logika interwencji projektu Zmierzyć efekty realizacji projektu mogą nam dodatkowo pomóc wskaźniki zawarte w logice interwencji projektu. Podział, który został zaprezentowany poniżej coraz częściej spotykany jest w projektach europejskich, a także wprowadzony został do formularza wniosków Funduszu Inicjatyw Obywatelskich. Opiera się on na katalogu wskaźników, których używamy do oceny postępu i zakończenia projektu. Ewaluacja * Ewaluacja to systematyczne badanie wybranych elementów projektu. Szukamy odpowiedzi na pytanie, czy i jak udało nam się osiągnąć zamierzone cele. LOGIKA INTERWENCJI PROJEKTU ODDZIAŁYWANIE (długoterminowy wpływ) REZULTATY (natychmiastowe i bezpośrednie wyniki projektu) PRODUKTY (wytworzone usługi i dobra) DZIAŁANIA WKŁAD Na koniec rady dla tych, którzy swoje projekty będą przenosić do formularzy wniosków nie przesadzajmy z liczbami w rezultatach. Jeżeli planujemy pewną skalę działań powinniśmy zdawać sobie sprawę z ograniczeń nie ma nic gorszego niż przeszacowanie liczby odbiorców szkoleń czy liczby usług, którą chcemy dostarczyć. Niezrealizowanie założeń (a zdefiniowane liczbowo rezultaty są najłatwiejsze do weryfikacji) trudno wytłumaczyć prostym Nie znaleźliśmy chętnych. To często oznacza, że źle zbadaliśmy potrzeby odbiorców lub przeceniliśmy swoje możliwości. Nie próbujmy szokować sponsorów liczbami, z których nigdy nie będziemy w stanie się rozliczyć. Lepiej zrobić mniej, ale lepiej i z większym prawdopodobieństwem sukcesu. Sponsorzy lubią widzieć konkretne rezultaty, jakie zostaną osiągnięte ale też większość z nich świetnie zdaje sobie sprawę z tego co jest, a co nie jest realne. 6. Planujemy ocenę Ostatnim elementem projektu jest plan bieżącego monitoringu oraz plan ewaluacji. Monitoring i ewaluację planujemy zanim przystąpimy do realizacji projektu. W tej definicji pojawiają się znaczące słowa: systematyczność ewaluacja jest procesem ciągłym, wybrane elementy określenie co będzie podlegało ewaluacji, czy i jak osiągnęliśmy cele odniesienie ewaluacji do celów projektu; jest to pytanie nie tylko o to, czy udało nam się zrealizować cele projektu, ale przede wszystkim, w jaki sposób udało nam się je osiągnąć. Monitoring jest także systematycznym badaniem, ale opiera się na innych pytaniach: czy projekt przebiega zgodnie z planem, czy udaje się osiągać zamierzone produkty i rezultaty. Dane pochodzące z monitoringu są podstawą do wykorzystania w ewaluacji. Monitoring W najprostszym podejściu dla monitoringu ważne będą 3 elementy projektu: harmonogram działań, budżet oraz zaplanowane rezultaty (w omawianym przypadku z wykorzystaniem wskaźników: produktu i rezultatu). Monitoring będzie polegał na bieżącym sprawdzaniu: czy działania zaplanowane w projekcie są realizowane zgodnie z planem (harmonogramem), czy poszczególne działania wykonywane są w czasie, w którym miały się odbyć, czy wydatki zaplanowane w budżecie są realizowane w odpowiednim czasie, czy wysokość wydatków jest zgodna z wcześniejszymi założeniami, czy podejmowane działania przybliżają nas do realizacji założonych rezultatów, czy w procesie realizacji projektu osiągamy zaplanowane produkty i rezultaty. Bieżący monitoring jest wykonywany w trakcie realizacji projektu, a odpowiedzialne za niego są osoby zarządzające projektem. Monitoring pozwala odpowiedzieć na podstawowe pytanie czy projekt jest realizowany zgodnie z założeniami. Pozwala także na bieżącą modyfikację działań, harmonogramu, budżetu tak by w razie potrzeby móc dostosować projekt do zmieniających się warunków, bądź do aktualnej sytuacji

