BUSSINES INTELLIGENCE JAKO SYSTEM WSPOMAGAJ CY ZARZ DZANIE WYDAJNO CI PRZEDSI BIORSTWA

Transkrypt

1 BUSSINES INTELLIGENCE JAKO SYSTEM WSPOMAGAJ CY ZARZ DZANIE WYDAJNO CI PRZEDSI BIORSTWA ARKADIUSZ JANUSZEWSKI Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy Streszczenie W artykule zaprezentowano systemy klasy Business Intelligence (BI), które wspomagaj zarz dzanie wydajno ci przedsi biorstwa. W kolejnych punktach omówiono systemy BI czasu rzeczywistego oraz systemy oparte na koncepcji zrównowa- onej karty wyników. Systemy nale ce do pierwszej klasy wspomagaj zarz dzanie operacyjne, a do drugie zarz dzanie strategiczne. Rozwa ania zilustrowano dwoma przykładami produktów informatycznych klasy BI posiadaj cych cechy opisanych systemów. Słowa kluczowe: Business Intelligence, Real-time Business Intelligence, Business Activity Monitoring, systemy zarz dzania wydajno ci 1. Wprowadzenie Zarz dzanie wydajno ci przedsi biorstwa (Enterprise Performance Management EPM)1. mo na rozpatrywa na szczeblu operacyjnym strategicznym. Efektywnemu wspomaganiu zarz dzania wydajno ci słu nowe generacje systemów Business Intelligence. Na szczeblu operacyjnym s to systemy Business Intelligence czasu rzeczywistego, w szczególno ci narz dzia monitorowania procesów (Business Activity Monitoring), a na szczeblu strategicznym systemy wyposa- one w narz dzia realizacji koncepcji Zrównowa onej Karty Wyników, nazywanej te Strategiczn Kart Wyników. Celem artykułu jest przedstawienie charakterystyki tych systemów. Rozwa ania poprzedzono przedstawieniem cech współczesnych systemów BI oraz przesłanek, które wyznaczaj ich rozwój w kierunku systemów wspomagaj cych zarz dzanie na szczeblu operacyjnym. 2. Rozwój systemów Business Intelligence w kierunku systemów czasu rzeczywistego Podobnie jak inne klasy systemów wspomagaj cych zarz dzanie, systemy BI s ci gle rozwijane. Współczesne systemy BI s nale ju do trzeciej generacji. Za pierwsz generacj przyjmuje si systemy zapyta i raportowania oparte na komputerach centralnych i korzystaj ce z baz operacyjnych, a za drug klasyczne systemy BI oparte na hurtowni danych [11]. Przewaga systemów BI trzeciej generacji nad tradycyjnymi systemami opartymi na hurtowniach danych przejawia si w trzech kluczowych aspektach systemy te dostarczaj pakiety gotowych aplikacji i rozwi za biznesowych, a nie tylko korzystaj z najnowszych technologii informatycznych; 1 EPM bywa te nazywane koncepcj Corporate Performance Management (CPM), Business Performance Management (BPM) lub Strategic Performance Management.

