Zarządzanie jakością

Transkrypt

1 Zarządzanie jakością VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Świat profesjonalnej wiedzy

2 VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Œwiat profesjonalnej wiedzy al. Krakowska 271, Warszawa tel.: , faks: , Fachowa Ksi¹ ka Jerzy Kowalczyk Doskonalenie zarz¹dzania organizacj¹ Zasady doskonalenia systemu zarz¹dzania oraz podstawowe procedury wspomagaj¹ce: Audity wewnêtrzne Dzia³ania koryguj¹ce Dzia³ania zapobiegawcze Nadzór nad dokumentacj¹ Nadzór nad zapisami Nadzór nad wyrobem niezgodnym Przegl¹d systemu przez kierownictwo Badanie satysfakcji klienta Postêpowanie z reklamacjami Warszawa 2010

3 Copyright 2010 ISBN: Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. al. Krakowska 271, Warszawa tel.: , , faks: , Opracowanie edytorskie: Jolanta Stypu³kowska Sk³ad: NOVA Monika Stru kiewicz Wszelkie prawa zastrze one, prawo do tytu³u i licencji jest w³asnoœci¹ Dashöfer Holding Ltd. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie ca³oœci lub fragmentów niniejszej publikacji, równie na noœnikach magnetycznych i elektronicznych, bez zgody Wydawcy jest zabronione. Ze wzglêdu na sta³e zmiany w polskim prawie oraz niejednolite interpretacje przepisów Wydawnictwo nie ponosi odpowiedzialnoœci za zamieszczone informacje. 2

4 Spis treœci 1. Pêtla doskonalenia zarz¹dzania Okreœlenie polityki i celów jakoœci organizacji Zarz¹dzanie procesem zarz¹dzanie organizacj¹ Doskonalenie zarz¹dzania organizacj¹ Przegl¹d systemu zarz¹dzania narzêdzie doskonalenia Graficzne formy opisu procedur Proces Doskonalenie zarz¹dzania Audit wewnêtrzny Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze Przegl¹d systemu zarz¹dzania Wyrób niezgodny Dokumentacja systemu Satysfakcja klientów Procesowe zarz¹dzanie organizacj¹

5 Pêtla doskonalenia zarz¹dzania Przedstawione poni ej zasady doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹ oraz wybrane procedury sk³adaj¹ce siê na Proces doskonalenia zarz¹dzania s¹ odniesione przede wszystkim do Systemu Zarz¹dzania Jakoœci¹ wed³ug normy PN ISO 9001:2009. Mog¹ one mieæ równie odpowiednie zastosowanie w innych systemach. Nale y podkreœliæ, e wdro enie w organizacji systemu zarz¹dzania jakoœci¹ stanowi pierwszy, chocia bardzo istotny, krok na drodze budowy w pe³ni efektywnego zarz¹dzania. 1. Pêtla doskonalenia zarz¹dzania Jak wynika z wieloletnich doœwiadczeñ wdra ania w organizacjach ró nych systemów, a zw³aszcza systemu zarz¹dzania jakoœci¹ ISO 9001, czêsto ³atwiej jest opracowaæ i wdro yæ system oraz uzyskaæ stosowny certyfikat, ni póÿniej utrzymaæ go i doskonaliæ. Wynika to g³ównie z faktu, e certyfikat uzyskuje siê na okreœlonym nie specjalnie wysokim, ale stabilnym i powtarzalnym poziomie zarz¹dzania, natomiast doskonalenie to sta³y proces podnoszenia zarz¹dzania na coraz wy szy poziom, a wiêc uzyskiwanie, w sposób permanentny, wartoœci dodanej (rys. 1). Rys. 1. Pêtla doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹ P Planuj D Wykonaj C SprawdŸ A Popraw Zmiana polityki jakoœci Podwy szanie skutecznoœci systemu Polityka jakoœci Ustalanie wy szych celów P D C A Monitorowanie Pomiary Zadania Cele jakoœci Cele procesów Cele dzia³alnoœci Ÿród³o: Opracowanie w³asne. 4

6 Pêtla doskonalenia zarz¹dzania Cykl doskonalenia zarz¹dzania (rys. 1) obejmuje: 1) Okreœlenie polityki jakoœci organizacji. 2) Okreœlenie celów organizacji, d³ugo- i krótkoterminowych, wspomagaj¹cych i skorelowanych z polityk¹ jakoœci. 3) Prze³o enie celów organizacji na cele procesów, z uwzglêdnieniem faktu, e cele procesów mog¹ dodatkowo wynikaæ ze specyfiki samego procesu. 4) Prze³o enie celów procesów na cele poszczególnych dzia³alnoœci sk³adaj¹cych siê na dany proces i dalej na zawarte w nich zadania, stosuj¹c przy tym zasadê, e cele musz¹ byæ tym dok³adniej zwymiarowane, im s¹ realizowane na ni - szych poziomach zarz¹dzania. 5) Monitorowanie i pomiary skutecznoœci realizacji ustalonych celów na wszystkich poziomach zarz¹dzania. 6) Analiza uzyskanych efektów w zakresie realizacji celów. W wyniku realizacji celów powinny byæ osi¹gniête okreœlone korzyœci (skrócenie œcie ki przebiegu informacji i decyzji, obni enie kosztów realizacji procesu, wyeliminowanie zbêdnych dokumentów, itp.), które pozwol¹ na podniesienie celów procesów, a w konsekwencji i celów organizacji, na wy szy poziom. cykl doskonalenia zarz¹dzania Brak efektów z tytu³u osi¹gania celów procesów œwiadczy o nieprawid³owym ich ustaleniu. Stan taki zdecydowanie utrudnia realizacjê cyklu doskonalenia procesów doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹. 7) Okreœlenie nowych na wy szym poziomie celów dla procesów i dla ca³ej organizacji. 8) Aktualizacja polityki jakoœci podwy szenie skutecznoœci i efektywnoœci systemu zarz¹dzania organizacj¹. 9) Powtórzenie cyklu. Realizacja przedstawionego cyklu doskonalenia zarz¹dzania napotyka w praktyce na dwie podstawowe bariery: Trudnoœci w okreœleniu optymalnej, z punktu widzenia specyfiki i zasobów organizacji, polityki i celów jakoœci. Trudnoœci z przejœciem z zarz¹dzania procesami na zarz¹dzanie w skali ca- ³ej organizacji Okreœlenie polityki i celów jakoœci organizacji Nietrafnie okreœlone: polityka i cele organizacji przes¹dzaj¹ o nieefektywnoœci zarz¹dzania, poniewa cele organizacji s¹ przenoszone na ni sze poziomy zarz¹dzania, przede wszystkim na poziom procesów, a wiêc b³êdy pope³nione przy ustalaniu tych celów odbijaj¹ siê negatywnie na okreœlaniu celów szczegó³owych ju dla poszczególnych procesów. polityka i cele jakoœci Okreœlenie polityki i celów jakoœci, spójnych z ca³oœciow¹ polityk¹ organizacji oraz uwarunkowaniami w jej otoczeniu, nie jest ³atwe, przede wszystkim ze wzglêdu na mnogoœæ zbiorów informacji, niezbêdnych do spe³nienia tego zadania, któ- 5

7 Pêtla doskonalenia zarz¹dzania rych pozyskanie jest czêsto trudne i bardzo kosztowne. Mo e to przerastaæ mo liwoœci finansowe przeciêtnej organizacji (rys. 2). Dodatkowym mankamentem jest trudnoœæ uwzglêdnienia w polityce i celach organizacji interesu wszystkich zainteresowanych podmiotów, zw³aszcza, gdy ich oczekiwania s¹ sprzeczne, jak na przyk³ad interes klienta, który oczekuje wysokiej jakoœci wyrobu za nisk¹ cenê, i interes w³aœciciela, licz¹cego na maksymalny zysk, który czêsto jest osi¹gany kosztem obni ania jakoœci wyrobu. interes podmiotów zainteresowanych Nale y pamiêtaæ, e cele jakoœci w organizacji to nie zbiór pobo nych yczeñ, ale kompromis miêdzy oczekiwaniami poszczególnych podmiotów i mo liwoœciami organizacji, wyra onymi potencja³em ludzkim, finansowym, technicznym, technologicznym, itp. Coraz powszechniej stosowana jest zasada okreœlania przez organizacje Standardu Jakoœci, wyra aj¹cego poziom jakoœci produktów i us³ug, jaki organizacja mo e aktualnie zapewniæ. Ten standard zgodnie z pêtl¹ doskonalenia (rys. 1) powinien byæ podnoszony na coraz wy szy poziom. Rys. 2. Wybrane zbiory informacji dla okreœlenia polityki organizacji Dzia³anie konkurencji Wymagania prawne Trendy rozwoju bran y, prognozy popytu Wymagania UE (dyrektywy, uchwa³y, zalecenia, itp.) Potencja³ organizacji Sprzê enie zwrotne Polityka Cele Procesy Globalizacja Uwarunkowania otoczenia Wymagania, potrzeby i oczekiwania klientów Strategia firmy (interes w³aœcicieli) Badania i prognozy socjologiczne Cele zwi¹zane ze specyfik¹ danego procesu Ÿród³o: Opracowanie w³asne. 6

8 Pêtla doskonalenia zarz¹dzania 1.2. Zarz¹dzanie procesem zarz¹dzanie organizacj¹ O ile w praktyce ju wzglêdnie poprawnie realizowane s¹ dzia³ania zwi¹zane z zarz¹dzaniem pojedynczym procesem (planowanie procesu, monitorowanie, doskonalenie, itp.), o tyle jeszcze wiele do yczenia pozostawia problem przejœcia z zarz¹dzania poszczególnymi procesami na zarz¹dzanie ca³¹ organizacj¹ (rys. 3). Podstawow¹ przyczyn¹ tego jest fakt, e w zbyt ma³ym stopniu analizowane s¹ wzajemne zwi¹zki miêdzy procesami, co jest niezbêdne do przyjêcia optymalnego programu dzia³añ doskonal¹cych system zarz¹dzania organizacj¹. Niedocenianie znaczenia takiej analizy stanowi powa ny mankament w dotychczasowej praktyce wdra ania systemów zarz¹dzania jakoœci¹, podobnie zreszt¹ jak innych systemów. zwi¹zki miêdzy procesami Czêsto ju we wdro onym i dzia³aj¹cym systemie jest tak, e np. w jakimœ procesie, osi¹gaj¹c za³o ony dla niego cel, a wiêc uzyskuj¹c efekt doskonalenia procesu, podnosi siê ten cel na wy szy poziom, nie przeprowadzaj¹c jednoczeœnie analizy, jak zmiana celu dla danego procesu mo e wp³yn¹æ na realizacjê celów w innych procesach. Mo e siê tak zdarzyæ, e podnosz¹c cel w jednym procesie, powinno siê równie podnieœæ cele w innych procesach, a nie ma na to na przyk³ad w danym momencie odpowiednich œrodków. Doskonalenie systemu zarz¹dzania wymaga ci¹g³ej analizy powi¹zañ i wspó³zale noœci miêdzy procesami. Podejmowane w jej wyniku dzia³ania doskonal¹ce powinny byæ realizowane zgodnie z zasad¹, e je eli optymalizacja jednego procesu poci¹ga za sob¹ potrzebê zmian w innych procesach, to bilans tych dzia³añ powinien byæ dodatni. Rys. 3. Zarz¹dzanie procesem zarz¹dzanie organizacj¹ Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces n PDCA Doskonalenie zarz¹dzania procesem powi¹zania miêdzy procesami Narzêdzia doskonalenia procesu (planowanie, monitorowanie, kontrola, sterowanie...) Zarz¹dzanie organizacj¹ Ÿród³o: Opracowanie w³asne. 7

9 Pêtla doskonalenia zarz¹dzania Brak ci¹g³ej analizy zwi¹zków zachodz¹cych miêdzy procesami mo e doprowadziæ do sytuacji, e doskonalenie pojedynczego procesu staje siê celem samym w sobie, nie znajduj¹c odbicia w doskonaleniu zarz¹dzania ca³¹ organizacj¹. Okreœlenie celów dla poszczególnych procesów musi byæ skorelowane nie tylko z celami organizacji, ale równie z celami innych procesów. 8

10 Doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹ 2. Doskonalenie zarz¹dzania organizacj¹ 2.1. Przegl¹d systemu zarz¹dzania narzêdzie doskonalenia Podstawowym narzêdziem doskonalenia systemu zarz¹dzania w organizacji jest przegl¹d systemu przez kierownictwo (rys. 4). Obowi¹zek dokonywania przegl¹dów systemu zarz¹dzania zapisany jest w normie PN ISO 9001:2009: Najwy sze kierownictwo powinno przeprowadzaæ przegl¹d systemu zarz¹dzania jakoœci¹ organizacji w zaplanowanych odstêpach czasu, w celu zapewnienia jego sta³ej przydatnoœci, adekwatnoœci i skutecznoœci. Przegl¹dem tym nale y obj¹æ ocenianie mo liwoœci doskonalenia i potrzebê zmian w systemie zarz¹dzania jakoœci¹, ³¹cznie z polityk¹ jakoœci i celami dotycz¹cymi jakoœci. Przegl¹dem systemu objête s¹ wszystkie dzia³ania prowadzone przez organizacjê oraz efekty tych dzia³añ. S¹ to zarówno dzia³ania opisane procedurami systemowymi (audity, dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze, zapisy jakoœci, satysfakcja klienta i pracownika, itp.), jak i tzw. procedurami operacyjnymi (marketing, zakupy, sprzeda, przygotowanie i realizacja produkcji lub us³ugi, itp.). Rys. 4. Przegl¹d systemu doskonalenie zarz¹dzania Program doskonalenia zarz¹dzania PDCA Procesy i procedury: Systemowe Operacyjne Przegl¹d Przegl¹d systemu zarz¹dzania systemu WEJŒCIE: Polityka i cele firmy Satysfakcja klienta Realizacja procesów osi¹ganie celów procesów Inne informacje WYJŒCIE: Ci¹gle doskonalony system zarz¹dzania Ÿród³o: Opracowanie w³asne. Przegl¹d systemu powinien obejmowaæ wszystkie poziomy zarz¹dzania, pocz¹wszy od przywództwa, a do stanowiska pracy (rys. 5). Wynikiem przegl¹du systemu powinien byæ opracowany program dzia³añ doskonal¹cych zarz¹dzanie organizacj¹, zarówno w krótkim, jak i d³ugim horyzoncie czasu. 9

