2016 Accenture Technology Vision for Banking. People First: The Primacy of People in the Digital Age

Transkrypt

1 2016 Accenture Technology Vision for Banking People First: The Primacy of People in the Digital Age

2 2016 Accenture Technology Vision Wizja dla Banków Raport Accenture Technology Vision 2016 wyróżnia pięć trendów technologicznych, które są kluczowe dla sukcesu banku w gospodarce cyfrowej. Środowisko Platform Cyfrowe Zaufanie Elastyczny Kapitał Ludzki Inteligentna Automatyzacja Przewidywalne Zaburzenia 2

3 Środowisko Platform Czas na współpracę Platformy technologiczne (API Banking) są bazą dla innowacji w bankowości 83% przedstawicieli banków wierzy, że architektura platformy będzie bazą łączącą organizacje w erze gospodarki cyfrowej. 46% uważa, że przyjęcie modelu biznesowego opartego na wykorzystaniu platform i dołączenie do ekosystemu cyfrowych partnerstw jest niezbędne do budowania wartości i osiągnięcia suckesu biznesowego. 59% już teraz inwestuje w programy technologii cyfrowej, będące częścią strategii biznesowej. 52% planuje współpracę z nowymi, cyfrowymi partnerami z sektora finansowego w ciągu dwóch następnych lat; 42% zakłada współpracę z partnerem spoza sektora. 3

4 Wartość dla banków jest generowana przez trzy kluczowe elementy Efekt Sieciowy Dwie grupy klientów wspólnie generują wartość, co przynosi wzajemne korzyści, napędzające ekonomię skali i generuje popyt. Prawo Siły Dystrybucji Umożliwia skalowanie poprzez udostępnienie dostawcom spoza sektora finansowego etycznego i bezpiecznego dostępu do danych klientów banków w celu wygenerowania nowych źródeł dochodów. Synergia Sieci Międzysektorowe, obopólnie korzystne synergie zorientowane na wzrost i konkurencyjność, które powstają kiedy odpowiedni uczestnicy się jednoczą, łącząc swoje produkty/usługi i tworząc produkty, który zaspokajają potrzeby klientów i byłby w innym wypadku nieosiągalne ze względu na koszty. 4

5 Jaka może być rola banku w ekosystemie? Bank powinien rozważyć działanie w ramach kombinacji pięciu kluczowych ról: Menadżer relacji. Bank jest właścicielem relacji z klientami i wpływa na partnerów by dostarczać odpowiednie rozwiązania. Dystrubutor platformy. Bank dostarcza platformę dla kupujących, sprzedających i dostawców zawartości. Dostawca usług finansowych. Bank wypełnia swoją tradycyjną rolę w zakresie dostarczania usług finansowych. Inicjator innowacji. Bank bierze udział w cyfrowym ekosystemie bankowym, używając pełnego wachlarza metod by zapewnić kapitał i wejść w nowe obszary biznesowe. Dostawca cyfrowej tożsamości. Bank prowadzi bezpieczną platformę, oferującą klientom dostęp do d- commerce. 5

6 Paradoks zaufania do banków w cyfrowym świecie Cyfrowe Zaufanie 84% przedstawicieli banków zgadza się, że zaufanie stanowi sedno gospodarki cyfrowej. 86% konsumentów w Ameryce Północnej ufa swoim bankom bardziej niż innym instytucjom jeśli chodzi o bezpieczne zarządzanie ich danymi osobistymi. Jednocześnie konsumenci obdarzają organizacje świadczące usługi finansowe do najmniejszym zaufaniem pod względem ich etycznego zachowania. 6

7 Przejrzystość (Prze)budowa zaufania klientów do banków opiera się na dwóch głównych komponentach: Etyka i Bezpieczeństwo Kultura etyki w bankowości wymaga działania w kluczowych obszarach: Jasno komunikuj klientom jake dane są zbierane, w jakim celu, kto ma do nich dostęp i jak zostaną one wykorzystane. Używaj danych przede wszystkim by zaoferować klientom korzyści, które są związane z przekazywanymi przez klienta danymi. Bądź rozważny jeśli chodzi o zbieranie, zarządzanie i dostęp do danych, miej na uwadze odpowiedzialność za używanie danych. Cyfrowe Zaufanie 7 Zaangażowanie użytkowników