2 6 Bussines Intelligence jako system wspomagaj cy zarz dzanie wydajno ci przedsi biorstwa systemy te koncentruj si na zapewnieniu łatwego dost pu do informacji biznesowych ko cowym u ytkownikom (zawieraj nie tylko narz dzia wspieraj ce procesy pozyskiwania informacji z baz ródłowych jak to było w przypadku hurtowni danych, ale te narz dzia udost pniaj ce zgromadzone dane u ytkownikom); systemy te wspieraj dost p do wszystkich typów informacji biznesowej, nie tylko do informacji strukturalizowanej, przechowywanej w hurtowni danych. Kierunki rozwoju systemów Business Intelligence s wyznaczane przez trendy zwi zane z budowaniem "inteligentnych przedsi biorstw", w których pracownik knowledge worker - ł czy cechy pracownika, eksperta i decydenta [9]. Tworzenie inteligentnych przedsi biorstw wymaga decentralizacji procesów decyzyjnych, co z kolei poci ga za sob konieczno konsolidacji danych i informacji oraz dostarczenia wszystkim pracownikom podejmuj cym decyzje łatwych w u yciu narz dzi analitycznych. Narz dzia BI - zarezerwowane dotychczas dla wspomagania decyzji w cyklach biznesowych w sferze strategicznej i taktycznej (rozwój produktów, zarz dzanie finansami, zarz dzanie wydajno ci procesów) musz zosta zastosowane w cyklach operacyjnych, czyli tam, gdzie s realizowane procesy wytwórcze i logistyczne oraz obsługa klienta i operacyjna współpraca z partnerami biznesowymi. Opisane przesłanki wskazuj na jeden z wa niejszych kierunków rozwoju systemów BI - systemów BI czasu rzeczywistego (Real-time Business Intelligence). Do ich zada nale y przede wszystkim monitorowanie bie cej działalno ci biznesowej i automatyzacja podejmowania decyzji operacyjnych, czyli d enie w kierunku rozwi za tzw. zamkni tej p tli, w której wyniki analiz s przekazywane z powrotem do systemów produkcyjnych (transakcyjnych), w celu porównywania z wiedz kierownictwa. Systemy BI nowej generacji maj za zadanie udost pnienie informacji niezb dnej do podejmowania decyzji na szczeblu operacyjnym bez konieczno ci zatrudniania ekspertów [1]. Nowe narz dzia BI przeznaczone dla pracowników realizuj cych procesy operacyjne s oparte na automatycznych regułach decyzyjnych (automated rules based systems) i wykorzystuj technologi adaptacyjnego rozpoznawania wzorców (adaptive pattern recognition technology). Technologia ta wykorzystuje sieci neuronowe z mechanizmami uczenia si, co umo liwia przeprowadzanie na bie co analiz prognostycznych. Dzi ki temu mo liwa jest personalizacja w czasie rzeczywistym obsługiwanego procesu operacyjnego przedsi biorstwa. Systemy BI wyposa one, w opisane wy ej, silne narz dzia analityczne, odgrywaj szczególn rol we wspomaganiu tych pracowników, którzy pozostaj w bezpo rednim kontakcie z klientem, a wi c słu b marketingowych, handlowców, serwisantów czy telefonicznych punktów obsługi klienta [6]. Nowa generacja systemów BI jest przeznaczona dla wszystkich pracowników szczebla operacyjnego, którzy musz na bie co analizowa dane napływaj ce w czasie rzeczywistym z systemów transakcyjnych i na tej podstawie podejmowa decyzje. Do tej pory bez narz dzi analitycznych - jedynie pracownicy z du ym do wiadczeniem potrafili wła ciwie zanalizowa sytuacj i podj słuszn decyzj. Jak zauwa a Stokalski: Na mapie rozwoju architektur i rozwi za Business Intelligence hurtownie danych i platformy raportowe stanowi dzi "klasyk gatunku". Wa nym aktualnym trendem jest korporacyjna integracja danych i informacji, ł cz ca mo liwo ci tradycyjnych rozwi za ETL z wzorcami architektury i narz dziami typowymi dla integracji w czasie rzeczywistym. Bliska przyszło (a w pewnej mierze równie dzisiaj) to "Enterprise Decision Management" - automatyzacja procesów decyzyjnych, oparta na zbiorach reguł biznesowych, integracji aplikacji analitycz-