11 Doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹ Rys. 5. Poziomy zarz¹dzania objête przegl¹dem systemu Przywództwo Wizja, misja, strategia organizacji Polityka jakoœci Cele jakoœci System zarz¹dzania jakoœci¹ ISO 9001 Procesy g³ówne, pomocnicze, zarz¹dzania wzajemne powi¹zania i relacje miêdzy procesami, pêtle sprzê eñ zwrotnych Stanowiska pracy Ÿród³o: Opracowanie w³asne Graficzne formy opisu procedur Poni ej zosta³y pokazane wybrane przyk³ady tzw. procedur systemowych, zwi¹zanych bezpoœrednio z doskonaleniem zarz¹dzania. Procedury te maj¹ zakres i kszta³t podobny, niezale nie od charakteru organizacji, w przeciwieñstwie do tzw. procedur operacyjnych, które s¹ w znacznie wiêkszym stopniu uzale nione od specyfiki organizacji. prodecury systemowe Podane przyk³ady procesu i procedur maj¹ charakter pogl¹dowy. Ich praktyczne wykorzystanie przy realizacji systemu zarz¹dzania jakoœci¹ w konkretnej organizacji mo e wymagaæ odpowiednich uzupe³nieñ i dostosowania do specyfiki tej organizacji. W szczególnoœci dotyczy to procedur, do opisu których, a czêœciej do ich formy graficznej, stosowane s¹ ró ne metody (rys. 6, 7). Warto podkreœliæ, e sposób opisu i forma poszczególnych dokumentów systemu zarz¹dzania maj¹ istotny wp³yw na jego sprawne funkcjonowanie. W szczególnoœci procedury powinny byæ przedstawiane w sposób prosty, czytelny i jednoznaczny dla pracowników, którzy je stosuj¹. 10

12 Doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹ Brak wyraÿnego okreœlenia od pocz¹tku tworzenia dokumentacji formy i kszta³tu poszczególnych rodzajów dokumentów, w szczególnoœci kszta³tu procedury, a w efekcie eksperymentowanie i poszukiwanie ju w trakcie opracowywania dokumentacji, zdecydowanie wyd³u a czas opracowania i wprowadza niepotrzebny chaos oraz zniechêca pracowników, bior¹cych udzia³ w opracowaniu dokumentacji. Rys. 6. Diagram procedury Audity wewnêtrzne Zadanie Uczestnik Pe³nomocnik ds. Jakoœci Szef Firmy W³aœcicie l procesu Auditorzy Auditowany Zapisy Opracowanie rocznego planu auditów W Z UI UI plan auditów Wybór auditora W OI Powiadomienie auditowanego Przygotowanie auditu OI P W W OI powiadomienie Przeprowadzenie auditu OI W UI Decyzja o podjêciu dzia³añ koryguj¹cych/ zapobiegawczych Opracowanie raportu z auditu W OI OI W raport Sporz¹dzenie sprawozdania okresowego W sprawozdanie Procedura Przegl¹d systemu przez Kierownictwo Procedury Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze W wykonawca, odpowiedzialny za realizacjê zadania Z zatwierdzaj¹cy wykonanie zadania OI pracownik otrzymuj¹cy informacjê P pomaga w realizacji zadania UI pracownik udzielaj¹cy informacji zapis jakoœci Ÿród³o: Opracowanie w³asne. 11

13 Doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹ Rys. 7. Diagram procedury Wdro enie nowego produktu Wdro enie nowego produktu Dyrektor Kierownik Marketingu Specjalista ds. Marketingu Kierownik produktu Zapis Przyjêcie za³o eñ projektu do realizacji Opracowanie planu wdro enia Plan wdro enia Nadzór nad wdro eniem Realizacja wdro enia Informacje zwrotne Sprawdzenie realizacji planu Ÿród³o: Opracowanie w³asne. Podane poni ej przyk³ady opisów procesu oraz procedur oparte s¹ na doœwiadczeniach wielu organizacji z ró nych sektorów i bran, zarówno produkcyjnych, jak i us³ugowych. 12

14 3. Proces Doskonalenie zarz¹dzania 1. Cel procesu. Celem procesu jest ci¹g³e doskonalenie systemu zarz¹dzania w organizacji we wszystkich obszarach jej dzia³ania. Doskonalenie zarz¹dzania odbywa siê przez podnoszenie skutecznoœci i efektywnoœci wszystkich procesów, w³aœciwy ich nadzór i monitorowanie oraz okreœlanie dla tych procesów wymiernych celów, efektywn¹ realizacjê tych celów i stawianie ich na coraz wy szym poziomie. Doskonalenie systemu zarz¹dzania obejmuje wszystkie procesy i dzia³alnoœci oraz wszystkich pracowników na ka dym poziomie zarz¹dzania. Podstawowym narzêdziem doskonalenia s¹ okresowe przegl¹dy systemu, dokonywane przez kierownictwo, w wyniku których s¹ okreœlane i realizowane konkretne programy doskonalenia. 2. Wejœcie procesu: Potrzeby i oczekiwania klientów. Wymagania prawne zwi¹zane ze specyfik¹ dzia³ania organizacji (normy, ustawy, dyrektywy europejskie itp.). Okreœlona polityka i cele jakoœci organizacji w d³ugim i krótkim horyzoncie czasowym (cele strategiczne i cele operacyjne). Aktualny poziom zasobów organizacji (ludzie, wyposa enie, system informatyczny, narzêdzia systemowe itp.). 3. Wyjœcie procesu: Stale doskonalony system zarz¹dzania. Zwiêkszona satysfakcja klienta, przede wszystkim ze wzglêdu na eliminowanie mo liwoœci powstawania wyrobu niezgodnego. Zapewnienie zgodnoœci systemu zarz¹dzania z wymaganiami odpowiednich norm. Korzyœci ekonomiczne, organizacyjne, informatyczne itp. z tytu³u realizacji postawionych celów dla poszczególnych procesów. 4. Zagro enia w procesie: Procedura Zagro enie Œrodki zaradcze Audity wewnêtrzne Brak odpowiednich kwalifikacji auditorów. Nieodpowiedni dobór auditorów do auditowania konkretnych obszarów dzia³alnoœci Firmy. Nieuwzglêdnianie w planie auditów wiêkszej czêstotliwoœci auditów w obszarach, w których w poprzed - nim okresie wystêpowa³o najwiêcej niezgodnoœci i uwag. Pe³na realizacja procesu podnoszenia kwalifikacji auditorów. Ze wzglêdu na bardzo specjalistyczne us³ugi realizowane przez Firmê, niezbêdny jest dobór do auditowania poszczególnych us³ug odpowiednio przygotowanych merytorycznie auditorów. Przy opracowaniu planu auditów na rok nastêpny uwzglêdnienie wszystkich Ÿróde³ informacji. 13

15 Procedura Zagro enie Œrodki zaradcze Dzia³ania koryguj¹ce Dzia³ania zapobiegawcze Nadzór nad dokumentacj¹ systemu Nadzór nad zapisami Postêpowanie z wyrobem niezgodnym Przegl¹d systemu przez kierownictwo Niepe³na realizacja ustalonych dzia³añ koryguj¹cych. Nieprzeprowadzanie oceny uzyskanych efektów z tytu³u realizacji dzia³añ koryguj¹cych. Niezrozumienie przez pracowników i auditorów istoty dzia³añ zapobie - gawczych uto samianie dzia³añ zapobiegawczych z dzia³aniami koryguj¹cymi. Stosowanie nieaktualnych doku - mentów systemu lub wystêpowanie równoczeœnie dwóch ró nych dokumentów w tej samej sprawie. Nadmiernie rozbudowana d okumentacja, utrudniaj¹ca jej stosowanie w praktyce. Pomijanie zapisów wymaganych przyjêtymi w systemie zarz¹dzania procedurami. Nieprzestrzeganie zasad przechowywania zapisów. Trudnoœci we w³aœciwej interpretacji pojêcia wyrobu niezgodnego w przy - padku us³ug. Nieprzywi¹zywanie nale ytej wagi do przegl¹dów przez najwy sze kierownictwo. Zbyt w¹ski zasób informacji przygotowywanych na przegl¹d systemu. Nierozliczanie pracowników odpo - wiedzialnych za realizacjê poszczególnych zadañ, ujêtych w progra - mach poprawy, opracowywanych po przegl¹dach systemu. Przestrzeganie procedury dzia³añ koryguj¹cych. Zwiêkszyæ nadzór Pe³nomocnika ds. Jakoœci nad realizacj¹ dzia³añ koryguj¹cych. Prowadzenie cyklicznych, prak - tycznych szkoleñ z zakresu dzia³añ koryguj¹cych i zapobiegawczych. Powo³anie zespo³u ds. dzia³añ zapobiegawczych, analizuj¹cego okresowo ryzyko wyst¹pienia zagro eñ (analogia do japoñskich Kó³ jakoœci). Zapewniæ skuteczny, bie ¹cy nadzór Pe³nomocnika ds. Jakoœci nad aktualizacj¹ dokumentacji systemu. Przeprowadzaæ okresowy przegl¹d dokumentacji systemu pod k¹tem jej upraszczania i eliminowania niepotrzebnych dokumentów (instrukcje, formularze, za³¹czniki, itp.). Zwiêkszyæ nadzór i odpowiedzialnoœæ w³aœcicieli procesów za prawid³owe stosowanie zapisów jakoœci, w tym ich przechowywanie, zgodnie z ustalonymi wymaganiami dla poszczególnych zapisów. Przeszkolenie wszystkich pracowników w zakresie rozumienia pojêcia wyrobu niezgodnego w specyfice dzia³ania firmy oraz procedur postê - powania eliminuj¹cych prawdopo - dobieñstwo powstawania wyrobu niezgodnego. Zorganizowanie szkolenia dla naj - wy szego kierownictwa na temat roli przywództwa w systemie zarz¹dzania organizacj¹. Permanentne uzupe³nianie zbiorów informacji z ró nych Ÿróde³ na prze - gl¹d systemu. Egzekwowanie odpo - wiedzialnoœci za realizacjê programów poprawy zarz¹dzania, przyj - mowanych w czasie przegl¹dów. 14

16 5. Cele i wskaÿniki procesu: Cel WskaŸniki Monitoring Wartoœæ Poprawa satysfakcji klientów Liczba skarg i reklamacji klientów. Bie ¹cy. Zmniejszenie o 15% w stosunku do roku ubieg³ego. Poprawa skutecznoœci i efektywnoœci systemu zarz¹dzania Procent realizacji zaplanowanych auditów. Bie ¹cy. Realizacja rocznego planu auditów na poziomie co najmniej 95%. Poprawa skutecznoœci i efektywnoœci systemu zarz¹dzania Iloœæ wystêpuj¹cych niezgodnoœci w czasie prowadzonych auditów. W czasie przegl¹dów systemu. Zmniejszenie iloœci niezgodnoœci o 10% w stosunku do roku poprzedniego, przy relatywnie porównywalnej iloœci przeprowadzonych auditów. 15

17 6. Diagram procesu Doskonalenie zarz¹dzania : Procedura Przegl¹d systemu przez kierownictwo Wejœcie: Polityka i cele organizacji Potrzeby i oczekiwania klientów Procedura Audity wewnêtrzne Procedura Dzia³ania koryguj¹ce Program doskonalenia Procedura Dzia³ania zapobiegawcze Procedura Nadzór nad dokumentacj¹ Procedura Nadzór nad zapisami Procedura Postêpowanie z wyrobem niezgodnym Procedura Zarz¹dzanie procesem Decyzje Informacje PDCA Realizacja programu doskonalenia Wyjœcie: Ci¹g³e doskonalenie systemu zarz¹dzania Satysfakcja klientów i pracowników Procedury: Badanie satysfakcji klienta Postêpowanie z reklamacjami PDCA Procesy g³ówne: Realizacja us³ug/ produktu Projektowanie Marketing Itd. Procedura Badanie satysfakcji pracownika Ÿród³o: Opracowanie w³asne. 16

18 3.1. Audit wewnêtrzny Celem auditu wewnêtrznego jest ocena skutecznoœci i efektywnoœci systemu zarz¹dzania organizacj¹ oraz wskazanie kierunków, a tak e konkretnych dzia³añ dotycz¹cych doskonalenia zarz¹dzania. Zadaniem auditu jest: Sprawdzenie: czy badany obszar jest opisany i uporz¹dkowany przez stosowny dokument systemu, czy dokumenty systemu s¹ dobrze sformu³owane i zrozumia³e dla osób, które z nich korzystaj¹, czy stosowane jest wymagane dokumentowanie, czy dokumenty zosta³y wdro one do sta³ego u ytkowania, czy jest mo liwoœæ doskonalenia. Ocena: dostêpnoœci przewidzianych systemem dokumentów w miejscu ich realizacji, stopnia ich znajomoœci przez pracowników realizuj¹cych poszczególne dzia- ³ania, stopnia przestrzegania dzia³añ wed³ug okreœlonych dokumentów, stopnia funkcjonalnoœci rozwi¹zañ wynikaj¹cych z dokumentów systemu, stopnia osi¹gniêcia celów strategicznych i operacyjnych, wynikaj¹cych z polityki jakoœci. Audity powinny byæ prowadzone wed³ug okreœlonego planu, opracowanego z regu³y przez Pe³nomocnika ds. Jakoœci. Podstaw¹ przygotowania takiego planu powinny byæ miêdzy innymi nastêpuj¹ce zasady: auditem powinny byæ objête wszystkie procesy i dzia³ania organizacji, które maj¹ bezpoœredni lub poœredni wp³yw na poziom jakoœci przekazywanego klientowi produktu (wyrób materialny, us³uga, projekt, analiza, itp.), maksymalny dystans czasowy miêdzy kolejnymi auditami tego samego obszaru nie powinien przekraczaæ jednego roku (przedzia³ czasu jest uzale niony od specyfiki organizacji i charakteru jej wyrobów), prowadzony audit (program auditu) powinien wykorzystywaæ wyniki dotychczasowych auditów i analiz, w tym tak e prowadzonych dzia³añ koryguj¹cych i zapobiegawczych, przegl¹dów systemu dokonywanych przez kierownictwo organizacji itp., a tak e przewidywane zmiany organizacyjne. cel auditu zadania auditu plan auditu Procedura Audity wewnêtrzne 1. Cel procedury. Celem procedury jest zapewnienie warunków organizacyjnych, technicznych i ludzkich do realizacji planowanych i pozaplanowych (doraÿnych) auditów w celu weryfikacji stopnia wdro enia oraz oceny skutecznoœci i efektywnoœci systemu zarz¹dzania jakoœci¹ i podejmowania dzia³añ doskonal¹cych system, zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001: Zakres procedury. Audity obejmuj¹ wszystkie procesy realizowane w ramach systemu zarz¹dzania 17