15 Już przy planowaniu projektu powinniśmy przewidzieć, jakie narzędzia monitoringu będą stosowane. Jednym z takich narzędzi są np. cząstkowe sprawozdania z realizacji projektu. Takie sprawozdania mogą być sporządzane co tydzień, miesiąc, kwartał (w zależności od długości trwania projektu). Sprawozdania powinny być sporządzane przez osoby odpowiedzialne za realizację działań w projekcie (nie wykonawców, ale osoby odpowiedzialne). Sprawozdania mogą być na piśmie, ale ponieważ nie lubimy nadmiaru biurokracji, mogą być także ustne składane na spotkaniach zespołu realizującego projekt. Wybór formy sprawozdań jest zależny od charakteru projektu. Małe projekty i zespoły projektowe mogą wprowadzić sprawozdania ustne na spotkaniach kadry, ale przy dużych projektach nie obejdzie się bez pisania. W sprawozdaniu powinny się znaleźć: informacja o tym, jakie zadania zostały zrealizowane, czy przebiegły zgodnie z planem, jakie są odstępstwa od planu i z czego wynikają, informacja o postępie w realizacji budżetu czy wszystkie zaplanowane wydatki zostały poniesione, czy wysokość tych wydatków jest zgodna z budżetem, jeżeli nie z czego to wynika, informacja o postępie w osiąganiu rezultatów jakie rezultaty udało się już osiągnąć, czy są zgodne z planem, jeżeli są odstępstwa z czego wynikają. Takie sprawozdanie pozwala zespołowi projektowemu podjąć decyzję o ewentualnych modyfikacjach założeń projektu. * Istotą monitoringu jest przedstawienie bieżącej sytuacji w postępie realizacji projektu. Monitoring można porównać do zdjęcia, stop-klatki projektu w danym momencie. W monitoringu realizacji projektu mogą się przydać narzędzia informatyczne np. bazy danych uczestników projektu, dzienniki zajęć, listy obecności. To są podstawowe dokumenty, których analiza pozwoli nam na złożenie pełnego sprawozdania z postępów naszych działań. Ewaluacja Wcześniej zostały opisane sposoby zbierania danych, które będą istotne dla procesu ewaluacji a więc uzyskania odpowiedzi na pytanie, jak przebiegała realizacja projektu. To dość ogólnie postawione pytanie i każdy ewaluator prawdopodobnie zaprotestowałby, gdyby został poproszony o przeprowadzenie takiego badania. Oto kręgosłup ewaluacji (według Jarosława Chojeckiego): ZAPLANOWANIE EWALUACJI CELE EWALUACJI OKREŚLENIE ŹRÓDEŁ INFORMACJI I NARZĘDZI BADAWCZYCH ZEBRANIE DANYCH ANALIZA DANYCH OPRACOWANIE RAPORTU EWALUACYJNEGO UPOWSZECHNIENIE WYNIKÓW Jak każde działanie tak i ewaluację trzeba zaplanować. Nie wystarczy przeczytać ankiety po szkoleniu i spróbować zanalizować zawarte tam odpowiedzi. To jeszcze nie jest ewaluacja. Istotnym bowiem zagadnieniem w ewaluacji jest pytanie o jej cele. Ewaluacja może dotyczyć wybranych elementów zarządzania projektem, może dotyczyć oceny skuteczności działań, jakie zostały podjęte dla osiągnięcia celów projektu, czy badania wizerunku organizacji po przeprowadzonych działaniach. Ważne jest zatem, aby planując ewaluację odpowiedzieć sobie na pytanie, czego tak naprawdę chcemy się dowiedzieć. Określenie celów ewaluacji pomoże w znalezieniu odpowiednich źródeł informacji: może być to kadra realizująca projekt, uczestnicy, dziennikarze lokalnych mediów, czy też lokalni decydenci. Mogą być to również oficjalne dane statystyczne, które dotyczą problemu, jaki rozwiązywać miał nasz projekt. W kolejnym etapie określamy narzędzia ewaluacji. Ankiety to często wykorzystywane narzędzie i niestety również często nie za wiele nam mówiące. Wielu osobom po prostu nie chce się ich rzetelnie wypełniać po kilkunastogodzinnych szkoleniach. Ewaluatorzy często wykorzystują też dane zbierane podczas wywiadów bezpośredniego lub telefonicznego. ` Narzędziem badań może być także obserwacja, analiza dokumentów, badanie eksperckie. Po ustaleniu, które działania będą badane, przechodzi się do ich analizy. W ewaluacji nie ma informacji dobrych i złych. Są informacje przydatne i nieprzydatne z punktu widzenia celu ewaluacji. W czasie analizy wybiera się te dane, które są kluczowe, aby uzyskać odpowiedzi na postawione w ewaluacji pytania

16 Ewaluator kończy swą pracę przekazując nam raport ewaluacyjny, w którym powinny się znaleźć wszystkie istotne informacje, sposób prowadzenia ewaluacji i co najistotniejsze rekomendacje ewaluatora. Ewaluacji powinna odpowiedzieć na pytanie co możemy poprawić, aby lepiej osiągać cele. Dlatego nie trzeba bać się ewaluacji. Nie jest ona prostą oceną jesteśmy dobrzy, jesteśmy źli. Ewaluacja wskazuje mocne strony w realizacji zadań i obszary, które wymagają pracy. Ewaluacja powinna pomóc w planowaniu kolejnych działań, a nie stanowić krytycznej, prostej oceny naszej pracy. I wreszcie co ważne ewaluacja to poważna sprawa! Jest rozwijającą się dziedziną zarządzania projektami. Do