3 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 14, nych z operacyjnymi oraz sterowaniu w pełni zautomatyzowanymi procesami biznesowymi za pomoc tzw. motorów reguł [9]. 3. Systemy zarz dzania wydajno ci na szczeblu operacyjnym Opisane wy ej spostrze enia potwierdzaj analitycy z firmy IDC, według których najwi kszy wpływ na rynek rozwi za BI w przyszło ci b d miały nast puj ce narz dzia [10]: dedykowane urz dzenia analityczne, narz dzia do automatyzacji procesów decyzyjnych (Decision Process Automation - DPA), narz dzia do inteligentnej automatyzacji procesów (Intelligent Process Automation - IPA). Dedykowane urz dzenia analityczne to zoptymalizowane do celów analitycznych serwery z oprogramowaniem przeznaczonym do konkretnych zastosowa. Ich odbiorcami s małe zespoły u ytkowników, np. małe przedsi biorstwa lub pracownicy jednego działu. S to rozwi zania stosunkowo tanie, dlatego nale y si spodziewa, e b d coraz cz ciej stosowane w organizacjach. W systemach DPA cz decyzji jest podejmowana samodzielnie, bez udziału u ytkownika. Wykorzystuje si tu mechanizm automatycznych reguł decyzyjnych. Stosuje si je w powtarzalnych i łatwo definiowalnych procesach, takich jak ustalanie cen czy monitorowanie jako ci produktu. Przy pomocy narz dzi IPA procesy mo na na bie co monitorowa i wprowadza w nich usprawnienia. Zawieraj one mechanizmy automatycznej obsługi wyj tków, które s uruchamiane zanim system powiadomi u ytkownika o zaistnieniu zakłóce w wydajno ci procesów. Stopie skomplikowania oprogramowania sprawia, e technologia IPA nie jest jeszcze powszechnie stosowana i nie potwierdziła w pełni swojej skuteczno ci w podnoszeniu wydajno ci przedsi biorstwa. IDC wskazuje te na tendencj w upraszczaniu obsługi oprogramowania w taki sposób, eby analizy nie b d wymagały specjalistycznej wiedzy zaawansowanych u ytkowników (power users). Producenci systemów BI staraj si uatrakcyjni warstw prezentacyjn aplikacji. Ma to na celu zapewnienie łatwego dost pu do aplikacji analitycznych wszystkim pracownikom, którzy podejmuj jakiekolwiek decyzje. Jednym z ostatnich opracowa, które ukazuj dotychczasow ewolucj oraz dalsze kierunki rozwoju rozwi za Business Analytics BA (w tym Business Intelligence) jest raport przedstawiony przez IDC w roku 2007 (rys. 1). Wyró niono w nim 5 etapów rozwoju systemów BA: a. etap 1 raportowanie z systemów produkcyjnych (operacyjnych) i statystyki (production reporting and statistic); b. etap 2 zapytania, przetwarzanie OLAP i data mining; c. etap 3 pakiety Business Intelligence i aplikacje analityczne (BI suites and analytic applications); d. etap 4 automatyzacja procesów decyzyjnych (decision process automation - DPA); e. etap 5 automatyzacja procesów inteligentnych (intelligent process automation - IPA). Ostatni etap dotyczy przyszło ci, w której nadal b dziemy obserwowa nie tylko znacz ce zwi kszenie liczby danych, ale równie liczby u ytkowników systemów analitycznych. Do tej pory systemy BA i BI były przeznaczone dla stosunkowo niewielkiej grupy u ytkowników: głównie do- wiadczonych analityków i kierownictwa najwy szego szczebla zarz dzania. Coraz jednak cz ciej u ytkownikami tych narz dzi jest te kadra ni szych szczebli zarz dzania, która musi szybko podj wła ciw decyzj w oparciu o napływaj ce na bie co dane. Wymaga to wbudowania w syste-