19 jakoœci¹ (SZJ). Audity mog¹ dotyczyæ równie okreœlonych specyficznych dzia³añ i zadañ, które decyzj¹ Szefa Firmy lub Pe³nomocnika ds. Jakoœci nale y poddaæ auditowi. 3. Opis dzia³alnoœci: 1) Za opracowanie i nadzorowanie realizacji procedury jest odpowiedzialny Pe³nomocnik ds. Jakoœci. 2) Pe³nomocnik ds. Jakoœci sporz¹dza plan auditów do 20 grudnia na rok nastêpny. Szczególna uwaga, przy ustalaniu planu powinna byæ skoncentrowana na tych procesach i dzia³aniach, w których w roku poprzedzaj¹cym plan wyst¹pi³o w czasie prowadzonych auditów najwiêcej niezgodnoœci i uwag. Przy sporz¹dzaniu planów auditu nale y kierowaæ siê miêdzy innymi nastêpuj¹cymi zasadami: auditem powinny byæ objête wszystkie komórki organizacyjne, maj¹ce wp³yw na jakoœæ us³ug, maksymalny dystans czasowy miêdzy kolejnymi auditami tego samego obszaru nie powinien przekraczaæ jednego roku, przeprowadzenie minimum jednego auditu w ka dym obszarze w ci¹gu roku kalendarzowego, nale y uwzglêdniæ wyniki dotychczasowych auditów i analiz, nale y uwzglêdniæ wyniki podejmowanych dzia³añ koryguj¹cych, nale y uwzglêdniæ wyniki przegl¹dów dokonywanych przez Kierownictwo, nale y uwzglêdniæ spodziewane zmiany organizacyjne lub technologiczne, inne obserwacje. Pe³nomocnik przechowuje plan auditów przez 3 lata w odpowiednim segregatorze Audity wewnêtrzne. Plan auditów jest zatwierdzany przez Szefa Firmy. 3) Realizacja auditów odbywa siê zgodnie z przyjêtym planem. Pe³nomocnik ds. Jakoœci mo e równie podj¹æ decyzjê o przeprowadzeniu auditu pozaplanowego. Decyzjê tak¹ podejmuje Pe³nomocnik przede wszystkim w przypadku: wyst¹pienia niezgodnoœci, obni enia poziomu jakoœci w dowolnym obszarze dzia³ania organizacji, zmian technicznych i organizacyjnych (nowy wyrób, nowa technologia, zmiana organizacyjna procesu, itp.), zmian w systemie. 4) Pe³nomocnik okreœla zakres prowadzonego auditu oraz wyznacza auditora (je- eli jest kilku auditorów, to równie auditora wiod¹cego). Przy powo³ywaniu auditora (zespo³u auditorów) obowi¹zuje zasada, e nie mog¹ oni byæ bezpoœrednio zwi¹zani z obszarem auditowanym. 5) Pe³nomocnik pisemnie dokonuje wyboru auditorów na 3 tygodnie przed planowanym auditem. Na powiadomieniu znajduj¹ siê konkretne wytyczne od Pe³nomocnika, dotycz¹ce auditu. Powiadomienie auditorów stanowi zapis jakoœci, przechowywany w teczce Audity wewnêtrzne przez 3 lata. 6) Na 2 tygodnie przed auditem auditor ustala z auditowanym dok³adny termin auditu i zakres. Pisemne powiadomienia z potwierdzonym odbiorem s¹ przechowywane u Pe³nomocnika ds. Jakoœci w teczce Audity wewnêtrzne przez 3 lata. 7) Wyznaczony auditor kompletuje niezbêdne dokumenty do przeprowadzenia auditu. Przygotowuje równie ewentualn¹ listê pytañ. 18

20 8) W ustalonym z auditowanym terminie auditor przeprowadza audit. 9) Podczas przeprowadzania auditu auditor sporz¹dza notatki, które bêd¹ stanowiæ podstawê do sporz¹dzenia Raportu z Auditu. Audit odbywa siê na stanowisku pracy, które jest auditowane. 10) Po audicie auditor w ci¹gu tygodnia sporz¹dza raport z auditu wed³ug formularza, na którym musi podpisaæ siê auditowany, i przekazuje go Pe³nomocnikowi. Raport jest zapisem przechowywanym przez Pe³nomocnika w teczce Audity wewnêtrzne przez 3 lata. Jeœli w trakcie prowadzonego auditu auditor stwierdzi wyst¹pienie niezgodnoœci zagra aj¹cej ewidentnie jakoœci œwiadczonej us³ugi (produktu), powiadamia natychmiast o tym fakcie Pe³nomocnika i w³aœciciela procesu, którzy powinni podj¹æ natychmiastowe dzia³ania eliminuj¹ce niezgodnoœæ. 11) Pe³nomocnik po zapoznaniu siê z raportem podejmuje, jeœli zachodzi taka potrzeba, dzia³ania koryguj¹ce lub zapobiegawcze. 12) Raz na kwarta³ Pe³nomocnik, bior¹c pod uwagê wyniki auditów, sporz¹dza zbiorcze sprawozdanie ze wszystkich auditów, które jest omawiane na przegl¹dzie wykonywanym przez kierownictwo. Sprawozdanie stanowi zapis, który jest przechowywany przez Pe³nomocnika w segregatorze Raporty zbiorcze przez 3 lata. 4. Tabela zadañ, uprawnieñ, odpowiedzialnoœci: Uczestnik Uprawnienia Odpowiedzialnoœæ Pe³nomocnik ds. Jakoœci Auditor Do zbierania informacji niezbêdnych do opracowania planu auditów. Do wyboru auditorów do przepro - wadzenia konkretnych auditów. Do podejmowania decyzji o potrzebie podjêcia dzia³añ koryguj¹cych. Do ustalenia z auditowanym do - k³adnego terminu auditu i jego zakresu. Do przeprowadzenia auditu. Za opracowanie planu auditów wewnêtrz - nych, zgodnie z procedur¹ i w ustalonym terminie oraz uzyskanie zatwierdzenia planu przez Szefa Firmy. Za powiadomienie auditorów o wyborze w obowi¹zuj¹cym terminie. Za uruchomienie dzia³añ koryguj¹cych zgodnie z Procedur¹ dzia³añ koryguj¹cych. Za pe³ne i terminowe sporz¹dzanie okreso - wych raportów na przegl¹d systemu przez kierownictwo. Za: pisemne powiadomienie auditowanego o terminie i zakresie auditu i przekazanie potwierdzonego powiadomienia Pe³nomo - cnikowi ds. Jakoœci. Za rzetelne przygotowanie siê do auditu na podstawie zebranych dok umentów oraz przeprowadzenie auditu w ustalonym zakre - sie i czasie. Za sporz¹dzenie raportu z auditu, w ustalo - nym terminie, uwzglêdniaj¹c wszystkie uwagi stwierdzone podczas auditu, oraz uzyskanie podpisu osoby auditowanej. 19

21 5. Za³¹czniki: Formularz: Roczny plan auditów wewnêtrznych Za³¹cznik 1. Formularz: Powiadomienie o audicie Za³¹cznik 2. Formularz: Raport z auditu Za³¹cznik 3. Formularz: Szczegó³owy raport z auditu Za³¹cznik Dokumenty zwi¹zane: Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo. Procedura: Dzia³ania koryguj¹ce. Procedura: Dzia³ania zapobiegawcze. 7. Rozdzielnik: Pe³nomocnik ds. Jakoœci. Szef Firmy. W³aœciciele procesów. Auditorzy. 8. Rejestr zmian: Lp. Data zmiany Przed zmian¹ Po zmianie 20

22 9. Diagram procedury: Zbiór informacji cz¹stkowych Opracowanie projektu planu auditów Projekt planu auditów na dany rok Projekt planu auditów na dany rok Zatwierdzenie planu auditów Zatwierdzony plan auditów Zatwierdzony plan auditów, auditorzy Program przeprowadzenia auditu Raport z przepro - wadzonego auditu Karty niezgodnoœci Raporty z auditów i realizacji podjêtych dzia³añ poauditowych Planowanie i przygotowanie auditu Przeprowadzenie auditu wg przygotowanego programu Dzia³ania poauditowe dzia³ania korekcyjne, jeœli w³aœciwe, to dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze Ocena skutecznoœci realizacji planu auditów sprawozdanie zbiorcze Program przeprowadzenia auditu Raport z przeprowadzonego auditu Karty niezgodnoœci Okresowe sprawozdanie z realizacji planu auditów Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze Koniec Przegl¹d systemu przez kierownictwo Za³¹cznik 1. do Procedury Audity wewnêtrzne. ROCZNY PLAN AUDITÓW WEWNÊTRZNYCH PROCESY ROK MIESI CE

23 Za³¹cznik 2. do Procedury Audity wewnêtrzne.., dnia Do: POWIADOMIENIE O AUDICIE Wdro ony system zarz¹dzania jakoœci¹ wed³ug normy ISO 9001 i wewnêtrzne ustalenia naszej organizacji zobowi¹zuj¹ do przeprowadzenia, zgodnie z planem auditów zatwierdzonym przez Szefa Firmy, auditu wewnêtrznego w dniu.. Auditowane procesy/procedury: W sk³ad zespo³u auditorów wchodz¹: Auditor wiod¹cy:.. Auditor pomocniczy:.. Po otrzymaniu niniejszego powiadomienia maj¹ Pañstwo 3 dni na zg³oszenie auditorowi wiod¹cemu uwag odnoœnie do terminu auditu. Je eli wyst¹pi¹ zastrze enia co do sk³adu auditorów, mog¹ Pañstwo zg³osiæ je Pe³nomocnikowi ds. Jakoœci. Auditor wiod¹cy Powiadomienie otrzyma³em:.. Uwagi: Za³¹cznik 3. do Procedury Audity wewnêtrzne. RAPORT Z AUDITU NR Auditowany: Auditor: Data auditu: Auditowany proces/procedura: Punkt normy: Data raportu: Niezgodnoœci, uwagi, spostrze enia: N/U/S Podpis auditora: Podpis auditowanego: Uwagi: Dzia³ania poauditowe: Data/Podpis (Pe³nomocnik ds. Jakoœci) 22

24 Za³¹cznik 4. do Procedury Audity wewnêtrzne. SZCZEGÓ OWY PROTOKÓ Z AUDITU Nr auditu wewnêtrznego/rok:... Proces/miejsce:... Data auditu:... Auditorzy:... Osoby udzielaj¹ce wyjaœnieñ: Pkt normy Zagadnienia do auditu procesu Wynik Uwagi/ Nr Karty niezgodnoœci 5.3 Polityka firmy: - dostêpna dla pracowników; - znana pracownikom realizuj¹cym proces i rozumiana przez nich. 5.4 Cele procesu: - dotycz¹ce us³ugi/wyrobu procesu, samego procesu; - udokumentowane; - mierzalne, wskaÿniki, wartoœci do osi¹gniêcia; - mierzenie stopnia realizacji celów; - podejmowanie dzia³añ, gdy zaplanowane wyniki nie s¹ osi¹gane; - zapisywanie wyników i ich raportowanie/rozliczanie; - okresowe oceny skutecznoœci procesu (wyniki osi¹gane/zaplanowane); - okresowa ocena efektywnoœci procesu (nak³ady/wyniki) tylko opcjonalnie. 5.5 Odpowiedzialnoœci w procesie: - okreœlone; - znane Przepisy prawne, maj¹ce zastosowanie w procesie, odpowiednia znajomoœæ tych przepisów przez personel i przestrzeganie Zasoby niezbêdne do realizacji danego procesu: a) personel, wymagania kwalifikacyjne i ich spe³nianie; b) podejmowane dzia³ania, gdy wymagania nie s¹ spe³nione; ocenianie skutecznoœci podjêtych dzia³añ; c) œwiadomoœæ personelu odnoœnie do istotnoœci dzia³añ i osi¹gania celów jakoœci; d) utrzymywanie zapisów dotycz¹cych wykszta³cenia, szkoleñ, umiejêtnoœci i doœwiadczenia; e) infrastruktura do realizacji procesu, odpowiednioœæ, utrzymywanie, remonty. Œrodowisko pracy: czy warunki œrodowiska pracy s¹ odpowiednie, aby wyrób/us³uga by³a zgodna z wymaganiami Klienci procesu: - okreœleni wewnêtrzni i zewnêtrzni; - identyfikowanie ich potrzeb i wymagañ, udokumentowanie tych wymagañ; - informacje zwrotne o stopniu realizacji ww. potrzeb, ocenie zadowolenia, jeœli maj¹ zastosowanie; - podejmowane dzia³ania, gdy potrzeby i wymagania nie s¹ w pe³ni realizowane, dokumentowanie tych dzia³añ, ocena skutecznoœci podjêtych dzia³añ. 23

25 Pkt normy Zagadnienia do auditu procesu Przebieg procesu w nadzorowanych warunkach: - dokumentacja niezbêdna do realizacji procesu (w tym instrukcje pracy), jej dostêpnoœæ, zrozumia³oœæ i aktualnoœæ; - planowanie prac, harmonogramy (gdy jest to w³aœciwe); - wymagania (udokumentowane), jakim ma odpowiadaæ us³uga/wyrób; - stosowanie odpowiedniego wyposa enia do realizacji prac; - pomiary i monitorowanie wyrobu; - pomiary i zapisywanie, rejestrowanie wyników, gdy ma to zastosowanie lub jest w³aœciwe do potwierdzenia zgodnoœci us³ugi/wyrobu z wymaganiami; - osoby odpowiedzialne za zwolnienie wyrobu do klienta i dalsze postêpowanie z wyrobem; - pomiary i monitorowanie procesu; - nadzorowane wyposa enie pomiarowe do potwierdzania zgodnoœci z wymaganiami; - stosowanie odpowiedniej identyfikacji wyrobu i jego statusu, gdy jest to w³aœciwe; - uregulowane postêpowanie z w³asnoœci¹ klienta, gdy ma zastosowanie. Niezgodnoœæ: - rozumienie, co jest niezgodnoœci¹ w auditowanym procesie, zapisywanie niezgodnoœci, dalsze uregulowane postêpowanie z niezgodnoœci¹; - dzia³ania koryguj¹ce z reklamacji/skarg; - dzia³ania koryguj¹ce z procesów; - dzia³ania koryguj¹ce po auditach. Analiza danych z procesu, dotycz¹ca: - zgodnoœci us³ugi/wyrobu z wymaganiami; - trendów procesów i us³ug/wyrobów; - dostawców; - dalsze dzia³ania doskonal¹ce. Dzia³ania zapobiegawcze: - identyfikowanie Ÿróde³ zagro enia dla potencjalnych niezgodnoœci w procesie, - analizowanie prawdopodobieñstwa i wielkoœci wp³ywu; - podejmowanie dzia³añ zapobiegawczych; - zapisywanie wyników podjêtych dzia³añ. Zakupy: - ocenianie i wybieranie dostawców; - kryteria oceny, wyboru i ponownej oceny; - zapisywanie wyników przeprowadzonych ocen; - informacje odnoœnie do wymagañ dla zakupów; - weryfikowanie zakupionego wyrobu. Sprzeda : - identyfikowanie wymagañ klienta, w tym niewyspecyfikowanych; - identyfikowanie wymagañ przepisów maj¹cych zastosowanie; - uwzglêdnianie wymagañ w³asnych; - przegl¹d wymagañ dotycz¹cych wyrobu, rozwi¹zanie rozbie noœci, zdolnoœæ do realizacji wymagañ klienta; - utrzymywanie zapisów z przegl¹du. Projektowanie wyrobu: - planowanie projektowania/modyfikacji, adaptacji wyrobu zaplanowane etapy; - dane wejœciowe do opracowania; - dane wyjœciowe; - przegl¹dy opracowania; - weryfikacja opracowania; - walidacja opracowania; - nadzorowane wprowadzanie zmian do opracowania. Wynik Uwagi/ Nr Karty niezgodnoœci 24