jej planowania i realizacji warto zaangażować eksperta. Zwłaszcza przy większych projektach dobrze jest pokusić się o ewaluację prowadzoną przez zewnętrzną firmę badawczą albo osobę, która przeprowadzi niezależny proces ewaluacyjny. Jeżeli to możliwe zaprośmy eksperta do planowania procesu ewaluacyjnego przed przystąpieniem do realizacji projektu. To pozwoli mieć pewność, że zbierane podczas monitoringu informacje będą przydatne w późniejszym procesie ewaluacji. Więcej informacji o ewaluacji w serwisie w portalu www. ngo.pl. Przykład określenia sposobu ewaluacji w naszym projekcie W projekcie przeprowadzona zostanie ewaluacja końcowa, której celem będzie sprawdzenie, w jakim stopniu osiągnięto stawiane w projekcie cele/zakładane rezultaty poprawa funkcjonowania organizacji pozarządowych, z których pochodzili uczestnicy projektu. Zastosowane zostaną następujące kryteria ewaluacji: adekwatność do potrzeb uczestników projektu oraz ich poziomu wiedzy, przydatność w pracy organizacji pozarządowych po zakończeniu cyklu szkoleniowego, dostępność na ile organizacja szkoleń pozwalała na pełne uczestnictwo w całym cyklu, jakość organizacji w odniesieniu do spraw technicznych oraz doboru trenerów i zastosowanych technik szkoleniowych. W ewaluacji wykorzystane zostaną ankiety uczestników po poszczególnych szkoleniach, wsparte wywiadami bezpośrednimi uczestników z ewaluatorem. W wybranych organizacjach, z których pochodzą uczestnicy projektu, przeprowadzone zostaną wywiady, które pozwolą określić zmianę w zarządzaniu, jaka zaszła po ukończeniu cyklu szkoleniowego przez osobę z tej organizacji. Uzupełnienie stanowić będą raporty trenerów prowadzących szkolenie oraz wywiady z nimi. IV. OD PROJEKTU DO WNIOSKU Do tej pory uczyliśmy się, jak pisać projekt. Teraz zastanowimy się, jak z projektu tworzyć wniosek, który przedstawimy sponsorowi. * Wniosek i projekt to nie to samo. Projekt jest metodą pracy. To finalny efekt planowania, który obejmuje analizę sytuacji, wyznaczenie celów, działań, rezultatów, szacowanie zasobów niezbędnych do jego wykonania. Wniosek zaś jest swoistą ofertą, którą przedstawiamy sponsorowi. Dopiero wniosek jest narzędziem zdobycia pieniędzy lub środków materialnych na realizację zaplanowanego projektu. Od czego zacząć poszukiwanie sponsora Żeby zaprezentować nasz projekt sponsorowi, najpierw trzeba znaleźć sponsora, który może być zainteresowany finansowaniem naszego pomysłu. Są dwie zasadnicze drogi poszukiwania źródła wsparcia. Najczęściej wykorzystywany sposób to udział w konkursach ogłaszanych przez samych sponsorów. Druga ścieżka, rzadsza, to złożenie wniosku poza konkursem. Zajmijmy się zatem tą pierwszą możliwością, czyli pisaniem wniosku. Rozpoczynamy pisanie wniosku Przygotowywanie wniosków wiąże się z dostosowaniem opracowanego projektu do wymagań konkretnego sponsora. Oczywiście nasz projekt przede wszystkim musi dotyczyć obszaru, który potencjalny sponsor chce wspierać. Trudno bowiem wyobrazić sobie, by na konkurs dotyczący edukacji ekologicznej składać wnioski na realizację działań związanych np. z dostarczaniem żywności osobom ubogim. Mimo, że same wnioski o dotację coraz częściej są do siebie podobne ponieważ sponsorzy domagają się podobnego zakresu informacji każdy z nich trzeba opracowywać indywidualnie, uwzględniając specyfikę konkretnego sponsora objawiającą się chociażby w wyglądzie wzorcowego formularza wniosku. Pozyskiwanie środków poprzez składanie wniosków o dotację jest sztuką podobną do innych metod pozyskiwania środków choćby zbiórek publicznych, czy licytacji. I tak jak każda z nich rządzi się pewnymi prawami, które warto znać przed zamknięciem koperty i naklejeniem znaczka

17 W sektorze organizacji pozarządowych krąży powiedzenie (niepoparte oficjalnymi statystykami), że statystycznie na pięć złożonych wniosków jeden otrzymuje dotację. Dlatego nie warto poddawać się po pierwszych, być może, nieudanych próbach. Kluczem do sukcesu jest doświadczenie. Więcej o projektach i samych wnioskach można przeczytać w publikacji O projekcie i wniosku z serii 3w* ( Warto Wiedzieć Więcej ). Serdecznie zachęcamy do lektury. 32