4 8 Bussines Intelligence jako system wspomagaj cy zarz dzanie wydajno ci przedsi biorstwa my transakcyjne funkcjonalno ci analitycznych, w które s obecnie wyposa one systemy BA i BI, lub opracowania specjalnych modułów analitycznych rozszerzaj cych mo liwo ci monitorowania procesów zaimplementowane w systemach produkcyjnych. Funkcjonalno ci te maj zapewni przeprowadzanie szybkiej analizy wska ników wydajno ci monitorowanych procesów. Dane/ zawarto Mało Du o Zapytania ad-hoc OLAP Hurtownie danych Wzorce Modele danych ETL i jako danych Współpraca Workflow Kokpity kierownicze Statyczne, cykliczne raportowa- Wizualiza- Karty wyników Zarz dzanie cyklem ycia DW Analizy prognostyczne Alarmowanie Wiedza o procesach Analiza zawarto ci U ytkowni- Monitorowanie zdarze Zapytania OLAP data mining Pakiety BI Aplikacje analityczne Raportowanie z systemów produkcyjnych Automatyzacja procesów decyzyjnych Automatyzacja procesów inteligentnych Rys.1. Rozwój systemów Business Analytics według IDC ródło: [10] ( nieznacznie zmodyfikowany) Wymienione przez IDC narz dzia automatyzacji procesów inteligentnych (IPA) słu ce do monitorowania zdarze, alarmowania wyj tków i zarz dzania wiedz o procesach s cz sto okre- lane wspólnym terminem - Business Activity Monitoring (BAM). Mo na wskaza kilka cech, które odró niaj narz dzia BAM od klasycznych systemów BI [4]. W tradycyjnych rozwi zaniach Business Intelligence wspomaganie procesów podejmowania decyzji opiera si na analizie danych zgromadzonych w hurtowni, w celu ekstrapolacji przyszło ci i estymacji stanu obecnego poprzez wgl d w dane historyczne. Narz dzia Business Activity Monitoring zakładaj natomiast przetwarzanie danych, które napływaj na bie co danych z systemów obsługuj cych sfer wykonawcz przedsi biorstwa. Zapewniaj one bezpo redni monitoring stanu aktualnego. Z tego zało enia

5 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 14, wynika, e u ytkownikami systemów BAM s kierownicy liniowi, bezpo rednio nadzoruj cy procesy gospodarcze2. U ytkownikami tradycyjnych systemów BI s na ogół specjali ci i mened erowie zainteresowani analiz du ych zbiorów danych i jej wynikami. Informacje pozyskane w wyniku analiz przeprowadzanych za pomoc narz dzi BI mog zosta u yte do identyfikacji obszarów, które nast pnie mo na monitorowa za pomoc narz dzi BAM. Analizy BI pozwalaj bowiem na wskazanie niekorzystnych zjawisk czy trendów wyst puj cych w konkretnych procesach gospodarczych, natomiast wykorzystanie narz dzi BAM mo e umo liwi wskazanie przyczyn tych niekorzystnych zjawisk i unikni cie ich w przyszło ci. Po dan cech systemów BAM jest automatyczne przesyłanie informacji ostrzegawczych (alertów) w przypadku przekroczenia krytycznych warto ci. Narz dzia BAM rozszerzaj mo liwo ci monitorowania (i wysyłania alertów) zawarte w systemach transakcyjnych. Integruj one dane pomiarowe pochodz ce z ró nych aplikacji ERP, SCM czy CRM, które cz sto nie potrafi ze sob płynnie współdziała. Interfejs u ytkownika ko cowego systemu BAM najcz ciej korzysta z koncepcji tzw. kokpitu mened erskiego (management dashboard), w którym na jednym ekranie prezentowane s ró ne wska niki - cz sto w postaci animowanych obrazów graficznych, ilustruj cych zmiany zachodz ce w danych napływaj cych w czasie rzeczywistym (rys. 2). Rys. 2. Kokpit mened erski - przykład Cech opisanych wy ej systemów BAM jest integracja i analiza danych napływaj cych w czasie rzeczywistym z systemów produkcyjnych przedsi biorstwa. Koncepcj t okre la si jako Inte- 2 Ró nic mi dzy BAM i BI mo na zobrazowa poprzez porównanie podejmowania decyzji odno nie do portfela akcji giełdowych - mo na patrze zarówno na trendy z ostatnich tygodni, by po analizie tych danych historycznych podj decyzj o kupnie czy sprzeda y akcji, ale równie dobrze mo e to by bie cy kurs akcji - je li spada lub ro nie powy ej okre lonego poziomu decyzj podejmuje si natychmiast.