26 Pkt normy 7.6 Zagadnienia do auditu procesu Nadzór nad wyposa eniem pomiarowym: - okreœlenie, co ma byæ mierzone, a co monitorowane; - ustalenie wyposa enia do pomiarów i monitorowania; - wykaz wyposa enia do pomiarów i monitorowania; - harmonogramy wzorcowania i sprawdzania wyposa enia; - utrzymywanie zapisów z wzorcowania i sprawdzania. Wynik Uwagi/ Nr Karty niezgodnoœci Nadzór nad dokumentami: - wykaz dokumentów nadzorowanych; - zatwierdzanie dokumentów przed wydaniem; - rozdzielnik dokumentów SZJ; - przegl¹dy i zapewnienie aktualnoœci dokumentów; - identyfikowanie zmian dokumentów; - dostêpnoœæ dokumentów w miejscu pracy; - identyfikowanie dokumentów zewnêtrznych i nadzorowanie ich rozpowszechniania; - zapobieganie wykorzystywaniu nieaktualnych dokumentów Nadzór nad zapisami: - wykaz zapisów nadzorowanych w SZJ; - odpowiedzialnoœæ za wykonywanie zapisów; - ³atwoœæ identyfikowania i odszukania zapisów; - ustalone okresy zachowywania zapisów; - odpowiedzialnoœæ za dysponowanie zapisami Zarz¹dzanie firm¹: system zarz¹dzania jakoœci¹; zaanga owanie Kierownictwa; orientacja na klienta; polityka jakoœci; planowanie; odpowiedzialnoœæ, uprawnienia i komunikacja; przegl¹d zarz¹dzania; zarz¹dzanie zasobami; planowanie realizacji; pomiary, analizy i doskonalenie. Uwaga! Do szczegó³owych wymagañ tego auditu nale y wykorzystywaæ normê EN ISO 9001:2000. Uwaga! Zagadnienia ujête w pozycjach od polityki procesu do dzia³añ zapobiegawczych dotycz¹ ka dego z procesów, a w pozycjach kolejnych tylko szczególnych procesów, œciœle uregulowanych wymaganiami normy ISO Pe³nomocnik zaznacza zagadnienia do uwzglêdnienia w audicie danego procesu. W pozycji wynik zapisuje siê ocenê spe³nienia ka dego z wyszczególnionych wymagañ przez odrêczne wpisanie znaku +, gdy wymaganie jest w pe³ni spe³nione, gdy jest spe³nione czêœciowo, wpisuje siê + -, gdy nie jest spe³nione, wpisuje siê -. Jednoczeœnie wype³nia siê w obu tych przypadkach (tj. +- i - ) Kartê Niezgodnoœci/Mo liwoœci Doskonalenia i numer tej Karty podaje siê w nastêpnej kolumnie. Podpisy auditorów

27 3.2. Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze W wyniku przeprowadzonych auditów na ogó³ s¹ podejmowane dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze. Dzia³ania takie s¹ podejmowane nie tylko w wyniku auditów, ale równie w ka dym przypadku stwierdzenia niezgodnoœci w systemie, procesie, wyrobie. Przez dzia³ania koryguj¹ce rozumie siê dzia³ania zmierzaj¹ce do wyeliminowania stwierdzonej niezgodnoœci. Norma ISO 9001 zobowi¹zuje organizacjê do podejmowania dzia³añ eliminuj¹cych przyczyny niezgodnoœci w celu zapobiegania ich powtórnemu wyst¹pieniu. Dzia³ania koryguj¹ce powinny byæ dostosowane do skutków, jakie powoduj¹ napotkane niezgodnoœci. Przez dzia³ania zapobiegawcze rozumie siê dzia³ania zmierzaj¹ce do wyeliminowania potencjalnych przyczyn niezgodnoœci. Zgodnie z norm¹ organizacja powinna okreœliæ dzia³ania eliminuj¹ce przyczyny potencjalnych niezgodnoœci w celu zapobiegania ich wyst¹pieniu. dzia³ania koryguj¹ce dzia³ania zapobiegawcze 1. Cel procedury. Celem procedury jest zapewnienie warunków do ci¹g³ego doskonalenia systemu zarz¹dzania przez skuteczn¹ identyfikacjê wszelkich niezgodnoœci w systemie, w poszczególnych procesach lub w wyrobie (us³udze) i podejmowanie natychmiastowych dzia³añ w celu usuniêcia niezgodnoœci i wyeliminowania ich przyczyn. 2. Zakres procedury. Procedura obejmuje wszystkie procesy i procedury realizowane we wdro onym w Urzêdzie systemie zarz¹dzania jakoœci¹. 3. Opis dzia³alnoœci: 1) Za opracowanie i nadzorowanie poprawnoœci dzia³ania procedury jest odpowiedzialny Pe³nomocnik ds. Jakoœci. 2) Ka da niezgodnoœæ w systemie lub w jakiejkolwiek dzia³alnoœci czy zadaniach realizowanych przez Urz¹d, zaobserwowane przez któregokolwiek pracownika, jest zg³aszana przez niego do Pe³nomocnika ds. Jakoœci, który odnotowuje ten fakt w Rejestrze niezgodnoœci, stanowi¹cym za³¹cznik 1 do niniejszej procedury. Rejestr niezgodnoœci jest zapisem jakoœci przechowywanym przez Pe³nomocnika ds. Jakoœci w specjalnym segregatorze przez 3 lata. Niezgodnoœæ mo e byæ równie zg³aszana przez klientów zewnêtrznych Urzêdu. W tym przypadku ka dy pracownik Urzêdu, do którego dotar³a informacja na ten temat, jest zobowi¹zany natychmiast przekazaæ j¹ do Pe³nomocnika ds. Jakoœci. 3) Pe³nomocnik ds. Jakoœci ocenia zg³oszon¹ niezgodnoœæ i podejmuje decyzjê, czy kwalifikuje siê ona do uruchomienia dzia³añ koryguj¹cych, czy te jest to drobne uchybienie, które mo e byæ usuniête od rêki. Wynik decyzji odnotowuje w Rejestrze niezgodnoœci. 4) W przypadku zakwalifikowania zg³oszenia jako niezgodnoœci, Pe³nomocnik ds. Jakoœci przy wspó³pracy z w³aœcicielem procesu (kierownikiem komórki organizacyjnej), w którym wyst¹pi³a niezgodnoœæ, przeprowadzaj¹ identyfikacjê niezgodnoœci oraz okreœlaj¹ miejsce powstania i sposób postêpowania w celu jej usuniêcia. 26

28 5) Pe³nomocnik ds. Jakoœci, wspólnie z w³aœcicielem procesu, w którym wyst¹pi- ³a niezgodnoœæ, opracowuj¹ program i harmonogram usuniêcia niezgodnoœci. 6) W³aœciciel procesu (kierownik komórki organizacyjnej) realizuje ustalony program, informuj¹c o jego przebiegu Pe³nomocnika ds. Jakoœci, zw³aszcza w sytuacji wyst¹pienia trudnoœci w realizacji. 7) Po zakoñczeniu realizacji programu usuniêcia niezgodnoœci Pe³nomocnik ds. Jakoœci ocenia skutecznoœæ realizacji i ewentualnie podejmuje decyzjê o dokonaniu zmian i poprawek. 8) W³aœciciel procesu, realizuj¹cy usuniêcie niezgodnoœci, sporz¹dza krótki opis dzia³añ w tym zakresie w Rejestrze niezgodnoœci. 9) Je eli z realizacji dzia³añ w celu usuniêcia niezgodnoœci powstaje potrzeba dokonania zmian w dokumentacji systemu, zmiany te wprowadza Pe³nomocnik ds. Jakoœci, zgodnie z Procedur¹ Nadzór nad dokumentacj¹. 10) Pe³nomocnik, przed ka dym przegl¹dem systemu przez kierownictwo, dokonuje analizy przeprowadzonych dzia³añ koryguj¹cych w okresie miêdzy kolejnymi przegl¹dami systemu i przygotowuje odpowiedni¹ informacjê o zrealizowanych dzia³aniach koryguj¹cych na ten temat na kolejny przegl¹d. Informacja jest zapisem jakoœci przechowywanym przez Pe³nomocnika ds. Jakoœci w specjalnym segregatorze przez 3 lata. 4. Tabela zadañ, uprawnieñ, odpowiedzialnoœci: Uczestnik Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ Pe³nomocnik ds. Jakoœci W³aœciciel procesu/procedury Kierownik komórki organizacyjnej Do przyjmowania od zainteresowanych informacji o podejrzeniu wyst¹pienia niezgodnoœci. Do podejmowania decyzji o uruchomieniu dzia³añ koryguj¹cych. Do okreœlania dzia³añ w celu usuniêcia niezgodnoœci. Do oceny podejmowanych przez w³aœcicieli procesów dzia³añ w celu usuniêcia niezgodnoœci. Do zbierania i analizy informacji w sprawie dzia³añ koryguj¹cych. Za natychmiastowe przyjêcie i zarejestrowanie zg³oszenia w Rejestrze niezgodnoœci. Za bezzw³oczne przeprowadzenie analizy zg³oszenia i podjêcie decyzji o potrzebie podjêcia dzia³añ koryguj¹cych. Za opracowanie programu i harmonogramu szybkiego usuniêcia niezgodnoœci Za ocenê realizacji programu i podjêcie ewentualnych decyzji, w przypadku potrzeby modyfikacji programu. Za przygotowanie informacji na przegl¹d systemu przez kierownictwo oraz podjêcie decyzji odnoœnie do potrzeby dokonania zmian w dokumentacji systemu. Za realizacjê programu usuniêcia niezgodnoœci, z wykorzystaniem uwag i decyzji w tej sprawie Pe³nomocnika ds. Jakoœci. Za sporz¹dzenie zapisu o usuniêciu niezgodnoœci w Rejestrze niezgodnoœci. 5. Za³¹czniki: Formularz: Rejestr niezgodnoœci Za³¹cznik Dokumenty zwi¹zane: Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo. Procedura: Nadzór nad dokumentacj¹. 27

29 7. Rozdzielnik: Szef Firmy. Pe³nomocnik ds. Jakoœci. W³aœciciele procesów kierownicy komórek organizacyjnych. Pracownicy. 8. Rejestr zmian: Lp. Data zmiany Przed zmian¹ Po zmianie 9. Diagram procedury: Informacja o podejrzeniu wyst¹pienia niezgodnoœci Rejestracja zg³oszonej informacji Formularz Rejestr niezgodnoœci Formularz Rejestr niezgodnoœci Czy jest potrzeba podjêcia dzia³añ koryguj¹cych? Formularz Rejestr niezgodnoœci Tak Nie Okreœlenie sposobu usuniêcia niezgodnoœci Program i harmonogram usuniêcia niezgodnoœci Program i harmonogram usuniêcia niezgodnoœci Realizacja programu Informacja o realizacji programu Informacja o realizacji programu Ocena skutecznoœci realizacji programu usuniêcia niezgodnoœci Zapisy w Rejestrze niezgodnoœci Nadzór nad dokumentacj¹ Okresowa informacja o zrealizowanych dzia³aniach Przegl¹d systemu Koniec 28

30 Za³¹cznik 1. do Procedury Dzia³ania Koryguj¹ce REJESTR NIEZGODNOŒCI Nazwisko zg³aszaj¹cego (komórka organizacyjna):... Przyjmuje Pe³nomocnik ds. Jakoœci: Zg³oszenie dotyczy: Proces: Procedura: Krótki opis niezgodnoœci: (wype³nia zg³aszaj¹cy) Data i podpis Decyzja Pe³nomocnika ds. Jakoœci o zakwalifikowaniu niezgodnoœci: Opis programu i harmonogram usuniêcia niezgodnoœci: (wype³nia Pe³nomocnik ds. Jakoœci) Data i podpis Ocena skutecznoœci realizacji programu: (Pe³nomocnik) Informacja o realizacji programu: (wype³nia w³aœciciel procesu realizuj¹cy program) Data i podpis Uwagi dotycz¹ce potrzeby zmian w dokumentacji systemu: (wype³nia Pe³nomocnik ds. Jakoœci) 29

31 Procedura Dzia³ania zapobiegawcze 1. Cel procedury. Celem procedury jest podejmowanie dzia³añ zapobiegaj¹cych powstawaniu potencjalnych zagro eñ, które mog¹ spowodowaæ wyst¹pienie niezgodnoœci w systemie zarz¹dzania. Eliminowanie takich zagro eñ wp³ywa na zwiêkszanie skutecznoœci systemu zarz¹dzania oraz poprawê satysfakcji klienta. 2. Zakres procedury. Procedura obejmuje wszystkie procesy i dzia³ania realizowane w Firmie. Okreœla zasady i tryb postêpowania, których celem jest wyeliminowanie Ÿróde³ wyst¹pienia potencjalnych zagro eñ. 3. Opis dzia³alnoœci: 1) Za opracowanie i nadzorowanie procedury odpowiedzialny jest Pe³nomocnik ds. Jakoœci. 2) W³aœciciele procesów (kierownicy komórek organizacyjnych) odpowiedzialni za nadzorowanie procesów s¹ zobowi¹zani do stosowania w procesach postêpowania wed³ug poni szych, ogólnych zasad: Identyfikowanie sytuacji, które mog¹ prowadziæ do wyst¹pienia niezgodnoœci i sytuacji niepo ¹danych w procesach. Odpowiedzialny za proces organizuje spotkanie grupy pracowników, w czasie którego, wykorzystuj¹c informacje z przesz³oœci, dokumentacjê procesów, wymagania klienta i posiadan¹ wiedzê identyfikuje siê mo liwe potencjalne zagro enia w procesach. Ocenianie mo liwego wp³ywu tych sytuacji na wynik procesu i spe³nienie wymagañ. Grupa analizuje prawdopodobieñstwo wyst¹pienia zidentyfikowanych zagro eñ i wielkoœæ wp³ywu na niespe³nienie wymagañ. Szacowanie prawdopodobieñstwa wyst¹pienia tych sytuacji. Grupa identyfikuje i ocenia zagro enia, które bêd¹ mia³y najwiêkszy wp³yw na niespe³nienie wymagañ. Wynikiem jest lista zagro eñ o najwiêkszym znaczeniu dla poszczególnych procesów. Podejmowanie decyzji o potrzebie dzia³añ zapobiegaj¹cych tym sytuacjom, podejmowania tych dzia³añ oraz zapisywanie wyników podjêtych dzia³añ. 3) Pe³nomocnik ds. Jakoœci odpowiedzialny jest za gromadzenie i analizê wszelkich dostêpnych informacji o dzia³aniu systemu, a zw³aszcza informacji z auditów wewnêtrznych, przegl¹dów systemu przez kierownictwo, postêpowania z us³ug¹ niezgodn¹ oraz z analiz procesów dokonywanych przez w³aœcicieli, a tak e z analizy reklamacji i uwag zg³aszanych przez klientów. Analiza tych informacji prowadzona jest pod k¹tem wyspecyfikowania potencjalnych zagro- eñ, które mog¹ spowodowaæ wyst¹pienie niezgodnoœci w dzia³aniu systemu, w stosunku do przyjêtych jego zasad i dokumentów. 4) Niezale nie od w³asnej analizy (pkt 3), Pe³nomocnik ds. Jakoœci przyjmuje równie zg³oszenia o potrzebie podjêcia dzia³añ zapobiegawczych od ka dego pracownika firmy. Zg³oszenia te s¹ odnotowywane w Rejestrze dzia³añ zapobiegawczych, stanowi¹cym Za³¹cznik 1 do procedury. Rejestr dzia³añ zapobiegawczych jest zapisem jakoœci, przechowywanym przez Pe³nomocnika w specjalnym segregatorze przez 3 lata, zgodnie z Procedur¹ Nadzór nad zapisami. 5) Pe³nomocnik ds. Jakoœci przeprowadza wstêpn¹ kwalifikacjê zg³oszonych wniosków o podjêcie dzia³añ zapobiegawczych, w wyniku której eliminuje wnioski niewymagaj¹ce podejmowania specjalnych dzia³añ (ewentualne nieprawid³owoœci mog¹ byæ skorygowane od rêki ). Fakt nieprzyjêcia wniosku powinien byæ odnotowany w Rejestrze dzia³añ zapobiegawczych. 30