8 Banki mogą połaczyć etykę z silniejszymi strategiami bezpieczeństwa w celu osiągnięcia wyższego cyfrowego zaufania: Przeanalizuj zarządzanie tożsamością i dostępem, używając najbardziej innowacyjnych technik. Przyjmij bezkompromisowe rozwiązania w kontekście ryzyka w cyberprzestrzeni, podczas tworzenia otwartego bankowego ekosystemu. Zintegruj w nowych produktach rozwiązania bezpieczeństwa takie jak projektowanie aplikacji metodologią typu security-aware, zintegrowane zabezpieczenia baz danych i inne. Wprowadź nowoczesne mechanizmy bezpieczeństwa danych. Zidentyfkuj wskaźniki ryzykownego zachowania wewnątrz organizacji, aby wcześnie wykryć znaki możliwego oszustwa lub dzialności przestępczej. 8

9 Płynny Kapitał Ludzki Elastyczne zespoły skoncentrowane na wynikach Wdrożenie elastycznych zasad zarządzania zespołami stanowi przewagę konkurencyjną 74% osób na stanowiskach kierowniczych w bankach wierzy, że bardziej płynny kapitał ludzki poprawiłby innowacyjność. 55% stanowisk pracy w bankowości ma pewien cyfrowy kompenent (porównując do 50% dla wszystkich sektorów); kierownictwo banków oczekuje, że ta liczba zwiększy się do 61% w ciągu trzech lat. 75% kierowników wierzy, że za trzy lata charakterystyka zatrudnienia w bankowości przesunie się w stronę wszechstronnie wykwalifikowanych, elastycznych pracowników. 9

10 W celu rozpoczęcia i dalszego rozwijania cyfrowej transformacji, banki muszą stworzyć nowe, płynne i elastyczne strategie zarządzania ludżmi. Projekty Używaj technologii, aby łączyć wewnętrzne i zewnętrzne talenty oraz je wykorzystywać w nowych, innowacyjnych projektów. Umiejętności Ustanów szkolenie jako rdzenny element organizacji, aby stale dbać o umiejętności, na które jest zapotrzebowanie. Organizacja Optymalizuj elastyczność potencjału ludzkiego dzięki analityce, która dostarcza bieżący obraz możliwości organizacyjnych. 10

11 Myślace przyszłościowo banki pójdą dalej, żeby zorganizować swój kapitał ludzki wokół wyników i usług biznesowych polegając na: Małych zespołach, którym łatwiej osiągać rezultaty rezultatu Twardych i miękkich kompetencjach, szczególnie komunikacji i współpracy, a także zorientowaniu na rozwój i zróżnicowanie w zespole Zewnętrznych źródłach talentów, takich jak freelancerzy, kontrahenci, deweloperzy aplikacji, crowdsourcing, i tradycyjny outsourcing, aby dopełnić wewnętrzny kapitał ludzki Wartość dla klientów Podejście optymalnego dopasowania o charakterze multi-speed Usługa zorientowana wokół rezultatu Podjęta inwestycja banku Wiedza i umiejętności Copyright 2015 Accenture All rights reserved. 11

12 Banki mają szanse, żeby usprawnić działalność operacyjną Inteligentna Automatyzacja Niezbędny nowy element w cyfrowej bankowości 86% kierownictwa w bankach zgadza się, że szeroko rozpowszechnione użycie sztucznej inteligencji (AI) zapewnia przewagę konkurencyjną wiekszą niż koszta takiego rozwiązania. 77% oczekuje, że AI będzie stanowiło dużą zmianę lub całkowitą transformację w kontekście bankowości w ciągu następnych trzech lat. Banki planują użycie kognitywnych systemów informacyjnych lub zwiększenie inteligentnej automatyzacji: - Zadania pracowników wiedzy (knowledge workers) (91%) - Interakcja z klientem (88%) - Zadania IT (90%) - Zintegrowane rozwiązania AI (80%) - Uczenie maszynowe (79%)