6 10 Bussines Intelligence jako system wspomagaj cy zarz dzanie wydajno ci przedsi biorstwa gracj Danych Korporacyjnych (Enterprise Information Integration - EII) [8]. Ró nica mi dzy EII a BI polega na tym, e w systemach EII dane do analiz nie s umieszczane w bazie hurtowni danych, lecz s pobierane bezpo rednio do analizy z systemów transakcyjnych. Mechanizm EII ł czy si automatycznie z ró nymi bazami danych systemów takich jak ERP, CRM, czy system bilingowy. Zalet systemów EII jest aktualno danych. Z tego wła nie wzgl du s one nazywane systemami BI czasu rzeczywistego (Real-time BI). Nale y pami ta, e systemy EII nie zapewniaj dost pu do danych historycznych. Tym samym nie mog by uwa ane za alternatyw dla hurtowni danych, lecz raczej za technologi komplementarn, która pozwala na zadawanie zapyta i przeprowadzanie analiz na danych bie cych, co pozwala szybko podj działania korekcyjne. 4. Strategiczna Karta Wyników jako element systemu BI wspomagaj cego zarz dzanie wydajno ci na szczeblu strategicznym Systemy BAM wspomagaj one zarz dzanie procesami operacyjnymi poprzez bie ce obliczanie mierników wydajno ci tych procesów i prezentowanie ich na tzw. kokpitach mened erskich. Według Gartner Group pakiety do zarz dzania wydajno ci klasy EPM powinny zawiera narz dzia maj ce zastosowanie w nast puj cych obszarach [7]: bud etowanie, planowanie i przewidywanie; modelowanie zyskowno ci i optymalizacja; aplikacje zrównowa onej karty wyników, ł czone ze specyficzn metodologi (np. BSC, Six Sigma); konsolidacja finansowa; raportowanie ustawowe i finansowe. Oprócz zrównowa onej karty wyników, narz dzia wspomagaj ce zarz dzanie we wszystkich z wymienionych wy ej obszarów, s od dłu szego czasu dost pne jako moduły systemów ERP lub osobne pakiety. Z tego wzgl du mo na przyj, e drugim kluczowym elementem BAM - systemów wspomagaj cych zarz dzanie wydajno ci jest koncepcja Zrównowa onej Karty Wyników (Balanced Score Card - BSC) [5]. Jest to metodologia pomiaru efektywno ci i kontroli organizacji, której istot jest powi zanie strategii przedsi biorstwa z działaniami operacyjnymi. Dokonuje si tego za pomoc zestawu mierników wspieraj cych bie ce monitorowanie dokona dla osi gni cia przyj tej przez firm strategii. Systemy transakcyjne i systemy BAM, które mierz dziennie setki parametrów, pozwalaj okre li efektywno bie cej działalno ci operacyjnej. Zrównowa ona Karta Wyników umo liwia ich poł czenie z celami strategicznymi organizacji. Dzi ki wkomponowaniu BSC w system BI i zintegrowaniu jej z miernikami wydajno ci działa operacyjnych zarz d firmy mo e szybko rozpozna wpływ tych działa na realizacj celów strategicznych i podejmowa działania koryguj ce. Jest to mo liwe, poniewa karta definiuje zwi zki przyczynowoskutkowe mi dzy tymi działaniami operacyjnymi i celami organizacji. Na Zrównowa on Kart Wyników składaj si cztery zestawy wska ników, które tworz cztery perspektywy widzenia biznesu: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów gospodarczych, perspektywa rozwoju i wzrostu.

7 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 14, Wska niki z ró nych perspektyw s ze sob powi zane i obrazuj zwi zki przyczynowoskutkowe. Perspektywa finansowa zawiera ró nego rodzaju wska niki finansowe, które odpowiadaj na pytanie: jak realizujemy oczekiwania udziałowców? Perspektywa klienta powinna operowa miarami pozwalaj cymi oceni, w jakim stopniu firma spełnia oczekiwania klientów. Miary te powinny koncentrowa si wokół satysfakcji, utrzymania i pozyskiwania klientów w wybranych segmentach rynku. Perspektywa procesów gospodarczych obejmuje miary zwi zane głównie z jako ci, czasem i kosztami procesów operacyjnych ze szczególnym uwzgl dnieniem obsługi klienta. Perspektywa rozwoju i wzrostu uwzgl dnia miary innowacyjno ci i doskonalenia. Miary te dotycz nowych produktów i usług, motywacji i poziomu umiej tno ci i wiedzy pracowników oraz dost pno ci informacji do podejmowania decyzji (poziomu informatyzacji). BSC została zaimplementowana w wi kszo ci wiod cych systemów BI, m.in. takich firm jak: SAS (Strategic Performance