32 6) W odniesieniu do wniosków zakwalifikowanych do rozpatrzenia, Pe³nomocnik ds. Jakoœci, wspó³dzia³aj¹c z w³aœcicielami odpowiednich procesów, okreœla wagê zagro enia oraz ryzyko jego wyst¹pienia. W stosunku do zagro eñ zakwalifikowanych jako krytyczne i wa ne z du ym prawdopodobieñstwem wyst¹pienia s¹ okreœlane dzia³ania, jakie nale y podj¹æ w celu wyeliminowania tych zagro eñ, oraz czas i sposób ich realizacji. 7) Okreœlony program dzia³añ zapobiegawczych jest realizowany przez w³aœciciela procesu, w którym odnotowano konkretne zagro enie. 8) Oceny skutecznoœci i poprawnoœci przeprowadzonego dzia³ania zapobiegawczego dokonuje Pe³nomocnik ds. Jakoœci. Ocena ta mo e stanowiæ wejœcie do Procedury Audit wewnêtrzny, który mo e byæ traktowany jako ostateczny sprawdzian skutecznoœci przeprowadzonego dzia³ania zapobiegawczego. 9) W wyniku przeprowadzonych dzia³añ zapobiegawczych Pe³nomocnik ds. Jakoœci podejmuje decyzjê o ewentualnej potrzebie wprowadzenia zmian w dokumentacji systemu. Je eli taka potrzeba zaistnieje, uruchamiana jest Procedura Nadzór nad dokumentacj¹ systemu. 10) Pe³nomocnik ds. Jakoœci, przed ka dym przegl¹dem systemu przez kierownictwo, dokonuje analizy przeprowadzonych dzia³añ zapobiegawczych w okresie miêdzy kolejnymi przegl¹dami systemu i przygotowuje odpowiedni¹ informacjê o zrealizowanych dzia³aniach zapobiegawczych na kolejny przegl¹d. Informacja jest zapisem jakoœci przechowywanym przez Pe³nomocnika ds. Jakoœci w specjalnym segregatorze przez 3 lata. 4. Tabela zadañ, uprawnieñ, odpowiedzialnoœci: Uczestnik Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ Pe³nomocnik ds. Jakoœci W³aœciciel procesu/ procedury Do zbierania informacji o dzia³aniu systemu od w³aœcicieli procesów, pracowników, klientów oraz wszel - kich innych dostêpnych Ÿróde³. Do oceny zg³aszanych wniosków. Do okreœlenia, przy wspó³pracy z w³aœcicielami procesów, programu dzia³añ eliminuj¹cych potencjalne zagro enia w systemie i przekazania go do realizacji w³aœciwym w³aœcicielom procesów. Do oceny i zg³aszania uwag w stosunku do realizowanych dzia³añ zapobiegawczych. Do wprowadzenia zmian w doku - mentacji. Za prowadzenie rzetelnej analizy informacji pod k¹tem mo liwoœci wyst¹pienia zagro eñ w systemie. Za przyjêcie ka dego zg³oszenia o mo liwoœci podjêcia dzia³añ zapobiegawczych i odnotowanie w Rejestrze dzia³añ zapobiegawczych. Za dokonanie wstêpnej kwalifikacji zg³oszonych wniosków. Za okreœlenie ryzyka wyst¹pienia okreœlonego zagro enia i szybkie opracowanie oraz wdro enie dzia³añ zapobie - gawczych stosunku do zagro eñ okreœlonych jako wa ne, z du ym prawdopodobieñstwem wyst¹pienia. Za rzeteln¹ ocenê i nadzór nad realizacj¹ dzia³añ zapobiegawczych oraz wykorzystanie powsta³ych st¹d informacji do przebiegu procedury Auditów wewnêtrznych. Za natychmiastowe uruchomienie procedury zmian w do - kumentacji systemu o ile taka potrzeba zaistnieje w wyniku realizacji konkretnego dzia³ania zapobiegawczego. Za przygotowanie informacji o realizacji dzia³añ zapobiegawczych na Przegl¹d systemu przez kierownictwo. Za wdro enie dzia³añ zapobiegawczych zgodnie z okreœlo - nym przez Pe³nomocnika ds. Jakoœci programem i harmo - nogramem. 31

33 5. Za³¹czniki: Rejestr dzia³añ zapobiegawczych Za³¹cznik Dokumenty zwi¹zane: Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo. Procedura: Nadzór nad dokumentacj¹ systemu. Procedura: Audity wewnêtrzne. 7. Rozdzielnik: Wszyscy pracownicy Firmy. 8. Rejestr zmian: Lp. Data zmiany Przed zmian¹ Po zmianie 9. Diagram procedury: Wnioski o potrzebie podjêcia dzia³añ zapobiegawczych Rejestracja zg³oszonych wniosków Formularz Rejestr dzia³añ zapobiegawczych Formularz Rejestr dzia³añ zapobiegawczych Wyspecyfikowane zagro enia, narzêdzie analizy Czy jest potrzeba podjêcia dzia³añ zapobiegawczych? Tak Okreœlenie ryzyka wyst¹pienia zagro enia Nie Lista zagro eñ o du ym ryzyku wyst¹pienia Lista zagro eñ o du ym ryzyku wyst¹pienia Ustalenie programu usuniêcia zagro enia Program usuniêcia zagro enia Program usuniêcia zagro enia Realizacja programu Informacja o realizacji programu Informacja o realizacji programu Ocena skutecznoœci realizacji programu usuniêcia zagro enia Zapisy w Rejestrze dzia³añ zapobiegawczych Nadzór nad dokumentacj¹ Okresowa informacja o zrealizowanych dzia³aniach zapobiegawczych Przegl¹d systemu Koniec 32

34 Za³¹cznik 1. do Procedury Dzia³ania zapobiegawcze REJESTR DZIA AÑ ZAPOBIEGAWCZYCH Nazwisko i stanowisko zg³aszaj¹cego:... Przyjmuje Pe³nomocnik: Zg³oszenie dotyczy: Proces: Procedura: Krótki opis zagro enia: (wype³nia zg³aszaj¹cy) Data i podpis Opis programu i harmonogram usuniêcia zagro enia: (wype³nia Pe³nomocnik program dotyczy zagro enia zg³oszonego lub wyspecyfikowanego w wyniku analizy informacji o dzia³aniu systemu gromadzonych przez Pe³nomocnika) Pe³nomocnik, Data i podpis Ocena skutecznoœci zrealizowanych dzia³añ zapobiegawczych: (dzia³ania realizuje w³aœciciel procesu, ocenia Pe³nomocnik) Zakres zmian w dokumentacji: (wype³nia Pe³nomocnik) Pe³nomocnik, Data i podpis Pe³nomocnik, Data i podpis 33

35 3.3. Przegl¹d systemu zarz¹dzania Procedura Przegl¹d systemu przez kierownictwo Przyk³ad dotyczy Urzêdu. 1. Cele procedury. Cele procedury to: 1) Przegl¹d systemu zarz¹dzania w Urzêdzie pod k¹tem jego funkcjonalnoœci i skutecznoœci. 2) Ocena zgodnoœci systemu z wymaganiami odpowiednich norm, w tym zgodnoœci z norm¹ podstawow¹ ISO 9001 System zarz¹dzania jakoœci¹. 3) Ocena mo liwoœci doskonalenia systemu oraz potrzeba jego zmian organizacyjnych. 2. Zakres procedury. Procedura obejmuje wszystkie obszary (wszystkie procesy i procedury) systemu zarz¹dzania oraz wszystkie poziomy zarz¹dzania Urzêdem. 3. Opis dzia³alnoœci: 1) Za opracowanie i nadzór nad stosowaniem procedury odpowiedzialny jest Pe³nomocnik ds. Jakoœci. 2) Przegl¹dy przez kierownictwo systemu zarz¹dzania jakoœci¹ odbywaj¹ siê w okresach co pó³ roku w ci¹gu dwóch lat od wdro enia systemu, a w kolejnych latach raz w roku. 3) Pe³nomocnik ustala ka dorazowo z Dyrektorem Generalnym termin przeprowadzenia przegl¹du, niezbêdne na przegl¹d informacje i materia³y oraz wykaz osób uczestnicz¹cych w przegl¹dzie. 4) Za zorganizowanie i przygotowanie przegl¹du odpowiedzialny jest Pe³nomocnik ds. Jakoœci, który przygotowuje niezbêdne na przegl¹d materia³y oraz przekazuje je wszystkim uczestnikom przegl¹du, w terminie nie póÿniejszym ni 10 dni przed dat¹ przegl¹du. 5) Przed ka dym przegl¹dem Pe³nomocnik ds. Jakoœci zbiera informacje od w³aœcicieli procesów, dotycz¹ce monitorowania procesów i osi¹gania celów procesów (ma w tym zakresie odpowiednie uprawnienia), a tak e od innych pracowników organizacji o poziomie zadowolenia klientów, o zg³aszanych przez nich uwagach i reklamacjach, informacje o przebiegu prowadzonych auditów i podejmowanych w ich wyniku dzia³aniach koryguj¹cych i zapobiegawczych oraz wszelkie inne uwagi zg³aszane przez pracowników, dotycz¹ce potrzeby doskonalenia systemu zarz¹dzania, zgodnie z Procedurami: Dzia³ania koryguj¹ce oraz Dzia³ania zapobiegawcze. 6) Dyrektor Generalny, z udzia³em Pe³nomocnika ds. Jakoœci i w³aœcicieli procesów, na podstawie analizy przedstawionych informacji oraz dyskusji i zg³aszanych wniosków w trakcie przegl¹du, dokonuje oceny skutecznoœci funkcjonowania systemu zarz¹dzania. 7) Na podstawie oceny skutecznoœci systemu Dyrektor Generalny z udzia³em Pe³nomocnika ds. Jakoœci i w³aœcicieli procesów dokonuje ewentualnej korekty celów dla procesów lub ustala nowe cele, ewentualnie rozszerza zakres œwiadczonych us³ug w kierunku zwiêkszenia zadowolenia klientów oraz wyznacza na to okreœlone œrodki. W trakcie lub w wyniku przegl¹du mog¹ byæ równie przyjête wnioski dotycz¹ce aktualizacji polityki i celów jakoœci Urzêdu. Te ostatnie wnioski Dyrektor generalny uzgadnia z Wojewod¹. 34

36 8) Z przeprowadzonego przegl¹du systemu Pe³nomocnik ds. Jakoœci sporz¹dza Raport, który jest przekazywany do wiadomoœci Wojewodzie, Dyrektorowi Generalnemu oraz w³aœcicielom procesów i innym zainteresowanym pracownikom. Raport stanowi zapis jakoœci i jest przechowywany przez Pe³nomocnika ds. Jakoœci w archiwach dokumentacji systemu przez 3 lata. 9) Na podstawie przyjêtych na przegl¹dzie ustaleñ Pe³nomocnik ds. Jakoœci opracowuje program i harmonogram realizacji zadañ. 10) Pe³nomocnik, po uzgodnieniu z Dyrektorem Generalnym, przekazuje w³aœcicielom procesów oraz kierownikom komórek organizacyjnych lub poszczególnym zainteresowanym pracownikom program niezbêdnych dzia³añ koryguj¹cych lub zapobiegawczych, które wynikaj¹ z przeprowadzonego przegl¹du systemu. Dzia³ania te s¹ prowadzone zgodnie z procedurami dzia³añ koryguj¹cych i zapobiegawczych. W wyniku przegl¹du mog¹ byæ równie przyjête wnioski, których realizacja wymaga dokonania odpowiednich zmian w procedurach lub innych dokumentach systemu. 11) Pe³nomocnik ds. Jakoœci sprawuje nadzór nad realizacj¹ przez w³aœcicieli procesów i kierowników komórek organizacyjnych ustalonego w wyniku przegl¹du programu dzia³añ usprawniaj¹cych, w tym wprowadzanie ewentualnych zmian w dokumentach systemu. 12) Pe³nomocnik ds. Jakoœci informuje Dyrektora Generalnego o przebiegu realizacji programu, w szczególnoœci w sytuacji powstania zak³óceñ w jego realizacji lub zaistnienia potrzeby dokonania zmian w zakresie rzeczowym lub terminowym. 13) Pe³nomocnik ds. Jakoœci sporz¹dza koñcow¹ Informacjê o realizacji programu w terminie umo liwiaj¹cym wykorzystanie jej w kolejnym przegl¹dzie systemu przez kierownictwo. 4. Tabela zadañ, uprawnieñ, odpowiedzialnoœci: Uczestnik Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ Dyrektor Generalny Za dokonanie oceny skutecznoœci dzia³ania systemu zarz¹dzania i okreœlenie kierunków jego doskonalenia. Do otrzymywania informacji od w³aœcicieli procesów na temat monitoringu skutecznoœci przebiegu tych procesów. Za zebranie informacji ze wszystkich dostêpnych Ÿróde³, pozwalaj¹cych na ocenê skutecznoœci funkcjonowania systemu zarz¹dzania jakoœci¹. Pe³nomocnik ds. Jakoœci W³aœciciel procesu (kierownik komórki organizacyjnej) Do uruchomienia procedur systemowych (dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze, zmiany w dokumentacji). Do sprawowania nadzoru i koordynowania realizacji programu Za przygotowanie merytoryczne i organizacyjne przegl¹du. Za przekazanie zainteresowanym materia³ów na przegl¹d z co najmniej 10-dniowym wyprzedzeniem. Za opracowanie, w wyniku przegl¹du, programu i harmonogramu dzia³añ usprawniaj¹cych oraz przekazanie go zainteresowanym. Za uruchomienie procedur systemowych (audity, dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze, nadzór nad dokumentacj¹), o ile taka potrzeba zaistnieje w wyniku przyjêtego programu. Za opracowanie Raportu z przegl¹du i przekazanie go zainteresowanym. Za nadzór nad realizacj¹ programu oraz przekazywanie informacji w tym zakresie Dyrektorowi Generalnemu. Za opracowanie koñcowej informacji o realizacji programu. Za realizacjê zadañ zgodnie z przyjêtym programem i harmonogramem. 35