13 Banki mogą tworzyć większą wartość poprzez łączenie Inteligentnej Automatyzacji i ludzi Lepsze Ludzie + możliwości maszyn rezultaty Szybsze decyzje Maszyny przeprowadzają analizy baz danych banków, wyniki których w ciągu sekund mogą być udostępnione doradcom w celu dopasowania oferty dla klienta. Większa wydajność Usługi dopasowane pod klientów Nowe sposoby pracy Nowe źródła dochodu Automatyzacja i przyspieszanie rutynowych zadań i pozwól pracownikom skupić się na ważniejszych funkcjach. Maszyny analizując Big Data mogą zweryfikować tożsamość klienta, zrozumieć problemy, znaleźć rozwiązania, zarekomendować usługi i przekazać spostrzeżenia ludzkim specjalistom. Maszyny analizują cechy pracowników, przewidują którzy mogą zrezygnować i rekomendują strategie retencyjne spostrzeżenia, które mogą zostać wykorzystane przez managerów HR, by stworzyć spersonalizowane programy pracownicze. Dostarcz spersonalizowane usługi klientom o niskim i średnim poziomie wartości netto, co nie byłoby opłacalne w przeszłości. 13

14 Jak banki mogą stworzyć bardziej produktywne relacje między ludźmi i maszynami? Mobilizacja sił. Kadra kierownicza musi być rzecznikiem nowych metod działania, zakładających współpracę między ludźmi i maszynami. Ludzie w kluczowych miejscach. Przeanalizuj i dopasuj organizacyjne programy rozwoju pracowników, aby odzwierdzielić bardziej strategiczny rodzaj pracy, którą pracownicy będą wykonywać. Zaufanie. Liderzy mogą zwiększyć zaufanie wśród menadżerów średniego szczebla poprzez wybór systemów o sprawdzonej historii. Wyznacz kierunek rozwoju. Stwórz unię między menadżerami i maszynami, która zwielokrotnia wartość jaka mogłaby być dostarczona osobno. 14

15 Przewidywalne Zaburzenia Banki muszą być proaktywne, aby dostrzec następną falę zmian Szybko rozwijające się, międzysektorowe, cyfrowe ekosystemy mogą stworzyć nowe zaburzenia dla sytuacji banków 85% przedstawicieli banków zgadza się, że granice sektora bankowego się zacierają i powstają nowe paradygmaty, wpływające jednocześnie na wszystkie sektory gospodarki. 45% bankierów twierdzi, że firmy zajmujące się usługami finansowymi przechodzą obecnie znaczącą cyfrową transformację. 27% bankierów uważa, że przemysłowy Internet Rzeczy (IoT) spowoduje kompletną transformację sektora. 15

16 Okazja? Przewidzieć cyfrowe zaburzenia w bankowości Duże, tradycyjne banki o silnych relacjach z klientami indywidualnymi i korporacyjnymi mają szczególnie dobrą pozycję, aby obserwować i rozpoznawać trzy wskaźniki zaburzeń napędzanych przez ekosystem: Szybki wzrost cyfrowych ekosystemów w sektorze i poza nim. Zmiany stopniowe lub nagłe, w przychodzie i wydatkach konsumentów, które mogą sugerować nowe potrzeby i wskazywać konieczność wprowadzenia nowych produktów i usług oferowanych przez bank. Użycie nowych technologii, jak Internet Rzeczy, do przekształcenia procesów, produktów i usług w sektorze. 16

17 Dzięki zdolnościom prognozowania, banki mogą opracować strategie stworzenia nowych ról i kierunków Określ swoją rolę i nowe relacje partnerskie w następnej fazie zaburzeń gospodarczych. Steruj początkowym wejściem w cyfrowy ekosystem, skupiając się na jednym procesie, produkcie lub usłudze, która najlepiej układa się z twoim ułożoniem priorytetów w przypadku potencjalnych zaburzeń. Stwórz nowy system oceny wyników, poprzez wydobycie spostrzeżeń uzyskanych z początkowej fazy wejściowej i odkrycie potencjalnych wskaźników do mierzenia sukcesu w cyfrowym ekosystemie. Zidentyfikuj nowe umiejętności, wymagane by wspierać rozwój strategii cyfrowego ekosystemu i stwórz plan pozyskania tych priorytetowych umiejętności. Kontynuuj zwiększanie bezpieczeństwa informacji, podnosząc inwestycje w zabezpieczenia M2M i technologie autoryzacji, aby wspierać innowacje napędzane przez ekosystem.

18 Karol Mazurek Managing Director