Management), Oracle (Oracle Balanced Scorecard), SAP (SAP Strategic Enterprise Management), Hyperion (Hyperion Performance Scorecard), Business Objects (Business Objects Performance Manager), Progress (CorVu Balance Scorecard), MicroStrategy. Systemy te wspomagaj implementacj koncepcji BSC i EPM oraz ich upowszechnienie w całym przedsi biorstwie. Zestawienie czterech perspektyw, przedstawiaj cych stan finansów, obsługi klientów, procesów wewn trznych i przyswajania wiedzy, daje znacznie pełniejszy obraz firmy, ni same wska niki finansowe. Kierownicy uzyskuj wiedz o zwi zkach przyczynowo-skutkowych mi dzy wska nikami wydajno ci a projektami i strategi firmy. Mo liwo jednoczesnej prezentacji strategii i wska ników zapewnia uzyskanie pełnego obrazu sytuacji podczas analizy konkretnego zagadnienia3. W kolejnym punkcie przedstawimy krótk charakterystyk dwóch z wymienionych wy ej systemów. 5. Przykłady systemów Business Intelligence wspomagaj cych zarz dzanie wydajno ci Pakiet SAS Strategic Performance Management jest systemem rozbudowanym, który pomaga zarz dza efektywno ci : pomiarem, analiz i ocen wyników pracy, w działalno ci operacyjnej i zarz dzaniu strategicznym. Rozwi zanie opiera si na metodyce BSC, ale pozwala wbudowa w system dowoln tak e inne metodyki zarz dzania efektywno ci, np. Total Quality Management, European Foundation Quality Management czy ISO. W systemie definiuje si cele, które s przedstawiane w postaci Map Strategii, a wska niki i parametry je opisuj ce w postaci Kart Wyników. Wska niki mog przyjmowa nie tylko warto ci liczbowe, lecz równie okre lenia jako ciowe (np. przeci tny, zły, zgodny z planem, kontrolowany). W zakresie zarz dzania wydajno ci przedsi biorstwa SAS SPM wspomaga prowadzenie4: planów rocznych (bud etów) i wieloletnich (strategii), dokumentów sprawozdawczo ci obowi zkowej (sprawozdania finansowego, sprawozdania dla regulatorów i organów nadzoru), kart wska ników zło onych o strukturze piramidy (np. piramidy DuPonta). systemów controllingowych (np. wielostopniowych rachunków mar y), 3 Na przykład mo na odkry, e zyskowno wzrasta, ale odbywa si to kosztem gorszego poziomu serwisu, co z kolei wpływa negatywnie na poziom satysfakcji klienta i w dłu szej perspektywie jest niekorzystne dla organizacji. 4 W systemie SAS SPM mo na te umie ci i udost pni ró ne inne dokumentów, np. prospekty emisyjne, biuletyny, dokumenty prawne. Ten zakres jego zastosowa wi e si z zarz dzaniem wiedz, co zostanie omówione w kolejnym punkcie.

8 12 Bussines Intelligence jako system wspomagaj cy zarz dzanie wydajno ci przedsi biorstwa systemów oceny pracy (np. warto ciowania pracy, oceny rocznej), systemów nadzorowania procesów (np. monitorowania procesów inwestycyjnych, monitorowania efektywno ci sprzeda y). Business Objects Performance Manager jest cz ci systemu Business Objects XI, którego struktur pokazano na rysunku 3. Raportowanie korporacyjne Interaktywne analizy Raportowanie wbudowane Platforma Business Intelligence Zapytania ad-hoc Integracja danych OLAP ERP, CRM, SCM Mainframe Inne aplikacje Dane lokalne Internet ródło:[2] Rys. 3. Struktura systemu Business Objects XI W skład tego systemu wchodz moduły raportowania, zapyta i analiz, pakiety aplikacji analitycznych, platforma BI oraz produkty do integracji danych [2, 3]. Performance Manager - podobnie jak SAS SPM ma zaimplementowane mechanizmy BSC i wspiera ró ne inne metodyki zarz dzania wydajno ci (Six Sigma, TQM). Obraz organizacji i jej wydajno ci jest tu przedstawiony w postaci kokpitów mened erskich zawieraj cych alerty biznesowe, karty wyników, analizy i raporty, dzi ki czemu u ytkownicy mog monitorowa stan kluczowych wska ników, analizowa wydajno procesów i podejmowa wiadome działania operacyjne. Kokpity mened erskie Business Objects mog by dowolnie projektowane z uwzgl dnieniem indywidualnych potrzeb i posiadaj