37 5. Za³¹czniki: Brak. 6. Dokumenty zwi¹zane: Procedura: Audity wewnêtrzne. Procedura: Dzia³ania koryguj¹ce. Procedura: Dzia³ania zapobiegawcze. Procedura: Nadzór nad dokumentacj¹ systemu. 7. Diagram procedury: Zbiór informacji cz¹stkowych na przegl¹d Analiza zebranych informacji Przygotowane materia³y dla uczestników przegl¹du systemu Przygotowane materia³y dla uczestników przegl¹du systemu Przygotowanie merytoryczne i organizacyjne przegl¹du Program i termin przeprowadzenia przegl¹du Program i termin przeprowadzenia przegl¹du Przeprowadzenie przegl¹du systemu Raport z przeprowadzonego przegl¹du Raport z przeprowadzonego przegl¹du Opracowanie programu i harmonogramu realizacji ustaleñ z przegl¹du Program realizacji ustaleñ z przegl¹du Program realizacji ustaleñ z przegl¹du Realizacja programu Informacje o przebiegu realizacji programu Informacje o przebiegu realizacji programu Opracowanie koñcowej informacji o zrealizowaniu programu Informacje o zrealizowaniu programu Procedura auditów wewnêtrznych Koniec Kolejny przegl¹d systemu Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze Procedura nadzoru nad dokumentami 36

38 3.4. Wyrób niezgodny Postêpowanie z wyrobem niezgodnym jest zdecydowanie ³atwiejsze w przypadku produktu materialnego ni us³ugi. Produkt materialny jest dok³adnie opisany wymaganiami technicznymi, specyfikacjami, normami przedmiotowymi itp. Us³uga na ogó³ takich opisów nie ma, a ocena jej jakoœci jest czêsto wyrazem subiektywnych odczuæ klienta. produkt Niezgodny produkt materialny jest wiêc ³atwiejszy do zidentyfikowania i oznaczenia w procesie jego wytwarzania, zmniejszaj¹c tym samym prawdopodobieñstwo przekazania go klientowi. W realizacji us³ugi, aby zmniejszyæ ryzyko wyst¹pienia wyrobu niezgodnego, zdecydowany nacisk powinien zostaæ po³o ony na dwa elementy, a mianowicie: Monitoring us³ugi na poszczególnych etapach jej realizacji. Wysokie kwalifikacje personelu realizuj¹cego dan¹ us³ugê. Postêpowanie z wyrobem niezgodnym powinno obejmowaæ co najmniej nastêpuj¹ce zasady: okreœlenie sposobu postêpowania z produktami, towarami, materia³ami i us³ugami, niespe³niaj¹cymi wymagañ w stopniu uniemo liwiaj¹cym ich dalsze wykorzystanie, wymaganie niezw³ocznego informowania prze³o onych, gdy pracownik stwierdzi zastrze enia/uwagi do materia³u, us³ugi, wyrobu, zapewnienie, e wyroby, materia³y niezgodne zostan¹ zidentyfikowane, odizolowane i niedopuszczone do u ycia w niezamierzony sposób w procesach lub dostarczone do klienta, a us³ugi do dalszego wykorzystywania, ustalenie sposobu postêpowania ze stwierdzonymi niezgodnoœciami, informowanie dostawców o niezgodnoœciach, szybkie podejmowanie dzia³añ naprawczych, satysfakcjonuj¹cych klientów w przypadku reklamacji, podejmowanie dzia³añ koryguj¹cych, usuwaj¹cych Ÿród³owe przyczyny niezgodnoœci. realizacja us³ugi postêpowanie z wyrobem niezgodnym Procedura Postêpowanie z wyrobem niezgodnym Podany przyk³ad dotyczy organizacji œwiadcz¹cej us³ugi (np. urz¹d). 1. Cel procedury. Celem procedury jest wyeliminowanie lub co najmniej radykalne zmniejszenie prawdopodobieñstwa przekazania klientowi wyrobu niezgodnego z jego potrzebami i oczekiwaniami, wynikaj¹cymi z obowi¹zuj¹cych rozwi¹zañ legislacyjnych lub z ustalonych z nim wymagañ, dotycz¹cych danego rodzaju wyrobu. Spe³nienie tego celu jest realizowane przez podejmowanie natychmiastowych, skutecznych dzia³añ, w przypadku stwierdzenia niezgodnoœci w którymkolwiek etapie realizacji wyrobu oraz podjêcie dzia³añ eliminuj¹cych mo liwoœæ wyst¹pienia podobnej niezgodnoœci w przysz³oœci. Uwaga 1. Zgodnie z norm¹ ISO 9001:2008 pojêcie wyrób oznacza równie us³ugê. 37

39 2. Zakres procedury. Procedura obejmuje wszystkie procesy i dzia³ania realizowane w Urzêdzie na rzecz klienta. Opisuje zasady postêpowania, w przypadku stwierdzenia niezgodnoœci lub innego zagro enia w realizacji us³ugi, które mog¹ wp³yn¹æ na pogorszenie jakoœci tej us³ugi i wyst¹pienie dyskomfortu klienta. Procedura niniejsza jest kompatybilna z Procedurami Dzia³ania koryguj¹ce i Dzia³ania zapobiegawcze. Uwaga 2. W celu zmniejszenia prawdopodobieñstwa wyst¹pienia niezgodnoœci w trakcie realizacji danej us³ugi powinny byæ okreœlone etapy realizacji tej us³ugi, w których nastêpuje sprawdzenie i ocena zgodnoœci jej wykonania z ustalonymi kryteriami. Pozytywna ocena jest warunkiem przejœcia do realizacji kolejnego etapu us³ugi. 3. Opis postêpowania: 1) Za opracowanie i nadzorowanie procedury jest odpowiedzialny Pe³nomocnik ds. Jakoœci. 2) Ka dy pracownik Urzêdu, w przypadku stwierdzenia jakiejkolwiek niezgodnoœci lub nieprawid³owoœci, lub podejrzenia wyst¹pienia niezgodnoœci w realizacji us³ugi w stosunku do przyjêtych zasad dzia³ania, lub w przypadku, gdy zg³osi mu tak¹ okolicznoœæ, klient lub inny podmiot wspó³pracuj¹cy z Urzêdem ma obowi¹zek natychmiastowego powiadomienia o tym fakcie w³aœciciela procesu (procedury) oraz Pe³nomocnika ds. Jakoœci. 3) Pe³nomocnik ds. Jakoœci fakt zg³oszenia podejrzenia o wyst¹pieniu zagro enia odnotowuje w Rejestrze nadzorowania wyrobu niezgodnego, stanowi¹cym Za- ³¹cznik 1 do niniejszej procedury. 4) Pe³nomocnik ds. Jakoœci, wspólnie z w³aœcicielem procesu (procedury), dokonuj¹ w trybie pilnym wstêpnej oceny, czy jest to faktyczna niezgodnoœæ w realizacji danej us³ugi, która mo e wp³yn¹æ na niespe³nienie potrzeb i oczekiwañ klienta, czy jest to tylko uwaga lub sugestia zg³aszaj¹cego, która nie ma negatywnego wp³ywu na interes klienta i mo e byæ wykorzystana do doskonalenia procesu realizacji us³ugi. Wynik oceny jest odnotowany w Rejestrze nadzorowania wyrobu niezgodnego. 5) Je eli w trakcie wstêpnej oceny zostanie stwierdzone, e jest to niezgodnoœæ wp³ywaj¹ca znacz¹co na jakoœæ us³ugi i odczucia klienta, w³aœciciel procesu wstrzymuje dalsz¹ realizacjê us³ugi do czasu wyjaœnienia i usuniêcia zagro enia, a nastêpnie dokonuje analizy niezgodnoœci pod k¹tem: Czego dotyczy niezgodnoœæ? Jaki jest zakres i stopieñ niezgodnoœci? Jaki mo e mieæ wp³yw niezgodnoœæ na przebieg procesu realizacji us³ugi oraz satysfakcjê klienta? W sytuacji, gdy wstrzymanie realizacji us³ugi mo e wp³yn¹æ na niedotrzymanie ustawowego terminu realizacji danej us³ugi, w³aœciciel procesu powiadamia o tym fakcie klienta, okreœlaj¹c jednoczenie przybli ony termin wznowienia realizacji us³ugi. 6) W³aœciciel procesu, wspólnie z Pe³nomocnikiem ds. Jakoœci oraz pracownikiem zg³aszaj¹cym niezgodnoœæ, podejmuj¹ decyzjê o sposobie jej usuniêcia. 7) W³aœciciel procesu (procedury), w którym zidentyfikowano niezgodnoœæ, realizuje przyjêty sposób usuniêcia niezgodnoœci, a fakt jej usuniêcia odnotowuje w Rejestrze nadzorowania wyrobu niezgodnego. 38

40 8) Poprawnoœæ zrealizowania usuniêcia niezgodnoœci ocenia Pe³nomocnik ds. Jakoœci. W uzasadnionych przypadkach zostaje skorygowany sposób usuniêcia niezgodnoœci. 9) Po usuniêciu niezgodnoœci w³aœciciel procesu wznawia wstrzymany proces realizacji us³ugi, powiadamiaj¹c o tym klienta, jeœli to by³ klient uprzednio uprzedzony o przerwaniu procesu realizacji us³ugi i mo liwoœci niedotrzymania ustawowego (lub uzgodnionego) terminu jej realizacji. 10) W³aœciciel procesu (procedury), wraz z Pe³nomocnikiem ds. Jakoœci, okreœlaj¹ dzia³ania, jakie nale y podj¹æ, aby w przysz³oœci zapobiec wyst¹pieniu podobnej niezgodnoœci, pos³uguj¹c siê odpowiednio Procedur¹ Dzia³ania zapobiegawcze. 11) Pe³nomocnik ds. Jakoœci opracowuje i przedstawia na okresowe przegl¹dy systemu przez kierownictwo informacje dotycz¹ce nadzoru nad wyrobem niezgodnym. 4. Tabela zadañ, uprawnieñ, odpowiedzialnoœci: Uczestnik Zadanie Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ W³aœciciel procesu (kierownik komórki organizacyjnej) 5), 7) Za usuniêcie niezgodn oœci oraz powiadomienie klienta w przypadku, gdy usuniêcie niezgodnoœci mo e wprowadziæ zak³ócenie w realizacji us³ugi. 3) Do przyjmowania informacji o podejrzeniu wy - st¹pienia niezgodnoœci w systemie, procesie, us³udze, itp. Za natychmiastowe odnotowanie zg³oszonego faktu podejrzenia wyst¹pienia niezgodnoœci w Rejestrze nadzorowania wyrobu niezgodneg o. Pe³nomocnik ds. Jakoœci 4), 6) Do podejmowania decy - zji o kwalifikacji zg³oszonego zagro enia. Za zakwalifikowanie zg³oszonego zagro enia, a w przypadku zakwalifikowania tego zagro enia jako niezgodnoœæ, podjêcie decyzji o sposobie jej usuniêcia. 8) Do oceny skutecznoœci realizacji programu usu - niêcia niezgodnoœci. Za ocenê skutecznoœci realizacji programu usuniê - cia niezgodnoœci i w przypadku negatywnej oceny, wskazanie sposobu poprawy. 11) Za opracowanie okresowych informacji na przegl¹d systemu przez kierownic two w zakresie nadzorowa - nia wyrobu niezgodnego. Pracownicy Urzêdu 2) Za natychmiastowe powiadomienie w³aœciciela procesu (bezpoœredniego prze³o onego) oraz Pe³no - mocnika ds. Jakoœci o podejrzeniu wyst¹pienia niezgodnoœci. 5. Za³¹czniki: Rejestr nadzorowania wyrobu niezgodnego Za³¹cznik Dokumenty zwi¹zane: Procedura: Dzia³ania koryguj¹ce. Procedura: Dzia³ania zapobiegawcze. Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo. 7. Rozdzielnik: Wszyscy pracownicy Urzêdu. 39

41 8. Rejestr zmian: Lp. Data zmiany Przed zmian¹ Po zmianie 9. Diagram procedury: Informacje o pojawieniu siê zagro enia powstania niezgodnoœci Rejestracja zg³oszonych informacji Formularz Rejestr nadzorowania wyrobu niezgodnego Formularz Rejestr nadzorowania wyrobu niezgodnego Czy zg³oszone zagro enie jest niezgodnoœci¹? Nie Zdarzenie zakwalifikowane jako niezgodnoœæ Analiza niezgodnoœci i okreœlenie sposobu jej usuniêcia Program usuniêcia niezgodnoœci Program usuniêcia niezgodnoœci Realizacja programu usuniêcia niezgodnoœci Informacja o realizacji programu Informacja o realizacji programu Ocena skutecznoœci realizacji programu usuniêcia niezgodnoœci Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze Okresowa informacja o nadzorowaniu wyrobu niezgodnego Przegl¹d systemu Koniec 40

42 3.5. Dokumentacja systemu Wszystkie dokumenty przyjête przez organizacjê w systemie zarz¹dzania powinny byæ nadzorowane co najmniej w zakresie: Zatwierdzania dokumentów przed ich wprowadzeniem w ycie. Przegl¹du dokumentów i ich aktualizowania, w razie potrzeby, oraz ponownego zatwierdzenia. Zapewnienia, e odpowiednie wersje dokumentów s¹ dostêpne we wszystkich miejscach ich u ytkowania. Zapewnienia, e dokumenty s¹ zawsze czytelne i ³atwe do zidentyfikowania. Zapewnienia, e wszystkie dokumenty pochodz¹ce z zewn¹trz s¹ zidentyfikowane, a ich rozpowszechnianie jest nadzorowane. Zapobiegania niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów. nadzorowanie dokumentów Procedura Nadzór nad dokumentacj¹ 1. Cele procedury. Procedura spe³nia dwa podstawowe cele, a mianowicie: Zapewnia wszystkim zainteresowanym pracownikom Firmy korzystanie z aktualnych dokumentów systemu zarz¹dzania. Zapewnia sta³¹ aktualizacjê dokumentacji oraz opracowanie nowych dokumentów, wynikaj¹ce z dzia³añ na rzecz doskonalenia systemu, z rozszerzania zakresu dzia³ania Firmy, ze zmian legislacyjnych, ze zmian wewn¹trz oraz w otoczeniu Firmy. 2. Zakres procedury. Zakresem procedury objête s¹ wszystkie dokumenty przyjête w systemie zarz¹dzania jakoœci¹ wed³ug normy ISO 9001, których aktualnoœæ ma istotne znaczenie dla dzia³ania systemu zarz¹dzania. Procedura dotyczy w szczególnoœci: Zg³aszania potrzeb opracowania nowego dokumentu. Opracowania i zatwierdzenia nowego dokumentu. Dokonywania zmian w istniej¹cych dokumentach. Dystrybucji, wycofywania i archiwizacji dokumentów. 3. Opis dzia³alnoœci: 1) Odpowiedzialnym za opracowanie i nadzór nad realizacj¹ procedury jest Pe³nomocnik ds. Jakoœci. Pe³nomocnik ds. Jakoœci jest w szczególnoœci odpowiedzialny za opracowanie i aktualizowanie Ksiêgi Jakoœci, weryfikowanie dokumentów Systemu Zarz¹dzania Jakoœci¹ z wymaganiami normy ISO 9001:2008 i obowi¹zuj¹cych przepisów, okreœlanie potrzeb opracowania dokumentów, wyznaczanie osób odpowiedzialnych za ich opracowanie, nadawanie numerów identyfikuj¹cych dokumenty, aktualizowanie lub anulowanie dokumentów, przedstawianie ich do zatwierdzania, zarz¹dzanie ca³¹ dokumentacj¹ systemu, w tym nad archiwizacj¹. Pe³nomocnik jest odpowiedzialny za udostêpnianie dokumentacji elektronicznej. 2) Szef Firmy zatwierdza dokumenty stosowane w Systemie Zarz¹dzania Jakoœci¹. Jest odpowiedzialny za zapewnienie œrodków na dostêp do przepisów dotycz¹cych dzia³alnoœci Firmy. 41

43 3) W³aœciciele procesów (kierownicy komórek organizacyjnych) s¹ odpowiedzialni za przegl¹dy i zapewnienie aktualizowania dokumentów zwi¹zanych z zarz¹dzanymi przez nich procesami. W³aœciciele procesów (kierownicy komórek organizacyjnych) s¹ równie odpowiedzialni za zapoznanie podleg³ych pracowników ze stosowaniem dokumentów systemu w zakresie dotycz¹cym poszczególnych stanowisk pracy. 4) Wszelkie informacje o potrzebie opracowania nowego dokumentu lub dokonania zmian w dokumentach istniej¹cych zainteresowani (w³aœciciele procesów, kierownicy komórek organizacyjnych) zg³aszaj¹ Pe³nomocnikowi ds. Jakoœci na Formularzu: Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu, stanowi¹cym Za³¹cznik 1 do Procedury. Prawo wnioskowania o zmianê w dokumentacji ma ka dy pracownik Firmy, który wniosek taki przekazuje Pe³nomocnikowi ds. Jakoœci za poœrednictwem w³aœciciela procesu (kierownika komórki organizacyjnej). 5) Pe³nomocnik ds. Jakoœci, konsultuj¹c siê z Szefem Firmy (jeœli zachodzi taka potrzeba) i w³aœcicielem odpowiedniego procesu, ocenia zasadnoœæ zg³oszonego wniosku. O podjêtej decyzji powiadamia zg³aszaj¹cego wniosek. Wynik podjêtej decyzji jest odnotowany przez Pe³nomocnika w Formularzu: Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu. 6) W przypadku decyzji na tak, Pe³nomocnik ds. Jakoœci i w³aœciciel procesu (kierownik komórki organizacyjnej) ustalaj¹ sposób i zakres wprowadzenia zmiany, a nastêpnie w³aœciciel procesu opracowuje propozycjê modyfikacji dokumentu lub projekt nowego dokumentu. 7) Decyzjê o przyjêciu opracowanego dokumentu podejmuje Pe³nomocnik ds. Jakoœci, a zatwierdza Szef Firmy. Jeœli opracowany przez w³aœciciela procesu dokument zawiera b³êdy lub wymaga jakichœ dodatkowych uzupe³nieñ, jest zwracany do poprawienia do opracowuj¹cego w³aœciciela procesu. 8) Poprawny dokument jest przekazywany przez Pe³nomocnika ds. Jakoœci zainteresowanym pracownikom, z jednoczesnym wycofaniem dokumentu nieaktualnego. Dokument nieaktualny odpowiednio oznakowany jest przekazywany przez Pe³nomocnika do archiwizowania. 9) Pe³nomocnik przygotowuje informacjê na przegl¹d systemu przez kierownictwo, obejmuj¹c¹ charakterystykê dokonywanych zmian w okresie miêdzy kolejnymi przegl¹dami systemu, zgodnie z Procedur¹: Przegl¹d systemu przez kierownictwo. 4. Tabela zadañ, uprawnieñ, odpowiedzialnoœci: Uczestnik Zadanie Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ 1) Do pe³nego nadzoru i zarz¹dzania dokumentacj¹ systemu zarz¹dzania jakoœci¹. Za stosowanie we wszystkich obszarach dzia³ania systemu zarz¹dzania aktualnych dokumentów systemu. Pe³nomocnik ds. Jakoœci 4), 5) Do przyjêcia informacji o potrzebie zmian oraz podejmowania decyzji w tej sprawie. Za podjêcie, w uzgodnieniu z Szefem Firmy, decyzji o zmianie dokumentu, opracowaniu nowego lub nieprzyjêciu wniosku oraz natychmiastowe poinformowanie o tej decyzji zg³aszaj¹cego wniosek i odnotowanie tego faktu w formularzu: Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu. 6), 7) Do uzgadniania, ze zg³aszaj¹cym wniosek, sposobu i zakresu dokonywanej zmiany oraz podejmowania decyzji o przyjêciu nowego opracowanego (modyfikowanego) dokumentu. Za podjêcie decyzji w sprawie poprawnoœci opracowanego dokumentu (zmiany dokumentu) oraz za udzielenie pomocy przy jego opracowaniu. 42

44 Uczestnik Zadanie Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ 8) Do przekazywania dokumentów i wycofywania dokumentów nieaktualnych. Za przekazanie dokumentu zainteresowanym, za wycofanie i archiwizowanie dokumentów nieaktualnych. 9) Za przygotowanie informacji o dokonywanych zmianach w dokumentacji systemu zarz¹dzania na przegl¹d systemu przez kierownictwo. W³aœciciel procesu (kierownik komórki organizacyjnej) 3), 6) Do opracowania nowego dokumentu (zmiany). Za opracowanie projektu nowego dokumentu (zmiany dokumentu) zgodnie z otrzymanymi wytycznymi od Pe³nomocnika ds. Jakoœci. Za przygotowanie podleg³ych pracowników do prawid³owego stosowania dokumentacji systemu. Szef Firmy 2) Za zatwierdzenie nowego lub znowelizowanego dokumentu i zapewnienie niezbêdnych œrodków. 5. Za³¹czniki: Formularz: Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu Za³¹cznik 1. Wykaz dokumentów objêtych systemem zarz¹dzania jakoœci¹ Za³¹cznik 2. Wykaz formularzy stosowanych w systemie zarz¹dzania jakoœci¹ Za³¹cznik Dokumenty zwi¹zane: Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo. 7. Rozdzielnik: Wszyscy pracownicy firmy. 8. Rejestr zmian: Lp. Data zmiany Przed zmian¹ Po zmianie

45 9. Diagram procedury: Zg³oszenie potrzeby opracowania (modyfikacji) dokumentu systemu Rejestracja zg³oszonych wniosków Formularz Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu Formularz Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu Czy jest potrzeba wprowadzenia nowego (modyfikowanego) dokumentu? Decyzja o potrzebie opracowania nowego dokumentu (modyfikacji) Opracowanie projektu dokumentu Projekt nowego (modyfikowanego) dokumentu Projekt nowego (modyfikowanego) dokumentu Czy projekt zosta³ opracowany poprawnie? Zaakceptowany dokument Zaakceptowany dokument Przekazanie dokumentu zainteresowanym, wycofanie dokumentu nieaktualnego Dokument na stanowisku pracy, archiwizacja dokumentu nieaktualnego Okresowa informacja o zmianach w dokumentacji systemu Przegl¹d systemu Koniec 44

46 Zg³oszenie opracowania (modyfikacji) dokumentu Zg³aszaj¹cy propozycjê:... (nazwisko, data, podpis) Dotyczy procesu, procedury: Innego dokumentu:... Opis propozycji: (wype³nia zg³aszaj¹cy) Za³¹cznik 1. do Procedury Nadzór nad dokumentacj¹. Decyzja o przyjêciu: (Pe³nomocnik) Opis dokonanych zmian, nowego dokumentu: (wype³nia Pe³nomocnik) Data, podpis Informacje o wprowadzeniu dokumentu nowego, wycofaniu nieaktualnego: (wype³nia Pe³nomocnik) 3.6. Satysfakcja klientów Data, podpis Wprawdzie wœród szeœciu obligatoryjnych procedur ujêtych w normie ISO 9001: 2008 nie jest wymieniona jako obowi¹zkowa procedura badania satysfakcji klienta, jednak potrzeba jej opracowania jest oczywista z punktu widzenia realizacji wymagania normy dotycz¹cego spe³nienia potrzeb i oczekiwañ klienta. Dlatego ka da szanuj¹ca siê organizacja tak¹ procedurê wdra a. To samo dotyczy procedury postêpowania z reklamacjami, skargami i uwagami klienta. badanie satysfakcji klienta Procedura Badanie satysfakcji klientów 1. Cel procedury. Podstawowym celem procedury jest zapewnienie warunków gwarantuj¹cych maksymaln¹ satysfakcjê klientów ze wszystkich us³ug (produktów) œwiadczonych przez 45

47 Firmê przez ci¹g³y monitoring stopnia spe³niania ich potrzeb i oczekiwañ oraz szybk¹ reakcjê, w przypadku wyst¹pienia ocen negatywnych lub innych objawów niezadowolenia klienta. 2. Przedmiot i zakres procedury. Procedura okreœla zasady postêpowania, których celem jest rozpoznanie opinii klientów odnoœnie do jakoœci us³ug (odpowiednio produktów) realizowanych przez Firmê. Procedura obejmuje wszystkie rodzaje us³ug, zarówno okresowe badania ankietowe, jak i bie ¹ce informacje powsta³e w czasie realizacji danej us³ugi. 3. Opis postêpowania: 1) Za opracowanie i nadzorowanie procedury odpowiedzialny jest pracownik Dzia- ³u Marketingu. 2) Pracownik Dzia³u Marketingu, we wspó³pracy z odpowiednimi pracownikami z dzia³ów realizuj¹cych poszczególne rodzaje us³ug, opracowuje kszta³t i zawartoœæ ankiety na temat satysfakcji klienta oraz w razie potrzeby dokonuje w ankiecie odpowiednich modyfikacji. 3) Pracownik Marketingu jest odpowiedzialny za druk ankiet oraz za ich dystrybucjê do odbiorców, w tym przede wszystkim do odbiorców wskazanych przez kierowników komórek realizuj¹cych poszczególne rodzaje us³ug. 4) Pracownik Marketingu jest upowa niony do zbierania wype³nionych ankiet oraz do ich analizy z udzia³em pracowników dzia³ów œwiadcz¹cych okreœlone us³ugi. 5) Do zadañ wszystkich pracowników Firmy nale y przekazywanie do Pracownika Dzia³u Marketingu odpowiedzialnego za badanie satysfakcji klientów wszystkich uwag i spostrze eñ w tym zakresie, odnotowanych w czasie realizacji us³ugi lub w trakcie wszelkich innych kontaktów z klientami. 6) Wyniki okresowo przeprowadzanego badania ankietowego satysfakcji klientów oraz inne uwagi i spostrze enia dotycz¹ce satysfakcji s¹ przez Pracownika Marketingu analizowane i opracowane w postaci wniosków usprawniaj¹cych, kierowanych do dzia³ów realizuj¹cych poszczególne rodzaje us³ug. 7) Kierownicy odpowiednich dzia³ów (w³aœciciele procesów) opracowuj¹ programy i harmonogramy realizacji wniosków wynikaj¹cych z analizy satysfakcji klientów, przekazuj¹c informacje na ten temat do Dzia³u Marketingu, który mo- e je wykorzystaæ do doskonalenia form i zakresu ankietowania klientów. Realizacja programów odbywa siê zgodnie z Procedurami: Dzia³ania koryguj¹ce i Dzia³ania zapobiegawcze. 8) Kierownicy (w³aœciciele procesów) po zrealizowaniu programów, o których mowa wy ej, informacje o uzyskanych z tego tytu³u efektach przekazuj¹ do Pracownika Dzia³u Marketingu. 9) Pracownik ten przygotowuje okresowe informacje zbiorcze (raporty) z dzia³añ zwi¹zanych z badaniem i popraw¹ satysfakcji klientów na przegl¹dy systemu przez kierownictwo, zgodnie z Procedur¹: Przegl¹d systemu przez kierownictwo. Raport jest zapisem jakoœci, nadzorowanym zgodnie z Procedur¹: Nadzór nad zapisami jakoœci. Uwaga! Istotnym elementem oceny satysfakcji klientów s¹ równie pozyskiwane listy referencyjne od klientów, po zakoñczonych kontraktach. 46

48 4. Tabela zadañ, uprawnieñ, odpowiedzialnoœci: Uczestnik Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ Do zbierania informacji od wszystkich pracowników Firmy, maj¹cych kontakt z klientem w trakcie œwiadczenia us³ugi. Za opracowanie przy wspó³udziale w³aœcicieli procesów œwiadczenia us³ug merytoryczne ankiety badania satysfakcji klienta. Za dystrybucjê ankiet. Pracownik Marketingu Za analizê wyników ankiet oraz innych informacji na temat satysfakcji klienta i wstêpne zapropono - wanie usprawnieñ, zarówno w samej formie badania opinii klienta, jak i poprawy jego satysfakcji. Do zbierania informacji na temat satysfakcji klienta od kierowników (w³aœcicieli procesów) wszystkich Dzia - ³ów œwiadcz¹cych us³ugi. Za przygotowywanie okresowych informacji o kszta³towaniu siê satysfakcji klienta na przegl¹d systemu przez kierownictwo. Kierownicy dzia- ³ów (w³aœciciele procesów) œwiadcz¹cych us³ugi Za opracowanie i realizacjê szczegó³owych programów poprawy satysfakcji klientów. 5. Za³¹czniki: Wzór ankiety Za³¹cznik 1. (nie podano w niniejszym przyk³adzie procedury badania satysfakcji klienta, poniewa zawartoœæ tego rodzaju ankiet jest bardzo zró - nicowana, w zale noœci od specyfiki organizacji). 6. Dokumenty zwi¹zane: Procedura: Dzia³ania koryguj¹ce. Procedura: Dzia³ania zapobiegawcze. Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo. 7. Rozdzielnik: Wszyscy pracownicy Firmy, którzy maj¹ kontakt z klientami. 8. Rejestr zmian: Lp. Data zmiany Przed zmian¹ Po zmianie 47

49 9. Diagram procedury: Informacje od zainteresowanych kierowników w sprawie zawartoœci ankiety Opracowanie wzoru ankiety Wzór ankiety badania satysfakcji klientów Wzór ankiety badania satysfakcji klientów Dystrybucja i zebranie ankiet Zebrane ankiety Zebrane ankiety oraz inne uwagi od pracowników Urzêdu w sprawie satysfakcji klientów Wnioski z analizy w sprawie satysfakcji klientów Analiza ankiet i innych zg³oszonych uwag Opracowanie programu realizacji wniosków wykonanie programu Wnioski z analizy w sprawie satysfakcji klientów Zrealizowany program poprawy satysfakcji klientów Zrealizowany program badania i poprawy satysfakcji klientów Opracowanie koñcowej informacji o badaniu i poprawie satysfakcji klientów Informacje o badaniu satysfakcji klientów Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze Koniec Przegl¹d systemu przez kierownictwo Procedura Postêpowanie z reklamacjami Przyk³ad odniesiony do Urzêdu Administracji. 1. Cel procedury. Celem procedury jest zapewnienie szybkiej reakcji Urzêdu na wszelkie skargi, reklamacje, uwagi i postulaty klientów, rzetelne ich rozpatrzenie i za³atwianie zgodnie z potrzebami i oczekiwaniami zg³aszaj¹cych oraz obowi¹zuj¹cymi przepisami. Realizacja tego celu powinna prze³o yæ siê bezpoœrednio na wzrost satysfakcji klientów. 2. Zakres stosowania procedury. Przedmiotem procedury jest opis sposobu postêpowania umo liwiaj¹cego szybk¹ reakcjê na skargi klientów. Procedura obejmuje wszystkie dzia³ania i us³ugi realizowane przez Urz¹d na rzecz klienta, jak równie wszelkie kontakty z tym klientem. Procedura obowi¹zuje wszystkich pracowników, którzy maj¹ jakikolwiek kontakt z klientem, zw³aszcza kontakt bezpoœredni w trakcie realizacji us³ugi. 48