9 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 14, zaawansowane mo liwo ci wizualizacji danych. Korzysta z takich technik wizualizacji jak mapy strategii i celów oraz drzewa metryk. Za ich pomoc mo na w łatwy sposób wizualizowa zwi zki przyczynowo-skutkowe oraz status kluczowych wska ników wydajno ciowych wzgl dem celów operacyjnych. Mo liwe jest te powi zanie osób i działa ze strategi poprzez przydzielanie celów pojedynczym u ytkownikom lub ich grupom, a w konsekwencji wyznaczanie hierarchii celów i metryk dla ka dego poziomu organizacyjnego. Wa nymi elementami systemu zarz dzania wydajno ci w Business Objects s aplikacje analityczne, które zawieraj zestawy metryk biznesowych, gotowych kokpitów mened erskich oraz najlepsze metody analityczne dedykowane konkretnym dziedzinom biznesowym. Business Objects zawiera bibliotek ponad 100 takich wzorcowych kokpitów, stanowi cych zbiór najlepszych praktyk zarz dzania wydajno ci organizacji. Wzorce analiz obejmuj ró ne obszary funkcjonowania firmy (np. klientów, produkty, ła cuch dostaw, pracowników, finanse). Performance Manager umo liwia te zapami tywanie własnych cie ek analiz dla poszczególnych osób lub wi kszych grup, po to aby móc je wykorzysta w przyszło ci. Dzi ki aplikacjom analitycznym i własnym cie kom analiz w system BI zostaj wkomponowane najlepsze praktyki biznesowe powstałe na bazie do wiadcze ró nych organizacji oraz wynikaj ce z do wiadcze własnych. 5. Zako czenie Reasumuj c przedstawione w artykule rozwa ania mo na uzna, e rozwój systemów Business Intelligence w kierunku systemów wspomagaj cych zarz dzanie wydajno ci polega na: dostarczeniu narz dzi analitycznych na poziom zarz dzania operacyjnego, czyli rozwoju w kierunku systemów BI czasu rzeczywistego; wykorzystaniu koncepcji Zrównowa onej Karty Wyników, która pozwala poł czy strategi organizacji z działaniami operacyjnymi. Oczywi cie wspomaganie zarz dzania wydajno ci nie jest jedynym kierunkiem rozwoju tych systemów. Do innych cech nowych generacji systemów BI zalicza si m.in. oparcie na technologii internetowej (korporacyjne portale BI) oraz usprawnienie pozyskiwania informacji z Internetu, co prowadzi do ich traktowania jako wa nego elementu systemu zarz dzania wiedz. Bibliografia 1. Bracket M.H. (1999) Business Intelligence Value Chain. DM Review, March 2. Business Objects (2005) Business Objects XI wiod cy pakiet narz dzi Business Intelligence. Materiały informacyjne 3. Business Objects (2003) Business Objects Zarz dzanie wydajno ci. Materiały informacyjne 4. Gamdzyk P. (2004) By na bie co. Computerworld 20 grudnia 5. Kaplan R.S., Norton D.P. (1992) The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, stycze -luty 6. Łakomy M. (2000) Hurtownie danych dla przyszło ci. Computerworld 1 pa dziernika 7. Rayner N., Buytendijk F., Geishecker L. (2005) Magic Quadrant for CPM Suites, Gartner RAS Core Research Note G Słoniewski T. (2005) Wywiad w firmie. Computerworld 27 grudnia 9. Stokalski B. (2005) Plac budowy inteligentnych korporacji. Computerworld 27 grudnia

10 14 Bussines Intelligence jako system wspomagaj cy zarz dzanie wydajno ci przedsi biorstwa 10. Vasset D. i inni (2007) Worldwide Business Analytic Software [on-line] [Dost p 23 pa dziernika 2007] Dost pny w Internecie: idc_wwbusanalytics_0907.pdf 11. White C.J. (1998) The IBM Business Intelligence Software Solutions. Database Associates International Inc.. January [on-line][dost p 14 listopada 2007] Dost pny w Internecie BUSSINES INTELLIGENCE AS AN ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM Summary The article presents Business Intelligence (BI) systems, that support Enterprise Performance Management. There are two group of such systems describe: Real-time Business Intelligence and BI systems based on the conception of the Balanced Scorecard. The first class of BI supports managers with operational management and the second with the strategic management. The described class of BI systems are illustrated by too examples of software packages. Keywords: Business Intelligence, Real-time Business Intelligence, Business Activity Monitoring, Enterprise Performance Management arekj@utp.edu.pl Katedra In ynierii Zarz dzania, Wydział Zarz dzania Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy W Bydgoszczy ul. Kaliskiego 7 bud.3.1., Bydgoszcz