50 3. Opis postêpowania: 1) Za opracowanie, nadzorowanie i aktualizowanie procedury odpowiedzialny jest Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków. Kierownik Oddzia³u koordynuje, nadzoruje i kontroluje przyjmowanie i za³atwianie skarg i wniosków. 2) Ka dy pracownik Urzêdu, do którego zwróci siê klient (ustnie, na piœmie, telefonicznie, itp.) ze skarg¹, reklamacj¹, uwag¹, postulatem na temat jakoœci i sposobu œwiadczenia dla niego us³ugi, powinien j¹ natychmiast przeanalizowaæ i albo zrealizowaæ od rêki je eli jest to sprawa drobna, mo liwa do natychmiastowego za³atwienia albo przekazaæ pilnie do Kierownika Oddzia³u Skarg i Wniosków, który wpisuje j¹ do Centralnego Rejestru Skarg i Wniosków Urzêdu. Ten tryb postêpowania dotyczy równie skarg, uwag i postulatów klientów, zg³aszanych w czasie przyjêæ klientów obywateli przez Wojewodê lub Wicewojewodów, przez Dyrektora Generalnego oraz kierowników delegatur. 3) Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków, przy ewentualnym wspó³dzia³aniu zainteresowanych kierowników komórek organizacyjnych, ocenia zasadnoœæ zg³oszonej skargi. Je eli skarga nie jest zasadna, powiadamia o tym fakcie zg³aszaj¹cego. 4) Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków, po zarejestrowaniu skargi (uwagi, wniosku itp.) w Centralnym Rejestrze, przekazuje sprawê, w przypadku jej zasadnoœci, do za³atwienia w³aœciwemu kierownikowi komórki organizacyjnej (w³aœcicielowi procesu) lub rozpatruje j¹ we w³asnym zakresie. 5) Kierownik w³aœciwej komórki organizacyjnej powiadamia Kierownika Oddzia³u Skarg i Wniosków o za³atwieniu sprawy, wpisuj¹c sposób za³atwienia do Centralnego Rejestru. Przy opracowaniu sposobu za³atwienia skargi nale y braæ pod uwagê odpowiednio Procedurê Postêpowanie z wyrobem niezgodnym. 6) Jeœli w wyniku rozpatrywania skarg i wniosków zaistnieje potrzeba dokonania zmian w dokumentacji systemu zarz¹dzania jakoœci¹, Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków powiadamia o tym fakcie Pe³nomocnika ds. Jakoœci, który dokonuje niezbêdnych zmian i korekt w dokumentacji systemu, zgodnie z Procedur¹ Nadzór nad dokumentacj¹ systemu. 7) Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków ocenia poprawnoœæ i skutecznoœæ za- ³atwienia sprawy. 8) Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków, wykorzystuj¹c informacje przygotowywane przez kierowników komórek organizacyjnych, opracowuje roczn¹ informacjê w zakresie za³atwiania skarg i reklamacji na okresowy przegl¹d systemu przez kierownictwo. Uwaga! Szczegó³owy tryb rozpatrywania i za³atwiania skarg, reklamacji, uwag i wniosków klientów ujêty jest w Regulaminie Organizacyjnym Urzêdu. 4. Tabela zadañ, uprawnieñ, odpowiedzialnoœci: Uczestnik Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ Kierownik Oddzia³u Skarg i Wniosków Kierownik komórki organiza - cyjnej (w³aœciciel procesu) Do nadzoru nad Centralnym Rejes - trem Skarg i Wniosków Urzêdu. Do oceny zasadnoœci zg³oszonej skargi. Do oceny poprawnoœci za³atwienia skargi. Za dokonywanie wpisów do Centralnego rejestru wszystkich zg³oszonych skarg. Za przekazanie skargi do za³atwienia w³aœciwemu kierownikowi komórki organizacyjnej. Za opracowanie informacji w zakresie za³atwiania skarg na przegl¹d systemu przez kierownictwo. Za w³aœciwe za³atwienie sprawy i odpowiednie wpisy do Centralnego Rejestru Skarg i Wniosków. 49

51 5. Dokumenty zwi¹zane: Procedura PZ4/Pr7: Przegl¹d systemu przez kierownictwo. Procedura PZ4/Pr4: Nadzór nad dokumentacj¹. Procedura PZ3/Pr6: Postêpowanie z wyrobem niezgodnym. 6. Rozdzielnik: Wszyscy pracownicy Urzêdu. 7. Diagram procedury: Informacje od pracowników Urzêdu w sprawie skarg i wniosków Przyjêcie zg³oszenia skargi, uwagi Wpisanie skargi do Centralnego Rejestru Skarg i Wniosków Centralny Rejestr Skarg i Wniosków Ocena zasadnoœci skargi Centralny Rejestr Skarg i Wniosków Opracowanie sposobu za³atwienia skargi Tryb za³atwienia skargi Tryb za³atwienia skargi Za³atwienie skargi realizacja programu Ocena skutecznoœci realizacji Postêpowanie z wyrobem niezgodnym Informacja o za³atwianiu skargi Przegl¹d systemu przez kierownictwo Koniec 50

52 3.7. Procesowe zarz¹dzanie organizacj¹ Procedura zarz¹dzania procesem nie jest obowi¹zkowa w systemie zarz¹dzania jakoœci¹, opisanym wymaganiami normy ISO 9001:2008. Zasady zarz¹dzania procesem powinny byæ wpisane w system zarz¹dzania organizacj¹, poniewa stanowi¹ jego istotê. zarz¹dzanie procesem Jednak w praktyce nie jest to takie oczywiste. Dlatego warto opracowaæ tego rodzaju procedurê w celu jednoznacznego rozumienia tego problemu na wszystkich poziomach zarz¹dzania. Podany poni ej przyk³ad pokazuje jedynie pewne elementy, które mog¹ byæ przydatne przy opracowaniu takiej procedury w specyfice konkretnej organizacji. Procedura Zarz¹dzanie procesem 1. Cel procedury. Celem procedury jest zapewnienie optymalnych warunków organizacyjnych, technicznych, ekonomicznych i personalnych, gwarantuj¹cych sprawnoœæ i efektywnoœæ przebiegu procesów, w tym zw³aszcza realizacji ustalonych celów dla poszczególnych procesów, relatywnych do polityki i celów jakoœci organizacji, ze szczególnym uwzglêdnieniem tych procesów, w których istnieje du e prawdopodobieñstwo wyst¹pienia zagro eñ zak³ócaj¹cych realizacjê celów procesu. 2. Przedmiot i zakres procedury. Procedur¹ s¹ objête wszystkie procesy realizowane w firmie. Przedmiotem procedury s¹ zasady zarz¹dzania procesem, obejmuj¹ce: 1) Planowanie procesu. 2) Monitorowanie procesu. 3) Sterowanie procesem. 4) Doskonalenie procesu. Dla celów realizacji procedury wprowadza siê nastêpuj¹ce pojêcia: Planowanie procesu, polegaj¹ce na zidentyfikowaniu i okreœleniu w³aœcicieli oraz klientów procesu, w tym klientów zewnêtrznych i wewnêtrznych, wejœcia i wyjœcia procesu oraz wyrobów danego procesu, wraz z kryteriami oceny ich poziomu jakoœci. Zarz¹dzanie procesem, to jest ci¹g³e, wzajemnie sprzê one i zsynchronizowane dzia³anie, którego celem jest zapewnienie efektywnego funkcjonowania procesu i jego doskonalenie. Sterowanie (utrzymywanie) procesem, polegaj¹ce na monitorowaniu jego przebiegu przy pomocy ustalonych, charakterystycznych dla tego procesu miar i wskaÿników w celu natychmiastowego eliminowania wszelkiego rodzaju odchyleñ i zagro eñ, które mog¹ powodowaæ niespe³nienie wymagañ okreœlonych dla wyrobu tego procesu. Sterowanie procesem to sposób, aby: znaleÿæ przyczyny problemów, osi¹gaæ oczekiwan¹ jakoœæ w ka dej operacji, dostawaæ dok³adnie to, czego potrzeba do dobrego wykonania pracy, zrozumieæ ca³y proces i znaleÿæ w nim swoje miejsce, poprawiæ komunikacjê i wspó³pracê. 51

53 Doskonalenie procesu to ci¹g³a analiza i ocena jego przebiegu oraz realizacji ustalonych dla niego celów, z wykorzystaniem wszelkich Ÿróde³ informacji dotycz¹cych tego procesu (audity wewnêtrzne, dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze, przegl¹dy kierownictwa, potrzeby i reklamacje klientów itd.) i w efekcie podejmowanie decyzji dotycz¹cych usprawnieñ przebiegu procesu oraz osi¹gania wy szych celów. Wejœcie procesu to przede wszystkim identyfikacja potrzeb i oczekiwañ klienta danego procesu, a tak e wszelkie wymagania prawne zwi¹zane z jego przebiegiem, takie jak np. specyfikacje, normy, dyrektywy, ustawy i rozporz¹dzenia, zarz¹dzenia i uchwa³y wewnêtrzne organizacji itp. Wyjœcie procesu to identyfikacja spe³nienia wszystkich wymagañ okreœlonych na jego wejœciu. Produkt procesu to koñcowy efekt realizacji procesu, zgodny z wymaganiami okreœlonymi na jego wejœciu. Klient procesu to bezpoœredni odbiorca produktu procesu; mo e to byæ klient zewnêtrzny lub wewnêtrzny. 3. Opis postêpowania: 1) Za opracowanie i koordynowanie stosowania procedury odpowiedzialny jest Pe³nomocnik ds. Jakoœci. Za bezpoœredni¹ realizacjê procedury odpowiedzialni s¹ poszczególni w³aœciciele procesów. 2) W³aœciciel procesu, wspólnie z Pe³nomocnikiem ds. Jakoœci i kierownikiem komórki organizacyjnej, w której przebiega proces (w ca³oœci lub w przewa aj¹cej czêœci), okreœlaj¹ dla poszczególnych procesów cele do osi¹gniêcia, miary i wskaÿniki oceny realizacji celów, czasookres realizacji. Cele dla procesów powinny byæ ustalane relatywnie do okreœlonych: polityki i celów jakoœci dla ca³ej firmy, kieruj¹c siê generaln¹ zasad¹, e cele procesów stanowi¹ uszczegó³owione, zwymiarowane, prze³o enie celów firmy na cele procesów, a dalej w miarê potrzeby na cele procedur i konkretnych stanowisk pracy. 3) W³aœciciel procesu sprawuje nadzór nad realizacj¹ celów procesu przez sta³y monitoring przebiegu procesu. Powsta³e niezgodnoœci i odchylenia w przebiegu procesów s¹ eliminowane zgodnie z Procedurami: Dzia³ania koryguj¹ce i Dzia³ania zapobiegawcze. 4) W³aœciciele procesów opracowuj¹ okresowe informacje z nadzorowania procesów, w tym zw³aszcza ujmuj¹ce ocenê realizacji ustalonych celów oraz podejmowane dzia³ania, eliminuj¹ce ewentualnie powstaj¹ce zak³ócenia w przebiegu procesów, i dzia³ania doskonal¹ce. Informacje te s¹ przekazywane Pe³nomocnikowi ds. Jakoœci w terminie umo liwiaj¹cym przygotowanie przez Pe³nomocnika informacji zbiorczej na przegl¹d systemu przez kierownictwo. 5) Pe³nomocnik ds. Jakoœci przygotowuje informacje na przegl¹d systemu, zgodnie z Procedur¹ Przegl¹d systemu przez kierownictwo. 6) W wyniku przeprowadzonego przegl¹du powstaje program i harmonogram dzia³añ doskonal¹cych, w którym s¹ zawarte równie dzia³ania zmierzaj¹ce do doskonalenia zarz¹dzania procesami. Realizacja tych dzia³añ le y w zakresie obowi¹zków w³aœcicieli procesów. Ponadto w wyniku przegl¹du systemu mo e nast¹piæ aktualizacja polityki i celów jakoœci dla ca³ej firmy, co automatycznie poci¹ga za sob¹ potrzebê przegl¹du celów procesów i dostosowania ich do wprowadzonej nowelizacji polityki i celów firmy. Obowi¹zek ten obci¹ a równie w³aœcicieli procesów. 52

54 4. Tabela zadañ, uprawnieñ, odpowiedzialnoœci: Uczestnik Zadanie Uprawnienie Odpowiedzialnoœæ Pe³nomocnik ds. Jakoœci 5) Do uczestnictwa w ustalaniu celów dla procesów oraz ich miar i wskaÿników, relatywnie i celów organizacji. Za opracowanie informacji z przebiegu zarz¹dzania procesami na przegl¹d systemu przez kierownictwo w terminie okreœlonym Procedur¹ PZ3/Pr7 Przegl¹d systemu przez kierownictwo. 1), 2) Do okreœlania celów dla nadzo - rowanych przez siebie procesów. Za okreœlenie celów dla procesów, relatyw - nych do celów ca³ej organizacji. Za zdefiniowanie miar i wskaÿników procesów w sposób wymierny, umo liwiaj¹cy efek - tywne zarz¹dzanie procesem. W³aœciciel procesu 3), 4) Do swobody w wyborze najbar - dziej efektywnego sposobu za - rz¹dzania procesem. Za zarz¹dzanie procesem w sposób zapewniaj¹cy realizacjê przyjêtych celów dla danego procesu. Za przekazywanie Pe³nomo - cnikowi ds. Jakoœci okresowych informacji z zarz¹dzania procesem, w formie i terminach umo liwiaj¹cych Pe³nomocnikowi przygotowanie informacji zbiorczej z zarz¹dzania procesami na przegl¹d systemu przez kierownictwo. Prezes (kierownik organizacji) 1) Za zatwierdzenie celów dla poszczególnych procesów, zgodnych z polityk¹ i celami jakoœci firmy. 5. Za³¹czniki: Brak. 6. Dokumenty zwi¹zane: Procedura: Dzia³ania koryguj¹ce. Procedura: Dzia³ania zapobiegawcze. Procedura: Przegl¹d systemu przez kierownictwo. 7. Rozdzielnik: Prezes (Szef) organizacji. W³aœciciele procesów. Kierownicy komórek organizacyjnych. Pe³nomocnik ds. Jakoœci. 8. Rejestr zmian: Lp. Data zmiany Przed zmian¹ Po zmianie

55 Szczegółowa oferta na stronie internetowej:!